Modelo de Gerenciamento de Processos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO

UM MODELO DE GERENCIAMENTO DE
DESEMPENHO BASEADO EM PROCESSOS

LVARO GEHLEN DE LEO

Porto Alegre, abril de 1998.
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO


LVARO GEHLEN DE LEO

Orientador:
FRANCISCO JOS KLIEMANN NETO, Dr.

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO

iii

LVARO GEHLEN DE LEO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora do
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

Francisco Jos Kliemann Neto, Dr.
Orientador

Lus Antnio Lindau, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Cludio Walter, Dr.
Prof. PPGEP/UFRGS

Jos Lus Duarte Ribeiro, Dr.
Prof. PPGEP/UFRGS

Paulo Maurcio Selig, Dr.
Prof. PPGEP/UFSC


iv

Aos meus pais
FAUSTO e JEANETE

pelo estmulo ao meu
desenvolvimento pessoal.

v

AGRADECIMENTOS

Manifesto meus sinceros agradecimentos:

ao Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, pela importante orientao e pelas contribuies
para a realizao deste trabalho;

aos professores da Banca Examinadora que, atravs de seus comentrios e sugestes,
permitiram o aperfeioamento deste trabalho;

aos colegas, professores e funcionrios do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul pelo apoio demonstrado;

e ao CNPq pelo suporte financeiro para o desenvolvimento deste trabalho.

vi

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... ix
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. xi
RESUMO ..................................................................................................................... xii
ABSTRACT ................................................................................................................. xiii

1 INTRODUO ........................................................................................................ 1
1.1 Os Sistemas Econmicos e os Sistemas de Produo e de Gesto .................. 2
1.1.1 O Mercantilismo e o Perodo Pr-Industrial .............................................. 2
1.1.2 A Revoluo Industrial ............................................................................ 4
1.1.3 Avaliao de Eficincia e os Princpios de Administrao Cientfica ........ 6
1.1.4 A Ascenso da Produo em Massa ......................................................... 6
1.1.5 O Desenvolvimento do Sistema de Produo Enxuta ................................ 7
1.1.6 O Cenrio Macroeconmico Atual e os Novos Sistemas de Gesto .......... 8
1.2 Justificativa .................................................................................................... 9
1.3 Objetivos .......................................................................................................... 10
1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................... 10
1.5 Mtodo de Trabalho ........................................................................................ 11
1.6 Limites do Trabalho ........................................................................................ 11
vii

2 BASES CONCEITUAIS .......................................................................................... 13
2.1 Gerenciamento Baseado em Processos ............................................................ 13
2.2 Definio e Modelagem Matemtica de Sistemas .......................................... 15
2.2.1 Diagrama de Blocos ................................................................................. 15
2.2.2 Funes de Transferncia ......................................................................... 16
2.3 Sistemas de Controle ....................................................................................... 17
2.3.1 Princpios Bsicos de Controle ................................................................. 17
2.3.2 Construo de Sistemas de Controle ........................................................ 17
2.4 Indicadores de Desempenho ............................................................................ 28
2.5 As Bases Conceituais e o Modelo de Gerenciamento de Desempenho .......... 33

3 CONSTRUO DE UM MODELO DE GERENCIAMENTO DE
DESEMPENHO BASEADO EM PROCESSOS ....................................................... 34
3.1 Processo de Planejamento Estratgico ............................................................ 36
3.2 Mapeamento de Processos ............................................................................... 36
3.2.1 Mapeamento de Processos de Transformao .......................................... 38
3.2.2 Mapeamento de Processos de Apoio ........................................................ 39
3.3 Estabelecimento de Referenciais ..................................................................... 40
3.4 Mensurao de Processos ................................................................................ 41
3.5 Avaliao de Processos .................................................................................... 44
3.5.1 Avaliao do Valor Agregado .................................................................. 44
3.5.2 Identificao e Anlise das Perdas ........................................................... 45
3.6 Controle de Processos e a Melhoria de Desempenho ...................................... 46

4 MODELO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO BASEADO EM
PROCESSOS APLICADO AVALIAO E AO CONTROLE DA
LOGSTICA DE SUPRIMENTOS ........................................................................... 48
4.1 Processo de Planejamento Estratgico e a Logstica de Suprimentos ............ 49
4.1.1 Estratgia de Produo e os Processos Operacionais ................................ 51
4.1.2 Poltica de Manufatura e a Logstica de Suprimentos ................................ 53
4.2 Gerenciamento de Desempenho e os Processos Operacionais ........................ 54
viii
4.2.1 Processo de Fabricao de Chapas de Ao ............................................... 56
4.2.2 Processo de Planejamento e Programao ................................................ 57
4.2.3 Processo de Emisso de Ordens de Compra ............................................. 58
4.2.4 Processo de Acompanhamento de Ordens de Compra ............................. 60
4.2.5 Processo de Desenvolvimento de Fornecedores ........................................ 62
4.3 Referenciais para Mensurao e Avaliao de Processos Operacionais ........ 64
4.3.1 Padro Operacional do Processo de Transformao ................................. 64
4.3.2 Padro Operacional dos Processos de Apoio Logstico ............................. 66
4.3.3 Mensurao e Avaliao do Valor Agregado ............................................ 68
4.4 Funo de Controle e o Gerenciamento de Desempenho ............................... 69
4.5 Comentrios Finais .......................................................................................... 75

5 CONCLUSO .......................................................................................................... 76
5.1 Consideraes Finais ....................................................................................... 76
5.2 Recomendaes para Futuros Trabalhos ........................................................ 77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 79

ANEXO - APLICAO DO MODELO DE GERENCIAMENTO BASEADO EM
PROCESSOS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS
INDUSTRIAIS ............................................................................................................. 83
A.1 Mapeamento de Processos Operacionais ....................................................... 84
A.2 Estabelecimento de Padres Operacionais .................................................... 85
A.3 Mensurao de Desempenho .......................................................................... 88
A.4 Ciclo de Atuao para Avaliao e Melhoria de Desempenho ..................... 90
A.5 Desempenho Operacional e as Metas Financeiras da Empresa .................... 93
ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Um Modelo Simplificado de Gerenciamento de Desempenho Empresarial
Baseado em Processos .................................................................................. 14
Figura 2 - Bloco Funcional ............................................................................................ 15
Figura 3 - Ponto de Soma .............................................................................................. 16
Figura 4 - Ponto de Juno ............................................................................................ 16
Figura 5 - Diagrama de Blocos de um Sistema Operacional .......................................... 18
Figura 6 - Diagrama de Blocos de um Sistema Operacional com Controle Externo ....... 19
Figura 7 - Sistema Operacional (Exemplo 1) ................................................................. 20
Figura 8 - Sistema Operacional com Controle Externo (Exemplo 1) ............................. 20
Figura 9 - Sistema Operacional com uma Funo de Controle (Exemplo 1) ................. 21
Figura 10 - Diagrama de Blocos de um Sistema Operacional com Controle Externo
atravs de Atuao por Medio e Comparao ............................................ 21
Figura 11 - Sistema Operacional (Exemplo 2) ................................................................. 22
Figura 12 - Sistema Operacional com uma Funo de Controle Externo (Exemplo 2) ... 23
Figura 13 - Sistema Operacional com Controle Externo atravs de Atuao por Medio
e Comparao (Exemplo 2) ........................................................................... 23
Figura 14 - Sistema Operacional com um Processo Operacional de Pintura (Exemplo 3) 24
Figura 15 - Sistema Operacional com Funes de Controle (Exemplo 3) ........................ 25
x
Figura 16 - Sistema Operacional com Funes de Controle (Exemplo 4) ......................... 26
Figura 17 - Sistema Operacional com Funes de Controle para Construo de um
Modelo de Gerenciamento de Desempenho Baseado em Processos .............. 29
Figura 20 - Estrutura Geral para Construo de um Modelo de Gerenciamento de
Desempenho Baseado em Processos .............................................................. 35
Figura 21 - Modelo para Mapeamento de Processos Operacionais ................................... 37
Figura 22 - Mapeamento de um Processo de Transformao ........................................... 38
Figura 23 - Mapeamento de um Processo de Apoio ......................................................... 39
Figura 24 - Princpios de Custeio ..................................................................................... 41
Figura 25 - Mtodos de Custeio para Anlise dos Gastos dos Processos Operacionais ..... 43
Figura 26 - Avaliao do Valor Agregado para Identificao das Perdas .......................... 45
Figura 27 - Funo de Controle e o Sistema Operacional a ser Gerenciado ...................... 46
Figura 28 - Sistema Operacional com Funes de Controle para Aplicao do Modelo
de Gerenciamento de Desempenho Baseado em Processos para Avaliao e
Controle da Logstica de Suprimentos ........................................................... 55
Figura 29 - Processo de Fabricao de Chapas de Ao .................................................... 56
Figura 30 - Processo de Planejamento e Programao ..................................................... 57
Figura 31 - Processo de Emisso de Ordens de Compra ................................................... 59
Figura 32 - Processo de Acompanhamento de Ordens de Compra .................................... 61
Figura 33 - Processo de Desenvolvimento de Fornecedores ............................................. 63
Figura 34 - Mensurao e Avaliao do Valor Agregado dos Processos Operacionais ..... 69
Figura 35 - Representao em Diagrama de Blocos do Sistema Operacional para
Avaliao e Controle da Logstica de Suprimentos ........................................ 70
Figura 36 - Logstica de Suprimentos e o Gerenciamento de Desempenho (Exemplo 7) .. 72
Figura 37 - Estrutura Organizacional de uma Empresa Industrial Fictcia e a Vinculao
do Desempenho Operacional s suas Metas Financeiras ................................ 83
Figura 38 - Mapeamento dos Processos de uma Empresa Industrial Fictcia .................... 84
Figura 39 - Ciclo de Atuao do Sistema de Controle de Desempenho ............................ 90

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Valores da Funo de Atuao A e do Consumo Efetivo de Recursos X ......... 27
Tabela 2 - Padro Operacional (PO) do Processo de Transformao ................................ 66
Tabela 3 - Padro Operacional (PO) da Gerao de Resultados dos Processos de Apoio . 67
Tabela 4 - Padro Operacional (PO) do Consumo de Recursos dos Processos de Apoio .. 67
Tabela 5 - Valores da Funo de Controle C para Diferentes Condies de Operao ..... 71
Tabela 6 - Valores da Produo U para Diferentes Condies da Funo de Controle ..... 71
Tabela 7 - Valores da Produo U para Diferentes Condies de Operao ..................... 72
Tabela 8 - Valores da Funo de Controle C para Diferentes Condies do Processo D .. 73
Tabela 9 - Valores do Consumo Efetivo X para Diferentes Condies do Processo D ...... 74
Tabela 10 - Rendimento de F para Diferentes Condies do Processo D ........................... 74
Tabela 11 - Padro Operacional Fsico (POF) dos Processos Operacionais ........................ 85
Tabela 12 - Equivalncia entre o Padro Fsico e o Padro Monetrio dos Recursos .......... 85
Tabela 13 - Padro Operacional Monetrio (POM) do Consumo de Recursos ................... 86
Tabela 14 - Padro Operacional Monetrio (POM) da Gerao de Resultados .................. 86
Tabela 15 - Nvel de Atividade Projetado e Realizado, Vendas e Estoque (em Chapas) ..... 89
Tabela 16 - Lucro Monetrio e Estoque de Chapas - Situao A ....................................... 89
Tabela 17 - Produo e Vendas Realizadas e Lucro Monetrio Alcanado - Situao B ..... 91
Tabela 18 - Desempenho Monetrio da Empresa - Situao A versus Situao B .............. 93
xii

RESUMO

Durante as ltimas dcadas, o crescimento da competio nos mercados globais e o emprego
de modernas tecnologias tm alterado a estrutura organizacional das empresas industriais e do
setor de servios. O aumento dos nveis de competitividade tem canalizado os esforos das
empresas para a melhoria dos seus fatores competitivos, atravs da adoo de novas
abordagens para o incremento da qualidade e o aumento da produtividade dos seus processos.
Nesse sentido, as empresas tm modificado de forma significativa seus princpios de
gerenciamento e suas tcnicas operacionais que, no entanto, no tm sido incorporados aos
sistemas de gerenciamento utilizados para avaliao e controle do desempenho de seus
processos.
Procurando preencher esta lacuna, este trabalho apresenta uma abordagem para a
construo de um modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos,
desenvolvido a partir de conceitos vinculados teoria de controle.
Este modelo foi projetado com o intuito de fornecer as informaes necessrias para apoiar
a tomada de deciso na utilizao de diferentes princpios de gerenciamento e de tcnicas
operacionais, atravs de uma adequada avaliao do impacto das aes no desempenho global
da empresa.

xiii

ABSTRACT

During the last decades, arising of competition in the global market and the use of modern
technologies have changed the organizational structures of companies. This environment of
high competitive level has been driven efforts to improve competitive factors of the
companies, which are adopting new approaches to increase quality and productivity of their
business processes.
On this way, companies have changed significantly their management principles and
operational techniques. Nevertheless, these changes are frequently not incorporated in their
performance management systems.
In order to fulfill it, this work presents an approach to build a processes-based management
model, which was developed based on control theory concepts.
This model was designed to provide information required to support decision-making
processes for employment of management principles and operational techniques and to
evaluate their impact in the global performance of the enterprise.

1 INTRODUO

A evoluo tecnolgica atual tende a acelerar as transformaes nas empresas industriais e do
setor de servios, exigindo uma atitude dinmica dos responsveis pelo seu gerenciamento. O
conhecimento dos processos empresariais e a anlise das atividades envolvidas exige um
tratamento que no pode mais se basear em mtodos empricos, sob pena de reduzir a
competitividade da empresa em um mercado que modificou seus referenciais de qualidade e
produtividade.
Neste captulo, apresentar-se- um histrico da evoluo dos sistemas econmicos - do
mercantilismo ao capitalismo industrial - com nfase na anlise dos mecanismos de gerao
de riqueza e de agregao de valor.
Sero discutidos, de forma particular, os sistemas de produo utilizados pelas empresas
industriais durante o sculo XX, procurando estabelecer uma relao com os cenrios
macroeconmicos vigentes no perodo.
Projetar-se-, ento, a necessidade de avaliao dos sistemas empresariais e de adoo de
mecanismos de controle, como premissa para manuteno de sua competitividade nos novos
sistemas econmicos globalizados, procurando justificar o desenvolvimento de um modelo de
gerenciamento de desempenho baseado em processos.
Finalmente, sero apresentados os objetivos, a estrutura e os limites deste trabalho, bem
como o mtodo de trabalho adotado para sua elaborao.
2
1.1 Os Sistemas Econmicos e os Sistemas de Produo e de Gesto

Desde a formao dos grupos sociais primitivos, que deram origem construo das
sociedades organizadas, o homem tem desenvolvido atividades econmicas, procurando
atender ao seu instinto de sobrevivncia. A histria demonstra, atravs dos sculos, que o
desenvolvimento das sociedades, atravs do acmulo de conhecimento e gerao de riqueza,
tem conduzido a movimentos polticos e sociais que estabelecem novos posicionamentos
frente s questes econmicas. A soluo encontrada para manuteno do desenvolvimento
econmico das sociedades tem apresentado trs situaes bsicas: tradio, imposio e
liberdade econmica (Heilbroner, 1996).
A organizao da sociedade atravs da tradio estabeleceu que as atividades econmicas
exercidas por seus participantes deveriam obedecer aos usos e costumes atravs das geraes,
respeitando rigorosamente a diviso de classes. As grandes obras da antigidade, como as
pirmides do Egito, em contraposio, foram construdas pelas sociedades atravs de decretos
autoritrios que asseguravam a sobrevivncia econmica, e no por tradio familiar ou por
desejo de um empreendedor. O terceiro estgio evolutivo, atendendo liberdade econmica,
estabeleceu um arranjo no qual a sociedade asseguraria a sua sobrevivncia atravs de um
sistema de mercado, onde a motivao se estabelecia pelo lucro monetrio e no pelo respeito
tradio ou ao autoritarismo.

1.1.1 O Mercantilismo e o Perodo Pr-Industrial

As sociedades medievais europias eram fragmentadas politicamente, dificultando o
desenvolvimento econmico e a formao de um imprio unificado, tal como ocorria nas
plancies asiticas e nas reas fluviais da Mesopotmia, com o estabelecimento dos imprios
Ming, Mongol e Otomano (Kennedy, 1989).
Neste perodo ainda no havia condies para o estabelecimento consciente de um sistema
de mercado, porque os seus fatores bsicos de produo - terra, trabalho e capital - no eram
reconhecidos como tal. A economia, movida pela tradio, no considerava a terra como uma
propriedade vendvel, pois esta proporcionava as bases para o prestgio social e o alicerce
para a organizao da sociedade. Da mesma forma, no existia um mercado de trabalho
estabelecido, pois seus agentes estavam vinculados aos donos das propriedades no campo ou
3
s corporaes de ofcio nas cidades. O terceiro fator de produo, o capital, existia sob a
forma de riqueza privada que, no entanto, no se dispunha a assumir riscos com novos e
agressivos usos, preferindo o conservadorismo seguro, mesmo custa da ineficincia das
tcnicas de produo (Heilbroner, 1996).
A partir do sculo XV, num processo evolutivo, e devido fragmentao provocada pelas
variadas condies geogrficas e climticas do continente europeu, intensifica-se o comrcio
martimo e fluvial entre as cidades europias que dispunham de vias navegveis. A produo
de bens transportveis a granel, tais como madeira, cereais, l e vinho, favorecia esta prtica e
atendia crescente populao europia. O transporte de mercadorias, principalmente atravs
de vias aquticas, favoreceu o estabelecimento de uma indstria de construo naval e a
criao de novos centros de riqueza e comrcio, realimentados atravs do desenvolvimento de
um sistema creditcio e bancrio de escala internacional (Kennedy, 1989).
Este impulso permitiu que estes novos centros pudessem financiar as conquistas coloniais
transocenicas, a partir das quais se desenvolveu o mercantilismo como forma de gerao e
acmulo de riqueza das naes europias, que necessitavam de investimentos crescentes para
manuteno do poderio militar e garantia de continuidade de suas atividades econmicas.
Neste perodo, at meados do sculo XVIII, paralelamente crescente rivalidade comercial
e colonial entre as potncias europias, surgem, como subproduto da corrida armamentista no
comrcio de alm-mar, avanos cientficos e tecnolgicos que proporcionaram as bases para o
desenvolvimento de novas tcnicas de cultivo da terra e de produo manufatureira.

O Cultivo da Terra e a Gerao de Riqueza
Franois Quesnay, em sua obra Quadro Econmico dos Fisiocratas publicada em 1758
(Quesnay, 1996), apresenta uma abordagem sobre a gerao de riqueza e de valor sob o ponto
de vista econmico.
A escola fisiocrata, liderada por Quesnay, surge como uma reao ao mercantilismo
vigente poca e afirma que somente o cultivo da terra propicia a gerao de riqueza. Os
fisiocratas dividem a sociedade em trs classes: a classe produtiva, a classe dos proprietrios e
a classe estril. A classe produtiva constitui-se de todos os cidados que trabalham em
atividades ligadas ao cultivo da terra e geram um excedente de riqueza, repassado aos
proprietrios das terras a ttulo de arrendamento, ou classe estril, constituda de todos os
cidados ocupados com atividades no ligadas agricultura.
4
Sob o ponto de vista de criao de valor, Quesnay (1996) afirma que a gerao de riqueza
privilgio do setor agrcola, enquanto que os demais setores somente podem modificar o
produto sem gerar um genuno excedente de riqueza. Em ltima anlise, a Fisiocracia no
reconhece o capital e o trabalho no-agrcola como fatores de produo capazes de gerar
riqueza e conseqente desenvolvimento econmico.

As Leis de Mercado e as Bases para a Revoluo Industrial
A insistncia da Fisiocracia em no reconhecer o trabalho no-agrcola como fonte geradora
de riqueza foi contestada por Adam Smith, em sua obra A Riqueza das Naes, publicada em
1776. Neste trabalho ele sustenta que a agregao de valor em um sistema econmico se d a
partir de atividades desenvolvidas pelas foras que atuam neste sistema, regido pelas leis de
mercado. No conceito de Smith (1996), as leis de mercado movimentam os indivduos no
sentido da competio, influindo no aprovisionamento dos produtos exigidos pela sociedade e
nas quantidades e preos que resultam em um equilbrio entre a oferta e a demanda destes
produtos. As leis de mercado de Adam Smith, assim, provem um mecanismo de controle das
atividades econmicas, auxiliando a explicar, por exemplo, como os preos dos produtos so
impedidos de subir muito alm de seu custo de produo.
Sob o ponto de vista de criao de valor, a contribuio de Adam Smith expande o
conceito de Quesnay, afirmando que a gerao de riqueza surge a partir do trabalho executado
sobre diversos setores de atuao econmica, particularmente o manufatureiro, e no apenas
sobre o setor econmico ligado terra. Neste sentido, prescreve como os recursos econmicos
- terra, trabalho e capital - devem ser alocados para gerao de riqueza e criao de valor
dentro de um sistema econmico, particularmente a utilizao do capital acumulado na
aquisio de maquinaria, permitindo a diviso do trabalho e a conseqente multiplicao da
capacidade de produo dos sistemas manufatureiros (Heilbroner, 1996).

1.1.2 A Revoluo Industrial

A Revoluo Industrial, conseqncia da criao de um ambiente favorvel transformao
econmica devido ao esgotamento do modelo mercantilista de gerao de riqueza e
necessidade de manuteno de competitividade estratgica - econmica e militar - das naes,
5
tem inicio em fins do sculo XVIII, e se estende por todo o sculo XIX, primeiramente na
Inglaterra e, posteriormente, na Europa continental e nos Estados Unidos (Kennedy, 1989).
O efeito mais significativo da Revoluo Industrial foi o crescente incremento de
produtividade dos sistemas econmicos que dela se beneficiaram (Heilbroner, 1996). Do
ponto de vista da anlise dos mecanismos de gerao de riqueza e agregao de valor, pode-se
destacar as contribuies ligadas teoria do valor-trabalho e anlise do uso dos recursos de
produo desenvolvidas por David Ricardo, Karl Marx e John Stuart Mill durante o sculo
XIX.

A Teoria do Valor-Trabalho e a Anlise do Uso dos Recursos de Produo
Ricardo (1996) desenvolveu a teoria do valor-trabalho, segundo a qual o valor dos produtos
determinado pela quantidade de trabalho neles contido, representando a contribuio social do
homem natureza, sendo a nica fonte real de criao de valor. A teoria procura explicar a
incorporao de valor a partir de trabalhos de diversas qualificaes e intensidades,
estabelecendo uma forma de identificar o valor de um produto a partir de um somatrio de
trabalhos acumulados.
Karl Marx, em sua obra O Capital publicada em 1867, procura avaliar as relaes entre os
fatores de produo, particularmente o capital e o trabalho. Segundo o modelo marxista de
produo, que estabeleceu o conceito de mais-valia, no regime capitalista uma hora de
trabalho comprada por menos do que o trabalhador produz em uma hora (Simonsen, 1994).
Esta diferena identificada como mais-valia, sendo tanto maior quanto maior for o emprego
de capital, via inovao tecnolgica, no processo de produo.
A partir da teoria do valor-trabalho, John Stuart Mill desenvolveu um raciocnio para
anlise do uso dos recursos de produo, vinculando-o aos conceitos de identificao do valor
de um produto. Em sua obra, Mill (1996) sustenta que o valor de um produto dado pela
quantidade de trabalho empregada para sua produo incluindo, alm do trabalho de
transformao das matrias-primas em produtos, o trabalho anterior acumulado nos
equipamentos e instalaes utilizados no processo de produo. A obra de Mill, com sua
anlise minuciosa do trabalho envolvido nos processos manufatureiros, consolidou os estudos
de economia clssica no lado da oferta, preparando a base para os estudos de avaliao da
eficincia econmica no uso dos recursos de produo.
6
1.1.3 Avaliao de Eficincia e os Princpios de Administrao Cientfica

At o incio do sculo XIX, as transaes econmicas ocorriam entre o proprietrio da
empresa e os fornecedores de matrias-primas, os trabalhadores pagos por tarefa e os clientes.
O advento da Revoluo Industrial permitiu que as empresas se beneficiassem da economia
de escala, a partir da diviso do trabalho e do aumento da capacidade de produo dos
sistemas de manufatura exigindo, em contrapartida, uma inverso significativa de capital na
contratao de mo-de-obra por prazos mais longos (Johnson e Kaplan, 1993).
Surge, ento, a necessidade de avaliao da eficincia interna da organizao de forma a
permitir um melhor aproveitamento do capital investido. Foram criados indicadores de
desempenho - uso da matria-prima e da mo-de-obra contratada - procurando estabelecer o
nvel de eficincia no uso dos recursos de produo, permitindo a determinao dos custos de
transformao nos processos manufatureiros.
Nas ltimas dcadas do sculo XIX, tem incio o emprego de tcnicas - administrao
cientfica - para determinao da eficincia dos processos de produo, particularmente nas
indstrias metalrgicas. Este movimento, liderado por F. W. Taylor, permitiu a melhoria no
uso dos recursos de produo, atravs da determinao de padres eficientes de consumo de
matria-prima e de mo-de-obra, aumentando a produtividade dos sistemas de manufatura.

1.1.4 A Ascenso da Produo em Massa

No final do sculo XIX, muitas empresas ainda empregavam mtodos de produo artesanal,
cujos custos de produo eram elevados e no diminuam com o aumento dos volumes de
produo. Surge, ento, uma nova concepo de produo, desenvolvida por Henry Ford, que
superava os problemas da produo artesanal e propunha novos mtodos de organizao da
produo (Womack et al., 1992).
Esta nova concepo de produo, denominada de sistema de produo em massa,
apresentava novas caractersticas, incorporando os avanos tecnolgicos existentes poca. A
chave para o sucesso da produo em massa foi o desenvolvimento de peas intercambiveis
e a facilidade de ajust-las entre si, tornando possvel a implementao da linha de montagem
com poucas tarefas de ajustes complexos, aumentando a produtividade do sistema de
produo. A fora de trabalho utilizada no sistema de produo em massa baseou-se na
7
diviso e especializao do trabalho e a mo-de-obra direta foi distribuda em postos de
trabalho especializados, permitindo o aumento do volume de produo por funcionrio. Esta
especializao da mo-de-obra teve como reflexo um crescimento das reas de apoio -
engenheiros de produto e engenheiros de produo - responsveis pelo desenvolvimento dos
produtos, elaborao de seus mtodos de produo e administrao das operaes de
fabricao e montagem (Womack et al., 1992).
Esta nova concepo de produo provocou impactos na organizao da empresa e na sua
relao com o mercado. O sistema de produo em massa exigiu uma verticalizao da cadeia
logstica, devido necessidade de atender tolerncias dimensionais reduzidas e rgidos
cronogramas de entrega. Os produtos, destinados a um mercado consumidor mais amplo,
tinham que incorporar novas caractersticas, entre as quais a facilidade de utilizao e reparo
por parte do usurio.
O sistema de produo em massa, analisado sob a tica de agregao de valor e de
avaliao de desempenho, adota como premissa bsica que a repetio e a homogeneidade das
tarefas aumenta a eficincia do sistema de manufatura, permitindo um aumento dos volumes
de produo e conseqente reduo dos custos unitrios de transformao. A mo-de-obra
direta considerada como principal fator de produo, sendo os investimentos de capital em
equipamentos e instalaes voltados para o aumento de sua produtividade (Brimson, 1996).

1.1.5 O Desenvolvimento do Sistema de Produo Enxuta

Aps a II Guerra Mundial, o caminho natural para reconstruo dos pases destrudos parecia
ser a reproduo do modelo norte-americano de produo, o sistema de produo em massa.
Os pases europeus adotaram este modelo com sucesso, a partir dos anos 50, at meados dos
anos 70. O Japo, ao contrrio, devido a caractersticas particulares - mercado domstico
limitado, fora de trabalho avessa a ser considerada como custo varivel e reduzida
capacidade financeira para investimento em tecnologias de produo ocidentais - optou por
um modelo diferenciado de produo, o sistema de produo enxuta (Womack et al., 1992).
O sistema de produo enxuta, a partir das restries impostas pelas peculiaridades do
ambiente poltico, social e econmico do Japo no ps-guerra, foi desenvolvido na Toyota
Motor Company por seu principal engenheiro de produo, Taiichi Ohno, que percebeu a
8
necessidade de adotar um novo enfoque para competir no mercado internacional de produtos
manufaturados (Womack et al., 1992).
A escassez de recursos para investimento em novas tecnologias obrigou a Toyota a se
concentrar em melhorias metodolgicas e organizacionais em seu sistema de produo. Foram
desenvolvidas tcnicas para troca rpida de moldes e ferramentas, permitindo a reduo do
tamanho dos lotes de produo, com duas vantagens significativas: reduo dos estoques de
peas acabadas e identificao imediata dos defeitos de fabricao antes da etapa de
montagem. Os efeitos destas melhorias se fizeram sentir na diminuio do custo final do
produto, pela reduo dos custos financeiros com manuteno de estoques e pela economia
com a reduo do desperdcio, atravs do aumento da preocupao com a qualidade das peas
fabricadas, cujos defeitos eram identificados e corrigidos imediatamente.
As mudanas metodolgicas e organizacionais s foram possveis graas compreenso,
por parte da Toyota, de que a fora de trabalho deveria ser treinada e conscientizada para
adotar de forma adequada estas novas tcnicas de produo. O trabalho iniciado nos setores
de fabricao de peas foi expandido para as linhas de montagem final e, posteriormente, para
a rede de fornecedores, organizando-os em um sistema integrado de suprimentos. Alm disso,
foram promovidas alteraes nas equipes de desenvolvimento, com a criao de equipes de
trabalho com participao ativa no aperfeioamento de novos produtos e processos de
produo (Womack et al., 1992).

1.1.6 O Cenrio Macroeconmico Atual e os Novos Sistemas de Gesto

A partir da dcada dos 70, o cenrio macroeconmico mundial comea a se modificar, com a
alterao dos parmetros de competio. Os principais setores de atividade econmica,
organizados segundo a concepo de produo em massa, comeam a enfrentar dificuldades,
em virtude da oferta dos sistemas de produo se tornar superior demanda global de
produtos manufaturados (Womack et al., 1992).
As novas exigncias de mercado, em termos de aumento da qualidade e reduo dos prazos
de fornecimento, aliadas crescente demanda pela reduo do tempo de ciclo de
desenvolvimento de novos produtos, obrigou as empresas a uma adequao de seus sistemas
de produo e, conseqentemente, a uma reestruturao dos mtodos de avaliao e controle
de desempenho.
9
O uso crescente de avanadas tecnologias de manufatura e o emprego intensivo de
sistemas de informao tm modificado o perfil do consumo de recursos nos atuais sistemas
de produo. A partir dos anos 80, as empresas industriais japonesas tm combinado as
tcnicas de produo enxuta com a tecnologia de informao, a fim de criar instalaes
automatizadas, que utilizam princpios de administrao adequados aos mtodos de
gerenciamento por computador (Rifkin, 1995). A nfase na avaliao de desempenho passa a
concentrar-se na rastreabilidade do consumo dos recursos, obrigando a uma anlise integrada
e detalhada dos processos desenvolvidos no sistema de produo (Brimson, 1996).
Numa reao provocada pela necessidade de melhorar o seu desempenho no mercado
global e empregando os conceitos da produo enxuta, as empresas norte-americanas e
europias tm adotado, recentemente, novas formas de gerenciamento empresarial. Utilizando
conceitos como gerenciamento de processos de negcio (Harrington, 1993), avaliao e
controle de desempenho (Rummler e Brache, 1992; Plossl, 1993; Hronec, 1994) e
reengenharia (Hammer e Champy, 1994), os novos sistemas de gesto tm procurado rastrear
o consumo de recursos, identificando as possibilidades de reduo de desperdcios, atravs do
emprego de sistemas de gerenciamento de desempenho baseado em processos.

1.2 Justificativa

As modernas empresas do final do sculo XX, principalmente a partir da dcada dos 80, tm
se caracterizado por uma transio do emprego dos conceitos de produo em massa para o
uso do conceito de produo de alto valor.
Diferentemente das tradicionais empresas industriais de produo em larga escala, que
possuem uma estrutura organizacional hierrquica, as empresas de alto valor (Reich, 1994)
adotam um ambiente organizacional que privilegia a comunicao entre os responsveis pela
soluo dos problemas e os identificadores de oportunidades de mercado, porque nestas
empresas os lucros so oriundos da contnua identificao das oportunidades de oferta de
soluo de problemas. As empresas industriais de alto valor passam a desempenhar funes
tpicas de uma empresa de prestao de servios, oferecendo servios especializados de
pesquisa e desenvolvimento, engenharia, marketing e gerenciamento.
Neste novo ambiente de negcios, a implementao de um sistema de gerenciamento de
desempenho deve refletir as necessidades das empresas quanto identificao das
10
oportunidades de mercado, provendo um mecanismo de controle de seus processos de
agregao de valor. Nesse sentido, o emprego de sistemas de controle permite que as
organizaes possam executar atividades de complexidade crescente e atender especificaes
com tolerncias reduzidas, propiciando a implementao de sistemas de produo de alto
valor, atravs da diminuio das perdas e do aumento da qualidade.

1.3 Objetivos

O trabalho tem como objetivo principal o desenvolvimento de um modelo de gerenciamento
de desempenho baseado em processos, oferecendo uma ferramenta que apie a tomada de
deciso em empresas industriais e de prestao de servios.
Como objetivos secundrios, utilizando o modelo desenvolvido, o trabalho procura
fornecer subsdios para a identificao e a reduo de perdas nos sistemas empresariais,
orientando a tomada de deciso no que concerne ao planejamento e controle de processos.
Pretende, tambm, orientar as decises quanto organizao da produo, empregando o
modelo de gerenciamento de desempenho para mensurao e avaliao dos resultados obtidos
nos processos logsticos.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho apresenta-se dividido em cinco captulos, a seguir descritos.
No Captulo 1 apresentada a evoluo histrica dos sistemas econmicos e dos sistemas
de produo e de gesto utilizados pelas empresas, como justificativa para o desenvolvimento
de um modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos. Este captulo
apresenta, ainda, os objetivos, a estrutura e os limites deste trabalho, alm do mtodo de
trabalho empregado para sua elaborao.
O Captulo 2 consagrado ao desenvolvimento de bases conceituais para construo de um
modelo de avaliao e controle de processos, apresentando os princpios de gerenciamento
baseado em processos, de modelagem matemtica de sistemas e de construo de sistemas de
controle, bem como uma reviso dos conceitos relativos utilizao de indicadores de
desempenho para avaliao e controle de processos.
11
A partir das bases conceituais estabelecidas, o Captulo 3 dedica-se construo de um
modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos.
No Captulo 4 apresenta-se o modelo de gerenciamento de desempenho baseado em
processos aplicado avaliao e ao controle da logstica de suprimentos, tecendo-se, no
Captulo 5, as consideraes finais e as recomendaes para trabalhos futuros.

1.5 Mtodo de Trabalho

Inicialmente, procurou-se adquirir e consolidar os conceitos para o desenvolvimento deste
trabalho, atravs da reviso bibliogrfica dos seguintes tpicos: teoria econmica clssica de
valor, teoria de sistemas para gerenciamento de processos, conceitos de cadeias de produo e
de logstica integrada, mtodos de planejamento e controle da produo, mtodos de
avaliao de desempenho e princpios e mtodos de custeio.
Posteriormente, a partir do estabelecimento das bases conceituais, foi construdo um
modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos e, como evoluo do
trabalho, seguiu-se a experimentao do modelo junto s empresas industriais que utilizam os
conceitos de produo de larga escala associados aos conceitos de produo de alto valor, a
fim de possibilitar os necessrios ajustes para sua efetiva implementao.

1.6 Limites do Trabalho

Considerando o escopo e a extenso do tema abordado, foram estabelecidos os seguintes
limites para elaborao deste trabalho:
(a) a discusso acerca da evoluo dos sistemas econmicos e dos sistemas de produo e
de gesto a eles associados procurou construir um substrato histrico para a
justificativa do trabalho, no pretendendo estabelecer um juzo de valor entre os
diversos sistemas de produo e de gesto apresentados;
(b) a construo do modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos foi
estabelecida a partir de bases conceituais vinculadas teoria de controle,
originalmente desenvolvida para o projeto de dispositivos de controle de sistemas
eltricos e mecnicos e, portanto, a sua utilizao para o gerenciamento de processos
empresariais necessitou de algumas adaptaes para a sua efetiva aplicao;
12
(c) o modelo foi aplicado, para fins de ajuste, somente para a logstica de suprimentos em
empresas industriais; a aplicao do modelo em outras situaes permitiria, alm de
uma maior consistncia na sua validao, a obteno de um maior grau de
generalizao para sua implementao operacional;
(d) a avaliao da aplicabilidade do modelo baseou-se em valores estimados para os
parmetros de entrada do modelo proposto, e as dificuldades associadas ao
estabelecimento desses parmetros, bem como a acurcia dos valores estimados, no
foram discutidas no desenvolvimento deste trabalho.

2 BASES CONCEITUAIS

A construo de um modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos requer o
conhecimento do sistema a ser avaliado e controlado; exige, ainda, que sejam definidos
indicadores de desempenho a serem monitorados, visando o atingimento dos objetivos e
metas propostos para esse sistema.
Neste captulo sero apresentadas as bases conceituais para a construo de um modelo de
gerenciamento de desempenho baseado em avaliao e controle de processos. Discutir-se-,
inicialmente, a necessidade de adotar o princpio do gerenciamento baseado em processos.
Sero revisados, ento, os conceitos bsicos de modelagem matemtica de sistemas e de
projeto de sistemas de controle. Finalmente, apresentar-se- uma discusso acerca da
utilizao de indicadores de desempenho para avaliao e controle de processos empresariais.

2.1 Gerenciamento Baseado em Processos

Neste trabalho ser adotado o princpio do gerenciamento baseado em processos. Empregar-
se-, neste texto, o conceito de processo operacional (Kaplan e Norton, 1997) para definir um
fluxo de atividades (Harrington, 1993) que so executadas para a gerao de resultados.
Prope-se que os processos operacionais sejam descritos, atravs do mapeamento de suas
atividades, identificao dos recursos alocados e estabelecimento de pontos de avaliao de
desempenho (Hronec, 1994).
14
Sugere-se, ainda, a definio de um processo de planejamento estratgico, a fim de
permitir o estabelecimento dos objetivos estratgicos do sistema a ser gerenciado e das metas
a serem alcanadas pelos seus processos operacionais (Kaplan e Norton, 1997).
Um modelo simplificado de gerenciamento de desempenho empresarial baseado em
processos apresentado na figura 1, incluindo o processo de planejamento estratgico e,
como exemplo, os processos operacionais de planejamento e programao, de logstica de
suprimentos e de fabricao.

Planejamento Estratgico
Objetivos
Metas
Fabricao
Indicadores
Desempenho
Planejamento e Programao
Logstica de Suprimentos
de

Figura 1 - Um Modelo Simplificado de Gerenciamento de
Desempenho Empresarial Baseado em Processos

Na figura acima, apresentada - ao fundo, em preto - a estrutura organizacional funcional,
que detm os recursos para execuo das atividades que compem os processos operacionais
do sistema empresarial.
Conforme discutido no captulo anterior, as modernas empresas de alto valor criam um
ambiente organizacional que privilegia a comunicao entre os responsveis pela soluo de
problemas e os identificadores de oportunidades de mercado, demandando uma gesto
interfuncional dos recursos operacionais, atravs do emprego de um gerenciamento baseado
em avaliao e controle de processos.
Nas prximas sees sero apresentados os conceitos bsicos para modelagem matemtica
de sistemas e construo de um sistema de controle adequado s necessidades de um sistema
empresarial orientado agregao de alto valor, bem como o desenvolvimento de um modelo
de avaliao e controle de processos, com a utilizao de indicadores de desempenho para
gerenciamento de sistemas.
15
2.2 Definio e Modelagem Matemtica de Sistemas

A descrio de um sistema requer a definio de uma terminologia adequada, a fim de tornar
clara a compreenso de seus elementos.
Um sistema operacional definido como um conjunto de elementos que desempenham
processos operacionais, procurando atingir uma meta especificada (Ogata, 1985).
Os sistemas podem ser caracterizados matematicamente por equaes diferenciais e a
resposta a um sistema pode ser obtida atravs da resoluo destas equaes. A descrio
matemtica das caractersticas de um sistema denomina-se modelo matemtico e permite a
anlise do sistema e o projeto de seu sistema de controle, atravs da sntese matemtica de
seus procedimentos (Ogata, 1985).
Um sistema pode ser composto de vrios elementos. A fim de representar as funes
desempenhadas pelos seus elementos, normalmente utiliza-se um diagrama de blocos e o
conceito de funo de transferncia de sistemas.

2.2.1 Diagrama de Blocos

Um diagrama de blocos uma representao grfica que procura reproduzir as funes
desempenhadas pelos elementos de um sistema e o fluxo de sinais entre estes (Ogata, 1985).
As variveis so representadas por crculos e os segmentos de reta orientados indicam o
sentido dos fluxos de sinais. As inter-relaes entre as variveis so representadas por trs
smbolos bsicos:

(a) o bloco funcional, que efetua uma operao de multiplicao sobre o sinal de entrada;
as dimenses do sinal de sada so iguais s dimenses do bloco funcional
multiplicado pelas dimenses do sinal de entrada.

A
C.A
C

Figura 2 - Bloco Funcional

16
(b) o ponto de soma, que realiza a soma algbrica de sinais de entrada; os sinais de
entrada de um ponto de soma devem ter as mesmas dimenses e unidades e o sinal de
sada ter, tambm, estas mesmas dimenses e unidades.

+
-
A
B
A-B

Figura 3 - Ponto de Soma

(c) o ponto de juno, que distribui o sinal de entrada para os ramos de sada; os sinais de
sada, bem como suas dimenses e unidades, so idnticos ao sinal de entrada.

A A
A

Figura 4 - Ponto de Juno

2.2.2 Funes de Transferncia

As funes de transferncia definem as relaes entrada-sada de um sistema. A funo de
transferncia de um sistema definida como sendo a razo entre a sua sada e a sua entrada.
Funes de transferncia representam, matematicamente, as modificaes impostas por um
sistema s suas variveis de entrada, gerando sinais de sada em funo das transformaes
sofridas pelos sinais de entrada (Ogata, 1985).
Para avaliao e controle de sistemas multivariveis deve ser introduzido o conceito de
matriz de transferncia. Em sistemas mais complexos, com mltiplas entradas e mltiplas
sadas, deve-se determinar vrias funes de transferncia, uma para cada sada, expressas em
termos de um somatrio de funes relativas a cada entrada do sistema; tem-se, ento, o
conceito de matriz de transferncia (Ogata, 1985).
17
2.3 Sistemas de Controle

Nesta seo discutir-se-o os princpios bsicos de controle e as regras para construo de
sistemas de controle, segundo os conceitos apresentados por Ogata (1985).

2.3.1 Princpios Bsicos de Controle

Controle um conjunto de atividades que procura reduzir a diferena entre o resultado obtido
e o resultado esperado (Ogata, 1985).
O controle direto ocorre quando so medidas e controladas as variveis que indicam o
estado do sistema. Quando estas variveis no podem ser diretamente medidas, pode-se
controlar outras variveis que atuam indiretamente no sistema, desde que se conhea a relao
entre as variveis medidas e as variveis que indicam o desempenho do sistema.
Neste texto ser adotado o conceito de sistema de controle, que emprega uma funo de
controle para corrigir o desempenho de um sistema. Neste conceito, os resultados medidos
pela funo de controle tm efeito na sua atuao sobre os processos operacionais, permitindo
um ajuste dinmico do desempenho de um sistema operacional.

2.3.2 Construo de Sistemas de Controle

A definio de um sistema de controle envolve, fundamentalmente, trs premissas: resposta
rpida, amortecimento razovel e reduo de erros a um valor tolervel. Ou seja, exige-se
agilidade, estabilidade e preciso, o que obriga a um projeto que atenda conjuntamente a estas
condies.
A construo de um sistema de controle desenvolve-se em trs etapas: anlise, projeto e
sntese (Ogata, 1985). A anlise realiza-se atravs da investigao, sob condies especficas
de desempenho, de um sistema operacional descrito atravs de modelos matemticos de seus
elementos. O projeto deve determinar como a funo de controle dever modificar o sistema
operacional de modo a atingir as metas estabelecidas. Finalmente, a sntese estabelece a
atuao da funo de controle sobre o sistema operacional para que este apresente um
desempenho adequado.
18
Cabe ressaltar que a teoria de controle, desenvolvida originalmente para a construo de
dispositivos de controle de sistemas eltricos e mecnicos, ser abordada de forma
simplificada, a fim de servir como base conceitual para a construo de um modelo de
gerenciamento de desempenho baseado em processos.
Portanto, os conceitos vinculados anlise de sistemas, entre os quais pode-se destacar a
velocidade de resposta e a estabilidade de sistemas de controle, no sero objeto de discusso
neste trabalho. Igualmente, no ser discutida a utilizao de mecanismos sofisticados de
controle, como os mecanismos reguladores, que podem ser introduzidos para manter uma
varivel controlada dentro de limites especificados, ou os servomecanismos, que atuam para
modificar o valor de uma varivel ao longo do tempo de um modo especfico. Da mesma
forma, os procedimentos utilizados por reas que empregam a teoria de controle como
ferramenta de anlise, destacando-se o controle estatstico da qualidade, no sero
apresentados neste texto.
Detalhar-se-, a seguir, as etapas para construo de um sistema de controle, a partir da
anlise dos processos operacionais, projeto da funo de controle e sntese dos elementos da
funo de controle. Uma abordagem conceitual ser adotada, com a apresentao de dois
exemplos e, posteriormente, ser discutida a aplicao da teoria de controle para melhoria do
rendimento de um sistema operacional.

Anlise: Funo de Transferncia de um Sistema Operacional
A seguir apresentado um sistema operacional representado por um diagrama de blocos.

E
P
S

Figura 5 - Diagrama de Blocos de um Sistema Operacional

Para o sistema representado na figura 5, a funo de transferncia T igual a T
S
E
= onde
S o sinal de sada do sistema e E o sinal de entrada do sistema.
Considerando as regras para modelagem de sistemas atravs de diagrama de blocos, tem-se
que S P E = e, portanto, T
S
E
P = = , onde P um processo operacional.
19
Projeto: Sistema Operacional com Controle Externo
A seguir, apresenta-se o diagrama de blocos de um sistema operacional com controle externo,
atravs de uma funo de controle C dentro do quadro cinza.

-
+
E
S
P'
C
E' S'


No sistema apresentado na figura 6, a funo de transferncia T igual a T
S
E
= onde S
o sinal de sada do sistema e E o sinal de entrada do sistema.
Segundo as regras de modelagem de sistemas por diagrama de blocos, tem-se que
( )
S P E C S = ' e, portanto, T
S
E
P
P C
= =
+
'
' 1
onde P um processo operacional e C
uma funo de controle.
Observa-se que, a priori, a funo de transferncia T do sistema operacional com controle
(C > 0) apresenta um valor inferior funo de transferncia T do sistema operacional sem
controle (C = 0), desde que os processos operacionais de ambos os sistemas tenham
desempenhos idnticos (P = P). Isto ocorre porque a funo de controle inserida no sistema
operacional original tem influncia direta no resultado obtido. Isto evidencia que um sistema
com processos autocontrolados, ou seja, com controle externo nulo (C = 0) apresenta maior
rendimento que um sistema que possua controle externo (C > 0).
A questo reside em definir qual o nvel de controle externo que deve ser adotado para
obter uma funo de transferncia T com rendimento equivalente quele obtido por um
sistema operacional sem controle externo. Ou seja, estabelecer a funo de controle C > 0
que, conjugada com o processo operacional P, resulte em uma funo de transferncia T com
rendimento equivalente ao sistema operacional sem controle.
Isto s ser possvel se a funo de controle for capaz de determinar um consumo de
recursos E < E e modificar o processo operacional para P > P.
20
Como conseqncia, o sistema operacional resultante ter uma funo de transferncia
T
S
E
P '
'
'
' = = com rendimento superior ao rendimento da funo de transferncia T
S
E
P = =
do sistema operacional original, pois P > P.

Exemplo 1
Considere-se um sistema operacional, como o da figura 7, que possui um processo
operacional P = 12. Se for aplicada uma entrada E = 5, ser obtida uma sada S = 60, pois
S P E = , e a funo de transferncia T
S
E
P = = ser T
S
E
= = 12.

E=5 S=60
P=12

Figura 7 - Sistema Operacional (Exemplo 1)

Uma forma de considerar os ganhos obtidos por uma funo de controle aplicada em um
sistema operacional, consiste em determinar a funo de controle que permite reduzir o
consumo de recursos para obter uma mesma sada.
A reduo do consumo de recursos para E < E, mantendo a sada em S = S, pode ser
obtida atravs do emprego de uma funo de controle C.

-
+
E=5
S=60
P'
C
E'
S'

Figura 8 - Sistema Operacional com Controle Externo (Exemplo 1)

Do sistema da figura 8 tem-se que E E C S ' = e, portanto E C ' = 5 60 . Para obter um
consumo de recursos E < 5, tem-se que 5 60 5 < C , donde se conclui que a funo de
controle dever ser C > 0. claro que a reduo do consumo de recursos deve ser
acompanhada de uma melhoria de rendimento do processo operacional, para que seja mantida
a relao S P E ' ' ' = no sistema operacional resultante.
21
Se for aplicada uma funo de controle C sobre o sistema operacional, conforme
apresentado na figura 9, modificando o rendimento do processo operacional para P = 20, a
funo de transferncia T
S
E
P
P C
= =
+
'
' 1
ser T
C
=
+
20
1 20
.

-
+
E=5 S=60
P'=20
C
E' S'

Figura 9 - Sistema Operacional com uma Funo de Controle (Exemplo 1)

Para que este sistema operacional com controle externo apresente uma funo de
transferncia com rendimento equivalente do sistema operacional sem controle externo
(T=12), ento
20
1 20
12
+
=
C
e a funo de controle dever ser C =
1
30
. Esta demonstrao
permite concluir que a funo de controle deve ter um valor compatvel com a mudana por
ela imposta ao sistema operacional original. Neste caso, seria permitida uma reduo de
consumo de recursos de E = 5 para E' = = 5
1
30
60 3, mantendo a sada em S = S = 60.

Sntese: Controle Externo atravs de Atuao por Medio e Comparao
A seguir, apresenta-se um sistema operacional com controle externo, utilizando uma funo
de controle com medio M, comparao com uma referncia R e atuao A.

+
-
+
E
R
S
P"
M A
E" S"
+

atravs de Atuao por Medio e Comparao
22
A referncia R utilizada para comparar o resultado obtido com o resultado esperado,
gerando um sinal de erro - diferena entre o valor medido e a referncia - que utilizado para
habilitar a atuao da funo de controle no sistema operacional.
Neste sistema, tem-se uma matriz de transferncia T, determinada pela soma das funes
de transferncia do sistema em relao entrada E e referncia R.
Considerando as regras para modelagem de sistemas atravs de diagrama de blocos, tem-se
( )
| | S P E A R M S = + " e, portanto, S E
P
P A M
R
P A
P A M
=
+
+

+
"
"
"
" 1 1
onde
T
P
P A M
P A
P A M
=
+

+
(
"
"
"
" 1 1
a matriz de transferncia do sistema.

Exemplo 2
Considere-se um sistema operacional, como o da figura 11, que possui um processo
operacional P = 12. Se for aplicada uma entrada E = 5, ser obtida uma sada S = 60, pois
S P E = , e a funo de transferncia T
S
E
P = = ser T
S
E
= = 12.

E=5 S=60
P=12

Figura 11 - Sistema Operacional (Exemplo 2)

Ao adotar uma funo de controle, conforme apresentado nas figuras 12 (uma funo de
controle externo) e 13 (controle externo atravs de atuao por medio e comparao),
procurando obter uma funo de transferncia T = 12 do sistema operacional com controle
externo, devem ser consideradas as funes de medio M, comparao com a referncia R e
atuao A para compor a funo de controle C.
Desejando-se uma reduo de consumo de recursos de E = 5 para E = 3 e uma
conseqente melhoria no rendimento do processo operacional de P = 12 para P = 20 para
manter S = S = 60, devem ser estabelecidas as funes de medio, comparao e atuao de
modo a compor a funo de controle.

23
-
+
E=5
S=60
P'=20
C=
E'=3
S'=60
1
30

Figura 12 - Sistema Operacional com uma Funo de Controle Externo (Exemplo 2)

+
-
+
E=5
R
S=60
P"=20
M A
E"=3 S"=60
+

Figura 13 - Sistema Operacional com Controle Externo atravs de
Atuao por Medio e Comparao (Exemplo 2)

Do sistema da figura 12, E E C S ' = e do sistema da figura 13,
( )
E E A R M S "= + .
Como deseja-se saber o valor da funo de controle C atravs das funes de medio M,
comparao com a referncia R e atuao A, iguala-se os seus efeitos ou seja E= E. Tem-se
que
( )
E C S E A R M S = + e, portanto, C A M
R
S
=
|
\
|
.
|.
Do exemplo 1, a funo de controle assumia um valor C =
1
30
. Tem-se, ento, que
A M
R
S

|
\
|
.
| =
1
30
. Para uma sada mantida em S = 60, tem-se que A M
R

|
\
|
.
| =
60
1
30
e,
portanto, A
M
R
=
1
30
60
, para atender C =
1
30
.
24
A sntese dos elementos da funo de controle - funo de medio M, funo de comparao
com um valor de referncia R e funo de atuao A - obedece, portanto, a uma vinculao
com a funo de controle C, estabelecida a partir da anlise do sistema operacional a ser
controlado e da etapa de projeto do sistema de controle necessrio para adequar o
desempenho do sistema operacional a um nvel desejado.
Os exemplos 3 e 4, a seguir, pretendem apresentar a aplicao da teoria de controle para
melhoria do rendimento de um processo operacional, estabelecendo o valor dos elementos da
funo de controle.

Exemplo 3
Seja um sistema operacional, como o da figura 14, que possui um processo operacional de
pintura. O atual mtodo de produo permite que este processo operacional apresente um
rendimento P = 8, ou seja, produz 8 unidades U para cada litro de tinta L utilizado.

L U
P

Figura 14 - Sistema Operacional com um Processo Operacional de Pintura (Exemplo 3)

Sabendo que este processo operacional de pintura apresenta um rendimento abaixo do
esperado, deve-se adotar uma funo de controle para obter o rendimento desejado neste
processo.
Desejando-se um rendimento Q > P para o processo operacional de pintura, deve-se
determinar as funes de controle para permitir um consumo efetivo de recursos X < L. No
sistema apresentado na figura 15, optou-se por uma funo de controle em que a comparao
entre o consumo efetivo de recursos e os resultados obtidos determina a correo que dever
ser efetuada pela funo de atuao A. As funes de medio e de comparao permitem a
avaliao do desempenho do processo operacional de pintura, medindo o consumo efetivo de
recursos X na sua entrada, atravs da funo de medio I, comparando com o resultado
obtido em sua sada U, atravs da funo de medio O.
25
+
L
U
Q
I
-
+
O
X
A
+

Figura 15 - Sistema Operacional com Funes de Controle (Exemplo 3)

Da figura 15, verifica-se que a presena de uma funo de controle - representada pelos
elementos dentro do quadro cinza - necessria para a modificao do rendimento do
processo operacional de pintura de P = 8 para Q = 10. Sem a funo de controle, o processo
operacional teria um rendimento Q = P, com um consumo efetivo de recursos X = L, pois o
ponto de soma s teria uma entrada, igual a L.
O sistema de controle deve ser construdo a partir das etapas de anlise, projeto e sntese,
procurando estabelecer as funes de controle. As funes de medio I e O so responsveis
pela mensurao do desempenho do sistema operacional e a funo de atuao A
responsvel pela modificao no consumo efetivo de recursos, visando garantir o rendimento
esperado.
Adotando a funo de medio de resultados O = 1, para determinar o nmero de unidades
U produzidas pelo processo operacional com rendimento Q e consumo efetivo de recursos X,
e, considerando a funo de medio de consumo de recursos I = P = 8, para calcular a
quantidade de unidades que seriam produzidas pelo processo operacional de rendimento P
com o consumo efetivo de recursos X, pode-se definir, por comparao de valores medidos, o
valor da funo de atuao A necessria para modificar o consumo de recursos do sistema
operacional, garantindo o rendimento Q esperado.
No presente exemplo, de acordo com a figura 14, L P U = e, conforme a figura 15,
( ) X I U O A L X + = e, ainda, X Q U = . Fazendo-se as devidas operaes algbricas
e considerando O = 1 e I = 8, encontra-se o valor da funo de atuao A = 0,125, necessria
para modificar o consumo efetivo de recursos do sistema operacional, desde que X e U
26
assumam valores positivos, pois este modelo s vlido a partir da avaliao do consumo
efetivo de recursos e dos resultados obtidos.
A funo de atuao A determina uma modificao no consumo de recursos igual a
0 125 8 1 , ( ) X U . Na hiptese de produzir U = 160 unidades com o novo rendimento de
10 unidades para cada litro de tinta utilizado, o consumo efetivo de recursos seria de X = 16
litros de tinta, o que determinaria uma modificao no consumo de recursos de
0 125 16 8 160 1 4 , ( ) = , ou seja, uma economia de 4 litros de tinta para um nvel de
produo de 160 unidades, com a alterao de rendimento do processo operacional de P = 8
para Q = 10.

Exemplo 4
Considere-se um sistema operacional com controle, em que o valor da funo de atuao A
depende da comparao entre a sada de um padro operacional K e o resultado da funo de
medio M, que mensura a sada do processo operacional com rendimento Q, conforme figura
16, em que os elementos da funo de controle aparecem dentro do quadro cinza.

+
L
U
Q
K
-
+
M
X
A
+


Dados um padro operacional de pintura K = 8, uma funo de medio M = 1 e um
processo operacional de pintura com rendimento Q = 10, pode-se determinar o valor da
funo de atuao A e o consumo efetivo de recursos X, para um consumo planejado de
recursos L=20.
27
Do sistema da figura 16, ( ) L K U M A L X + = e, ainda, X Q U = . Efetuando-se as
operaes algbricas, tem-se que ( ) 160 10 20 + = X A X e, portanto, A
X
X
=

20
160 10
.
A seguir, apresenta-se alguns valores da funo de atuao A para estabelecer um consumo
efetivo de recursos X, garantindo o rendimento Q = 10 esperado.

Tabela 1 - Valores da Funo de Atuao A e do Consumo Efetivo de Recursos X
Consumo X Ao Desejada Valor de A
18 Reduo de 2 litros de tinta 0,100
15 Reduo de 5 litros de tinta -0,500
20 Manuteno do consumo de tinta 0,000
16 Reduo de 4 litros de tinta No Existe

Da tabela acima, verifica-se que a funo de atuao A, interpretada como um
procedimento para correo do consumo de recursos, assume valores distintos para diferentes
aes desejadas. Os valores numricos de A correspondem a uma multiplicao efetuada
sobre a diferena - o sinal de erro - entre o resultado obtido e o resultado esperado na sada do
padro operacional.
O valor de A deve variar - o procedimento de correo deve ser dinmico - para corrigir
adequadamente o consumo de recursos X a partir de um sinal de erro gerado pela comparao
do valor U M , obtido como resultado da medio da sada do processo operacional, com o
resultado esperado L K na sada do padro operacional. Como esse sinal de erro pode ser
positivo ou negativo, o valor de A deve oscilar para obter a correo - positiva, negativa ou
nula - do consumo de recursos de forma a garantir o rendimento Q esperado.
Da tabela 1, verifica-se, ainda, que esta configurao da funo de controle no permite
que se obtenha, especificamente, uma reduo de 4 litros de tinta a partir de um consumo
planejado de L = 20 litros de tinta. Neste exemplo, um consumo efetivo de X = 16 litros de
tinta estabeleceria uma sada U = 160 unidades e, portanto, U M = 160.
Na comparao de U M com L K o sinal de erro seria nulo e como, de acordo com os
princpios bsicos de controle (Ogata, 1985), a atuao da funo de controle s pode ocorrer
a partir da deteco de um sinal de erro diferente de zero, no haveria como estabelecer um
valor para a funo de atuao A.
28
Portanto, a escolha de uma configurao adequada para a funo de controle (Wiendahl e
Petermann, 1994; Putt, 1997) deve considerar os objetivos e as metas do sistema operacional
a ser gerenciado, de modo a permitir uma atuao efetiva na correo do consumo de
recursos.
Na prxima seo discutir-se- a utilizao de indicadores de desempenho para
mensurao e avaliao de processos operacionais, utilizando um modelo de sistema de
controle concebido a partir dos princpios de construo apresentados nesta seo. Empregar-
se- a configurao da funo de controle utilizada no exemplo 4, ou seja, o valor da funo
de atuao dependente da comparao entre um padro operacional e a avaliao do resultado
obtido pelo processo operacional.

2.4 Indicadores de Desempenho

O projeto de sistemas de controle necessita que sejam estabelecidos indicadores de
desempenho que forneam uma medida quantitativa dos processos a serem controlados.
Basicamente, o projeto de sistemas de controle deve determinar uma funo de controle,
sujeita a vnculos de engenharia e vnculos econmicos, que minimize o desvio do sistema
operacional em relao s suas metas.
Normalmente, o projetista do sistema de controle recebe dados a respeito dos processos a
serem controlados, incluindo recursos operacionais, especificaes tcnicas e limitaes
impostas por variveis exgenas ao sistema operacional. O projeto do sistema de controle
deve ser conduzido de modo a adaptar-se a esta situao, permitindo que o sistema
operacional possa atingir as especificaes estabelecidas.
Rolstadas (1995) avalia diferentes modelos de gerenciamento de desempenho, discutindo
vrios princpios e mtodos tradicionais, tais como eficcia, eficincia e produtividade parcial
ou total. De acordo com Sink e Tuttle (1993), o desempenho de um sistema organizacional
pode ser medido atravs de um inter-relacionamento complexo entre sete critrios de
desempenho: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho,
inovao e lucratividade.
Cabe ressaltar que no existe um consenso que estabelea de forma nica as definies
operacionais para os diferentes indicadores de desempenho. Nesta seo, cujo objetivo
desenvolver uma base conceitual para a utilizao de indicadores para gerenciamento de
desempenho, discutir-se- a aplicao de um conjunto de indicadores de consumo de recursos
29
e de gerao de resultados, adaptados ao sistema operacional com funes de controle
proposto para a construo de um modelo de gerenciamento de desempenho baseado em
processos (Gehlen de Leo e Kliemann, 1997), conforme apresentado na figura 17.

+
+
Consumo Sada
Medio Atuao
Processo
Efetivo
Consumo
-
Comparao
Planejado
Operacional
Obtida
Correo
+
Resultado
Esperado
Resultado
Obtido
Padro
Operacional

Figura 17 - Sistema Operacional com Funes de Controle para Construo de um
Modelo de Gerenciamento de Desempenho Baseado em Processos

Indicadores de Gerao de Resultados
Os indicadores de gerao de resultados de um sistema podem ser extrados da comparao
entre o resultado obtido e o resultado esperado. Se o resultado obtido for diferente do
resultado esperado, haver necessidade de correo do sistema operacional.
Gerao de Resultados
Resultado
Obtido
Esperado
Resultado
=
Sada
Obtida
Medio
.
Esperado
Resultado
=
Indicador de

Indicadores de Consumo de Recursos
Pode-se adotar um indicador de consumo de recursos a partir da comparao entre o consumo
planejado de recursos e o consumo efetivo de recursos. A diferena entre estes valores ser
obtida quando houver uma correo efetuada pela funo de controle.
30
Indicador de
Consumo
Planejado
Efetivo
Consumo
Consumo
Planejado
=
Consumo
Planejado
+
Correo
Consumo de Recursos
=

Mensurao de Desempenho
A mensurao do desempenho de um sistema depende da razo entre o rendimento alcanado
e a expectativa de rendimento, conforme expresses abaixo.

Rendimento
Resultado
Obtido
Efetivo
Consumo
Rendimento
Expectativa de
Alcanado
=
Resultado
Esperado
Planejado
Consumo
=
=
= Padro Operacional
Processo Operacional Medio
.

Portanto, o desempenho do sistema apresentado na figura 17 pode ser mensurado pela
seguinte expresso:
Rendimento
Rendimento
Expectativa de
Alcanado
=
Desempenho
=
Resultado
Obtido
Efetivo
Consumo
Resultado
Esperado
Planejado
Consumo
=
Sada
Obtida
Medio .
Planejado
Consumo
+ Correo
Resultado
Esperado
Planejado
Consumo

Da expresso anterior, pode-se relacionar o desempenho de um sistema com os indicadores
de gerao de resultados e de consumo de recursos, conforme demonstrado abaixo:

Resultado
Obtido
Resultado
Esperado
=
Indicador de
. .
Planejado
Consumo
Consumo
Efetivo
Gerao de Resultados
Indicador de
Consumo de Recursos
=
Desempenho

31
Exemplo 5
Considerando o sistema da figura 18, determinar o seu desempenho, de acordo com as
definies operacionais apresentadas nesta seo.

+
+
Consumo Sada
Atuao
Efetivo
Consumo
-
Comparao
Planejado Obtida
Correo = -5
+
= 20 = 15
Processo Operacional = 10
= 150
Medio = 1
= 160
1
2
= -
Resultado
Obtido
= 150
Resultado
Esperado
Padro Operacional = 8


Resultado
Obtido
Esperado
Resultado
=
150
160
= 0,94 = 94 %
Indicador de
Consumo
Planejado
Efetivo
Consumo
=
20
15
= 1,33 = 133 %
Expectativa de
Rendimento
=
Padro
Operacional
= 8
Rendimento
Alcanado
=
Processo
Operacional
.
Medio = 10
.
1 = 10
Desempenho =
Rendimento
Alcanado
Rendimento
Expectativa de
=
10
8
= 1,25 = 125 %
ou
Desempenho =
.
= 0,94
.
1,33 = 1,25 = 125 %
Consumo de Recursos
=
Indicador de
Gerao de Resultados
=
Indicador de
Consumo de Recursos
Indicador de
Gerao de Resultados

32
Exemplo 6
Considerando o sistema da figura 19, determinar o seu desempenho, de acordo com as
definies operacionais apresentadas nesta seo.

+
+
Consumo Sada
Atuao
Efetivo
Consumo
-
Comparao
Planejado Obtida
Correo = 2
+
= 10 = 12
Processo Operacional = 8
= 96
Medio = 1
= 90
1
3
= -
Resultado
Obtido
= 96
Resultado
Esperado
Padro Operacional = 9


Resultado
Obtido
Esperado
Resultado
=
96
90
= 1,07 =107 %
Indicador de
Consumo
Planejado
Efetivo
Consumo
=
10
12
= 0,87 = 87 %
Expectativa de
Rendimento
=
Padro
Operacional
= 9
Rendimento
Alcanado
=
Processo
Operacional
.
Medio = 8
.
1 = 8
Desempenho =
Rendimento
Alcanado
Rendimento
Expectativa de
=
8
9
= 0,89 = 89 %
ou
Desempenho =
.
= 1,07
.
0,87 = 0,89 = 89 %
Consumo de Recursos
=
Indicador de
Gerao de Resultados
=
Indicador de
Consumo de Recursos
Indicador de
Gerao de Resultados

33
Os exemplos 5 e 6 mostraram a aplicao de indicadores de desempenho em um sistema
operacional com funes de controle para construo de um modelo de gerenciamento de
desempenho baseado em processos.
No sistema operacional do exemplo 5, o desempenho foi de 125 % devido ao rendimento
alcanado (10) ser superior em 25 % expectativa de rendimento (8). Neste sistema, no
entanto, o indicador de gerao de resultados foi de 94 %, pois o resultado obtido (150) foi
inferior ao resultado esperado (160) devido forte atuao da funo de controle na reduo
do consumo de recursos, restringindo o funcionamento do processo operacional.
No exemplo 6, o indicador de gerao de resultados do sistema operacional foi de 107%,
ou seja, o resultado obtido (96) foi superior ao resultado esperado (90). Isto foi obtido custa
de um desempenho de 89 %, devido a uma forte atuao da funo de controle no aumento do
consumo de recursos, determinando o valor de 87 % para o indicador de consumo de recursos
do sistema operacional.

2.5 As Bases Conceituais e o Modelo de Gerenciamento de Desempenho

A construo de um modelo de gerenciamento de desempenho empresarial baseado em
avaliao e controle de processos operacionais, a partir das bases conceituais aqui
apresentadas, ser proposta no prximo captulo.
Neste modelo estaro presentes os conceitos de gerenciamento baseado em processos, com
a descrio dos processos de um sistema operacional, atravs do mapeamento de seu fluxo de
atividades. Discutir-se- a utilizao de referenciais para mensurao e avaliao dos
processos operacionais, atravs do emprego de indicadores de consumo de recursos e de
gerao de resultados. Ser apresentada, ento, uma abordagem para apoiar a melhoria de
desempenho, com o estabelecimento de critrios para avaliao do valor agregado e
identificao e anlise de perdas em processos, discutindo-se a adoo de uma funo de
controle adequada ao gerenciamento do desempenho empresarial.

3 CONSTRUO DE UM MODELO DE GERENCIAMENTO DE

Neste captulo discutir-se- a construo de um modelo de gerenciamento de desempenho
baseado em processos, a partir das bases conceituais apresentadas anteriormente. Este
modelo, que ser detalhado nas prximas sees, envolve cinco elementos construtivos,
abaixo descritos, a partir da elaborao de um processo de planejamento estratgico para
anlise da estrutura organizacional, identificao dos processos operacionais e
estabelecimento dos objetivos e metas do sistema operacional:
(a) mapeamento de processos, envolvendo a identificao do fluxo de atividades e a
definio dos pontos de avaliao dos processos operacionais vinculados aos objetivos
e metas estabelecidos no planejamento estratgico;
(b) estabelecimento de referenciais para mensurao e avaliao de processos, atravs da
definio de um padro operacional;
(c) mensurao de processos, procurando identificar o consumo efetivo de recursos e a
gerao de resultados dos processos operacionais;
(d) avaliao de processos, permitindo estabelecer o valor agregado e as perdas dos
processos operacionais;
(e) controle de processos, para estabelecer as diretrizes de atuao da funo de controle
para melhoria do desempenho dos processos operacionais.

35
A utilizao do modelo de gerenciamento, cuja estrutura geral de construo apresentada
na figura 20, permite identificar as oportunidades de melhoria de desempenho dos processos
de um sistema operacional, procurando alcanar os objetivos e as metas estabelecidas no
processo de planejamento estratgico.

Estabelecimento de Referenciais
Mapeamento de Processos
Avaliao de Processos
Fluxo de
Controle de Processos
Avaliao
Pontos de
Valor
Agregado
Processo de Planejamento Estratgico
Identificao dos
Processos Operacionais
Estabelecimento de
Objetivos e Metas
Consumo
Atividades
Padro
Operacional
Gerao de
Resultados
das Perdas
Identificao
Mensurao de Processos
de Recursos
Melhoria de Desempenho de Processos
Medio
Comparao
Atuao

Figura 20 - Estrutura Geral para a Construo de um Modelo de
Gerenciamento de Desempenho Baseado em Processos
36
3.1 Processo de Planejamento Estratgico

A etapa preliminar para a construo de um modelo de gerenciamento de desempenho
consiste na realizao de um processo de planejamento estratgico, atravs de um diagnstico
para identificao dos principais problemas existentes na estrutura organizacional da empresa,
procurando focalizar a atuao da funo de controle para melhoria de desempenho do
sistema operacional.
Partindo-se da anlise da estrutura organizacional da empresa e da avaliao de sua
adequao aos processos operacionais, analisa-se como so planejadas e controladas as aes
e como as informaes fluem dentro do sistema operacional.
Identifica-se, ento, os processos operacionais a serem gerenciados, atravs do
estabelecimento de uma estrutura organizacional matricial, permitindo a alocao dos
recursos das reas funcionais aos processos operacionais.
Esta forma de organizao permite uma maior interao entre as reas da empresa,
possibilitando a formao de grupos de trabalho para desenvolvimento de projetos de
melhoria de desempenho (Gehlen de Leo e Kliemann, 1995).
Finalmente, so estabelecidos os objetivos do sistema operacional, permitindo a definio
das metas de desempenho de seus processos (Kaplan e Norton, 1997).

3.2 Mapeamento de Processos

O mapeamento dos processos operacionais requer a definio do fluxo de atividades,
permitindo a escolha de parmetros para sua avaliao e controle. Exige, ainda, a
transferncia de informaes para uma representao visual (Hronec, 1994), de modo a
facilitar a identificao do consumo de recursos e da gerao de resultados dos processos
operacionais.
O que se observa nas empresas uma dificuldade na compreenso de seus processos, por
estarem organizadas atravs de uma estrutura hierrquica funcional. Visando suprir esta
deficincia, foi desenvolvida uma ferramenta especfica para mapeamento de processos
(Gehlen de Leo, 1995), adaptada necessidade de avaliao e controle para fins de
gerenciamento de desempenho.
37
Um modelo para mapeamento de processos operacionais mostrado na figura 21,
identificando as atividades internas e externas, o uso simultneo - E - de recursos e o uso
alternativo - OU - de recursos, os pontos de deciso com sadas X e Y e os pontos de
avaliao de um processo operacional.
Neste modelo, o fluxo de atividades ocorre sempre do incio para o fim dos processos
operacionais, dispensando o uso de setas para indicar o seu sentido.

Incio
Ponto de
? Deciso
X
Y
OU
E
Fim
Atividade
Avaliao
Atividade
Ponto de
Avaliao
Atividade
Externa
Atividade
Fim
Ponto de
Incio Incio

Figura 21 - Modelo para Mapeamento de Processos Operacionais

Neste trabalho sero adotados dois tipos de processos operacionais - os processos de
transformao e os processos de apoio - cujo mapeamento permite o estabelecimento de
referenciais para mensurao e avaliao de um sistema operacional.
38
3.2.1 Mapeamento de Processos de Transformao

Os processos de transformao so responsveis pela produo de bens e servios em uma
empresa, a partir do consumo de recursos (Slack et al., 1997).
Na figura 22, apresenta-se o mapeamento de um processo de transformao para
fabricao de dois produtos representados pelos tringulos. Para fabricar estes produtos, a
empresa utiliza um conjunto de materiais - ao e tinta - representadas pelos crculos, que so
agregados ao processo de transformao em seus vrios estgios. As atividades de corte,
pintura e polimento, que transformam os materiais em produtos, so representadas por
quadrados. Quando as atividades so realizadas com recursos operacionais prprios, utiliza-se
um quadrado branco e, quando as atividades so realizadas com recursos de terceiros, utiliza-
se um quadrado com um X.

Corte
Pintura
Polimento
Tinta Ao
Chapa de Ao
Recortada
Chapa de Ao
Pintada e Polida

Figura 22 - Mapeamento de um Processo de Transformao
39
3.2.2 Mapeamento de Processos de Apoio

A estrutura geral dos processos de apoio similar a dos processos de transformao, diferindo
apenas na caracterstica do resultado por eles gerado.
Na figura 23, apresenta-se, como exemplo, o mapeamento de um processo de apoio para o
planejamento e a programao da produo e de suprimentos. Neste processo, a partir da
previso de demanda e dos nveis de estoque existentes, so efetuadas diversas atividades,
permitindo a solicitao de ordens de compra e identificando a necessidade de emisso de
ordens de produo, necessrias para o funcionamento do sistema operacional.

?
Destino ?
Programao
Planejamento
Ordem de Compra
SUPRIMENTO
Ordem de Produo
Previso
Entregas
PRODUO
Solicitao
Ordem de
Compra
Solicitada
Nvel de
Estoque Demanda
Necessidade de
Emisso de

Figura 23 - Mapeamento de um Processo de Apoio
40
3.3 Estabelecimento de Referenciais

Aps a realizao da etapa de mapeamento de processos, surge a necessidade de estabelecer
os padres operacionais, objetivando fornecer elementos para o gerenciamento de
desempenho do sistema operacional.
Um padro pode ser definido (ICAEW, 1986) como sendo um valor predeterminado
referente a experincias passadas, a condies atuais ou a situaes futuras de desempenho de
um processo operacional.
Neste trabalho, adotar-se- o conceito de padro operacional procurando estabelecer
referenciais para mensurao e avaliao de desempenho de um sistema nas suas condies
operacionais atuais, consistindo em uma abordagem cientfica para determinar o consumo
planejado de recursos para a execuo de um processo operacional, de acordo com um
mtodo predeterminado, visando a gerao de resultados num determinado tempo (Backer e
Jacobsen, 1984).
Para os processos de transformao pode-se empregar tcnicas de cronoanlise para
obteno de seu padro operacional (Monks, 1987). A primeira etapa para estabelecer os
referenciais dos processos de transformao consiste em observar e conhecer o processo a ser
analisado, o mtodo de trabalho empregado e as atividades envolvidas (Fullmann, 1975).
Nesta etapa inclui-se o conhecimento das condies de trabalho e dos parmetros
tecnolgicos de processo como, por exemplo, tipos de matria-prima e de ferramentas e
regulagens dos equipamentos. Deve-se observar, ainda, se o processo operacional realizado
de acordo com um mtodo e uma seqncia adequados.
Diferentemente dos processos de transformao, os referenciais para mensurao e
avaliao dos processos de apoio devem ser estabelecidos a partir de uma determinao
indireta, pois a definio de seu padro operacional atravs de cronometragem e avaliao do
ritmo de trabalho bastante difcil. Neste caso, procura-se determinar os referenciais atravs
de levantamentos peridicos do consumo de recursos na execuo das atividades e da gerao
de resultados dos processos de apoio, definindo um padro operacional para sua mensurao e
avaliao (Brimson, 1996).

41
3.4 Mensurao de Processos

A mensurao, a partir do estabelecimento de referenciais, procura quantificar o consumo de
recursos e a gerao de resultados dos processos operacionais, que sero comparados com o
padro operacional preestabelecido. Os diferentes processos executados por uma organizao
consomem recursos com nveis de desempenho diferenciados, cuja avaliao pode ser
realizada a partir da mensurao econmica dos processos operacionais, utilizando princpios
e mtodos de custeio (Kliemann, 1990).

Princpios de Custeio
Os princpios de custeio - vide figura 24 - procuram estabelecer regras para considerao dos
gastos - custos e perdas - efetuados por um sistema empresarial.
Existem trs princpios bsicos para o custeio de produtos (Kliemann, 1990):
(a) custeio por absoro total, que considera que a totalidade - custos e perdas - dos gastos
fixos e variveis deve ser incorporada aos produtos;
(b) custeio por absoro parcial, que considera que somente a parcela ideal dos gastos -
sem considerar as perdas - deve ser incorporada aos produtos;
(c) custeio varivel, que considera que apenas a parcela ideal dos gastos variveis - os
custos variveis - deve ser alocada aos produtos, sendo os demais gastos includos nas
despesas peridicas do sistema operacional.

Gastos
Fixos
Gastos
Variveis
Custeio
Varivel
Custeio por
Absoro Parcial
Custeio por
Absoro Total
Gastos
Custos e Perdas
Custos

Figura 24 - Princpios de Custeio
42
Utilizando o modelo de gerenciamento de desempenho proposto neste trabalho, os gastos -
consumo efetivo de recursos - podem ser separados em custos e perdas. Deve-se utilizar o
princpio de custeio por absoro parcial, porque o custeio por absoro total no isola as
perdas incorridas e o custeio varivel no considera os gastos fixos, que normalmente esto
relacionados com as perdas (Bornia, 1995).

Mtodos de Custeio
Alm da adoo do princpio de custeio por absoro parcial, a mensurao econmica dos
processos operacionais deve utilizar mtodos de alocao de custos aos produtos, de forma a
refletir o consumo efetivo de recursos e permitir a identificao das perdas.
Os principais mtodos de custeio utilizados para alocao de custos so:
(a) o mtodo do custo-padro, que apropria os custos diretos aos produtos, utilizando
valores padronizados multiplicados pelo consumo de recursos, alocando os custos
indiretos a partir de bases de rateio especficas (Horngren et al., 1994);
(b) o mtodo dos centros de custos, que se destina a distribuir os custos da empresa aos
produtos, dividindo a empresa em centros de custos comuns, auxiliares e produtivos.
Os custos so transferidos, progressivamente, por bases de rateio, dos centros comuns
aos centros auxiliares e destes aos centros produtivos, a partir dos quais so alocados
aos produtos (Kliemann, 1990);
(c) o mtodo das unidades de esforo de produo que, a partir da definio de postos
operativos nos processos de transformao, permite a alocao dos custos diretos e
indiretos aos produtos, por meio da criao de uma unidade abstrata de valor, a
unidade de esforo de produo (Allora, 1988);
(d) o custeio baseado em atividades que constitui-se em uma abordagem de custeio que
considera que os processos, atravs de suas atividades, so os responsveis pelo
consumo de recursos e que os produtos e servios devem ser custeados a partir do
custo das atividades necessrias para sua elaborao (Brimson, 1996).
O modelo de gerenciamento de desempenho, proposto neste trabalho, utiliza o conceito de
avaliao e controle baseado em processos. Portanto, os mtodos mais adequados para a
mensurao econmica do consumo de recursos em um sistema composto de processos
operacionais so aqueles que utilizam critrios de alocao orientados a processos, ou seja, o
mtodo das unidades de esforo de produo e o custeio baseado em atividades.
43
Estes mtodos possuem a vantagem adicional de auxiliarem na mensurao da gerao de
resultados, necessria para a avaliao do valor agregado e identificao das perdas nos
processos operacionais, permitindo a racionalizao do trabalho atravs de aes de melhoria
no sistema operacional.
Pode-se empregar ainda, o mtodo do custo-padro, que permite estabelecer o consumo de
matria-prima para fabricao dos produtos, sendo utilizado como complemento ao mtodo
das unidades de esforo de produo na mensurao econmica dos processos operacionais de
transformao.
A figura 25, adaptada de Bornia (1995), apresenta, de forma sinttica, a utilizao dos
mtodos de custeio para mensurao econmica dos sistemas operacionais orientados a
processos, permitindo a anlise dos gastos dos processos operacionais e, conseqentemente, a
identificao de suas perdas.

Custo-Padro
Unidades de
Esforo de Produo
Custeio Baseado
em Atividades
Custos Perdas
Processos de
Transformao
Mtodos de Custeio
Consumo de Recursos do Sistema Operacional
Processos de
Apoio
Anlise dos Gastos dos Processos Operacionais

Figura 25 - Mtodos de Custeio para Anlise dos Gastos dos Processos Operacionais
44
3.5 Avaliao de Processos

O principal objetivo de um sistema de gerenciamento de desempenho reside na identificao
das possibilidades de melhoria dos processos, atravs da reduo ou eliminao de perdas.
Nesta seo sero discutidas as tcnicas para o aperfeioamento de processos, atravs da
avaliao do valor agregado e identificao e anlise das perdas em processos operacionais, a
partir de uma comparao entre o consumo planejado e o consumo efetivo de recursos,
considerando os resultados obtidos e os resultados esperados para um determinado nvel de
atividade do sistema operacional.

3.5.1 Avaliao do Valor Agregado

Utilizando o modelo de gerenciamento de desempenho proposto neste trabalho, o consumo
efetivo de recursos - os gastos - pode ser separado em custos e perdas atravs da avaliao do
seu valor agregado.
O aperfeioamento de processos empresariais, proposto por Harrington (1993), estabelece
trs conceitos: valor real agregado, valor empresarial agregado e sem valor agregado. Estes
conceitos, a seguir descritos, podem ser utilizados, a partir de uma tica de avaliao do valor
agregado do consumo de recursos, para a identificao das perdas dos processos operacionais,
conforme apresentado na figura 26.
(a) valor real agregado - corresponde ao consumo de recursos, previsto no padro
operacional, necessrio para produzir os resultados desejados pelo cliente do sistema
operacional, representando uma parcela do custo dos produtos e servios gerados;
(b) valor empresarial agregado - o consumo de recursos, estabelecido pelo padro
operacional, necessrio para gerar os resultados dos processos operacionais sem, no
entanto, agregar valor diretamente ao produto ou servio desejado pelo cliente do
sistema operacional. Este consumo de recursos representa a parcela complementar dos
custos dos produtos e servios gerados pelo sistema operacional;
(c) sem valor agregado - o consumo de recursos que excede a previso de gastos
estabelecida pelo padro operacional, correspondendo s perdas dos processos
operacionais. Este consumo de recursos pode ser eliminado sem comprometer a
integridade dos produtos e servios gerados pelo sistema operacional.
45
Avaliao do Valor Agregado
Valor
Real
Agregado
Valor
Empresarial
Agregado
Sem
Valor
Agregado
Custos Perdas
Consumo de Recursos dos Processos

Figura 26 - Avaliao do Valor Agregado para Identificao das Perdas

3.5.2 Identificao e Anlise das Perdas

A avaliao do valor agregado permite identificar as perdas dos sistemas operacionais. Para
permitir a racionalizao dos processos operacionais, conveniente que as perdas sejam
analisadas para que as aes de melhorias sejam eficazes.
Em um processo operacional de transformao, por exemplo, as perdas poderiam ser
analisadas a partir de uma classificao, segundo suas causas, baseada nas sete perdas
propostas por Shingo (1981).
As perdas por superproduo (1) esto relacionadas com a fabricao em volume superior
ao necessrio, que visa suprir os descartes por refugos de produo decorrentes da falta de
qualidade no processo de transformao, e com a produo antecipada, que ocorre quando o
volume de pedidos no suficiente para evitar a ociosidade no uso dos recursos operacionais
ou quando existe um acmulo de pedidos com diferentes datas de entrega.
As perdas por espera (2) se referem espera que as peas sofrem dentro do processo de
transformao, destacando-se o tempo perdido em filas para processamento. A espera ocorre,
principalmente, devido ao elevado tempo de preparao de mquinas, falta de sincronismo
da produo, quebra de equipamentos e falta de materiais.
O transporte (3), o processamento (4) e a movimentao (6) desnecessrios geram perdas
devido ao excesso de atividades que no contribuem para que o produto adquira suas
caractersticas bsicas de qualidade.
46
Os estoques (5) - que podem ser classificados em estoque de matria-prima, de material em
processo e de produtos acabados - representam perdas relacionadas com o capital investido,
com a rea ocupada e com a movimentao e armazenagem.
Na fabricao de produtos defeituosos (7), as perdas relacionadas qualidade so tanto
maiores quanto mais distantes do ponto de origem forem detectadas, desperdiando recursos
sobre peas defeituosas, ou quanto mais prximas do final do processo de transformao
forem geradas, quando o valor anteriormente agregado desperdiado.
Nos processos operacionais de apoio, por seu turno, a identificao e anlise de perdas
poderia ser realizada a partir da avaliao do valor agregado do seu consumo de recursos,
utilizando referenciais de desempenho especficos, destacando-se a avaliao da duplicidade
de execuo de atividades e do tempo de ciclo de processamento (Harrington, 1993).

3.6 Controle de Processos e a Melhoria de Desempenho

O modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos necessita da definio de
uma funo de controle, para garantir que o sistema operacional alcance um desempenho
adequado. Esta funo de controle - vide figura 27 - deve estar vinculada a este sistema
operacional, permitindo que as funes de medio, comparao e atuao possam garantir o
desempenho desejado.

+
+
Consumo Sada
Medio Atuao
Processo
Efetivo
Consumo
-
Comparao
Planejado
Operacional
Obtida
Correo
+
Resultado
Esperado
Resultado
Obtido
Padro
Operacional

Figura 27 - Funo de Controle e o Sistema Operacional a ser Gerenciado
47
A figura 27 apresenta uma funo de controle - quadro em cinza - em que a funo de
medio responsvel pela mensurao da sada obtida, gerando um resultado que
comparado com o resultado esperado na sada do padro operacional, permitindo a correo
do desempenho do sistema operacional, atravs da funo de atuao, conforme foi
apresentado nas bases conceituais deste trabalho.
Finalmente, a melhoria do desempenho de um sistema operacional, a partir da avaliao do
valor agregado do seu consumo de recursos e da identificao e anlise de suas perdas, deve
ser acompanhada de uma reavaliao dos objetivos e metas da organizao, com a retomada
do processo de planejamento estratgico, que poder conduzir a um novo mapeamento dos
processos e ao estabelecimento de novos referenciais adaptados s novas metas estabelecidas
para o desempenho do sistema operacional - vide figura 20.
Verifica-se, portanto, que o modelo de gerenciamento de desempenho baseado em
processos, desenvolvido neste trabalho, pode ser aplicado tanto para uma verificao de rotina
do desempenho do sistema operacional, atravs da mensurao econmica e da identificao
e anlise das perdas dos processos operacionais, como para a melhoria de desempenho,
atravs da etapa de atuao da funo de controle, que estabelece as aes corretivas a serem
implementadas.
Alm disso, o modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos, construdo
a partir de bases conceituais vinculadas teoria de sistemas, procura expandir o emprego da
teoria de controle proposto por Wiendahl e Petermann (1994). Atravs da mensurao e
avaliao econmica - fsica e monetria - dos processos operacionais, o modelo de
gerenciamento de desempenho auxilia a reduzir o impacto da utilizao, de forma
simplificada, de funes de transferncia contnuas para representar sistemas operacionais que
possuem variveis fsicas e discretas, alm de permitir a avaliao e o controle de atividades
no vinculadas aos processos operacionais de transformao.
No prximo captulo discutir-se- a aplicao do modelo de gerenciamento baseado em
processos para melhoria de desempenho de um sistema operacional. A aplicao do modelo
incluir, alm de uma anlise da posio estratgica da logstica de suprimentos, do
mapeamento de processos e da definio de padres operacionais para mensurao e
avaliao de desempenho, uma discusso sobre a utilizao de processos operacionais de
apoio logstico na construo de uma funo de controle para o gerenciamento do
desempenho de sistemas operacionais.

4 MODELO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO BASEADO
EM PROCESSOS APLICADO AVALIAO E AO CONTROLE DA
LOGSTICA DE SUPRIMENTOS

Os contedos aqui apresentados so baseados em experincias e resultados alcanados em
projetos desenvolvidos em empresas industriais dos setores eletroeletrnico e metalmecnico,
os quais possibilitaram o aprimoramento dos elementos construtivos do modelo de
gerenciamento de desempenho, principalmente o mapeamento de processos operacionais e o
estabelecimento de referenciais de desempenho vinculados aos processos.
Esses projetos foram concebidos a partir do princpio de gerenciamento baseado em
processos, incluindo duas principais linhas de atuao: reorganizao orientada a processos e
implantao de sistemas de avaliao e controle de desempenho.
A aplicao do modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos para
avaliao e controle da logstica de suprimentos deve iniciar-se com a realizao de um
processo de planejamento estratgico, permitindo o estabelecimento de uma poltica de
manufatura que apie a estratgia de produo vinculada aos processos logsticos. O resultado
desta etapa a definio de um sistema operacional que permita empresa, atravs de um
processo operacional de transformao, o atendimento da demanda de seu mercado
consumidor.
A seguir, devem ser definidos os critrios para gerenciamento da logstica de suprimentos,
a partir da definio do processo operacional de planejamento e programao. Devem ser
estabelecidos, tambm, os processos operacionais vinculados funo de controle da logstica
49
de suprimentos, destacando-se os processos de emisso de ordens de compra, de
acompanhamento de ordens de compra e de desenvolvimento de fornecedores.
Finalmente, devem ser definidos os referenciais de desempenho para mensurao e
avaliao da logstica de suprimentos, vinculando os indicadores de consumo de recursos e de
gerao de resultados, atravs de uma funo de controle, aos objetivos e metas estabelecidos
no processo de planejamento estratgico.

4.1 Processo de Planejamento Estratgico e a Logstica de Suprimentos

A anlise da posio estratgica da logstica de suprimentos pode ser baseada no modelo de
Porter, que descreve as foras que dirigem a concorrncia de uma empresa em sua cadeia de
agregao de valor (Logistics, 1996).
Segundo Porter (1991), os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria ameaando elevar os preos ou reduzindo a qualidade dos bens
e servios fornecidos.
As condies que determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas
como, com freqncia, so consideradas como estando fora do controle da empresa. No
entanto, a empresa pode melhorar sua situao pela adoo de estratgias e polticas (Oliveira,
1998) que reduzam o poder dos fornecedores, bem como pelo emprego de uma funo de
controle que permita o gerenciamento da logstica de suprimentos, atravs de processos de
emisso de ordens de compra, de acompanhamento de ordens de compra e de
desenvolvimento de fornecedores (Gehlen de Leo, 1997).

A Teoria das Restries e a Posio Estratgica da Logstica de Suprimentos
A teoria das restries (Goldratt e Fox, 1992) considera que os processos operacionais devem
contribuir para o alcance dos objetivos e da meta da empresa - ganhar dinheiro - atravs de
atitudes que reflitam nos indicadores financeiros de desempenho abaixo apresentados:
(a) lucro lquido (LL) que uma medida absoluta e indica o resultado econmico obtido;
(b) retorno sobre o investimento (RSI) que uma medida relativa e informa os ganhos
obtidos em relao ao capital investido;
(c) fluxo de caixa (FC) que informa as entradas e sadas de capital ao longo do tempo.
50
No entanto, estes indicadores financeiros de desempenho no so facilmente identificveis
nos processos operacionais e, portanto, Goldratt (1991) prope trs indicadores operacionais
de desempenho:
(a) ganho (G) que o ndice no qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas, traduzido
pelo valor obtido pela venda menos o valor da matria-prima empregada;
(b) inventrio (I) que representa todo o dinheiro que o sistema investe na compra de bens
que o sistema pretende vender, incluindo o dinheiro investido em equipamentos alm
dos estoques;
(c) despesa operacional (DO) que todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar
inventrio em ganho.
A relao entre os indicadores financeiros de desempenho e os indicadores operacionais de
desempenho dada por (Goldratt, 1991):
(a) LL = (G - DO), ou seja, o lucro lquido aumenta com o aumento do ganho e com a
diminuio das despesas operacionais;
(b) RSI = (G - DO) I, logo o retorno sobre o investimento afetado, da mesma forma
que o lucro lquido, pelo ganho e pelas despesas operacionais e ainda favorecido
pela reduo do inventrio;
(c) FC: o fluxo de caixa afetado positivamente pelo aumento do ganho e negativamente
pelo aumento do inventrio e das despesas operacionais.
Atravs desta anlise se poderia concluir que o inventrio o indicador operacional de
menor impacto no desempenho financeiro da empresa. No entanto, deve-se considerar que o
inventrio possui, adicionalmente, uma atuao indireta nos indicadores financeiros de
desempenho, atravs de sua influncia nas despesas operacionais e no ganho futuro (Goldratt
e Fox, 1992), pois:
(a) o inventrio influi nas despesas operacionais atravs do custo de carregamento, por
pagamento de juros e despesas com armazenagem, seguros, salrios, alm das perdas
por depreciao e obsolescncia;
(b) a influncia no ganho futuro se d atravs da perda da vantagem competitiva pela
manuteno de inventrio alto, impedindo a produo de produtos melhores, a preos
menores e com resposta mais rpida.
Portanto, o inventrio aparece como o indicador operacional de grande importncia dentro
de um sistema operacional, e deve ser dimensionado e controlado de modo a conduzir ao
alcance da meta da empresa.
51
A questo reside em descobrir onde os estoques devem ser mantidos em maior ou menor
nvel. A teoria das restries desenvolveu um modelo de gerenciamento baseado em cinco
etapas que identificam as restries do sistema operacional, procurando minimizar seu
impacto, num processo de aprimoramento contnuo (Goldratt, 1990).
Inicialmente, as restries devem ser identificadas (1), ou seja, devem ser definidos os
recursos operacionais cuja capacidade restringe o desempenho do sistema operacional,
incluindo o mercado consumidor, os equipamentos, os recursos humanos e o mercado
fornecedor.
A seguir, devem ser exploradas (2) as restries do sistema, no deixando ociosos os
recursos operacionais com restrio de capacidade, subordinando (3) os demais recursos
operacionais a estas restries.
Do ponto de vista da anlise da posio estratgica da logstica de suprimentos, isto
significa que os recursos operacionais com restrio de capacidade devem ser protegidos com
um estoque de segurana para evitar a diminuio do ganho, podendo este estoque ser
dimensionado atravs da avaliao do seu impacto no aumento do inventrio e,
conseqentemente, no aumento das despesas operacionais e na reduo de ganhos futuros.
Finalmente, as restries do sistema devem ser eliminadas (4), aumentando a
disponibilidade do recurso operacional com restrio de capacidade, retornando-se (5) etapa
inicial (1), ou seja, no permitindo que a inrcia se torne uma restrio do sistema
operacional.

4.1.1 Estratgia de Produo e os Processos Operacionais

A partir da anlise da posio estratgica da logstica de suprimentos, pode-se formular uma
estratgia de produo, que tem considerado diversos fatores para a escolha entre fazer ou
comprar, entre os quais destaca-se que (Venkatesan, 1992):
(a) gerentes de manufatura optam por produzir internamente visando utilizar a capacidade
ociosa e manter uma posio de maior responsabilidade;
(b) gerentes de recursos humanos tambm preferem manter as atividades internamente
empresa a fim de preservar empregos e manter relaes cordiais;
(c) engenheiros de desenvolvimento tm a tendncia de optar pela subcontratao, pois
entendem que as mudanas de engenharia so melhor atendidas por fornecedores
externos;
52
(d) a indstria visualiza o fornecedor como uma empresa que paga baixos salrios, possui
menor custo indireto, utiliza a mesma tecnologia de processo e tem maior
comprometimento dos funcionrios nas melhorias de desempenho em funo do temor
da perda do fornecimento;
(e) o fornecedor procura engajar-se em caractersticas de oportunidade, aumentando os
preos quando em situao de vantagem e favorecendo clientes que respeitem suas
margens;
(f) o sistema tradicional de custeio, diferentemente do sistema baseado em processos, que
considera o que adiciona valor real, conduz a decises de fornecimento baseadas em
uma estrutura distorcida de custos.
A apreenso das empresas quanto deciso de fazer ou comprar reside na incapacidade de
distinguir entre os processos que so competncia bsica da empresa daqueles que so
comuns no mercado e no apresentam vantagem comparativa.
A soluo para este problema pode ser o estabelecimento de uma estratgia de produo, a
ser elaborada por um comit envolvendo os projetistas de produto, os especialistas em
marketing, os gerentes de compras e os engenheiros de processo.
De acordo com Venkatesan (1992), a deciso de fabricar um produto ou adquirir de
terceiros deveria basear-se em trs princpios bsicos:
(a) focalizao em processos e materiais crticos para elaborao do produto e nos quais a
empresa se destaca;
(b) aquisio de componentes em que os fornecedores oferecem uma vantagem
comparativa em termos de escala, custo e desempenho;
(c) utilizao da terceirizao como forma de gerar comprometimento dos funcionrios na
melhoria do desempenho na manufatura.
A terceirizao (Giosa, 1993), mais do que a subcontratao que caracteriza-se por simples
repasse a outras empresas de atividades que no prescindem de desenvolvimento dentro do
ambiente interno da organizao, trata-se de uma tcnica de administrao baseada em um
gerenciamento que conduz a mudanas estruturais e culturais na empresa e alterao de
procedimentos e controles, com objetivo de atingir um melhor desempenho do sistema
operacional.
A primeira etapa para adoo da terceirizao consiste na reduo dos nveis hierrquicos,
agilizando a tomada de decises. Como segundo ponto a ser considerado, surge a necessidade
53
de reavaliar o papel da organizao, transferindo para terceiros a incumbncia pela execuo
dos processos secundrios, passando a empresa a concentrar-se em seus processos principais.
Faz-se necessrio, ento, diferenciar os processos principais dos processos secundrios em
um sistema operacional. Segundo Venkatesan (1992), essa diferenciao deve ser feita sob
uma tica de estratgia competitiva, definindo uma estratgia de produo que apie a tomada
de deciso entre fazer ou comprar.
Primeiramente determina-se quais so os processos operacionais estratgicos, definidos
como aqueles que possuem influncia na percepo que o cliente tem da qualidade do
produto. Devem, tambm, ser considerados estratgicos os processos operacionais que
exigem pessoal, projeto e procedimentos altamente especializados ou que envolvam
tecnologia estratgica. Os processos operacionais no-estratgicos podem ser terceirizados,
dependendo apenas da anlise dos custos envolvidos.
Quanto aos processos operacionais estratgicos, deve ser feita uma segunda anlise, em
relao ao poder do fornecedor. Se existirem fornecedores habilitados a desempenhar as suas
atividades, o processo operacional pode ser terceirizado, apesar de estratgico. No entanto, se
isso no ocorre, o processo operacional representa a competncia bsica da empresa e deve
ser mantido como vantagem competitiva da organizao.

4.1.2 Poltica de Manufatura e a Logstica de Suprimentos

Com base em sua estratgia de produo, em seus recursos operacionais e financeiros e nas
caractersticas e restries de mercado, a empresa determina sua poltica de manufatura, no
apenas sob o ponto de vista econmico, mas levando em conta a dinmica e a flexibilidade
dos processos operacionais e os ganhos por eles gerados.
A poltica de manufatura deve, portanto, estar vinculada estratgia de produo,
considerando as restries de fornecimento, produo e demanda impostas ao sistema
operacional. As restries de fornecimento, como o tempo de suprimento e o custo de
matria-prima, podem ser obtidas junto aos fornecedores. As restries de demanda podem
ser levantadas atravs de mtodos de previso e de pesquisa junto ao mercado consumidor.
Para completar o quadro das restries do sistema operacional, necessrio que se obtenha os
tempos de execuo dos processos operacionais de transformao e de apoio e a
disponibilidade de recursos operacionais.
54
A partir da definio de sua poltica de manufatura, a empresa pode estabelecer os
procedimentos vinculados ao gerenciamento da logstica de suprimentos, com a adoo de
uma postura voltada ao desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos.

Just-in-Time Externo e o Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos
O just-in-time uma abordagem para o gerenciamento dos recursos operacionais de sistemas
operacionais, incluindo a gesto da qualidade de projeto e de fabricao e o gerenciamento da
logstica industrial (Gibson et al., 1995). O just-in-time busca a melhoria contnua dos
processos de transformao e entende que a reduo dos estoques fator fundamental, pois a
existncia destes tende a encobrir os problemas, uma vez que os estoques em excesso servem
como amortecedor da produo (Corra e Gianesi, 1993).
O just-in-time prega que a reduo dos nveis de estoque nos diversos estgios dos
processos de transformao permite a identificao dos problemas e a soluo dos mesmos,
resultando em aumento de confiabilidade do sistema operacional atravs do aumento dos
ndices de qualidade e maior flexibilidade de resposta s demandas do mercado consumidor
(Gibson et al., 1995).
O fornecimento dos materiais na lgica just-in-time deve, ento, ser uma extenso dos
princpios aplicados no ambiente fabril, atravs da reduo do tamanho dos lotes de
fornecimento, com nveis altos de qualidade e confiabilidade (Logistics, 1996). Isto pode ser
obtido atravs da reduo do nmero de fornecedores, estabelecendo com estes compromissos
de longo prazo, minimizando os esforos de troca de fornecedores, reduzindo os custos de
emisso e acompanhamento de ordens de compra e aumentando a confiabilidade das entregas.
Essa transio de uma viso de conflito na relao entre o fornecedor e o cliente para uma
filosofia de compromisso necessita que sejam estabelecidos procedimentos para o
acompanhamento do desempenho de cada fornecedor, auxiliando no gerenciamento e
desenvolvimento da cadeia de suprimentos.

4.2 Gerenciamento de Desempenho e os Processos Operacionais

O gerenciamento de desempenho de um sistema operacional necessita da definio dos seus
processos operacionais de apoio e da vinculao destes aos processos de transformao. O
sistema a ser utilizado para aplicao do modelo de gerenciamento baseado em processos
composto de um processo operacional de transformao (F) e quatro processos operacionais
55
de apoio (B, E, A e D), dispostos segundo a configurao apresentada na figura 28,
destacando-se os processos includos no quadro cinza, que integram a funo de controle (C)
da logstica de suprimentos do sistema operacional.

Planejamento e
Demanda e
Programao
Emisso de
Ordens de Compra
Acompanhamento de
Ordens de Compra
Fabricao de
Produo
Desenvolvimento
de Fornecedores
F
B
E
A
D
Estoque
Funo de Controle C da Logstica de Suprimentos
Chapas de Ao

Figura 28 - Sistema Operacional com Funes de Controle para Aplicao do
Modelo de Gerenciamento de Desempenho Baseado em Processos
para Avaliao e Controle da Logstica de Suprimentos

Com a expanso e o desenvolvimento industrial e a diversificao dos produtos, tem
aumentado a complexidade dos processos de apoio logstico, o que obriga ao emprego
crescente de mecanismos de controle para o gerenciamento dos sistemas operacionais. Neste
ambiente, o mapeamento dos processos operacionais pode auxiliar no gerenciamento do
desempenho da logstica de suprimentos.
56
Nesta seo ser apresentado um detalhamento dos processos operacionais de
transformao e de apoio logstico, atravs do seu mapeamento e da definio de seus pontos
de avaliao, permitindo o estabelecimento de referenciais para mensurao e avaliao de
desempenho do sistema operacional apresentado na figura 28.

4.2.1 Processo de Fabricao de Chapas de Ao

Considere-se uma empresa que possui um processo operacional de fabricao de chapas de
ao, conforme mostrado na figura 29.
Este processo possui duas atividades - corte e polimento - realizadas com recursos
operacionais da prpria empresa e uma atividade - pintura - que utiliza recursos operacionais
subcontratados. Alm disso, a empresa adquire dos fornecedores as matrias-primas - ao e
tinta - necessrias para a fabricao das chapas de ao.

Corte
Pintura
Polimento
Tinta Ao
Chapa de Ao
Recortada
Chapa de Ao
Pintada e Polida
F2
F1

Figura 29 - Processo de Fabricao de Chapas de Ao
4.2.2 Processo de Planejamento e Programao
57

Como premissa para o detalhamento dos processos de apoio vinculados funo de controle
da logstica de suprimentos, deve ser estabelecido um processo de planejamento e
programao, apresentado na figura 30, que responsvel pela emisso das solicitaes de
ordem de compra, de modo a garantir que os materiais cheguem no momento oportuno e nas
quantidades certas, evitando que o processo de fabricao de chapas de ao sofra interrupes
no programadas (Gibson et al., 1995).

?
Destino ?
Programao
Planejamento
Ordem de Compra
SUPRIMENTO
Ordem de Produo
Previso
Entregas
PRODUO
Solicitao
Ordem de
Compra
Solicitada
Nvel de
Estoque Demanda
B2
B3
B1
Necessidade de
Emisso de

Figura 30 - Processo de Planejamento e Programao
58
O processo de planejamento e programao deve otimizar as funes do estoque, atravs
da correta avaliao das necessidades de material nas diversas etapas do processo de
transformao, utilizando-se de mtodos de previso de demanda e determinando custos e
nveis adequados de estoque (Slack et al., 1997).
Os mtodos de previso de demanda baseiam-se em projeo ou tcnicas de regresso,
entre os quais se destaca a utilizao de sries temporais para anlise de tendncias. Os custos
de estoque podem ser agrupados em custos de capital, despesas com pessoal, custos de
manuteno e custos de depsito.
A determinao dos nveis de estoque deve considerar o perfil da demanda ao longo do
tempo e fatores como confiabilidade de entregas, qualidade do material fornecido e tempo
necessrio para efetuar um pedido. Neste contexto, deve-se analisar aspectos como tempo de
reposio, ponto de pedido e estoque mnimo de segurana.

4.2.3 Processo de Emisso de Ordens de Compra

O departamento de compras tem por funo bsica suprir as necessidades de materiais e de
servios requisitados pelas solicitaes de ordens de compra, atravs de um processo de
emisso de ordens de compra, conforme apresentado na figura 31. O processo de emisso de
ordens de compra normalmente envolve as atividades a seguir descritas (Dias, 1990), a partir
de uma solicitao de compras, que um documento que autoriza o comprador a executar
uma determinada compra, solicitada para atender um programa de produo, um projeto em
desenvolvimento ou o abastecimento geral da empresa:
(a) consulta ao cadastro de fornecedores para obteno de preos e prazos de suprimento:
deve-se obter o preo dos materiais e servios, verificar se o valor do frete est
includo e estabelecer os prazos de entrega, comunicando uma eventual
impossibilidade de atendimento a fim de que sejam providenciadas medidas corretivas
em tempo hbil;
(b) negociao das condies de pagamento e de desconto: a obteno de prazos de
pagamento mais dilatados se reveste de grande importncia, principalmente num
ambiente de custo financeiro elevado; quanto aos descontos, eles podem ser obtidos
em funo do prazo de pagamento, quando deve ser avaliada a possibilidade de
aplicao no mercado financeiro ou em funo da quantidade adquirida, quando deve
ser avaliado o custo de manter um estoque acima do necessrio;
59
(c) emisso de ordens de compra: aps a avaliao das diversas cotaes obtidas junto aos
fornecedores, o departamento de compras decide, baseado em preo, quantidades e
prazo de entrega, qual fornecedor atende as necessidades da empresa e emite uma
ordem de compra, que um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo
espelhar fielmente todas as condies em que foi feita a negociao.

Solicitada
Ordem de Compra
NO
SIM
?
Fornecedor
Adequado ?
Necessidade de
Pesquisa e Avaliao
Emisso
Negociao
Ordem de Compra
Ordem de
Compra
Emitida
de Fornecedores
Consulta
Cadastro
Fornecedores
E3
E2
Desempenho do
Fornecedor
Avaliao de
Existe
E1

Figura 31 - Processo de Emisso de Ordens de Compra
60
4.2.4 Processo de Acompanhamento de Ordens de Compra

A partir da emisso de uma ordem de compra, deve ser realizado um processo de
acompanhamento de ordens de compra, visando assegurar que o material esteja disponvel
para o processo de transformao, conforme previsto durante o processo de planejamento e
programao.
Este processo de acompanhamento de ordens de compra - vide figura 32 - visa, ainda,
monitorar o fluxo da logstica de suprimentos, acionando o processo de desenvolvimento de
fornecedores quando houver necessidade de aes corretivas, em funo da deteco de
irregularidades no fornecimento de materiais.
O material que chega empresa deve ser verificado, incluindo a conferncia da
documentao, da integridade e adequao da embalagem e da identificao dos materiais
recebidos. Qualquer irregularidade deve ser comunicada ao fornecedor para que sejam
tomadas as providncias necessrias.
O processo de acompanhamento de ordens de compra pode incluir, quando necessrio, a
atividade de inspeo de recebimento, procurando verificar a conformidade com relao s
especificaes de material.
A definio dos materiais a serem testados deve obedecer a critrios baseados em dados
histricos de inconformidade. Os ensaios devem seguir um roteiro de inspeo de
recebimento especfico para cada famlia de materiais, que deve ser elaborado de forma
simplificada, permitindo velocidade de inspeo sem perda de qualidade.
A ocorrncia de inconformidades tcnicas nos materiais testados deve ser comunicada
engenharia que decidir se o lote inspecionado tem condies de ser aproveitado no processo
de transformao e comunicar ao fornecedor as irregularidades encontradas a fim de que
estas sejam corrigidas.
Os materiais considerados aptos para ingresso no processo operacional de transformao
devem ser encaminhados ao seu destino, devidamente identificados, para que possam ser
aproveitados oportunamente, concluindo o processo de acompanhamento de ordens de
compra.

61
Inspeo de
Recebimento
Envio Material
para Destino
Material
SIM
?
NO Material
Aceito ?
Devoluo
Material
?
Material
SIM
NO
Necessidade de
Atuao em
Fornecedores
Inspeco ?
Sujeito
Ordem de Compra
NO
?
SIM
Fornecedor
Atende ?
Contato
Fornecedor
Acompanhamento
do Fornecimento
Emitida
Disponvel
A1
A2
A3
A4

Figura 32 - Processo de Acompanhamento de Ordens de Compra
62
4.2.5 Processo de Desenvolvimento de Fornecedores

O processo de desenvolvimento de fornecedores - vide figura 33 - responsvel pela procura
de fornecedores e materiais, dentre os disponveis no mercado, capazes de atender s
especificaes dos itens necessrios fabricao dos produtos.
Este processo deve atuar a partir da concepo dos produtos, procurando identificar as
necessidades de projeto e suportando as atividades que envolvam a fabricao de prottipos.
Deve-se ressaltar, no entanto, que o processo de desenvolvimento de fornecedores no se
resume a novos projetos, devendo ser continuamente ativado objetivando a reduo de custos
e o incremento da qualidade dos produtos.
Para o desenvolvimento de fornecedores conveniente que seja criado um procedimento,
procurando abranger todos os aspectos considerados essenciais capacitao como
fornecedor. A existncia deste procedimento permite que a pesquisa e a avaliao de
fornecedores possa ser realizada periodicamente e garante um processo com o mximo de
transparncia de informaes entre a empresa e o fornecedor avaliado, favorecendo o
estabelecimento de parcerias.
Para facilitar o desenvolvimento de fornecedores, pode-se recorrer a um sistema de
avaliao do desempenho do fornecedor. Com base nestes indicadores, so estabelecidas
rotinas de homologao, nveis de inspeo diferenciados, categorias especiais de fornecedor
preferencial, estratgias de terceirizao e verticalizao e contratos de desenvolvimento.
Os critrios bsicos para avaliao de fornecedores (Magad e Amos, 1995) podem incluir,
entre outros, a verificao:
(a) da capacidade tecnolgica dos processos e dos recursos operacionais do fornecedor;
(b) do nvel de servio oferecido, em termos de resposta s demandas tcnicas e
comerciais, e da flexibilidade quanto alterao de especificaes de projeto;
(c) da capacidade logstica e das restries comerciais;
(d) do nvel de qualidade ofertado, da adequao de custos e dos programas de melhoria
de desempenho.
A priorizao dos fornecedores a serem avaliados deve atender s necessidades de
suprimento da empresa. Assim, devem ser avaliados aqueles que apresentam um histrico de
inconformidade na inspeo de recebimento ou por atuaes realizadas anteriormente.

63
Providenciam
Amostras
Fornecedores
Fornecedor
SIM
Fornecedor
Avaliao
Aprovado ?
Atualizao
Cadastro
Necessidade de
Pesquisa e Avaliao
de Fornecedores
Preparao
Especificaes
Fornecedores
D2
D1
Avaliao de
?
Desempenho do
NO
Anlise
Problema
Necessidade de
Atuao em
Fornecedores
Aes
Corretivas
Fornecedor
D4
D3

Figura 33 - Processo de Desenvolvimento de Fornecedores
64
Priorizados os fornecedores que devem ser avaliados, inicia-se o processo de anlise dos
materiais atravs da consulta s especificaes dos projetos em que sero utilizados, visando a
preparao de ensaios especficos no previstos nos procedimentos usuais.
Os fornecedores selecionados devem enviar amostras dos materiais e sua especificao
tcnica. A anlise inicial das amostras e da especificao j faz parte do processo de avaliao
e indica o tratamento que o fornecedor dispensa a seus clientes.
So, ento, realizados os ensaios para anlise do material, conforme indicado no roteiro de
anlise especfico para cada famlia de material. Aps efetuados os ensaios, deve ser feita uma
avaliao dos resultados obtidos. Caso o material obtenha aprovao, o cadastro de
fornecedores deve ser atualizado, permitindo a aquisio do material com qualidade
assegurada e dispensando a realizao de testes de inspeo de recebimento.
Quando so detectadas inconformidades com relao s especificaes tcnicas de projeto,
logstica e manufatura, devem ser realizadas aes corretivas, que consistem na sugesto de
melhorias em aspectos como capacidade de fornecimento com tecnologia e qualidade
requeridas, comprometimento no atendimento a mudanas de engenharia, cumprimento de
prazos de entrega e compatibilidade de custos.

4.3. Referenciais para Mensurao e Avaliao de Processos Operacionais

O estabelecimento dos referenciais para mensurao e avaliao de processos operacionais
visa definir o padro operacional (PO) para que se obtenha um desempenho eficiente do

4.3.1 Padro Operacional do Processo de Transformao

Considerando o processo operacional de transformao para fabricao de chapas de ao,
conforme mapeamento apresentado na figura 29, pode-se determinar o seu padro
operacional, a partir das etapas abaixo descritas (Fullmann, 1975):
(a) verificao do mtodo, dos materiais, das ferramentas e das regulagens utilizados no
processo de transformao;
(b) decomposio do trabalho em operaes, listando-as na seqncia em que ocorrem;
(c) cronometragem de cada operao, obtendo os tempos de execuo de cada atividade,
representando o tempo cronometrado (TC);
65
(d) avaliao do ritmo de trabalho para compensar variaes referentes habilidade e ao
esforo de execuo de uma operao. A aplicao do ritmo sobre o tempo
cronometrado fornece o tempo normal (TN);
(e) observao das condies ergonmicas e ambientais para aplicar as majoraes, que
so tolerncias adicionadas ao tempo normal, devido a fatores relacionados s
condies ergonmicas e ambientais do posto de trabalho. O tempo normal majorado
por estes fatores compe o tempo padro (TP).
A seguir, apresenta-se os resultados de uma tomada de tempos para obteno do padro
operacional do processo de fabricao de chapas de ao, registrando-se o tempo
cronometrado, o tempo normal e o tempo padro.
O tempo cronometrado (TC) obtido da leitura direta do cronmetro e registrado em
minutos e suas fraes centesimais. Durante a cronometragem, avalia-se o ritmo de trabalho
(normal = 100) do operador, que registrado na coluna correspondente. O tempo normal
(TN) obtido como segue:

TN TC
Ritmo
100
=

Durante a tomada de tempos, avalia-se as condies ergonmicas e ambientais, para
obteno das majoraes, que so registradas em sua coluna correspondente. O tempo padro
(TP) , ento, obtido de:

TP TN (1 Majorao) = +

Como ilustrao, apresenta-se na tabela 2 o padro operacional de consumo de material e
os resultados da cronometragem, avaliao do ritmo e majoraes para obteno do padro
operacional das atividades do processo de transformao.
Para determinao do padro operacional de consumo de materiais, deve-se recorrer aos
documentos emitidos pela engenharia de produto, que determinam as quantidades de material
a serem utilizadas na fabricao dos produtos.
66
Tabela 2 - Padro Operacional (PO) do Processo de Transformao
Material Ao Tinta
PO 10 kg 125 ml

Atividade Operao TC Ritmo TN Majorao TP PO
Corte Posicionar 0,40 100 0,40 25 % 0,50
Cortar 4,50 110 4,95 25 % 6,19
Rebarbar 2,00 90 1,80 25 % 2,25 8,94 minutos
Polimento Limpar 0,75 120 0,90 35 % 1,22
Polir 1,85 90 1,67 30 % 2,16 3,38 minutos

Referenciais Indicadores PO
Tempo para Execuo da Atividade de Pintura F2 - F1 6,00 minutos
Quantidade de Peas Pintadas Aprovadas F2 98 %

Na tabela 2 so apresentados os padres operacionais de consumo de material e de tempo
de operao das atividades do processo de transformao para a fabricao de uma chapa de
ao pintada e polida. Para permitir a sua mensurao e avaliao sugere-se que seja
estabelecido um padro econmico, utilizando-se, por exemplo, os mtodos do custo-padro e
das unidades de esforo de produo, possibilitando a identificao do valor agregado, atravs
da comparao entre o consumo de recursos e a gerao de resultados do processo de
transformao.
Note-se que o processo de fabricao de chapas de ao possui dois pontos de avaliao, F1
e F2, que indicam a necessidade de um padro operacional especfico para a atividade de
pintura executada por um prestador de servio subcontratado.

4.3.2 Padro Operacional dos Processos de Apoio Logstico

Considerando os processos operacionais de apoio logstico, apresentados nas figuras 30 a 33,
pode-se determinar o seu padro operacional, a partir dos pontos de avaliao indicados nos
mapas de processo. As tabelas 3 e 4 procuram apresentar uma sugesto para o
estabelecimento de referenciais para mensurao e avaliao dos processos de apoio logstico
integrantes do sistema operacional analisado neste captulo.
67
Tabela 3 - Padro Operacional (PO) da Gerao de Resultados dos Processos de Apoio
Referenciais Indicadores PO
Resultados
Tempo para Planejamento e Programao B2 - B1 1 dia
Quantidade de Fornecedores Adequados E2 75 %
Tempo para Emisso de uma Ordem de Compra E3 - E1 2 dias
Quantidade de Ordens de Compra Conformes A1 96 %
Quantidade - em itens - de Material Sujeito Inspeo A2 15 %
Quantidade - em $ - de Material Rejeitado na Inspeo A3 2 %
Tempo para Atendimento de uma Solicitao de Compra A4 - B3 8 dias
Tempo para Avaliao de Fornecedores D2 - D1 15 dias
Tempo para Atuao em Fornecedores D4 - D3 10 dias

Na tabela 3, so apresentados os referenciais para mensurao e avaliao da gerao de
resultados dos processos de apoio logstico do sistema operacional. Foram escolhidos, como
exemplo, referenciais de quantidade e de tempo, procurando estabelecer um padro
operacional que permita a mensurao da gerao de resultados dos processos operacionais e
a avaliao do seu valor agregado no desempenho do sistema operacional.

Tabela 4 - Padro Operacional (PO) do Consumo de Recursos dos Processos de Apoio
Processo Operacional Atividades PO
Consumo
D Desenvolvimento de Fornecedores Preparao Especificaes 2,00 horas
Avaliao 4,00 horas
Anlise Problema 2,50 horas
Atualizao Cadastro 1,00 hora

Na tabela 4, apresenta-se uma sugesto para estabelecimento de referenciais para
mensurao do consumo de recursos, a partir do detalhamento das atividades dos processos
operacionais. Utiliza-se, como exemplo, o processo de desenvolvimento de fornecedores para
a definio do padro operacional do consumo de recursos. Os demais processos operacionais
de apoio devem receber tratamento semelhante, possibilitando a avaliao do seu valor
68
agregado no desempenho do sistema operacional, atravs do estabelecimento de um padro
econmico de desempenho, que pode ser obtido com a aplicao do custeio baseado em
atividades, que permite quantificar monetariamente o consumo dos processos operacionais, a
partir de bases de alocao vinculadas ao consumo de recursos de suas atividades.

4.3.3 Mensurao e Avaliao do Valor Agregado

A partir do estabelecimento de um padro monetrio de desempenho dos processos,
utilizando-se os mtodos de custeio orientados a processos, em combinao com o mtodo do
custo-padro, pode-se proceder mensurao e avaliao do valor agregado dos processos
operacionais, utilizando-se o conceito de valor e os indicadores de desempenho propostos por
Goldratt (1991).
Maramaldo (1989), a partir dos estudos vinculados anlise de valor, afirma que o valor
depende da funo que o objeto de anlise desempenha e do preo a ser pago para a obteno
desta determinada funo. Utilizando esta definio de valor, pode-se determinar o valor
agregado de um processo operacional a partir dos seus indicadores de gerao de resultados e
de consumo de recursos que correspondem, respectivamente, sua funo e ao seu preo,
procurando identificar as parcelas de custos e de perdas, a partir dos conceitos de valor real
agregado, valor empresarial agregado e sem valor agregado, estabelecidos por Harrington
(1993).
Como exemplo, tome-se o processo de desenvolvimento de fornecedores, que possui dois
indicadores de gerao de resultados, D2 - D1 e D4 - D3, representando, respectivamente, o
tempo para avaliao de fornecedores e o tempo para atuao em fornecedores. Para avaliao
do valor agregado deste processo deve ser considerado, tambm, o consumo de recursos das
atividades de preparao de especificaes, avaliao, anlise de problemas e atualizao de
cadastro, necessrias para que se obtenha como resultado uma avaliao de desempenho do
fornecedor.
Compara-se, ento, a expectativa de rendimento, representada pelo resultado esperado e
pelo consumo planejado pelo padro operacional, com o rendimento alcanado, representado
pelo resultado obtido e pelo consumo efetivo do processo operacional, para determinao do
desempenho de um sistema operacional, conforme definido nas bases conceituais deste
trabalho.
69
O valor agregado dos processos operacionais pode ser avaliado, finalmente, a partir do
estabelecimento do valor do produtor (Maramaldo, 1989), que vincula a gerao de resultados
e o consumo de recursos dos processos com os seus indicadores operacionais - o ganho (G), o
inventrio (I) e as despesas operacionais (DO) - propostos por Goldratt (1991) que, por seu
turno, possuem uma vinculao com os indicadores financeiros - o lucro lquido (LL), o
retorno sobre o investimento (RSI) e o fluxo de caixa (FC) - que definem o desempenho
global do sistema operacional.
A figura 34 apresenta, de forma esquemtica, o emprego dos indicadores operacionais e
financeiros para mensurao e avaliao do desempenho, vinculando-os ao sistema
operacional atravs do valor do produtor (VP), que mensura o consumo de recursos e a
gerao de resultados dos processos operacionais.

Planejamento Estratgico LL RSI FC
Fabricao
G
Planejamento e Programao
DO
I VP
Logstica de Suprimentos

Figura 34 - Mensurao e Avaliao do Valor Agregado dos Processos Operacionais

4.4 Funo de Controle e o Gerenciamento de Desempenho

Concluindo a aplicao do modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos
para avaliao e controle da logstica de suprimentos, discutir-se- a utilizao da teoria de
controle para determinao da influncia dos processos operacionais no desempenho do
Na figura 35, est representado, atravs de um diagrama de blocos, um modelo do sistema
operacional para avaliao e controle da logstica de suprimentos, em que a funo de
controle C composta pelos elementos do quadro cinza e F, B, E, A e D so as funes de
transferncia dos processos operacionais deste sistema.
70
Produo Realizada = U
F
+
E A
D
+
-
+
-
+
Estoque = N
Funo de Controle = C
Consumo Efetivo = X
Demanda = M
B

Figura 35 - Representao em Diagrama de Blocos do Sistema Operacional
para Avaliao e Controle da Logstica de Suprimentos

De acordo com as regras para modelagem de sistemas atravs de diagramas de blocos, o
sistema operacional da figura 35, apresenta:
(a) demanda = M
(b) estoque = N
(c) consumo efetivo = X
(d) produo realizada = U X F M N B C F = = ( )
(e) funo de controle = C
E A
E D E A D
=

+ + 1

Na funo de controle C esto presentes trs processos operacionais de apoio logstico: o
processo de emisso de ordens de compra E, o processo de acompanhamento de ordens de
compra A e o processo de desenvolvimento de fornecedores D.
Considerando o modelo de sistema de controle - medio, comparao e atuao -
apresentado nas bases conceituais deste trabalho, verifica-se que os processos operacionais E
e A contm, de forma implcita, funes de medio e de comparao, utilizando os
referenciais de desempenho de seus respectivos padres operacionais.
71
Da mesma forma, pode-se verificar que o processo operacional D contm, adicionalmente,
uma funo de atuao para permitir a correo do desempenho do sistema operacional de
logstica de suprimentos, atravs das atividades do processo de desenvolvimento de
fornecedores.
As tabelas 5, 6 e 7, a seguir, apresentam os valores da funo de controle C da logstica de
suprimentos e da produo realizada U para diferentes condies de operao dos processos
de transformao e de apoio logstico.

Tabela 5 - Valores da Funo de Controle C para Diferentes Condies de Operao
Condio Significado Funo de Controle
E = 0 Emisso de Ordens de Compra Inoperante C = 0
A = 0 Acompanhamento de Ordens de Compra Inoperante C = 0
D = 0 Desenvolvimento de Fornecedores Inoperante C E A =

Na tabela 5 pode-se verificar que a funo de controle C, interpretada como um conjunto
de procedimentos vinculados logstica de suprimentos do sistema operacional, assume
valores distintos para diferentes condies de operao.

Tabela 6 - Valores da Produo U para Diferentes Condies da Funo de Controle
Condio Significado Produo
C = 0 Logstica de Suprimentos Inoperante U = 0
C E A =
Logstica de Suprimentos sem
Desenvolvimento de Fornecedores
U M N B E A F = ( )

Das tabelas 5 e 6, pode-se observar que a inoperncia dos processos de emisso de ordens
de compra E e de acompanhamento de ordens de compra A torna inoperante a funo de
controle C, fazendo com que o valor da produo realizada U seja zero, pois no haveria
suprimento para a operacionalizao do processo de fabricao F.
Quando o processo de desenvolvimento de fornecedores D est inoperante, a funo de
controle C assume um valor que depende somente dos processos de emisso de ordens de
compra E e de acompanhamento de ordens de compra A, no havendo, portanto, atuao da
funo de controle na correo do desempenho do sistema operacional.
72
Tabela 7 - Valores da Produo U para Diferentes Condies de Operao
Condio Significado Produo
M = N Demanda = Estoque U = 0
B = 0 Planejamento e Programao Inoperantes U = 0
F = 0 Fabricao Inoperante U = 0

Na tabela 7 observa-se que, para valores idnticos de demanda M e estoque N, inoperncia
do processo de planejamento e programao B ou inoperncia do processo de fabricao F, o
valor da produo realizada U seria zero.
Finalmente, no exemplo 7, avaliar-se- a influncia do processo de desenvolvimento de
fornecedores no desempenho do sistema operacional, procurando justificar a sua importncia
para a reduo do consumo de recursos e a conseqente melhoria de rendimento dos
processos de transformao.

Exemplo 7
Considere-se o sistema operacional apresentado na figura 36.

Produo Realizada = U
F
+
E A
D
+
-
+
-
+
Estoque = N
Funo de Controle = C
Consumo Efetivo = X
Produo Esperada = V
K
Consumo Planejado = L
Demanda = M
B

Figura 36 - Logstica de Suprimentos e o Gerenciamento de Desempenho (Exemplo 7)
73
Admita-se que:
(a) demanda = M = 150
(b) estoque = N = 100
(c) processo de planejamento e programao = B = 2,50
(d) processo de emisso de ordens de compra = E = 0,50
(e) processo de acompanhamento de ordens de compra = A = 0,80
(f) processo de fabricao de chapas de ao = F
(g) processo de desenvolvimento de fornecedores = D
(h) consumo efetivo = X
(i) produo realizada = U X F M N B C F = = ( )
(j) funo de controle = C
E A
E D E A D
=

+ + 1

(k) consumo planejado = L = 25
(l) padro operacional do processo de fabricao = K = 2,00
(m) produo esperada = V L K M N = =
Foram arbitrados valores para as funes de transferncia dos processos operacionais, os
quais deveriam, numa aplicao real, ser obtidos a partir do consumo de recursos e da gerao
de resultados estabelecidos nos padres operacionais dos processos. Quanto s unidades de
medida das variveis e das funes de transferncia do sistema operacional, estas
dependeriam da determinao de padres operacionais monetrios dos processos.
Pode-se, ento, determinar a influncia do processo de desenvolvimento de fornecedores D
no consumo efetivo X do processo de fabricao F, considerando D = 0 para inoperncia do
processo de desenvolvimento de fornecedores, e D > 0 para o processo de desenvolvimento
de fornecedores em atividade. Inicialmente, deve-se calcular o valor da funo de controle C
para os diferentes valores do processo de desenvolvimento de fornecedores D, conforme
tabela 8.

Tabela 8 - Valores da Funo de Controle C para Diferentes Condies do Processo D
Condio Significado Funo de Controle
D = 0,00 Desenvolvimento de Fornecedores Inoperante C = 0,4000
D = 0,50 Desenvolvimento de Fornecedores Ativo C = 0,2759
74
Da equao (i), tem-se que X M N B C = ( ) . Considerando os valores da funo de
controle C apresentados na tabela 8, pode-se calcular o valor do consumo efetivo X, a partir
de diferentes condies de operao do processo de desenvolvimento de fornecedores D,
conforme demonstrado na tabela 9.

Tabela 9 - Valores do Consumo Efetivo X para Diferentes Condies do Processo D
Condio Funo de Controle Consumo Efetivo
D = 0,00 C = 0,4000 X = 50,00
D = 0,50 C = 0,2759 X = 34,49
D = 1,00 C = 0,2105 X = 26,31
D = 1,11 C = 0,2000 X = 25,00

Portanto, conforme apresentado na tabela 9, a ativao do processo de desenvolvimento de
fornecedores D permitiria a reduo do consumo efetivo X do processo de fabricao F. Na
verdade, quando o processo de desenvolvimento de fornecedores est atuando, ou seja, D > 0,
ocorre uma melhoria do desempenho dos processos E e A, pois estes reduzem as suas perdas
referentes emisso e ao acompanhamento de ordens de compra em fornecedores
inadequados.
Neste caso, poder-se-ia considerar que F = U X deveria ser o rendimento do processo de
fabricao F, para obteno de uma produo U igual produo esperada V = M - N = 50,
considerando as diferentes condies de operao do processo de desenvolvimento de
fornecedores D. Assim, para que se obtenha uma produo U = 50, com um consumo efetivo
X, exigido um determinado rendimento para o processo de fabricao F, conforme
apresentado na tabela 10, que deveria ser alcanado a partir da atuao da funo de controle
C da logstica de suprimentos.

Tabela 10 - Rendimento de F para Diferentes Condies do Processo D
Condio Funo de Controle Consumo Efetivo Rendimento de F
D = 0,00 C = 0,4000 X = 50,00 F = 1,00
D = 0,50 C = 0,2759 X = 34,49 F = 1,45
D = 1,00 C = 0,2105 X = 26,31 F = 1,90
D = 1,11 C = 0,2000 X = 25,00 F = 2,00
75
Da tabela 10, verifica-se que o processo de desenvolvimento de fornecedores deveria ter
um rendimento D = 1,11 para garantir que o processo de fabricao de chapas de ao atingisse
o rendimento desejado F = K = 2,00, ou seja, o emprego de um processo de desenvolvimento
de fornecedores permitiria uma reduo no consumo de recursos do processo de fabricao,
contribuindo para a melhoria de desempenho do sistema operacional.

4.5 Comentrios Finais

Neste captulo procurou-se utilizar o modelo de gerenciamento de desempenho baseado em
processos para avaliar e controlar um sistema operacional, enfatizando-se os processos de
planejamento e programao e de logstica de suprimentos como apoio a um processo
operacional de transformao.
O modelo desenvolvido neste trabalho, com a etapa preliminar de planejamento estratgico
e os cinco elementos construtivos - mapeamento de processos, estabelecimento de
referenciais, mensurao de processos, avaliao de processos e controle de processos - foi
aplicado de forma especfica para a logstica de suprimentos, procurando-se estabelecer a
contribuio dos processos de apoio, e particularmente do processo de desenvolvimento de
fornecedores, para a reduo do consumo de recursos do processo de transformao, e a
conseqente melhoria do rendimento - gerao de resultados versus consumo de recursos -
deste processo.
Deve-se ressaltar que a aplicao real e efetiva do modelo proposto pressupe um
detalhamento criterioso do sistema operacional a ser avaliado e controlado, com o
mapeamento do fluxo de atividades, o estabelecimento de referenciais de desempenho e uma
adequada mensurao do consumo de recursos e da gerao de resultados dos processos
operacionais. No anexo deste trabalho, apresenta-se um exemplo que procura demonstrar
como obter os valores das funes de transferncia de processos operacionais e como vincular
o desempenho operacional com as metas financeiras, considerando uma empresa industrial
fictcia que fabrica e vende chapas de ao, atravs da realizao de atividades de suprimento,
produo e vendas.

5 CONCLUSO

O presente trabalho procurou desenvolver, a partir de bases conceituais vinculadas teoria de
controle, um modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos, adaptado s
necessidades das empresas industriais e de prestao de servios que procuram adotar os
conceitos de produo de alto valor.
Neste captulo sero tecidas algumas consideraes finais, incluindo a apresentao das
principais contribuies do modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos,
e a recomendao de trabalhos futuros a ele vinculados.

5.1 Consideraes Finais

O gerenciamento de desempenho nas empresas industriais e do setor de servios tem sido,
normalmente, realizado de uma forma intuitiva e no integrada. O modelo proposto neste
trabalho procura estabelecer uma sistemtica estruturada de avaliao e controle de
desempenho, identificando as principais oportunidades de melhoria em sistemas operacionais.
A estrutura geral de construo do modelo, partindo da necessidade de identificao das
oportunidades de mercado e da adequao dos processos internos a estas oportunidades,
compe-se de uma etapa de planejamento estratgico, para definio dos objetivos e metas do
sistema operacional a ser gerenciado, e de um conjunto de elementos construtivos -
mapeamento de processos operacionais, estabelecimento de referenciais de operao,
77
mensurao e avaliao de processos e definio de funes de controle de desempenho - para
sua efetiva implementao.
Finalmente, pode-se destacar que as principais contribuies do modelo de gerenciamento
de desempenho baseado em processos vinculam-se aos seguintes aspectos:
(a) definio dos parmetros locais de desempenho dos processos operacionais e de sua
vinculao aos parmetros globais de desempenho dos sistemas operacionais, atravs
de um modelo de mensurao e avaliao do valor agregado, utilizando os indicadores
financeiros e operacionais definidos pela teoria das restries e o conceito de valor do
produtor, que avalia a influncia dos processos no desempenho dos sistemas
operacionais aos quais pertencem;
(b) detalhamento das aes vinculadas aos processos operacionais, atravs do
mapeamento do fluxo de atividades e do estabelecimento de padres para sua
mensurao e avaliao, visando a melhoria de desempenho do sistema operacional;
(c) fornecimento de subsdios para apoiar a mensurao da economicidade das aes de
controle e a avaliao do seu impacto de curto prazo no desempenho de um sistema
operacional;
(d) fornecimento de elementos para a avaliao dos impactos de mdio e longo prazos no
desempenho de sistemas operacionais, principalmente em aspectos relacionados
qualidade, tempo de resposta e rendimento dos processos operacionais.

5.2 Recomendaes para Futuros Trabalhos

Para a elaborao de futuros trabalhos, vinculados ao modelo de gerenciamento de
desempenho baseado em processos aqui desenvolvido, tem-se a recomendar que:
(a) seja realizada uma aplicao real e completa do modelo, com um detalhamento
criterioso dos processos operacionais, permitindo o estabelecimento de referenciais de
desempenho para mensurao e avaliao de sistemas logsticos em empresas
industriais e do setor de servios;
(b) seja efetuada uma adaptao dos elementos construtivos do modelo para permitir sua
aplicao a outros sistemas operacionais, vinculados, por exemplo, aos processos de
vendas, de administrao de recursos humanos, de operaes financeiras e de
prestao de servios em geral;
78
(c) sejam discutidas as principais dificuldades para a definio dos parmetros vinculados
aplicao do modelo proposto;
(d) seja desenvolvida uma sistemtica de coleta de dados que permita a implementao do
modelo atravs de ferramentas de simulao computacional, auxiliando na avaliao
do impacto da adoo de funes de controle no desempenho de sistemas
operacionais.

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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
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81
KENNEDY, P. Ascenso e Queda das Grandes Potncias: Transformao Econmica e
Conflito Militar de 1500 a 2000. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
KLIEMANN, F. J. Custos Industriais. Porto Alegre: UFRGS, 1990. Apostila da Disciplina de
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MAGAD, E. L.; AMOS, J. M. Total Materials Management: Achieving Maximum Profits
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Campus, 1992.

ANEXO

APLICAO DO MODELO DE GERENCIAMENTO BASEADO EM PROCESSOS
PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

Neste anexo, apresentar-se- uma aplicao do modelo de gerenciamento baseado em
processos para avaliao do desempenho de empresas industriais. Procurar-se- demonstrar
como obter o valor das funes de transferncia - rendimento dos processos operacionais - e
como vincular o desempenho operacional com as metas financeiras de uma empresa industrial.
Como exemplo, considere-se uma empresa industrial fictcia, cuja estrutura organizacional
apresentada na figura 37.

Planejamento Estratgico
Metas
Suprimentos
Desempenho
Vendas
Produo
Operacional
Financeiras

Figura 37 - Estrutura Organizacional de uma Empresa Industrial Fictcia e a
Vinculao do Desempenho Operacional s suas Metas Financeiras
84
Nesta empresa foram identificados, a partir de um processo de planejamento estratgico,
trs processos operacionais - suprimentos, produo e vendas - responsveis pelo atingimento
dos seus objetivos - fabricao e venda de chapas de ao - e das suas metas financeiras - lucro
lquido, retorno sobre o investimento e equilbrio do fluxo de caixa monetrio.
Objetivando-se avaliar o desempenho desta empresa, atravs do modelo de gerenciamento
de desempenho baseado em processos proposto neste trabalho, recomenda-se utilizar os
elementos construtivos do referido modelo.

A.1 Mapeamento de Processos Operacionais

O mapeamento dos processos - vide figura 38 - permite a definio do fluxo de atividades e a
identificao dos recursos consumidos para possibilitar a gerao de resultados dos processos
operacionais.

Corte
Matria-Prima Ao
Chapa Fabricada
Compra
Necessidade de Ao
Ao Disponvel
PROCESSO DE SUPRIMENTOS
PROCESSO DE PRODUO
Venda
Chapa Estocada
PROCESSO DE VENDAS

Chapa Vendida
Furao
S1
P1
V2
V1

Figura 38 - Mapeamento dos Processos de uma Empresa Industrial Fictcia
85
A.2 Estabelecimento de Padres Operacionais

O estabelecimento de padres operacionais permite a definio da expectativa de rendimento
dos processos operacionais, a partir de um consumo planejado de recursos para permitir o
atingimento de um determinado resultado esperado.
A tabela 11, a seguir, apresenta o padro operacional fsico (POF) do consumo de recursos
e da gerao de resultados dos processos operacionais desta empresa industrial fictcia.

Tabela 11 - Padro Operacional Fsico (POF) dos Processos Operacionais
Processos Recursos POF Consumo POF Resultados
Suprimentos Comprador 4 horas S1 = 600 kg de ao disponvel
Produo Matria-Prima 10 kg de ao P1 = V1 = 1 chapa fabricada e estocada
Cortador 30 minutos
Furador 20 minutos
Vendas Vendedor 2,5 horas V2 = 25 chapas vendidas

A tabela 11 contm os padres operacionais fsicos dos processos operacionais de
suprimentos, produo e vendas. No entanto, recomenda-se que os padres fsicos sejam
transformados em seus equivalentes monetrios, para que possam ser utilizados para a
determinao do desempenho operacional monetrio da empresa.
Para transformar o padro fsico do consumo de recursos em um padro monetrio,
necessrio que se utilize as relaes de equivalncia apresentadas na tabela 12, que poderiam
ser obtidas a partir da utilizao de princpios e mtodos de custeio discutidos na construo
do modelo de gerenciamento de desempenho baseado em processos.

Tabela 12 - Equivalncia entre o Padro Fsico e o Padro Monetrio dos Recursos
Recursos Padro Fsico Padro Monetrio
Comprador 1 hora $ 30
Matria-Prima 10 kg de ao $ 15
Cortador 1 hora $ 14
Furador 1 hora $ 9
Vendedor 1 hora $ 60
86
Pode-se, ento, determinar o padro operacional monetrio (POM) do consumo de recursos
dos processos, conforme apresentado na tabela 13.

Tabela 13 - Padro Operacional Monetrio (POM) do Consumo de Recursos
Processos Recursos POF Consumo POM Consumo
Suprimentos Comprador 4 horas $ 120
Produo Matria-Prima 10 kg de ao $ 15
Cortador 30 minutos $ 7
Furador 20 minutos $ 3
Vendas Vendedor 2,5 horas $ 150

Verifica-se, ento, que as 4 horas de um comprador, necessrias para efetuar a compra de
600 kg de ao, consomem $ 120. Da mesma forma, constata-se que os 10 kg de ao, os 30
minutos de um cortador e os 20 minutos de um furador, necessrios para produzir uma chapa
de ao, consomem $ 15, $ 7 e $ 3, respectivamente. Finalmente, pode-se estabelecer que as
2,5 horas de um vendedor, necessrias para vender 25 chapas, consomem $ 150.
A seguir, deve-se estabelecer o padro operacional monetrio da gerao de resultados dos
processos operacionais, conforme apresentado na tabela 14. Para a determinao do padro
operacional monetrio (POM) da gerao de resultados, poder-se-ia, por exemplo, obter o
preo de mercado dos produtos e servios gerados pelos processos ou, alternativamente,
estabelecer os seus preos de transferncia, que so os valores monetrios atribudos aos
resultados intermedirios, sem valor de mercado, obtidos pelos processos operacionais.

Tabela 14 - Padro Operacional Monetrio (POM) da Gerao de Resultados
Processos POF Resultados POM Resultados
Suprimentos S1 = 600 kg de ao disponvel $ 120
Produo P1 = V1 = 1 chapa fabricada e estocada $ 35
Vendas V2 = 25 chapas vendidas $ 1000

Da tabela 14, verifica-se que o resultado do processo de suprimentos - 600 kg de ao
disponvel - possui um preo de mercado de $ 120, que seria o valor a ser pago por esse
servio caso a empresa no dispusesse de um setor de suprimentos. Como o consumo
planejado de recursos, para obteno desta quantidade de matria-prima - excluindo o custo
87
do material, que deve ser computado ao processo de produo - tambm de $ 120, conforme
apresentado na tabela 13, o processo de suprimentos apresentaria uma expectativa de
rendimento igual a 1,00 que poderia ser adotada como sendo o valor da sua funo de
transferncia monetria linear e contnua, pois representa a expectativa de rendimento
monetrio estabelecido a partir do princpio de custeio por absoro parcial, que considera a
parcela ideal dos gastos fixos e variveis, conforme demostrado abaixo.

Expectativa de
Rendimento
=
Esperado
Resultado
=
Consumo
Planejado
120
120
= 1,00
(Suprimentos)

Da mesma forma, a expectativa de rendimento do processo de produo poderia ser
calculada utilizando o resultado esperado $ 35, obtido a partir de um preo de transferncia
arbitrado pela empresa, e o consumo de recursos planejado $ 25, referente ao custo da
matria-prima ao e das atividades de corte e de furao de chapas. Assim, conforme clculo
a seguir demonstrado, o valor da funo de transferncia monetria - linear e contnua - do
processo de produo seria de 1,40.

Expectativa de
Rendimento
=
Esperado
Resultado
=
Consumo
Planejado
35
15 + 7 + 3
= 1,40
(Produo)
=
35
25

Finalmente, poder-se-ia determinar o valor da funo de transferncia monetria - linear e
contnua - do processo de vendas. Considerando o preo de transferncia de uma chapa de ao
igual a $ 35 e admitindo o preo de $ 1.000 para 25 chapas de ao vendidas ou $ 40 por chapa
de ao vendida, conforme apresentado na tabela 14, pode-se calcular o resultado esperado de
$ 125 pela venda de 25 chapas de ao. Como o consumo de recursos para executar a venda de
25 chapas de ao de $ 150, tem-se que a expectativa de rendimento do processo de vendas
seria de 0,83, conforme demonstrado abaixo.

Expectativa de
Rendimento =
Esperado
Resultado
=
Consumo
Planejado
(40 - 35)
150
= 0,83
25
.
(Vendas)
=
150
125

88
Aparentemente, o processo de vendas apresenta uma perda monetria, pois sua funo de
transferncia menor do que 1, significando que o resultado monetrio esperado deste
processo menor do que o seu consumo monetrio planejado.
No entanto, deve-se considerar que a empresa necessita do processo de vendas para que
possa alcanar as suas metas financeiras, pois as chapas fabricadas possuem um valor
monetrio que s se efetiva aps a sua venda.
Poder-se-ia questionar, neste caso, o valor arbitrado como preo de transferncia das
chapas de ao fabricadas, que no permitiria que o processo de vendas obtivesse uma
expectativa de rendimento favorvel.

A.3 Mensurao de Desempenho

Definidos os padres operacionais fsicos e monetrios dos processos, pode-se estabelecer a
mensurao do desempenho da empresa, considerando a disponibilidade de recursos e o nvel
de atividade da empresa.

Situao A
Considere-se que a empresa industrial fictcia utilizada como exemplo possui recursos
operacionais que apresentam um consumo monetrio semanal, independente do nvel de
atividade da empresa, conforme segue:
(a) 2 compradores = 2 x 40 horas x $ 30 / hora = $ 2.400
(b) 12 cortadores = 12 x 40 horas x $ 14 / hora = $ 6.720
(c) 10 furadores = 10 x 40 horas x $ 9 / hora = $ 3.600
(d) 2 vendedores = 2 x 40 horas x $ 60 / hora = $ 4.800
Considerando que estes so os nicos recursos operacionais necessrios para executar os
processos operacionais da empresa, alm da matria-prima necessria para fabricao das
chapas, e, ainda, que a semana possui 40 horas, pode-se estabelecer o rendimento monetrio
alcanado nos diferentes nveis de atividade da empresa.
A tabela 15, a seguir, apresenta a produo realizada, as vendas efetuadas e o estoque de
produtos para os diferentes nveis de atividade semanal projetados. As compras do processo
de suprimentos acompanham a demanda do processo de produo, no havendo formao de
estoque de matria-prima.
89
Tabela 15 - Nvel de Atividade Projetado e Realizado, Vendas e Estoque (em Chapas)
Cenrio Nvel de Atividade
Projetado
Produo
Realizada
Vendas
Efetuadas
Estoque
Produtos
I 700 700 700 0
II 800 800 800 0
III 900 900 800 100
IV 1000 960 800 160

Considerando os cenrios apresentados na tabela 15, pode-se observar que o nvel de
atividade projetado - eventualmente em funo de uma previso de demanda - s pode ser
cumprido para produo e venda de at 800 chapas. Para uma projeo de 900 chapas,
verifica-se que existe uma restrio na capacidade de vendas, estabelecendo um estoque de
100 chapas fabricadas e no vendidas. Para um nvel de atividade projetado de 1000 chapas,
existe uma restrio na capacidade de produo, limitando a fabricao a 960 chapas e
estabelecendo um estoque de 160 chapas fabricadas e no vendidas.
A tabela 16, a seguir, apresenta o lucro monetrio da empresa e o estoque de chapas
fabricadas e no vendidas, para os diferentes cenrios estabelecidos. O resultado monetrio
proporcional quantidade de chapas de ao vendidas, o consumo monetrio semanal fixo da
empresa de $ 17.520 e o consumo monetrio varivel depende do consumo de matria-
prima efetuado pelo processo de produo.

Tabela 16 - Lucro Monetrio e Estoque de Chapas - Situao A
Cenrio Resultado
Monetrio
Consumo
Monetrio
Lucro
Monetrio
Estoque
Chapas
I $ 28.000 $ 28.020 ($ 20) 0
II $ 32.000 $ 29.520 $ 2.480 0
III $ 32.000 $ 31.020 $ 980 100
IV $ 32.000 $ 31.920 $ 80 160

Pode-se observar, analisando a tabela 16, que para a atual disponibilidade de recursos
operacionais, o cenrio II - nvel de atividade projetado de 800 chapas - o mais adequado do
ponto de vista de obteno de lucro monetrio. Os cenrios III e IV estabelecem um estoque
90
de chapas que, se vendidas, poderiam aumentar o lucro monetrio, atualmente limitado pela
capacidade do processo de vendas.

A.4 Ciclo de Atuao para Avaliao e Melhoria de Desempenho

A figura 39, a seguir, apresenta o ciclo de atuao do sistema de controle de desempenho,
adaptado ao exemplo apresentado neste anexo.
A partir do clculo do resultado monetrio na situao A original, pode-se determinar a
atuao do sistema de controle para melhoria do desempenho monetrio da empresa, atravs
da correo do desempenho operacional, com a proposio de uma situao B alternativa.

+
Medio
Atuao
Sistema
Efetivo Planejado
Operacional
Correo ( C )
+
Resultado
Esperado
Padro
Operacional
Monetrio
Consumo
Monetrio Monetrio
Consumo
( P ) ( F )
( E )
Desempenho
( D )
Monetrio
Monetria
Monetrio
Resultado
Monetrio
Obtido
( O )

Figura 39 - Ciclo de Atuao do Sistema de Controle de Desempenho

Situao B
Prope-se, ento, um aumento na disponibilidade dos recursos operacionais do processo de
vendas, contratando um vendedor adicional, que representa um desembolso extra de $ 2.400
por semana, pois tem-se um consumo adicional de 1 x 40 horas x $ 60 / hora.
91
Retomando os cenrios apresentados anteriormente, verifica-se que nesta nova situao B
toda a produo realizada vendida, proporcionando uma modificao do lucro monetrio
obtido nos diferentes cenrios, conforme apresentado na tabela 17.

Tabela 17 - Produo e Vendas Realizadas e Lucro Monetrio Alcanado - Situao B
Cenrio Produo e Vendas
Realizadas
Resultado
Monetrio
Consumo
Monetrio
Lucro
Monetrio
I 700 $ 28.000 $ 30.420 ($ 2.420)
II 800 $ 32.000 $ 31.920 $ 80
III 900 $ 36.000 $ 33.420 $ 2.580
IV 960 $ 38.400 $ 34.320 $ 4.080

A partir dos valores calculados nas tabelas 16 e 17, pode-se estabelecer a medio do
rendimento monetrio do sistema operacional, para os diferentes cenrios propostos, nas
situaes A e B apresentadas.

Medio de Rendimento Monetrio e Padro de Rendimento Monetrio
O clculo do rendimento monetrio alcanado e da expectativa de rendimento monetrio pode
ser efetuado atravs das seguintes expresses:

Rendimento
Monetrio
Consumo
= Monetrio
Resultado
Monetrio
Alcanado
Obtido
Efetivo
Rendimento
Monetrio
Consumo
=
Monetrio
Resultado
Monetrio
Expectativa de
Esperado
Planejado
= =
O
F
E
P

O desempenho monetrio da empresa, por seu turno, pode ser determinado a partir da
expresso abaixo, que relaciona o rendimento monetrio alcanado com a expectativa de
rendimento monetrio.

Desempenho
=
Monetrio
Rendimento
Monetrio
Alcanado
Rendimento
Monetrio
Expectativa de
O
F
=
E
P
Sistema
Operacional
Operacional
Padro
=
Monetrio
.
Medio
Monetria

92
Situao A versus Situao B e a Atuao da Funo de Controle
A funo de atuao, que estabelece uma correo C a partir de um desempenho monetrio D,
conforme apresentado na figura 39, pode ser definida como um bloco funcional que apresenta
diferentes sadas C para as diversas entradas D.
As entradas D representam o desempenho monetrio, obtido a partir da expresso
D
O
F
E
P
= , que define o vnculo do resultado monetrio obtido (O) e esperado (E) e do
consumo monetrio planejado (P) e efetivo (F) com o desempenho monetrio (D),
estabelecendo o ciclo de atuao do sistema de controle de desempenho.
Pode-se modelar matematicamente o bloco funcional de atuao como uma funo do tipo
se ... ento, utilizando o desempenho monetrio D como varivel de deciso e a correo C
como varivel de atuao para o ajuste do consumo de recursos do sistema operacional s
situaes propostas.
Assim, o bloco funcional de atuao apresentaria a seguinte configurao:
(a) se D (situao A) > D (situao B)
ento C deve determinar o consumo de recursos da situao A
(b) se D (situao A) < D (situao B)
ento C deve determinar o consumo de recursos da situao B
Segue-se, ento, o clculo do desempenho monetrio D, a partir da expectativa de
rendimento monetrio - considerando as informaes constantes dos padres operacionais
fsicos e monetrios das tabelas 11, 13 e 14 - que igual a 121,2 %, conforme demonstrado
abaixo

Rendimento
Monetrio
Consumo
=
Monetrio
Resultado
Monetrio
Expectativa de
Esperado
Planejado
=
40
120
600
10
+
(15 + 7 + 3)
+
150
25
=
40
33
= 121,2 %

e do rendimento monetrio alcanado pela empresa nas situaes A e B, que pode ser
determinado a partir do resultado monetrio obtido e do consumo monetrio efetivo - vide
tabelas 16 e 17 - para os distintos cenrios.
93
Na tabela 18, a seguir, apresentado o desempenho monetrio D, considerando os diversos
cenrios possveis e o consumo de recursos nas situaes A e B.

Tabela 18 - Desempenho Monetrio da Empresa - Situao A versus Situao B
Expectativa de
Rendimento

Cenrio
Rendimento Monetrio
Alcanado
Desempenho
Monetrio
Monetrio Situao A Situao B Situao A Situao B
121,2 % I 99,9 % 92,0 % 82,4 % 75,9 %
II 108,4 % 100,3 % 89,4 % 82,8 %
III 103,2 % 107,7 % 85,1 % 88,9 %
IV 100,3 % 111,9 % 82,8 % 92,3 %

Da tabela 18, verifica-se que a situao A apresenta um melhor desempenho monetrio, em
relao situao B, para os cenrios I e II porque, para um menor nvel de atividade, a
situao A apresenta menor ociosidade dos recursos operacionais.
J para os cenrios III e IV, de maior nvel de atividade, a situao B mais favorvel,
pois possui uma maior capacidade de recursos operacionais, permitindo um aumento do
resultado monetrio da empresa. Este incremento do resultado monetrio supera o incremento
do seu consumo monetrio, aumentando o rendimento monetrio e proporcionando um
desempenho monetrio superior ao da situao A.
Portanto, a atuao da funo de controle recomenda que seja adotada a situao A para os
cenrios I e II e a situao B para os cenrios III e IV, conforme modelagem matemtica do
bloco funcional de atuao.

A.5 Desempenho Operacional e as Metas Financeiras da Empresa

Com este anexo, procurou-se apresentar um exemplo de avaliao de desempenho de uma
empresa industrial, utilizando o modelo de gerenciamento de desempenho proposto neste
trabalho, vinculando o desempenho operacional fsico e monetrio da empresa ao seu
desempenho financeiro.
Foram definidas, ento, as situaes - alocao de recursos aos processos operacionais -
mais adequadas aos diversos cenrios - nvel de atividade - identificados, visando obter um
94
desempenho financeiro, em termos de lucro monetrio, que permita o atingimento das metas
financeiras da empresa.
Estas metas financeiras - lucro lquido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa -
estabelecidas pelo processo de planejamento estratgico da empresa, deveriam ser alcanadas
atravs da ativao de um sistema operacional - composto por processos operacionais que
possuem uma funo de transferncia monetria linear e contnua - que, para uma
determinada alocao de recursos operacionais, possa obter um resultado monetrio global
superior ao consumo monetrio efetivo global de recursos.

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