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GESTO POR PROCESSOS E INDICADORES

Jefferson Alfredo Engelmann 1 Jos Airton Brutti 2

RESUMO
O presente trabalho apresenta uma reflexo sobre a Gesto de Processos e Indicadores frente aos seus objetivos de negcio e frente s necessidades dos seus clientes. Contudo para a eficiente aplicao da Gesto por Processos, devem-se mapear os processos e/ou atividades da empresa de forma criteriosa, e trabalh-los com o objetivo de agregar valor para o cliente. Objetiva-se por meio deste trabalho demonstrar a relevncia que a Gesto por Processos e os Indicadores de Desempenho na execuo das atividades de qualquer tipo de empresa e ento quantificar e qualificar os resultados obtidos e por fim apresentar alguns resultados prticos alcanados por uma empresa que faz uso destas ferramentas. Palavras-chave: Gesto. Indicadores. Objetivos. Processos. Sistmico.

ABSTRACT
This study presents a reflection about the Management of Processes and Indicators before your business goals and address the needs of its customers. Yet for the efficient implementation of the Process Management, you must map the processes and / or business activities in an orderly manner, and work them with the objective of adding value to the customer. Key-words: Management. Indicators. Objetives. Process. Systemic.

Acadmico do Curso de Gesto da Produo da Universidade Feevale. Professor orientador da Universidade Feevale, Mestre em Engenharia de Produo/UFSM.

1 INTRODUO A gesto por processos nas atividades de negcio bem como o monitoramento de desempenho no mbito quantitativo e qualitativo, so de grande relevncia para atingir os objetivos e as metas das organizaes. As organizaes em geral, encontram dificuldades em atingir os seus objetivos de negcio devido falta de gesto em seus mtodos, processos e por no terem indicadores de seu desempenho. Como conseqncia h um baixo volume de informaes e as poucas existentes em geral so incompletas e de confiabilidade questionvel, e por estes fatos prejudica-se o processo de tomada de decises. A alta competitividade imposta no meio empresarial exige que as empresas privadas ou pblicas cada vez mais aperfeioem seus mtodos e processos de negcio para a realizao das suas atividades e para a manuteno e sustentabilidade da organizao indiferente do meio em que esta estiver inserida, provendo assim tambm a responsabilidade social por parte da empresa. A falta de gesto acarreta graves e inmeros problemas, que se iniciam pela falta de produtividade, passam pela falta de qualidade e culminam na falta de lucratividade ou pior, em prejuzos financeiros e/ou contbeis que inviabilizam as suas atividades econmicas. A gesto por processos serve como instrumento balizador das atividades de uma empresa de forma sistmica, ou seja, pela viso global da organizao. E deve ser utilizada em todos os setores de uma organizao, e tambm pode ser aplicada para qualquer segmento de mercado, seja ela industrial ou de servios. A efetividade de um sistema de gesto por processos se consolida atravs da interao entre as partes interdependentes de uma empresa, do monitoramento e da utilizao de indicadores para todas as atividades da empresa, medindo o desempenho e comparando-o com os objetivos e resultados propostos e esperados pela empresa. Estes comparativos de desempenho tambm devem ser feitos comparando-se os resultados ms a ms alm dos resultados versus objetivos de negcio. Como funciona e quais os benefcios proporcionados pela gesto da produo apoiada por mtodos, processos de negcio e indicadores de desempenho, para atingir os objetivos e metas organizacionais?

O objetivo geral deste estudo apresentar o impacto da falta de gesto ou da m gesto dos processos de negcios internos e produtivos nas empresas, as ferramentas que podem ser utilizadas para auxlio da gesto e dos processos decisrios, bem como os benefcios proporcionados por um sistema de gesto bem estruturado. Os objetivos especficos esto focados em trs pilares que norteiam a gesto por meio dos processos: a) Mapear Processos Assegura de forma consistente a visualizao de todas as atividades primrias e secundrias de forma clara, prtica e alinhada com os objetivos da empresa; b) Monitorar Processos Trabalha a importncia do monitoramento das atividades e fornece todos os dados para os indicadores de processos, tanto quantitativos como qualitativos; c) Implementar Indicadores de Processos Fornece informaes para uso gerencial de forma quantificada e qualificada sobre os processos que demonstram o desempenho da empresa e tambm auxiliam no processo de tomada de decises.

A partir das pesquisas bibliogrficas, de contatos com profissionais da rea de gesto, da leitura de peridicos e de prticas vivenciadas no dia a dia das rotinas de trabalho de profissionais que atuam como gestores, constata-se que o tema da gesto por processos e indicadores de desempenho de extrema relevncia no atual momento e contexto do meio empresarial, seja este meio de manufatura ou de servios. A hiptese primria deste estudo de caso mostrar o quanto a Gesto por Processos e Indicadores capaz de otimizar e viabilizar o atingimento das metas e dos objetivos de negcios em qualquer tipo de empresa. Tachizawa e Scaico (2006), descrevem a importncia da viso sistmica, ou seja, da viso global da empresa sempre focada no atendimento aos clientes e nos resultados globais de uma empresa e nunca de setores individualmente, este princpio norteia a Gesto por Processos. Secundariamente o ponto a demonstrar que a utilizao de um mtodo ou metodologia para o gerenciamento, bem como, qual a relevncia de se possuir o conhecimento tcnico adequado facilita o processo de implantao da gesto por processos e indicadores.

Falconi (2008) deixa claro tanto em suas entrevistas, como nas bibliografias e na atuao da sua empresa em consultoria que o mtodo deve contemplar metas, deve ter padronizao, deve monitorar e avaliar o desempenho e possuir um caminho norteador definido e claro, assim como de suma importncia que haja conhecimento tcnico compatvel e que as lideranas devem receber

reconhecimento, treinamento e um bom ambiente de trabalho. Diante destes aspectos pretende-se comprovar que a Gesto por Processos mais do que uma tendncia ou modismo no meio empresarial, mas sim uma necessidade para a competitividade e para a sustentabilidade das empresas. 2 EMBASAMENTO TERICO A gesto por processos e por indicadores de desempenho trata-se de um conjunto de procedimentos, normas e ferramentas para o apoio nos processos de tomadas de deciso tanto estratgicas como tticas e/ou no processo gerencial das atividades de rotina de uma empresa, que confere aos administradores e gestores a forma correta e orientada para realizar as atividades em uma empresa e tambm a monitorar o desempenho quantitativo e/ou qualitativo das suas atividades. A Gesto por Processos vem ganhando maior importncia e abrangncia no mundo ocidental nos ltimos 10 anos, prova deste fato que grandes corporaes vem adotando os princpios da Gesto por Processos diretamente ou indiretamente ao adotar conceitos e prticas como Sistema de Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing, Reengenharia de Processos, entre outras abordagens que priorizam a viso sistmica e tem seu foco no atendimento aos clientes. Sendo assim apresentam-se algumas definies ou conceituaes tericas para a Gesto por Processos: A Gesto por Processos trata da relao entre as partes interconectadas e interdependentes que interagem entre si de forma estatstica e orgnica (PAIM; et. all. 2009); A Gesto por Processos uma forma de auto-regulao organizacional em que o todo assume tarefas de uma parte que falhou de maneira regenerativa e sistmica, Sordi (2008); A Gesto por Processos encara de forma ampla e sistmica o fluxo de um objeto no tempo espao, na capacidade de aprender e/ou de

aperfeioar o aprendizado organizacional e na elaborao de solues para possveis problemas. (PAIM; et. all. 2009). Ainda conforme (PAIM; et. all. 2009), no momento atual uma das principais motivaes para a gesto por processos a sua capacidade de superar as limitaes existentes nos modelos funcionais, que tem o foco na especializao funcional/operacional, proporcionando agilidade, integrao e flexibilidade ao desempenho organizacional. O primeiro passo para a implantao da Gesto por Processos a determinao de um mtodo, que deve ser criteriosamente elaborado e direcionado para a conquista dos objetivos e metas da organizao. Devem-se unir os conhecimentos tcnicos e empricos disponveis na empresa e no mercado. Promover o benchmarking (troca de informaes e experincias com empresas concorrentes ou no) com empresas que j utilizam a gesto de processos na conduo das suas atividades, e buscar o apoio de uma empresa de consultoria especializada que possua conhecimento tcnico relacionado gesto por processos e de mapeamento de processos, assim como de gesto empresarial. Oliveira (2007) cita que, para definir ou criar um novo mtodo ou ajustar um mtodo j existente nos processos internos, precisa-se levar em conta o mtodo para o levantamento, para a anlise, para o desenvolvimento e para a implantao do mtodo ser utilizado na implantao da gesto por processos. Com base nestes aspectos, podero ser criados trabalhos consistentes nas reas de sistemas, organizao e de processos que venha a dar suporte estrutura das empresas. Com o mtodo de implantao estabelecido, pode-se iniciar o trabalho em qualquer um dos processos de uma empresa. Estes processos visam por essncia padronizao dos sistemas gerenciais e/ou produtivos e so aplicveis tanto a empresas focadas em produtos de manufatura e/ou de servios de alta demanda, bem como para empresas focadas em produtos de manufatura e/ou de servios com baixa demanda de mercado. Existem ferramentas para a gesto de empresas privadas ou estatais, que se sustenta sobre trs pilares, conforme a figura 1 do sistema de gesto aplicado pelo professor Vicente Falconi, HSM Management (2008):

Figura 1 A GESTO DE FALCONI, (HSM Management, 2008, p.30). Pode-se observar na figura 1 o modelo de um mtodo para implementar um sistema de gesto, que pode ser a gesto por processos, onde a garantia de processos adequados e eficazes se d por meio de um mtodo claro e bem definido somado ao conhecimento tcnico e tambm por meio de uma liderana qualificada e em um processo constante de treinamento, capacitao, atualizao do quadro de lderes e gestores. Na atualidade, quando se fala em processos e gesto, ainda ocorre algumas distores na sistemtica que o meio empresarial e at alguns casos no meio acadmico que tratam a gesto por processos e a gesto de processos como sendo uma ferramenta s, porm h um equvoco neste fato. Sordi (2008) descreve que a gesto de processos para tem um aspecto menos abrangente tal qual a engenharia operacional e como exemplo pode-se citar os fluxos de trabalho, que foca a realizao das atividades. Historicamente falando, vale lembrar que o termo gesto de processos surgiu por meio da diviso do trabalho e no formato sequencial, durante o processo da Revoluo Industrial ainda no sculo XVIII.

A Gesto Por Processos tem na abordagem sistmica, na viso do todo de uma empresa e na interdependncia departamental. Seu foco e a sua prioridade so sempre o atendimento e a satisfao do cliente e na cooperao entre os departamentos, atribuindo mais autonomia e responsabilidade aos membros da equipe e reduzindo assim por consequncia os nveis hierrquicos. E a sua origem do incio do sculo XX a partir da Teoria Geral dos Sistemas. Para Sordi (2008):
A gesto de processos de negcios, por deslocar a gesto funcional verticalizada para uma administrao direcionada ao cliente final e gerida por processos, cria princpios de autonomia gerencial aos executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com menores custos operacionais (SORDI. GESTO POR PROCESSOS, 2008, P.28).

Tubino (1999) descreve que os processos, tanto os de negcios como os de atividades podem ser subdivididos por tipo ou perfil, tais como: - Processos contnuos; - Processos repetitivos (em massa ou em lotes); - Processos por projeto. As variveis destes tipos de processos determinam as principais

caractersticas dos sistemas de produo por tipo de operao e orientam para as mudanas do mercado que exigem cada vez mais alta adaptabilidade para o atendimento do novo modelo de demanda imposto pelos clientes, como pode ser observada esta descrio na tabela 1.1 (TUBINO, 1999, TABELA 1.5, p.32): Contnuo Volume de produo Variedade de produtos Flexibilidade Qualificao da MOD Layout Capacidade ociosa Lead times Fluxo de informaes Produtos Alto Pequena Baixa Baixa Por produto Baixa Baixo Baixo Contnuos Repetitivo em massa Alto Mdia Mdia Mdia Por produto Baixa Baixo Mdio Em lotes Repetitivo em lotes Mdio Grande Alta Alta Por processo Mdia Mdio Alto Em lotes Projeto Baixo Pequena Alta Alta Por processo Alta Alto Alto Unitrio

Tabela 1.1 TIPOS DE PROCESSOS E SISTEMAS DE PRODUO Para Verkema (1995), deve-se aplicar aos processos ferramentas de controle de gerenciamento para dar qualidade na conformidade de especificaes e

acabamento, no prazo de entrega e no custo (projetado x realizado) aos produtos e servios, bem como do funcionamento dos processos que deve ser dividido por suas famlias de causas. O processo pode ser definido de forma sucinta, como um conjunto de causas que tem com o objetivo produzir um determinado efeito, o qual determinado produto do processo (VERKEMA, 1995, p.16). Exemplos de algumas opes das ferramentas de TQC que podem ser utilizadas no controle dos processos, entre elas encontram-se: - Diagrama de Causa e Efeito; - PDCA; - SDCA; - 5W1H e 5W2H; - Grfico de pareto; - Histograma; - Diagrama de distoro; - CEP (Controle estatstico de processos); - CIP (Controle integrado de processos). Muitas empresas acreditam que as metas de manufatura consistem apenas no atendimento dos planos de produo ou servios na projeo dos custos diretos e/ou indiretos e nas especificaes dos produtos. Para Lubben (1989), existem dois pontos fundamentais que normalmente so omitidos, a otimizao do processo de produo e o atendimento das necessidades dos clientes. Pois muito fcil uma empresa assumir que uma especificao por ela criada reflita estas necessidades e que estabelea medidas de desempenho satisfatrias. O controle de um processo deve iniciar pelos elementos mais simples, onde estabelea a capacidade destes processos em cada uma de suas etapas, e desenvolver um sistema contnuo de monitoramento da produo e da qualidade destes produtos e/ou servios, cabendo tambm anlises individuais das etapas dos processos alm do todo. O controle de processos se torna uma extenso da satisfao das expectativas dos clientes. O controle de processos se torna uma extenso da satisfao desses requisitos (LUBBEN, 1989, p.205).

Para ampliar o xito da gesto de processos ou da gesto por processos, muito importante a viso sistmica, pois as empresas so complexas combinaes de recursos de capital humano e intelectual, de recursos de instalaes e equipamentos, bem como de sistemas entre outros recursos. Todos estes recursos devem possuir os mesmos objetivos e seus desempenhos influenciam toda uma organizao em seus conjuntos de forma positiva ou negativa. Para a Unicamp (2003), em um trabalho elaborado sobre a gesto por processos, temos a representao grfica do modelo de excelncia do PNQ 2003 para a viso sistmica das organizaes focadas na gesto por processos. Esta representao grfica mostra a interao e a interdependncia entre todos os elementos que formam uma empresa, atravs das informaes, do conhecimento, das lideranas, dos clientes, da sociedade, das estratgias e planos, das pessoas e de todo os processos com o objetivo nos resultados esperados, conforme podemos observar atravs da figura 2, UNICAMP (2003):

Figura 2 VISO SISTMICA DA ORGANIZAO (Gesto por Processos, 2003, p.8).

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O enfoque sistmico atualmente tem relevncia nas estratgias corporativas, pois o enfoque sistmico possibilita as empresas uma viso macroscpica da organizao e esta viso a base para a criao de uma gesto eficiente e focada na nova realidade de mercado que o mercado est impondo e nos interesses diretos de qualquer cliente. Para Tachizawa e Scaico (2006), existem dois tipos de abordagens nos sistemas de trabalho utilizadas nas empresas, onde a abordagem analtica que prev o reducionismo, o pensamento de decomposio em partes, o mecanismo e a quantificao e a abordagem sistmica que prev o expansionismo, o pensamento em que as partes so explicadas pela sua participao no todo, o organicismo e a teleomonia. prefervel uma viso incompleta do todo, que apenas um preciso conhecimento das partes (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p.17). Diante desta afirmao, pode-se comparar a abordagem analtica com uma simples mquina ou equipamento e a abordagem sistmica como um organismo vivo como o de uma pessoa, onde vrios sistemas so interdependentes e complementares aos outros para o funcionamento do todo, exemplo no pode-se excluir o sistemas respiratrio de um organismo vivo e fazer com que os demais continuem em funcionamento. De forma sistmica os processos se fazem importantes, pois o futuro pertencer s empresas que melhor conseguirem controlar e explorar o potencial da centralizao das prioridades, das aes e dos recursos em seus processos com foco no atendimento aos seus clientes. As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (GONALVEZ. 2000, p.13). Ainda segundo Gonalves (2000), a estrutura organizacional da empresa deve ser definida em torno de um processo como fluxo de trabalho e com todas as equipes e setores focados em um mesmo objetivo. Esta a maneira mais eficaz de ampliar e aperfeioar a competitividade das empresas. Para Davis, Aquilano e Chase (2001), o atual momento de reestruturar, de redefinir as organizaes, de fazer a reengenharia em todos os processos. Esta reengenharia, literalmente consiste em comear do zero para buscar definir o novo projeto das organizaes para melhor atender os clientes e seu foco deve ser nos

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processos e no nas pessoas e o desenvolvimento das suas atividades individuais. E o elemento chave desta transformao a noo do pensamento descontnuo e da quebra dos paradigmas. Como concluso ao processo de reestruturao ou reengenharia de processos, Davis, Aquilano e Chase (2001), afirmam que o desempenho das empresas deve sempre ser medido e demonstrado por meio de indicadores para parametrizar este desempenho da empresa com os seus competidores ou mesmo com outras unidades da prpria empresa. 3 METODOLOGIA A metodologia adotada para esse estudo a pesquisa exploratria bibliogrfica e estudo de caso. Segundo Demo apud Prodanov e Freitas (2009), a pesquisa entendida tanto como procedimento de fabricao do conhecimento, quanto como procedimento de aprendizagem, sendo parte integrante de todo processo reconstrutivo de conhecimento. A pesquisa exploratria para Kche (1997) tem como objetivo caracterizar ou descrever a origem das variveis que se busca conhecer, ajudando o pesquisador a se informar melhor acerca do assunto estudado. Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos, sendo estes, fontes bibliogrficas por excelncia. J Lakatos e Marconi (1991), afirmam que a pesquisa bibliogrfica no somente repetio do que j foi dito ou escrito sobre algum assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a concluses inovadoras. Yin (2005 apud OLIVEIRA) destaca que, em geral, o estudo de caso se aplica com mais freqncia s reas das cincias sociais e humanas, destacando-se a psicologia, a sociologia, a cincia poltica, a economia e a administrao. Segundo Gil (2009), o estudo de caso tem sido utilizado para diferentes propsitos, entre eles, explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos; preservar o carter unitrio do objeto estudado; descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao; formular hipteses ou desenvolver teorias e explicar as variveis causais de determinado

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fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos. Segundo Yin (2001, apud GIL, 2002), o estudo de caso consiste no estudo profundo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento e entendimento, tarefa esta praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados. Afirma ainda que o estudo de caso encarado como o delineamento mais adequado para a investigao de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente percebidos. 4 ESTUDO DE CASO: A INDSTRIA DE CALADOS ABC Na busca por melhor atender aos seus clientes e em atingir os seus objetivos de negcio como empresa, a Indstria de Calados ABC est saindo frente de muitos concorrentes por utilizar-se de ferramentas e metodologias de Gesto por Indicadores associada a reengenharia aplicada aos seus processos internos para otimizao dos seus produtos e servios. Estas aes refletem-se por meio do mapeamento do desempenho organizacional em seus setores internos e das suas atividades em geral. Este processo foi iniciado a cerca de cinco anos, e neste perodo passou por uma srie de ajustes e aperfeioamentos para a melhor adequao das necessidades para a realidade da empresa bem como dos parceiros comerciais mais prximos, bem como por avaliaes quanto a sua efetividade e objetividade, onde no momento atual apenas os indicadores de relevncia e que realmente agregam valor as necessidades especficas dos clientes e aos processos da organizao continuam sendo utilizados. A Indstria de Calados ABC, no incio das atividades de profissionalizao da sua gesto passou por um mapeamento dos processos internos, processos estes que receberam junto com o mapeamento alguns ajustes e aperfeioamentos. Aperfeioamentos estes que a empresa qualificou com Reengenha ria de Processos ABC. Aps o mapeamento das atividades, iniciaram-se os processos de definies dos reais objetivos de negcio da Indstria de Calados ABC, dos processos mais relevantes as atividades da empresa, dos indicadores de desempenho qualitativo e quantitativos cabveis e de metas exeqveis para cada indicador de processo que

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fosse relevante para as atividades da empresa. Estas metas de indicadores levaram em conta no primeiro momento as informaes dos dados apurados em cada setor/processo mapeado em registros internos e praticas dirias nas atividades descritas pelos profissionais da empresa. Para validao da efetividade dos processos, bem como da relevncia de cada um dos indicadores, todo o sistema monitorado com freqncia semanal e submetido anlise pelas lideranas com freqncia mensal. Estas freqncias foram definidas para que cada ocorrncia ou desvio dos objetivos apontado em uma semana, proporcione de forma automtica, sistemtica e gil o feedback a liderana setorial envolvida, e para que a liderana em questo e seus membros subordinados trabalhe na soluo imediata quando da possibilidade de ocorrncia de algum problema. So avaliados pela empresa os processos e indicadores relacionados Satisfao de Clientes, SAC e Devolues, Embarque de Produtos, dos Processos de Manufatura de todos os setores e departamentos internos ou externos (empresas terceirizadas), reas de Desenvolvimento, rea de Suprimentos, rea de Recursos Humanos, rea Manuteno, rea da Segurana e Sade Ocupacional, bem como da Qualidade e do Controle de Qualidade de Produto. Cada setor ou departamento da Indstria de Calados ABC, apresenta as suas respectivas particularidades que so relacionadas diretamente s suas atividades assim como na integrao e na relevncia frente aos demais processos e departamentos funcionais internos. Como exemplo de Indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos que podem ser utilizados na gesto dos processos e atividades internas de qualquer tipo de empresa de manufatura ou servios, a Indstria de Calados ABC cedeu alguns exemplos de seus grficos que apontam e comparam o desempenho das suas atividades ms a ms e tambm comparando o desempenho entre os anos de 2009 e 2010. Estes grficos so facilmente identificados por alguns dos exemplos de indicadores abaixo representados pelas figuras 3A, 3B, 4A, 4B, 5A e 5B. Estas figuras ilustram os indicadores dos processos relativos aos setores de devolues Figura 3A e 3B, manufatura de costura Figura 4A e 4B, eventos de paradas de produo Figura 5A e 5B:

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Figura 3A DEVOLUO POR MOTIVOS 04/2009

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Figura 3B DEVOLUO POR MOTIVOS 04/2010

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Figura 4A RETRABALHOS DE COTURA 04/2009

Figura 4B RETRABALHOS DE COSTURA 04/2010

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Figura 5A PARADAS DE MQUINAS 04/2009

Figura 5B PARADAS DE MQUINAS 04/2010

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Dentre os indicadores utilizados para o monitoramento da gesto dos processos internos da empresa, existem indicadores que por apresentarem relevncia direta com a execuo dos produtos e servios da empresa que trabalham com base em metas pr-estabelecidas fixas. Estas metas determinam a variabilidade mxima tolerada ou a mnima exigida para que o indicador atenda aos requisitos e objetivos de negcio da Indstria de Calados ABC. Existem ainda indicadores como os de RH, indicadores estes que so apenas de monitoramento do desempenho e da variabilidade nas atividades envolvidas e monitoradas por este setor, como por exemplo, os grficos sobre absentesmo ou horas extras. Entre os resultados alcanados pela empresa ao longo do perodo de cinco anos est reduo no ndice de rejeitos pelo cliente e o aumento do ndice de satisfao de clientes e a reduo de custos e despesas relacionadas movimentao de produtos para o setor de SAC e a posterior indenizao destes produtos. Este um dos objetivos de maior relevncia referente ao desempenho geral de todos os processos produtivos da empresa. Conforme os gestores da empresa o atendimento das metas internas que esto abaixo dos valores considerados aceitveis por empresa concorrentes e distantes dos nmeros encontrados na prtica em muitas empresas do segmento coureiro-caladista, observamos uma sintonia afinada com a filosofia e o com os conceitos bsicos da Gesto por Processos, que a Viso Sistmica e o Foco no Cliente. Quanto ao desempenho dos ndices de satisfao dos clientes internos, dando mais abrangncia sistmica a viso das relaes interdepartamentais, houve a necessidade de alguns ajustes nas metas de certos processos que so monitorados, bem como em outros casos necessitou-se rever os critrios de avaliao e/ou mesmo de medio destes processos. Pode-se observar este fato atravs da representao grfica das figuras 4A e 4B, onde houve uma evoluo no montante de pares rejeitados no setor de costura. A queda no desempenho deste setor foi proporcionada pelo aumento das exigncias quanto ao nvel de qualidade exigido junto aos atelieres que realizam o processo de costura, e com isso a empresa pode melhorar a qualidade oferecida aos seus clientes.

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Por vezes para que se possa alcanar o aperfeioamento dos resultados e/ou alcanar os objetivos de negcio de uma empresa, a simples melhora em um ou mais pontos de um processo ou mesmo em um dos sub-processos no se fazem suficientes, pois estes podem no proporcionar melhorias frente ao processo como um todo e por no agregarem valor ao cliente. So apenas as melhorias globais que permitem a um processo poder ofertar resultados e benefcios prticos e diretos aos clientes. Estes benefcios podem ser na forma de reduzir dos custo/preo do produto ou servio sem comprometer as caractersticas do mesmo, na qualidade/conformidade frente s especificaes, na reduo dos prazos de manufatura/logstica utilizados entre outros. Um exemplo disso pode ser otimizar um processo e reduzir o lead time dele, e fazer com que o produto ou servio em questo chegue ao cliente no menor prazo possvel, e que no fique o tempo ganho parado em alguma espcie de estoque intermedirio. Nestes casos podemos afirmar que houve benefcios no processo, e que estes benefcios reduziram o tempo para o embarque/entrega do mesmo ao cliente que o adquiriu e que permitem ao cliente reduzirem seus estoques internos e por conseqncia os seus custos operacionais.

5 CONCLUSO A gesto por processos e por indicadores mostra-se como uma alternativa concreta, consistente e vivel frente aos modelos de gesto utilizados at ento, pois trabalha de forma muito objetiva e criteriosa sobre a realizao de qualquer tipo de atividade comercial e/ou industrial para servios e/ou manufatura dos mais variados tipos de produtos. Aps observar e analisar o andamento das atividades, a evoluo do processo de implantao desta modalidade de gesto ao qual a Indstria de Calados ABC se props, assim como das melhoras obtidas na sua gesto por processos, a empresa ABC aprimorou e ampliou seus horizontes organizacionais. Podemos observar pelos ndices variveis nos dados fornecidos pela empresa, de acordo com as atividades realizadas e pela troca de informaes com alguns dos seus gestores de processos avaliados e analisados, e ainda pelas significativas evolues da grande maioria dos quadros indicadores e do

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aperfeioamento destes processos monitorados pela empresa, pode-se ter a certeza absoluta sobre a relevncia e a efetividade deste tipo de sistema de gesto. Dentro do contexto atual do mercado, de aes focadas na gesto que trabalhem com a premissa do pensamento e da viso sistmica com a amplitude proporcionada pela gesto por processos, e quando se consideram todos os pontos, fatos e atividades diretas e indiretas em uma empresa para alcanar os seus objetivos primrios que so a satisfao dos clientes e a obteno de lucro ou resultados fiscais, financeiros e contbeis positivos, conclui-se que a abordagem da gesto por processos e o monitoramento destes processos auxiliados por indicadores de desempenho quantitativo e qualitativo apresenta resultados que asseguram a sustentabilidade para qualquer atividade de industrial ou comercial. Durante o processo de implantao de um sistema de gesto de fundamental importncia observar que mais do que incluir uma nova ferramenta de trabalho, a Gesto por Processos deve ser uma mudana nos aspectos culturais da empresa, pois todos os envolvidos nas atividades da empresa devem trabalhar com o mesmo macro-objetivo, ou seja, atender as expectativas dos clientes e proporcionar resultados positivos para a empresa. Uma forma de maximizar os resultados aos clientes e a empresa (proprietrios, scios, acionistas, cotistas, gestores, funcionrios, fornecedores e comunidade), de que se trabalhe de forma mais horizontalizada possvel em cada um dos processos de negcio, deixando a viso departamental para segundo plano. No conveniente que apenas um setor ou departamento atinja algum resultado positivo e outro(s) no alcance o desempenho esperado. Em situaes como esta a empresa ir continuar deficitria e o cliente insatisfeito. A Gesto por Processos por ter seu foco direto no atendimento s necessidades do cliente gera a necessidade e a oportunidade da melhoria contnua dos processos, que ocorre de forma cclica e sistemtica em todas as reas de uma empresa, pois quando atinge-se um patamar aceitvel ao ofertado ao cliente, este passa a ser repensado de maneira a superar novamente as expectativas de clientes, bem como de funcionrios, fornecedores e todos os demais envolvidos nestes processos gerando um processo continuados de melhoria das atividades e processos. Os resultados proporcionados surgem sob vrias formas, entre elas podemos citar a da melhoria no cumprimento dos prazos previstos para atendimento de

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pedidos aos clientes, a da reduo de desperdcios e por conseqncia dos custos em geral, a da maximizao das margens de lucratividade, a da reduo estoques e/ou do lead time do processo de produo e de negcio, entre vrios outros benefcios. Por fim conclui-se que a Gesto por Processos e o uso dos Indicadores de Desempenho so ferramentas e/ou metodologia para o gerenciamento das atividades empresariais e/ou industriais, e so aplicveis a qualquer tipo de empresa, e por estes fatos este modelo de gesto viabiliza que as empresas usurias dessa metodologia proporcionem satisfao aos seus clientes e obtenham resultados prticos positivos de lucratividade com a sua atividade econmica. REFERNCIAS ARAUJO, Luis Csar G. de. ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS e as Tecnologias de Gesto Organizacional. 1.ed. So Paulo, SP: Editora Atlas, 2009. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da Administrao da Produo. 3.ed. So Paulo, SP: Bookman, 2001. DGA, Diretoria Geral da Administrao. Iniciar em: a Gesto por <

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