ADMINISTRAO DE MATERIAIS E LOGSTICA 5 CURVA ABC CONCEITOS E APLICAO

O que curva abc / custo abc: Uma relao de preos qualquer, como de insumos, ou de servios, quando disposta do item de maior valor para o item de menor valor, ir lhe propiciar outra viso do todo. Poder fazer com que ganhe tempo, estudando apenas os itens mais significativos e ajudar na deteco de eventuais erros nos itens com valores excessivamente baixos. Nos oramentos de obras a Curva A-B-C fundamental. CURVA ABC em Compras e Estoques atravs dela que podemos identificar os itens que justificam a ateno e tratamento diferenciado quanto a sua administrao dentro do estoque. Parmetro: Quantidade Comprada X Investimento CLASSES A: 70% do valor total da compra so representados por 20% das mercadorias. B: 20% do valor total da compra so representados por 30% das mercadorias. C: 10% do valor total da compra so representados por 50% das mercadorias. Obs.: Os valores acima citados so apenas exemplos e cada Empresa possuir as suas classes (% diferentes). CURVA ABC - CONCEITOS A. Itens relativamente mais importantes. (tratamento e ateno especial). Sugestes para a administrao: Reduo de custos: Todo esforo na conteno dos gastos com esta classe de materiais ou produtos, resultar numa maior lucratividade para a Empresa, primeiro por serem os que mais absorvem recursos financeiros. Para tanto so recomendveis as seguintes providncias: Ateno especial para faltas, pocas de compras, fornecedores; Negociar maiores lotes de compras, com entregas programadas; Estimular a obteno de descontos, programao dos prazos de pagamento, cotaes, etc.; Operar com menores quantidades possveis de estoques. Maximizao do Tempo: Definidos nveis de estocagem mais elevados para os itens de classe B e C, o setor de compras dispor de mais tempo para alocar nas negociaes dos itens realmente importantes, isto , aqueles pertencentes ao Grupo A. Nvel de controle: O controle sobre estes itens deve ser o mais rgido e detalhado possvel, contendo informaes analticas. B. Itens de situao intermediria entre classes A e C (tratamento com ateno mdia). Sugestes para a administrao Deve merecer igual tratamento deste, ou seja, todas as colocaes do tipo anterior (os produtos que estiverem na fronteira de A). A outra parcela deste Grupo B recomenda-se um tratamento normal no que se refere aos aspectos operacionais (acompanhamento e controle) e de estabelecimento de poltica de compras e estoques. C. Itens relativamente menos importantes, ateno menor (controle visual) So os itens que participam nos estoques em numero elevado fisicamente (com enorme diversidade e variaes), mas representam pouco em investimento financeiro, cerca de 1 a 10% do total monetrio. Ateno a este Grupo deve ser pequena, j que o custo de um melhor controle sobre ele supera os eventuais benefcios. Como os itens do Grupo C representam parcela reduzida de aplicao de capital convm aumentar as quantidade de estoques, com o objetivo de liberar todo do setor de compras para as atividades mais importantes.

CLASSIFICAO XYZ - ESSENCIALIDADE DOS MATERIAIS Item X No interfere na produo ou operao da empresa, falta ligada ao apoio e no operao, tem similar. Item Y Interfere proporcionalmente, afeta fase operativa, substituio possvel, mas sem a mesma qualidade. Item Z Interfere diretamente na produo ou operao da empresa, material imprescindvel, No pode falar em hiptese alguma, substituio por equivalente impossvel.

TCNICA ABC Passos para a elaborao da curva ABC Definir a varivel (material) a ser analisado Coletar dados Ordenar decrescentemente Calcular percentuais Identificar a curva ABC Analisar os resultados

1 Coleta de Dados Materiais A 01 A 02 A 03 A 04 A 05 A 06 A 07 A 08 A 09 A 10 A 11 A 12 A 13 A 14 A 15 A 16 A 17 A 18 A 19 A 20 TOTAL Preo 5,00 11,00 7,00 15,00 5,00 23,00 61,00 9,00 12,00 5,00 7,00 58,00 24,00 52,00 4,70 5,20 6,75 9,70 5,00 33,00 Qtde. 500 200 150 80 20 750 640 50 1020 950 800 400 600 800 1200 1100 1000 950 400 300 Valor estoq 2.500,00 2.200,00 1.050,00 1.200,00 100,00 17.250,00 39.040,00 450,00 12.240,00 4.750,00 5.600,00 23.200,00 14.400,00 41.600,00 5.640,00 5.720,00 6.750,00 9.215,00 2.000,00 9.900,00 204.805,00

2 Colocar os dados em ordem crescente Materiais Valor estoq A 14 41.600,00 A 07 39.040,00 A 12 23.200,00

A 06 A 13 A 09 A 20 A 18 A 17 A 16 A 15 A 11 A 10 A 01 A 02 A 19 A 04 A 03 A 08 A 05 TOTAL

17.250,00 14.400,00 12.240,00 9.900,00 9.215,00 6.750,00 5.720,00 5.640,00 5.600,00 4.750,00 2.500,00 2.200,00 2.000,00 1.200,00 1.050,00 450,00 100,00 204.805,00

3 Atribuir o valor percentual Materiais Valor % estoq A 14 41.600,00 20,31% A 07 39.040,00 19,06% A 12 23.200,00 11,33% A 06 17.250,00 8,42% A 13 14.400,00 7,03% A 09 12.240,00 5,98% A 20 9.900,00 4,83% A 18 9.215,00 4,50% A 17 6.750,00 3,30% A 16 5.720,00 2,79% A 15 5.640,00 2,75% A 11 5.600,00 2,73% A 10 4.750,00 2,32% A 01 2.500,00 1,22% A 02 2.200,00 1,07% A 19 2.000,00 0,98% A 04 1.200,00 0,59% A 03 1.050,00 0,51% A 08 450,00 0,22% A 05 100,00 0,05% TOTAL 204.805,00

4 Acumular os valores percentuais Materiais Valor % Valor % Valor estoq Acum A 14 41.600,00 20,31% 20,31% A 07 39.040,00 19,06% 39,37% A 12 23.200,00 11,33% 50,70%

A 06 A 13 A 09 A 20 A 18 A 17 A 16 A 15 A 11 A 10 A 01 A 02 A 19 A 04 A 03 A 08 A 05 TOTAL

17.250,00 14.400,00 12.240,00 9.900,00 9.215,00 6.750,00 5.720,00 5.640,00 5.600,00 4.750,00 2.500,00 2.200,00 2.000,00 1.200,00 1.050,00 450,00 100,00 204.805,00

8,42% 7,03% 5,98% 4,83% 4,50% 3,30% 2,79% 2,75% 2,73% 2,32% 1,22% 1,07% 0,98% 0,59% 0,51% 0,22% 0,05%

59,12% 66,16% 72,13% 76,97% 81,47% 84,76% 87,55% 90,31% 93,04% 95,36% 96,58% 97,66% 98,63% 99,22% 99,73% 99,95% 100,00%

5 Atribuir percentuais aos itens

Valor % Valor % Valor % Itens estoq Acum A 14 41.600,00 20,31% 20,31% 5,00% A 07 39.040,00 19,06% 39,37% 5,00% A 12 23.200,00 11,33% 50,70% 5,00% A 06 17.250,00 8,42% 59,12% 5,00% A 13 14.400,00 7,03% 66,16% 5,00% A 09 12.240,00 5,98% 72,13% 5,00% A 20 9.900,00 4,83% 76,97% 5,00% A 18 9.215,00 4,50% 81,47% 5,00% A 17 6.750,00 3,30% 84,76% 5,00% A 16 5.720,00 2,79% 87,55% 5,00% A 15 5.640,00 2,75% 90,31% 5,00% A 11 5.600,00 2,73% 93,04% 5,00% A 10 4.750,00 2,32% 95,36% 5,00% A 01 2.500,00 % Valor 1,22% %96,58% Materiais Valor Valor % 5,00% Itens % Itens estoq A 02 2.200,00 1,07% Acum 97,66% 5,00% Acm 14 41.600,00 20,31% 20,31% 5,00% A 19 2.000,00 0,98% 98,63% 5,00% 07 39.040,00 19,06% 39,37% 10,00% A 04 1.200,00 0,59% 99,22% 5,00% A 03 12 23.200,00 11,33% 50,70% 5,00% 15,00% 1.050,00 0,51% 99,73% 06 17.250,00 8,42% 59,12% 20,00% A 08 450,00 0,22% 99,95% 5,00% 13 14.400,00 7,03% 66,16% 25,00% A 05 100,00 0,05% 100,00% 5,00% A 09 12.240,00 5,98% 72,13% 5,00% 30,00% TOTAL 204.805,00 A 20 9.900,00 4,83% 76,97% 5,00% 35,00% 6 Acumular o percentual de itens A 18 9.215,00 4,50% 81,47% 5,00% 40,00% A 17 6.750,00 3,30% 84,76% 5,00% 45,00% A 16 5.720,00 2,79% 87,55% 5,00% 50,00% A 15 5.640,00 2,75% 90,31% 5,00% 55,00% A 11 5.600,00 2,73% 93,04% 5,00% 60,00% A 10 4.750,00 2,32% 95,36% 5,00% 65,00% A 01 2.500,00 1,22% 96,58% 5,00% 70,00% A 02 2.200,00 1,07% 97,66% 5,00% 75,00% A 19 2.000,00 0,98% 98,63% 5,00% 80,00% A 04 1.200,00 0,59% 99,22% 5,00% 85,00% A 03 1.050,00 0,51% 99,73% 5,00% 90,00% A 08 450,00 0,22% 99,95% 5,00% 95,00% A 05 100,00 0,05% 100,00% 5,00% 100,00% Materiais

7 Separar por percentual de itens

Valor % Valor % Itens estoq Acum Acm A 14 41.600,00 20,31% 5,00% A 07 39.040,00 39,37% 10,00% A 12 23.200,00 50,70% 15,00% A 06 17.250,00 59,12% 20,00% A 13 14.400,00 66,16% 25,00% A 09 12.240,00 72,13% 30,00% A 20 9.900,00 76,97% 35,00% A 18 9.215,00 81,47% 40,00% A 17 6.750,00 84,76% 45,00% A 16 5.720,00 87,55% 50,00% A 15 5.640,00 90,31% 55,00% A 11 5.600,00 93,04% 60,00% A 10 4.750,00 95,36% 65,00% A 01 2.500,00 96,58% 70,00% A 02 2.200,00 97,66% 75,00% A 19 2.000,00 98,63% 80,00% Materiais Valor % Valor % Itens A 04 1.200,00 99,22% 85,00% estoq Acum Acm A 03 1.050,00 99,73% 90,00% A 41.600,00 20,31% 5,00% A 14 08 450,00 99,95% 95,00% A 07 39.040,00 39,37% 10,00% A 05 100,00 100,00% 100,00% A 12 23.200,00 50,70% 15,00% A 06 17.250,00 59,12% 20,00% A 13 14.400,00 66,16% 25,00% A 09 12.240,00 72,13% 30,00% A 20 9.900,00 76,97% 35,00% 8 Comparar porcentagem de itens com a porcentagem de valor A 18 9.215,00 81,47% 40,00% A 17 6.750,00 84,76% 45,00% A 16 5.720,00 87,55% 50,00% A 15 5.640,00 90,31% 55,00% A 11 5.600,00 93,04% 60,00% A 10 4.750,00 95,36% 65,00% A 01 2.500,00 96,58% 70,00% A 02 2.200,00 97,66% 75,00% A 19 2.000,00 98,63% 80,00% A 04 1.200,00 99,22% 85,00% A 03 1.050,00 99,73% 90,00% A 08 450,00 99,95% 95,00% A 05 100,00 100,00% 100,00% Materiais

9 Classificar os A, B e C
Materiais A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 14 07 12 06 13 09 20 18 17 16 15 11 10 01 02 19 04 03 08 05 Valor % Valor % Itens estoq Acum Acm 41.600,00 20,31% 5,00% 39.040,00 39,37% 10,00% 23.200,00 50,70% 15,00% 17.250,00 59,12% 20,00% 14.400,00 66,16% 25,00% 12.240,00 72,13% 30,00% 9.900,00 76,97% 35,00% 9.215,00 81,47% 40,00% 6.750,00 84,76% 45,00% 5.720,00 87,55% 50,00% 5.640,00 90,31% 55,00% 5.600,00 93,04% 60,00% 4.750,00 95,36% 65,00% 2.500,00 96,58% 70,00% 2.200,00 97,66% 75,00% 2.000,00 98,63% 80,00% 1.200,00 99,22% 85,00% 1.050,00 99,73% 90,00% 450,00 99,95% 95,00% 100,00 100,00% 100,00% Classif A A A A B B B B B B C C C C C C C C C C

Exerccio: Elabore passo a passo a classificao ABC, considerando a seguinte situao: Materiais zeta gama omega java Valor unitrio 5,00 11,00 7,00 15,00 Qtde. Vendid a 500 200 150 80 Qtde. Estoque 3500 480 550 240 Margem de lucro em % 3 5 8 9 Valor do Faturamento Valor do Estoque Valor do Lucro

yonica alfa beta delta nucleo zelda lira teta epsilon digama stigma iota lambda capa omicron sigma TOTAL

5,00 23,00 61,00 9,00 12,00 5,00 7,00 58,00 24,00 52,00 4,70 5,20 6,75 9,70 5,00 33,00

20 750 640 50 1020 950 800 400 600 800 1200 1100 1000 950 400 300

100 2800 2400 350 4600 2800 3200 1600 1800 1600 1500 5600 6000 8000 1200 900

4 6 10 5 8 7 15 9 3 8 9 7 6 2 4 5

Curva ABC do valor do faturamento: Materiais % itens Valor

% valor

% vl acm

ABC

Curva ABC do valor do estoque: Materiais % itens Valor

% valor

% vl acm

ABC

Curva ABC do valor do lucro Materiais % itens Valor

% valor

% vl acm

ABC

Decises a serem tomadas:

ADM. DE MATERIAIS E LOGSTICA 7 AVALIAO DE ESTOQUES

A administrao de materiais deve saber valorizar os estoques. A avaliao adequada dos materiais em estoque vital para a boa operao e sobrevivncia das empresas.

A avaliao do estoque feita de forma permanente, registrando cada operao relativa compra e venda de mercadorias. Sua contabilizao feita com o auxlio das fichas de estoque, devendo ser utilizada uma ficha para cada de produto.

PEPS
Os saldos das fichas de controle podem ser apurados utilizando o mtodo do PEPS - o primeiro produto a entrar o primeiro a sair. Ou do ingls FIFO first in, first out. A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes o custo das ultimas compras, de tal forma que as sadas sejam registradas pelo valor das primeiras compras. Exemplo: 31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,00 1/08: comprei 100u a R$ 15,00 5/08: comprei 150u a R$ 20,00 9/08: vendi 180u a R$ 50,00. Histrico Data NF 31/07 1/08 452 5/08 513 Qtdd 100 150 Entradas Valor u Valor tot 15,00 20,00 1.500,00 3.000,00 Qtdd Sadas Valor u Valor tot Qtdd 10 10 100 110 10 100 150 260 80 Saldos Valor u Valor Tot 12,00 120,00 12,00 120,00 15,00 1.500,00 1.620,00 12,0 120,00 15,00 1.500,00 20,00 3.000,00 4.620,00 20,00 1.600,00

9/08

5269

10 100 70 250 4.500,00 180

12,00 15,00 20,00

120,00 1.500,00 1.400,00 3.020,00

Final

80

20,00

1.600,00

Exerccio: Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA: 1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada; 2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada; 3 venda de 100 unidades; 4 venda de 50 unidades; 5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada; 6 venda de 10 unidades; 7 compra de 120 unidades a R$ 290,00 8 venda de 150 unidades; 9 venda de 5 unidades; 10 - Apurar o CMV e estoque final

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO PEPS

DATA HISTRICO QUANTID ENTRADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SALDO VALOR UNITAR VALOR TOTAL

UEPS
Os saldos das fichas de controle podem ser apurados utilizando o mtodo UEPS - ltimo a entrar o primeiro a sair, ou do ingls LIFO - last in, first out. A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes o custo das primeiras compras, de tal forma que as sadas sejam registradas pelo valor das ultimas compras. Exemplo: 31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,00 1/08: comprei 100u a R$ 15,00 5/08: comprei 150u a R$ 20,00 9/08: vendi 180u a R$ 50,00. Histrico Dia NF 31/07 1/08 452 5/08 513 Entradas Valor u Valor tot 15,00 20,00 1.500,00 3.000,00 Sadas Valor u Valor tot Saldos Valor u Valor Tot 12 120,00 12,00 120,00 15,00 1.500,00 1.620,00 12,00 120,00 15,00 1.500,00 20,00 3.000,00 4.620,00 12,00 120,00 15,00 1.050,00 1.170,00

Qtdd 100 150

Qtdd

9/08 Final

5269 250 4.500,00

150 30 180

20,00 15,00

3.000,00 450,00 3.450,00

Qtdd 10 10 100 110 10 100 150 260 10 70 80

Exerccio: Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA: 1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada; 2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada; 3 venda de 100 unidades; 4 venda de 50 unidades; 5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada; 6 venda de 10 unidades; 7 compra de 120 unidades a R$ 290,00 8 venda de 150 unidades; 9 venda de 5 unidades; 10 - Apurar o CMV e estoque final

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO UEPS

DATA HISTRICO QUANTID ENTRADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SALDO VALOR UNITAR VALOR TOTAL

MDIA PONDERADA O produto sai pelo custo mdio ponderado das compras. A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes e ao custo das mercadorias vendidas o valor mdio das compras. O valor mdio sofre alteraes sempre que o preo das novas compras for diferente das anteriores. O custo mdio determinado pela diviso do custo total pelas unidades existentes no estoque. Este mtodo o mais utilizado por agir como estabilizador, equilibrando as flutuaes de preos e de mercado, e reflete a longo prazo os custos reais das compras. Exemplo: 31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,00 1/08: comprei 100u a R$ 15,00 5/08: comprei 150u a R$ 20,00 9/08: vendi 180u a R$ 50,00. Histrico Dia NF 31/07 1/08 5/08 9/08 Final 250 4.500,00 Entradas Valor u Valor tot 15,00 20,00 1.500,00 3.000,00 180 180 17,7692 3.198,46 3.198,46 Sadas Valor u Valor tot Saldos Valor u Valor Tot 12,00 12,00 15,00 14,7273 14,7273 15,00 17,7692 17,7692 17,7692 120,00 120,00 1.500,00 1.620,00 1.620,00 3.000,00 4.620,00 1.421,54 1.421,54

Qtdd 100 150

Qtdd

Qtd d 10 10 100 110 110 150 260 80 80

Exerccio: Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA: 1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada; 2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada; 3 venda de 100 unidades; 4 venda de 50 unidades; 5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada; 6 venda de 10 unidades; 7 compra de 120 unidades a R$ 290,00 8 venda de 150 unidades; 9 venda de 5 unidades; 10 - Apurar o CMV e estoque final

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO DA MDIA PONDERADA
DATA HISTRICO QUANTID ENTRADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SADA VALOR UNITAR VALOR QUANTID TOTAL SALDO VALOR UNITAR VALOR TOTAL

Consideraes Finais

ADM. DE MATERIAIS E LOGSTICA 8- CODIFICAO DE MATERIAIS

No pode haver sistema de controle de estoques eficiente sem uma classificao dos materiais, assim como procedimentos de armazenagem e movimentao. Simplificar um material reduzir a diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Quando houver duas ou mais peas para a mesma finalidade, aconselha-se a opo pelo uso de uma delas. Simplificando um material facilitamos sua normalizao, reduzimos despesas. Aliada a uma simplificao deve haver uma descrio minuciosa de suas caractersticas que seja de fcil entendimento tanto do requisitante, como do comprador, almoxarifado e fornecedor. Necessidade: inmera quantidade de produtos, subprodutos, itens e subitens existentes em qualquer seja o cenrio. Codificar um material: representar todas as informaes necessrias e suficientes por meio de nmeros e/ou letras. A tecnologia de computadores revolucionou a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam e o computador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Benefcios da Codificao: Falar uma linguagem comum de suprimentos; Eliminar a dualidade de itens de suprimentos; Admitir a intercambialidade entre os itens; Tornar a padronizao efetiva; Facilitar a troca de servios e a cooperao entre empresas; Considerar as necessidades totais, a um s tempo, para a produo, a aquisio e a inspeo; A normalizao, ento, foca a maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades. Descrio padro So os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinados parmetros ou padres de descrio. Normalmente formada pelo NOME DO MATERIAL, DESCRIO TCNICA, DESCRIO COMPLEMENTAR. Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, tipo, uso, etc. Uma boa classificao no pode gerar confuso. Mesmo se tratando de produtos semelhantes.

Atravs de uma boa classificao podemos partir para sua codificao. Codificar representar todas as informaes necessrias e suficientes em nmeros e letras. Os sistemas de codificao mais comumente empregados so: Alfabtico segundo as combinaes das letras, representam a identificao; Exemplo: A.D - MP Alfanumrico combinam-se letras e nmeros Exemplo: A.B - 1234 Cdigo indicador Classe Grupo Numrico atravs de nmeros (sistema decimal) identificam-se os materiais. Exemplo: 01: matria-prima; 02: leos, combustveis e lubrificantes; 03: produtos em processo; 04: produtos acabados; 05: material de escritrio; 05-01-03 material de escritrio, lpis, azul Nmero da classificao geral Nmero da classificao individualizadora; Nmero da classificao definidora Regras a serem seguidas: O material deve ser registrado com a designao genrica, sempre no singular, exceto nos casos de materiais que s possuem forma plural. Empregar termos que tenham significado exato individual. Usar terminologia tcnica corrente, ou de uso mais comum, evitando pluralidade de sinnimos, grias ou regionalismo. No empregar marcas de produtos, nomes de fabricantes ou palavras de origem estrangeiras. A designao genrica no deve considerar embalagem ou forma de apresentao do material. Descrio particular Deve ser criada em funo de formatos, tipos, aplicao, formas de apresentao, composio, origem ou de quaisquer caractersticas prprias do item identificado. Descrio tcnica decorrente de uma anlise detalhada de cada tipo de material, com vistas ao estabelecimento de uma srie de requisitos a serem preenchidos e que se referem s caractersticas tcnicas do item representado por sua descrio genrica ou nome do material. Descrio complementar So informaes do tipo: Referncia de fornecedor (equivalncia) Aplicao do item Embalagem Indicao de permutabilidade Descrio comercial

Trata-se da identificao de materiais com base nos cdigos empregados pelos fornecedores. Essa descrio formada pelo nome do material acrescido da referncia do fornecedor e de sua respectiva origem. Exemplos de classificao Classificao Merville Dewey proporciona inmeras variaes de agrupamento permitindo a rpida identificao e localizao dos materiais. Nesse mtodo so definidos grupos de materiais, com subdivises que permitem a classificao por afinidade de uso ou coincidncia de caractersticas, e uma ltima subdiviso que identifica cada material individualmente. Classificao Federal Supply Classification (FSC) sistema criado e desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica com objetivo de estabelecer e manter um sistema uniforme de identificao codificao e catalogao para todos os materiais movimentados. Exemplo:

000

000

0000

DGITO CONTROLE

CLASSE GRUPO

NMERO IDENTIFICADOR

Unidade de estoque Deve estar associada a menor parcela de movimentao de material. Unidade de estoque no deve ser confundida com unidade comercial, muitas vezes trata-se da embalagem do produto. UNIDADE (ESTOQUE) UN M KG L UNIDADE COMERCIAL CJ (conjunto) FR ou FD (fardo) CX (caixa) PC (pacote ou pea) LT (lata) ADC Automatic Data Capture Cdigo de barras (mais explorado); RFDC Radio Frequency Data Communication, comunicaes de dados por radio freqncia;

Sistemas de reconhecimento de VOZ (voicer); RFID Radio Frequency Identification, identificao por radio freqncia; Uso de Analisador de Imagem. Cdigo de Barras EAN-8 3 dgitos cedidos pela EAN: Pas 4 dgitos cedidos pela EAN Brasil: Produto 1 dgito obtido atravs de clculo algoritmo: dgito de controle OBS: utilizado quando a embalagem dispe de pouca rea, concedido mediante pagamento de taxa pela EAN. Como o nome da empresa no aparece no cdigo, relaciona-se o cdigo do produto com a empresa produtora, e esse cdigo dever ser, portanto, exclusivo.

Cdigo de Barras EAN-13

Dgito de controle Produto Empresa Pas

Cdigo de Barras EAN-128 Esse novo cdigo permite uma srie de 43 novas informaes, como validade, data de fabricao, local onde foi produzido, tipo de embalagem, quantidade das embalagens, nmero do pedido, nmero da nota fiscal, transportador, e uma srie de outras informaes que o fabricante achar necessrias EXERCCIO: Codifique os seguintes materiais: Camisas: manga curta, manga longa, social esporte. cores: branca, azul, listada, xadrez. calas: social, esporte, Jeans. cores: branca e azul, listada, xadrez, ndigo.

ADM. DE MATERIAIS E LOGSTICA 8 LOTES ECONMICOS DE COMPRA

o tamanho do lote que minimiza os custos anuais totais de manuteno do estoque e processamento de pedidos. Quantidade comprada levando-se em considerao o custo total de armazenagem e o custo total de pedido. Pressupostos: Demanda relativamente constante e conhecida; Itens comprados em lotes e no de forma contnua; Custos conhecidos; Tempos de reposio so baixos; No existe limitaes sobre o tamanho de cada lote; Os dois nicos custos relevantes so o de manter o estoque e o fixo por lote para emisso do pedido; No existe incerteza quanto o tempo de espera ou ao suprimento. Frmula de clculo do custo total de estocagem: CT = (Cc) x Q/2 + (Cp) x D/Q + Ci + D x P Onde: CT: custo total de estocagem Cc: custo de carregamento, ou custo anual de manuteno de estoques (Ca + i x P) Q: quantidade do lote comprado Cp: custo do pedido ou de obteno D: demanda anual Ci: custos independentes P: preo unitrio Ca: custo de armazenamento i: custo do capital dispendido O lote econmico de compra se obtm, quando a curva do custo do pedido igual reta do custo de carregamento.

Custo ($)

CT CC CP Ci
LEC
Resoluo matemtica: LEC = 2 x Cp x D ou LEC = 2 x Cp x D Ca +i x P Cc Consideraes: Os estudos de lotes econmicos requerem cada vez menos tempo; Os softwares de gesto de estoques so utilizados em praticamente todas as empresas; A tendncia a compra em lotes cada vez menores, o just-in-time; Quando possvel realizar a compra unitria (one piece flow); O levantamento de alguns custos, como carregamento, aluguel de rea ocupada dependem de rateios, s vezes, discutveis; Custos como de obsolescncia so intangveis (no mensurveis); O estabelecimento de parcerias altera todo o perfil dos custos; A curva do CT extremamente achatada nas proximidades do LEC, logo no h um ponto (lote) timo de compra, mas uma regio (vrios valores de LEC). Exerccio: 1) Demanda anual = 3.000 peas; Custo de Compra = 130,00; Custo da Posse do Estoque = 25aa; Preo unitrio = 25,00; Custo de Carregamento = 6,25.

Consumo ano Preo unitrio Custo do pedido Custo do capital %aa Custo armazenagem/a

Produto A 40.000 5,00 200,00 20 0,50

Produto B 60.000 14,00 312,50 20 0,10

Produto C 100.000 10,00 750,00 20 0,50

2) Os produtos A e B so bastante similares e comprados do mesmo fornecedor. Determinar os LEC e os CT. Dados na tabela acima.

3) Novo fornecedor props modificaes nos produtos A e B, substituindo por um nico produto, o C. A proposta vantajosa? Qual a reduo de custos?

3) Padaria consome 2ton de farinha por dia. O moinho entrega numa razo de 8ton/dia consecutivamente at completar o pedido. No h estoque de segurana. O incio do atendimento feito em uma semana. O custo do pedido R$ 75,00. O custo de manuteno de estoque de R$ 0,001/dia. Calcular o LEC.

DE PRODUO/FABRICAO
o tamanho do lote que minimiza os custos anuais totais de manuteno do estoque e fabricao. Quantidade produzida levando-se em considerao o custo total de armazenagem e o custo total de produo. Pressupostos: O lote entregue de uma s vez; Nada consumido durante a entrega do lote Demanda relativamente constante e conhecida; Itens fabricados em lotes e no de forma contnua; Custos conhecidos; Tempos de reposio so baixos; No existe limitaes sobre o tamanho de cada lote; Os dois nicos custos relevantes so o de manter o estoque e o fixo por lote de produo; No existe incerteza quanto o tempo de espera ou ao suprimento. Frmula de clculo do custo total de estocagem: CT = 1/2 x (Cc) x Q(1 D/V) + (Cp) x D/Q + Ci + D x P Onde: CT: custo total de estocagem Cc: custo de carregamento, ou custo anual de manuteno de estoques (Ca + i x P) Q: quantidade do lote produzido Cp: custo de preparao D: demanda V: velocidade de produo

Ci: custos independentes P: preo unitrio LEF = 2 x Cp x D (Ca +i x P) x (1 D/V)

Exerccio: 1) Demanda mensal (D) de 2.500 unidades, a velocidade de produo de 300u/h, o custo de programao da produo (Cp) de R$ 25,00, o custo de cada ordem de fabricao de R$ 8,00, o custo mensal de armazenagem (Ca) de R$ 0,10/u, o custo do capital imobilizado em estoque de 2,5%am e o custo unitrio de produo de R$ 1,50. Calcular o lote econmico de produo ou fabricao

2) Calcular O LEF, se: a demanda mensal (D) de 5.000 unidades, a velocidade de produo de 400u/h, o custo de programao da produo (Cp) de R$ 85,00, o custo de cada ordem de fabricao de R$ 15,00, o custo mensal de armazenagem (Ca) de R$ 0,19/u, o custo do capital imobilizado em estoque de 1,5%am e o custo unitrio de produo de R$ 4,50.

3) Calcular o LEF, sabendo-se: D = 500u/m; Custo de obteno = R$ 60,00/pedido; custo de transporte = R$ 40,00/pedido; o custo financeiro do estoque = 10%aa; P = R$ 10,00/u; V = 30.000u/m.

4 Calcular o LEF, intervalo entre as ordens e nmeros de ordens de fabricao emitidos por ano, com os dados: D = 10.000u/m; V = 100.000u/m; custo de fabricao = R$ 2,00/u; custo de preparao = R$ 90,00/o; custo armazenagem = R$ 0,20/u/m; custo de manuseio = R$ 0,30/u/m

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP

Algumas empresas trabalham com estoques elevados para evitar interrupes e paralisaes em suas linhas de montagem ou produo e as conseqentes perdas de vendas. Outras empresas trabalham melhor, com pouco estoque, e no sofrem problemas com a falta deste. Empregam recurso chamado Planejamento das Necessidades de Materiais, normalmente realizado atravs de MRP (Materials Requirements Planning), que integra planejamento empresarial, previso de vendas, recursos produtivos, programa mestre de produo, necessidade de materiais e tambm, o acompanhamento e controle de produo e contabilizao de custos. Como funes complementares, cria e mantm estrutura de informao industrial, cadastro de materiais, estrutura de produtos, saldos de estoque, ordens abertas, capacidade por centro de trabalho. Previso de Vendas Programa Mestre de Produo Lista de Materiais Programa MRP Sadas e Relatrios De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa: Diminuir custos de estocagem e movimentao; Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. O produto pode sofrer alteraes; Garantir o atendimento das exigncias do cliente; Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de materiais, tempo de preparao, quebra de mquina, hora extra, variao na equipe, etc.; Previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras e produo; Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente; Diminuir o custo de materiais e transporte; Diminuio do custo de obteno. Funes e atividades que devem ser analisadas pelo sistema MRP: Previso de vendas: Prever e antecipar a necessidade do cliente, planejar e replanejar com vistas a previsibilidade; Plano mestre: Para este planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano mestre se faz necessrio para planejar o quanto ser produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. No entanto no porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas. Liberao de ordens: Esta atividade envolve compra, produo e a definio, alterao ou reviso, ou seja, quando e quanto. So decises tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itens envolvidos. A liberao das ordens est ligada ao plano mestre de produo (MPS Master Production Schedule), sendo este o responsvel pelas decises tomadas para o produto final. Gesto de Estoques Pedidos de Clientes

Follow-up ou planejamento de prioridade Existem normalmente 2 tipos de acompanhamento, ambos consideram as ordens j liberadas para compra ou produo. Eles so: acompanhamento de compras, com as ordens de compra, controle de produo, com as ordens de produo. Planejamento da capacidade a funo do MRP que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar s aes necessrias. Exemplo: Departamento de Vendas quer um pedido novo. possvel verificar se ele pode ser atendido sem afetar os j existentes. Manuteno dos registros Alm do controle do estoque importante a atualidade da lista de material. Atravs da contagem cclica ou inventrio rotativo podemos conseguir a proximidade realidade do estoque. Demonstrao Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a exploso lquida total por produto finalizado, pode ser demonstrada da seguinte forma: Previso de vendas Estoque de produto acabado = Previso lquida de vendas; Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produo; Programa mestre de produo X Lista de materiais = Demanda de materiais;

Demanda de materiais + Estoque fsico Saldo de pedidos = Necessidades de materiais.

Estrutura do produto ou lista de material X produto 1 4 11 5 6 2 7 12 15 8 3 9 10 nvel 1 nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel de

13 14

A estrutura do produto baseada na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens. Para que isto acontea necessrio uma Lista de Material, ou Lista de Peas Estruturada. Calculo das necessidades de materiais: Para determinao da quantidade a comprar podemos escolher diversos mtodos de acordo com as necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econmico, lote a lote, ou reposio peridica. Exerccios: 1) Determinar qual o prazo para o atendimento de um lote de 500 canetas, considerados: Tempos: Fabricao do corpo: uma semana Fabricao da carga: duas semanas Fabricao do rebite: quatro semanas Fabricao da tampa: cinco semanas Montagem da caneta: uma semana. Estoque: Corpo: 30

Carga: 50 Rebite: 140 Tampa: 100 Corpo com carga: 5 Corpo com rebite: 10 Clculo das necessidades de materiais: (necessidade bruta disponibilidades = necessidades lquidas) Corpos: Cargas: Rebites: Tampas: Clculo dos tempos: Montagem: Corpo: Carga: Rebite: Tampa:

2) Calcular as quantidades necessrias a serem compradas, para atender pedidos de 2.500 de A, 1.600 de B e 650 de D, considerando a estrutura do produto e seus componentes, o seu estoque atual e de segurana e lotes de fabricao:

A B3 E1 F1 Item A B C D E F G Estoque 0 600 800 380 0 22500 8500 C2 D2 E 1 E Seg. 500 0 500 500 400 800 300 G3 Lote 600 1000 1 600 800 500 1

3) Calcular as quantidades necessrias a serem compradas (LOTES), para atender pedidos de 2.900 de X, 1.400 de Y, considerando a estrutura do produto e seus componentes, e o seu estoque atual e o de segurana: X A2 B1 A3 Y

C1

D3 Item X Y A B C D E F G

E 2 Estoque 0 0 0 500 5000 5430 4500 600 1800

F1 E Seg. 700 500 700 600 1300 1400 1000 800 600 Lote 400 800 1200 500 1500 1 600 500 1

C1

D3

F2

G3

4) H pedido de 10.000u a ser entregue na semana 10. Determinar as necessidades lquidas para cada componente e quando emitir os pedidos de compra ou montagem, considerando os tempos de atendimento. Informaes complementares: 200 componentes C j foram encomendados e sero entregues na semana 6. Com todos os componentes disponveis leva-se uma semana para mont-los. Os tempos de fabricao em semanas constam da tabela.

P A1 Item A B C D B1 Estoque 100 500 200 0 C2 Tempo 1 1 5 3 D1

ADM. MATERIAIS E LOGSTICA 10 - HISTRIA E LOGSTICA EMPRESARIAL Livro texto: Logstica Empresarial Ronald Ballou Atlas 1994 Logstica: do francs logistique - parte da arte da guerra que trata do projeto, planejamento e realizao da obteno, armazenagem, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material. (novo dicionrio Aurlio da lngua portuguesa)
o conceito do material ou servio certo, no local certo, no momento certo.

Temos para a Logstica duas origens que a definem: um primeiro significado vem do grego logistikos, do qual o latim logisticus derivado, significando clculo e raciocnio no sentido matemtico, relacionado Aritmtica aplicada, lgebra

elementar ou ainda Lgica simblica e um segundo significado, mais conhecido atualmente, est ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras. Alexandre o Grande foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, que operacionalizavam o melhor sistema logstico existente naquela poca. Eles seguiam frente dos exrcitos com a misso de comprar todos os suprimentos necessrios e de montar armazns avanados no trajeto das tropas. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados, enquanto aqueles que resistiam, eram eliminados.
Por volta de 1670, um conselheiro do Rei Lus XIV sugeriu a criao de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exrcito desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posio de Marechal General de Logis, cujo ttulo se originou do verbo francs loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleo dos campos e regulamentao do transporte e fornecimento.

O termo logistique, depois traduzido para o ingls logistics foi desenvolvido pelo principal terico militar da primeira metade do sculo XIX, o Baro Antoine Henri Jomini. Baseado em suas experincias vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleo, Jomini escreveu o Sumrio da Arte da Guerra em 1836, dividindo a arte da guerra em 5 componentes: estratgia, grandes tticas, logstica, engenharia, e tticas menores, definindo Logstica como a arte de movimentar exrcitos. A Logstica no se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas tambm ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao das foras militares.
Hoje, a Logstica reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes bsicas militares:

Estratgia: amplos planos para emprego da fora militar no ar, na terra e no mar. Isso inclui a estrutura de fora e seus objetivos gerais em tempos de guerra e paz. Tticas: o emprego e a manobra de foras para implementar as estratgias. Logstica: a proviso de recursos para suportar a estratgia e as tticas das foras de combate. O termo Logstica Empresarial como conhecemos atualmente, comeou a ser utilizado na dcada de 50, aps a convivncia de muitos administradores e empresrios com essa atividade militar, durante a Segunda Guerra Mundial. Todas as empresas desempenham atividades logsticas, sendo que a maioria no se d conta, por estarem essas atividades diludas e agregadas a funes comerciais, industriais, operacionais e mesmo administrativas.

Inicialmente os princpios logsticos foram empregados na Administrao dos Transportes, como a Distribuio Fsica, e a partir dos anos 80, ampliou-se o seu enfoque em Logstica Empresarial, englobando-se a Administrao de Materiais e Suprimento, tendo-se dentro dessa nova ordem gerencial, os seguintes conceitos: Sistema Global - considera todos os fatores afetados por deciso tomada, internos e externos; Custo Total - os custos individuais so analisados em conjunto para serem balanceados num mnimo; Trocas Compensatrias - compensao dos custos (trade off). Dentre as modernas ferramentas gerenciais, a nica que proporciona ao mesmo tempo, alavancagem operacional e reduo de custos a Logstica. Um de seus atributos a necessidade do perfeito conhecimento e entendimento dos detalhes operacionais, seja produo, suprimento, comercializao, a prestao de servios, e a sua melhor integrao com as demais atividades da empresa. Com isso, reduzem-se os atritos, as disperses de tempo e esforos no convergentes, proporcionando sinergias e economias.
Ao mesmo tempo, obriga a empresa a ter um conhecimento e questionamento global das atividades fim e meio, em termos de um custo mnimo e de uma rentabilidade e produtividade mxima, e sempre que possvel, superar as expectativas dos clientes.

Um dos fatores mais importantes o fato da Logstica no aparecer, mas de ser percebida pelos clientes internos ou externos, somente nos momentos em que no funciona a contento. O transporte e a falta de estoque, so sem dvida, as mais perceptivas das suas atividades. E por ltimo, podemos e devemos introduzir a Logstica em nossas atividades profissionais e pessoais. Isto tambm se aplica a atividade de Vendas.
CONCEITOS LOGSTICOS

FUNO: Conciliar as atividades da Pr Venda (produo, suprimento) e da Ps Venda (entregas e servios) com a Venda, de acordo com as necessidades de cada cliente e do mercado em geral, considerando: Utilidade Tempo: o produto e/ou o servio s necessrio no instante do consumo ou desejo do cliente. Utilidade Lugar: locais de produo ou obteno geralmente so diferentes do de consumo. Informao: comunicao eficiente com os clientes e fornecedores, focando suas necessidades e expectativas.

SERVIO:
a colocao ou obteno do ........................ ou ...................... certo, no .................. certo, no .................. certo, na ..................... certa, ao menor ............ compatvel com o ............... de servio necessrio e esperado pelo cliente.

RESULTADOS: Iniciais bsicos esperados: ........................... dos desperdcios, melhor .................. de vendas, melhor ..................... de produo/suprimento e ...................... de pedido menor. Secundrios: .......................... de custos: .............. estoque, frota de entregas ..........................., e ............ rapidez no processamento dos pedidos, umento da ......................., ............ preo e ................... disponibilidade. RESUMO: As atividades logsticas se compem de planejamento, desenvolvimento, execuo, acompanhamento e avaliao de: Obteno; Transporte; Armazenagem e movimentao; Gesto de estoques; Fluxo de informaes; Distribuio; Administrao EXERCCIO 10A Logstica de fabricao de camisa: Preo de venda: $ 15,00 Fbrica: Houston, a um custo de $ 8,00 Consumo: Chicago, demanda de 100.000 u/ano Custo de transporte e armazenagem de Houston para Chicago: $ 5,00 para 50kg Peso de cada camisa: 0,50kg Alternativa a ser considerada: fabricar em Formosa: Custo de fabricao: $ 4,00/u Custo de transporte da matria prima: $ 2,00/50kg Custo de transporte e armazenagem da camisa: $ 6,00/50kg Taxa de importao: $ 0,50/u Qual o local, do ponto de vista logstico, onde devem ser fabricadas? Por qu? Qual o Custo e Lucro totais?
OBTENO Obteno em Logstica = Disponibilizar, coordenando a movimentao de suprimentos conforme as necessidades da operao. Conceito: Material/Servio, local, instante, condio certa ao < custo.

Base: Previso de Vendas + Encomendas Programao de Produo Programao da Obteno Inverso da Distribuio Fsica Necessidades: conhecimento das operaes da empresa, detalhes, prioridades Fluxo de Suprimentos: Incio: Processamento do pedido: recebimento, cotao, anlise, negociao, deciso, transmisso Sincronizao: Transporte, Armazenagem, Movimentao, Embalagem Programao de produo, seqncia, prioridade, movimentao Controle de estoque: locais de destino: produo ou estoque intermedirio Seleo de Fornecedores: Prazo de Entrega Localizao: distncia tempo e custo Importncia da localizao: Menor tempo de transito Menor probabilidade de problemas de percurso Menor lote Garantia de Fornecimento Tempo de resposta: ciclo do pedido Transporte: modalidade e performance Forma Fsica: Padronizao de pallets, ou repaletizao Acondicionamento, ou troca de embalagem Dimenses e pesos: dentro das capacidades Modal de transporte: transbordos desnecessrios Custos da Movimentao de Suprimentos so muito pequenas, se comparadas com os da Distribuio. Manter estoque se: Comprar em quantidades maiores ou iguais ao lote mnimo Fornecedor proporcionar desconto por volume Valor baixo Vivel a compra com outros itens Utilizao em vrios produtos Tabela de fretes incentivem grandes lotes Grau de incerteza da entrega Identificar itens crticos: Planejamento ou Clculo das necessidades manual ou por sistema Lead time alto Fornecedor exclusivo Entregar diretamente na produo Evitar estoques Exemplo: Hospitais Produo: determinao: Quando Onde

Quanto Ferramentas Gerenciais, ou estoque maior: JIT (sistema Toyota) Kanban (carto): puxa o estoque: inicia novo processo: lotes mnimos, tempos mnimos Caractersticas: taxas de produo estveis Produo diria Tempo de preparao mnimo Previso por pouco tempo, incerteza mnima Fornecedores prximos empresa Ressuprimento imediato Fornecedores confiveis Compras especulativas ou antecipadas Descontos por lotes maiores Calcular os custos e economias, decidir pelo menor Compras emergenciais: preos com desconto Disposio dos excedentes: Buscar compradores Providenciar armazenagem Conseguir transporte Trabalho burocrtico ARMAZENAGEM

ARMAZENAGEM: UM DOS COMPONENTES ESSENCIAIS DA LOGSTICA NECESSIDADES Demanda diferente da Oferta no Tempo Compensao entre custos de Produo e Transporte Coordenao entre suprimento e demanda: sazonalidades, eventos, clima,... Necessidades de produo: reao, maturao: vinhos,... Atendimento ao Marketing: disponibilizao em eventos, campanhas, ... LOCALIZAO Prxima a origem; transformao (ar e gua) Prxima ao consumo: produto acabado Centralizado Descentralizado: custos, produtos, clientes, processamento de pedidos, ... Estudo macroeconmico: regio, rea Estudo microeconmico: bairro, rua, pag. 156 DIMENSIONAMENTO DO ARMAZEM

Tipo de produto Estoque mximo e picos Estoque mdio Sazonalidades Quantidades movimentadas dia a dia Simultaneidade FUNO DA ARMAZENAGEM Guarda de produtos: disponibilizar para produo e consumo Consolidao: concentrar diversas fontes para um destino, carga, caso TDW pag. 159 Transferncia e Transbordo (Crossdocking): fracionamento e troca de modal. Agrupamento: = consolidao, formar o estoque do CD TIPOS DE ARMAZENAGEM Prpria Terceirizada Depende dos recursos, urgncias, custos, atendimento, .... ESPECIALIZAO Commodities: +/- gerais Graneis: gros: silos, moegas lquidos: tanques, ... Condio controlada: temperatura, umidade, ventilao Frigorficos: cmaras frias, resfriados, congelados Alfandegado: ZP, nacionalizao, draw-back ARMAZENAGEM EM TRNSITO Recurso: dimensionar o tempo do percurso origem destino para momentos oportunos de chegada, para evitar armazenagem EXERCCIO 4 - alternativas para a TDW: a,b e c MOVIMENTAO E MANUSEIO PRODUTOS A natureza do produto vai originar a estratgia logstica: Obteno Armazenagem Separao Distribuio Curva ABC: vai proporcionar a dimenso de reas e equipamentos

Caractersticas: Forma fsica Peso Volume Densidade Valor Risco Embalagem Fragilidade Identificao Compatibilidades Complementaridades Substitutilidade.: Ciclo de Vida: Lanamento: falta histrico, entrega pulverizada, custo > Crescimento: pouco histrico, entrega normalizando, custo < Maturidade: solidez no histrico, entrega estabilizada, custo < Declnio: pouco histrico, entrega monitorada, custo >
MOVIMENTAO E MANUSEIO

ENTRADAS: Metodologia: processo de obteno. Informao: o que chega, para quem est envolvido. Entrega: dia, hora, local, produto, quantidade, valor, condio, ... Recepo: anotaes e conferencia. Controle: o que, quanto, condio, ... Movimentao: equipamentos, pessoal. Armazenagem: quantidades, locais. Rastreabilidade: permitir recompor o processo a qualquer tempo. Disponibilizao: para usurios. MOVIMENTAO: EQUIPAMENTOS: em funo das caractersticas dos produtos. Empilhamento: Estantes Estruturas porta pallets: drive-in, drive-through, roll-in aproveitamento da 3 dimenso Gaiolas Estiva Movimentao: Paleteiras, paleteiras eltricas, Empilhadeiras de contra peso e retrteis (mais versteis) Tratores, guinchos Pontes rolantes, esteiras, correias transportadoras Transelevadores

CODIFICAO: de produtos e pallets ESPAO FSICO: Arranjo geral: Dimenses, formato, plataformas, docas melhor configurao, uso e produtos Arranjo detalhado: Em funo de produtos, tempos, rotatividade - reas rea de estoque rea de recebimento rea de separao rea de carregamento rea pulmo para sazonalidades Alocao: Estoque principal Estoque operacional Estoque de fraes Rotatividade: >, mais prximos da separao / sada Tamanho: balancear Peso: racionalizar Volume: deslocar Famlias: agrupar Disposio: Perpendicular: v e d Inclinado: v e d Avaliar relao c/b Endereamento: reas fixas reas variveis SEPARAO: Sequenciamento por famlia, produto Por zoneamento Por decomposio: cmaras distintas Ideal: 1 operador GRANEL: Mais econmico < custo de embalagem < manuseio EMBALAGEM Proteger e evidenciar Logstica: Dimenses apropriadas e padronizadas

Modo de empilhamento movimentao Modo de transporte Rapidez na identificao Modo de separao e carregamento UNITIZAO: Cargas unitrias (CU) pallets > rapidez na movimentao < custo de movimentao > estabilidade da pilha Exemplos: gaiolas, shrink, caixas, bags, containers PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

eficcia na e distribuio

A logstica tem como uma de suas funes importantes o processamento dos pedidos. Por qu? a partir da rapidez dessas informaes que se inicia boa parte da qualidade do trabalho logstico, e se transforma em eficincia. tambm um ponto importante na determinao do nvel de servio. Processamento de pedidos: transformao das informaes de venda para informaes do sistema logstico, e eventualmente financeiro. Independente da forma com que o pedido recebido na Filial ou diretamente no Centro de Distribuio, pessoalmente atravs do vendedor ou do cliente, via telefone, fax, coletor de dados, e-mail, sistema imperativo a agilidade no tempo de resposta. Fluxo do pedido: Financeiro: o responsvel deve realizar as aprovaes e liberaes de crdito. No se perde tempo com cliente devedor ou com limite de crdito estourado. Gesto de Estoques: a possibilidade de um no atendimento parcial ou total, em funo das disponibilidades de estoque. Havendo disponibilidades, emitida a ordem de separao Movimentao Separao Atividades fsicas da separao e agrupamento das cargas

Transporte Roteirizao, dimensionamento da frota necessria, recursos prprios ou de terceiros. Faturamento Informaes consolidadas das quantidades, valores, veculo, volumes, peso,.... Gerenciamento ou Administrao: Aes: providncias quando no h estoque ou outro componente, parcial ou total. Feed-back, comunicando-se com o setor comercial e o cliente, para avaliar e decidir a melhor alternativa Iniciar processo de ressuprimento ou produo Localizar outras disponibilidades Anlise do retardamento: as conseqncias vo se acumulando Simulaes de novas alternativas Como tornar o recebimento e processamento de pedidos eficiente, mantendo o nvel de servio, principalmente num mercado concorrido? Como estrutur-lo? Dimensionar: .................................................................................................... .................................................................................................... .................................................................................................... .................................................................................................... .................................................................................................... ................................................................................ Anlise de um pedido:
...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ............................................................................................................

Procedimentos operacionais Horrios pr-determinados de recebimento e atendimento Formao de lotes para separao e Roteirizao Pedido ou valor mnimo Prioridades e priorizao CLASSIFICAO DE CLIENTES E PEDIDOS Na agilizao no atendimento, que fator determinante, necessrio identificar o cliente atravs de uma codificao clara quanto aos preferenciais e estratgicos.

E tambm para os casos em que os pedidos tenham essa conotao de preferencial ou estratgico. Nas empresas em que o nmero de clientes significativo ou em mercados competitivos, uma simples demora nessa identificao fatal. Quando da codificao do cliente, deve ser indicado em campo determinado, ou no prprio cdigo a sua classificao. No caso de pedidos no habitualmente prioritrios, deve ser claramente indicada essa condio. No emprego do telemarketing, para um bom nvel de servio, essa classificao deve estar clara para que j na passagem do pedido, o vendedor/atendente seja informado de todos os detalhes e tambm das eventuais dificuldades no atendimento. Estudo de caso: Maneiras de se estabelecer e identificar pedidos ou clientes prioritrios, preferenciais, sempre ou ocasionalmente: O SISTEMA DE TRANSPORTE O transporte representa o maior custo logstico, na ordem de 2/3, na maior parte das empresas. Portanto vital o conhecimento nesta rea para situ-lo dentro dos nveis compatveis. O papel do transporte na Economia: indicador do nvel da atividade econmica, representando: Maior competio no mercado: sem um bom sistema de transporte o mercado fica restrito ao local de produo. Com sistemas desenvolvidos, possvel a disponibilizao em outros mercados. Economia da escala na produo: maiores volumes consumidos por diferentes mercados permitem maior produo, produtividade e economia de escala. Reduz preos dos produtos: transporte barato permite menores preos de venda, e especializaes. Lembrar a localizao diferentes das Fbricas, Centros de Distribuio e Locais de Consumo (utilidade lugar). ESCOPO DO SISTEMA DE TRANSPORTE

A combinao dos diversos modais deve ser analisada sistematicamente para a obteno da melhor relao custo / benefcio. Essa relao varia com o tempo. A ocupao de modais altera-se continuamente. A exceo o areo, que tem crescimento contnuo, bem acima da mdia dos outros modais. Porque? ..................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................... Modais: Areo:......................................................................................................................... .................................................................................................................................... ....................................................................................................... Hidrovirio:.................................................................................................................. .................................................................................................................................... ...................................................................................................... Dutovirio:................................................................................................................... .................................................................................................................................... ...................................................................................................... Ferrovirio:.................................................................................................................. .................................................................................................................................... ...................................................................................................... Rodovirio:.................................................................................................................. .................................................................................................................................... ...................................................................................................... E o transporte de passageiros: ............................................................................................................... ...................... .................................................................................................................................... ................................................... ALTERNATIVAS E DESEMPENHO Variedade dos servios oferecidos quase infinita. Todos os modais podem ser combinados. A seleo do modal depende: Custo: Do transporte mesmo (veculo, mo de obra e indiretos), taxas, pedgios, terminais, risco, seguros, acondicionamento e embalagem. Levantar as propores: mais caro:..........................., mais barato: ..........................., caminho mais caro...........que ferrovia, que so mais caras...............que dutos ou hidrovia.

Tempo mdio de entrega: deslocamento origem ao destino mais tempos de transbordos, clima, percurso, e vrios outros fatores. Para a distancia de .....................todos se equivalem; entre .......... e .......areo e rodovirio empatam e acima de ........., o areo. A variabilidade maior com ............................. e a menor, com ..................... Perdas e avarias: em funo do produto, modal, transbordos, embalagem, e do......................................................... Agilizao nos transportes: unitizaes: cargas paletizadas, containers. Transportadores especializados, agenciadores, despachantes, operadores logsticos contribuem na agilizao e reduo de custos e melhoria do nvel de servio. Conhecimento de transporte internacional fundamental para o profissional de Logstica. ADMINISTRAO DE TRFEGO OPO: TRANSPORTE PRPRIO OU TERCEIRIZADO Primeiro lugar: relao custo / beneficio, depois, existncia, garantia, qualidade, confiabilidade, atendimento de rotas e praas, regularidade. Segundo, balancear os custos de estoques. Administrao de transporte: Fazer internamente ou contratar operador logstico? Negociar fretes. Voc entende disso? Use seu poder de barganha. Descubra novas possibilidades. Considere a Competio, Produtos semelhantes, Maior volume de carga e Grandes volumes, Seja bom negociador. Auditoria na cobrana de fretes: observar o contratado, os descontos, as promoes e os adicionais. Muito cuidado com este assunto. Monitorao e rastreabilidade: o que e como exigir. Transporte prprio: Deve haver economia na adoo desta modalidade. Fundamental agilidade e produtividade da frota. Rota ou plano de viagem: Mnima distncia, mnimo tempo ou suas combinaes. H vrios modelos matemticos para o Problema de Transporte. Um mtodo fcil de usar o do caminho mais curto. Ex. na pag 144. Quando se tem vrias origens e vrios destinos, a soluo tima deve ser calculada por softwares. Roteiros: Determinao de nmero de veculos envolvidos Capacidades individuais dos veculos Locais de coleta e entrega de cada roteiro

A seqncia das entregas ou coletas Despacho de veculos: Quando as coletas no so previamente conhecidas, e se precisa operacionalizar com eficincia. Sequenciamento de roteiros; Cidades Estradas Balanceamento de viagens: Evitar os percursos tursticos. Aproveitamento de idas e retornos. Considerar na deciso da escolha do meio de transporte ideal para o cliente, alm dos detalhes de localizao, freqncia, tipo de produto, distancias e tempos, os aspectos operacionais e administrativos: Operacionais: Custos Se for realizado com frota prpria, manter o histrico de todas as despesas incorridas, diretas e indiretas. Se for realizado por terceiros, o valor do fretes mais as eventuais taxas e adicionais Tempos Calcular o tempo mdio para a carga, transporte, descarga e eventuais transbordos. Atentar para eventualidades como dias de rodzio, congestionamentos, e fenmenos climticos que alterem os tempos padro. Perdas e avarias Seleo de pessoal e de terceiros para um bom nvel de qualidade de servio fundamental na escolha do transportador. Fatores diversos Horrios de entrega, itinerrios, barreiras, especializao e cuidados no manuseio, necessidade de equipamentos especiais, so fundamentais na escolha e na manuteno do prestador de servio. Administrativos: Do trfego Garantir a realizao das atividades de transporte dentro do previsto, de desempenho e de custos. Monitorao das cargas para a reduo de custos Servio expresso, para o atendimento das emergncias Administrao da cobrana/pagamento de fretes, confrontado com os valores contratados Balanceamento de cargas, integrando suprimento e distribuio ROTEIRIZAO Temos a situao de empresas que tem locais de coletas e entregas fixos e so visitados dentro de uma determinada freqncia, e temos de um outro lado, situao totalmente diferente com locais de entrega totalmente aleatrios, variando dia a dia.

A roteirizao tradicional baseia-se na experincia do roteirista, que conhece as peculiaridades de cada cliente (destinatrio), como horrios de recebimento, seqncia de entregas de cada percurso ou rota, dificuldades de trfego, horrios restritos. Em princpio, cada rota deve ser determinada em funo do volume de vendas e da capacidade de carga do veculo e das possibilidades quanto ao nmero possvel de entregas, muitas vezes compatvel com o roteiro de visitas de um vendedor. Com o rpido desenvolvimento das necessidades dos clientes, existem atualmente alguns programas, denominados roteirizadores, que contemplam as entregas por rotas, permitindo dimensionar a carga, quanto ao volume, nmero de entregas, a distncia percorrida e horrios de sada e de chegada. Porm no so to eficientes frente as necessidades de ltima hora, quando ter que se recorrer, mais uma vez, da experincia do roteirista. A roteirizao deve ser feita considerando todas as variveis, como a unitizao em pallets ou containers, urgncia, custos, disponibilidades e praticidade, tanto do destinatrio como do emitente. Deve levar em conta os meios de transportes, horrios, eventuais rodzios, restrio circulao, pessoal envolvido e outras operaes como por exemplo, transbordos. Quanto as exigncias dos clientes e de fornecedores, considerar: Caractersticas do produto: Densidade Valor Periculosidade Embalagem Unitizao Fatores de escolha: Custo do frete Tempo de trnsito Perdas Tempos de carga e descarga Mix de carga Adequao ao canal de distribuio: Periodicidade Carga Tipo de veculo EXERCCIO de ROTEIRIZAO

Y J X

A C B

E H D

V I R U K G

T M

Q O N

L S P

REALIZAR A ROTEIRIZAO: veculo e seqncia. DADOS: .DATA DA ENTREGA: AMANH, FROTA DISPONVEL: 1 VAN (1.000kg) 2 LEVES ( 3.000kg) CLIENTES ** primeira entrega; * segunda ou terceira entrega, obrigatoriamente.

CLIENT PRIORI E D A * B C * D E ** F G H * I J K ** L

PESO BR 200 50 100 150 300 200 150 300 250 200 500 150

ROTEI R.

SEQ U.

CLIENT E M N O P Q R S T U V X Y

PRIORI D

* ** *

PESO BR 200 550 200 300 150 200 350 300 1000 400 200 200

ROTE SEQU. I

DISTRIBUIO FSICA Trata da estocagem, movimentao, processamento de pedidos e transporte, absorvendo cerca de 2/3 dos custos logsticos. Natureza da Administrao da Distribuio Fsica: A responsabilidade inicia com a obteno do produto, e vai at a entrega ao cliente / usurio final ou intermedirio, ou eventual devoluo. Possibilidades: Entrega direta: desde a produo (lotao); Entrega direta desde o estoque da Fbrica (lotao); Entrega desde o Centro de Distribuio (fracionado). Questes importantes: Qual o servio de transporte ideal para entregas a partir de Fbricas e de CDs? Quais os procedimentos de gesto de estoques? Qual a localizao, dimenses e nmero de CDs necessrios? Quais as necessidades e possibilidades de sistemas de comunicao? Qual o nvel de servio a ser providenciado para cada tipo de produto e cliente? Qual o funcionamento eficaz? Nvel estratgico: Configurao global (longo prazo) do sistema de distribuio como deve ser: Localizao; Modais e servios de transportes Sistema de processamento de pedidos Nvel ttico: Utilizao racional e eficaz dos recursos (curto prazo): Armazm, veculos, equipamentos, pessoal, ... Nvel operacional: Tarefas do dia a dia para o produto chegar ao destino: Separao, carregamento, entrega, controle de estoque,... Conceitos fundamentais: Levaram a Logstica ao nvel em que est atualmente (fig. 2.2 - pag 44) Compensao de custos (trade off): Aumento nas atividades comportamento dos custos Estoque aumenta mais que proporcional Processamento de pedidos aumento mnimo Transporte diminu Balanceamento: n. CDs em funo do estoque e transporte

Custo total: (tab. 2.1 pag 46)

Custos individuais tem comportamentos conflitantes, portanto, devem ser analisados no conjunto e balanceados no timo.

Sistema total: efeitos de decises Analisar todos os possveis efeitos de uma deciso, at externamente, antes de toma-la. Relacionamento com outras reas:
Marketing / Vendas: DF a outra metade do Marketing; 1 dos 4 P (ponto)

Funo: criar demanda e atende-la. DF age atravs do servio logstico e nvel de servio desejado. Produo: programa de produo: fluxos e localizao: quando quanto e onde produzir (ex. pag 51) Sntese: importncia para o cliente: disponibilizao e entrega rpida NVEL DE SERVIO O Nvel de Servio oferecido ao cliente o negcio do negcio a qualidade do gerenciamento do fluxo de bens e servios: resultado lquido dos esforos e desempenho no atendimento, parte perceptvel e sensvel aos clientes. Nvel de servio : Ciclo de pedido Lote mnimo de compra ndice de no atendimento ndice de atendimento pleno de pedidos Cumprimento do prazo de entrega ndice de atendimento imediato ndice de avarias Facilidade e flexibilidade Elementos de:
Pr transao: o ambiente polticas, estrutura, flexibilidade.

Transao: diretamente envolvido no resultado: estoques, transporte, tempo,... Ps transao: servios de apoio, assistncia, reclamaes,... Fatores decisivos: Princpio: atender ao mximo ao mnimo custo total Vrios nveis de servio oferecidos: satisfao total do cliente Motivao do cliente; preferncia pela empresa que oferece melhores servios.
O custo diretamente proporcional ao desempenho: balancear com vendas potenciais.

Administrao do Nvel de Servio:

Estabelecer, por exemplo, ciclo de pedido, gera expectativa nos clientes. possvel mante-la? A empresa tem Plano de Contingncias para panes no sistema, greves, incndio,... Cada cliente reage de maneira diferente, tem sua escala de valores e prioridades, portanto fundamental o conhecimento profundo de tipos de clientes, segmentos, individualidades. Monitoramento das datas, horrios, faltas, avarias, sobras, inverses, grau de satisfao e de reclamao detalhados para gerar estatsticas, e providncias. Estabelecimento de Padres e Polticas: Disponibilidade de X% Ciclo de pedido em Y horas Flexibilidade para tipos de clientes Atendimento em locais geogrficos Confiabilidade, tempo, condio, comunicao,... Logstica Reversa: Recolhimento de produtos avariados, defeituosos, usados. Conhecimento dos clientes e locais de retira. Locais de destino e operaes: descarte descaracterizao, reciclagem,... Atendimento da legislao especfica (pilhas, pneus).

PLANEJAMENTO E CUSTOS LOGSTICOS

O Projeto / Planejamento do Sistema Logstico o problema mais importante que o profissional pode enfrentar, sendo desafio mesmo para os especialistas.
Essncia do Planejamento: disponibilizar bens e servios certos, no instante certo, no local certo, na condio certa, ao menor custo compatvel. Isto conseguido atravs de decises estratgicas, tticas e operacionais. Plano estratgico: viso de longo prazo, com as questes bsicas: dimenso espacial e temporal:

Armazns Transportes e rotas Nveis de estoque Processamento de pedidos Exemplo: quantos Centros de Distribuio Localizao rea fsica disponvel Que clientes sero atendidos a partir de qual CD. Entregas diretas Que CD devem ser abastecidos por quais Fbricas. Sistema de reposio Sistemas de transportes: tipos, terceiros Meios de comunicao para processamento de pedidos

Espacial: Caso Staley: (pag 305) reduo de 350 para 65 CDs; reduo de atrasos em 88%; custo total diminudo; melhor nvel de servio. Temporal: (pag. 307) ciclo de pedidos: estoque a chave; alternativas de transporte; meios de processamento de pedidos, nvel de servio melhora. Princpios: Diferenciar a Distribuio Fsica: o Nvel de Servio no precisa ser o mesmo para todos. Usar curva ABC, entregas diretas, rotaes diferenciadas. Estratgias compostas: mais de uma opo como mesclar recursos prprios com terceiros. Postergar entregas: deixar para o fim diferenciaes especficas. Ex. rotular peixe enlatado. Compensao dos custos: principais elementos tm comportamentos opostos ou conflitantes. Envolver Fbricas. Consolidao: acumular cargas para prxima da lotao, antes de transportar. Padronizao: intercambiveis e modulares. Planejamento do Sistema:
Conceitos gerais:

Caractersticas dos produtos: valor, densidade, fator de estiva, perecibilidade, Ciclo de vida do produto: curva com comportamentos diferentes no lanamento, maturidade e fim de vida, Competio e nvel de servio: > estoque, < ciclo de pedido, ento vrios CDs, transportes + caros, Fluxo de bens: volume a base de clculo. Conceitos especficos: Localizao: Tipo de processo: ganha massa (perto do consumo), perde (perto da origem), mantm(indiferente) Evitar ubiqidades: transporte de gua e ar. Fretes unitrios decrescentes: localizar prximo aos locais de consumo. Ponto dominante, ou Centro de Gravidade: volume da demanda carrega o local. Concentrao: fatores de aglutinao: clientes, MO, recursos, especializao. Anlise em planilhas: tabulao e comparao das informaes para tomada de deciso.
Estrutura:

Entrega direta ou via CD: funo basicamente de volume e custos. Administrao do Fluxo - regular: estoque e suas reposies Transporte: seleo do modal e tipos: custos e efeitos colaterais. Responsabilidade Legal:

Cuidado em gerar expectativas e frustar: multas, indenizaes e contestaes judiciais Plano de Contingncias: Identificar condies de risco; greves, incndios, inundaes, pane no sistema, ... Avaliar impactos e elaborar plano de combate. Operao do Sistema Logstico S o Planejamento no garante que os objetivos sejam alcanados. Necessidade de organizao e controle para a resoluo de conflitos e conciliar interesses comerciais, da produo e financeiros, definindo quem tem a autoridade e responsabilidade pelo planejamento e controle dos custos e do nvel de servio. Foco logstico nos segmentos: Industria extrativistas: assegurar obteno das matrias primas; Industria de transformao: obteno e distribuio fsica; Empresas de servios: administrao de materiais; Distribuidores, varejistas: administrao de materiais e distribuio fsica. Estrutura organizacional: Depende do tamanho da empresa, da cultura, da motivao em solucionar rapidamente as questes, assim como centralizando ou descentralizando as aes, pode ser Formal, Informal ou Semi-formal. Controles gerencial interno e externo empresa envolvem a definio de metas, a medida do desempenho e tomada de aes corretivas.

CUSTOS LOGSTICOS Custos de Armazenagem:

salrios e encargos imposto predial taxas diversas manuteno operacional despesas administrativas mensais valor da construo valor das instalaes valor dos equipamentos depreciao construo depreciao de instalaes depreciao equipamentos

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 25 anos 20 anos 10 anos

rea total rea da logstica rea administrativa critrio de rateio para Logstica critrio de rateio para Administ. total funcionrios da Logstica rea til armazenagem rea de corredores rea lquida cbica nmero de boxes (paletes)

10.000m2 8.000m2 2.000m2 .......% .......% 40 6.000m2 2.000m2 16.200m3 7.500

Clculos:

Item mo de obra impostos taxas manuteno depreciaes

Clculo

$ mensal

despesas administrativas custos totais de armazenagem Custos especficos mensais: custo por m2 custo por m3 custo por pallet Calcule: Produto X: 50u/p Custo p/m Custo u/m Custo u/d Produto Y: 85 u/p Custo u/m Custo p/s Custo u/s Custo u/d

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - GCS Nos estudos sobre cadeias produtivas, os temas mais explorados so networks, cadeias de valor virtual, clusters, supply chain management entre outros. Todas essas correntes apontam para uma nica direo: as empresas precisam repensar suas estratgias competitivas, competncias centrais e principalmente fronteiras organizacionais. As organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando cada vez mais permeveis, e em muitos casos, difceis de se identificar. A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a concorrncia. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, a ltima fronteira na reduo de custos, um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao via terceirizao/desverticalizao e a evoluo cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com que a logstica integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes nas empresas de todo o mundo.
No conceito de gerenciamento integrado de logstica trata as vrias atividades como um sistema integrado. Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente no coordenado de atividades espalhadas por vrios departamentos da empresa, como transportes, armazenagem e processamento de pedidos so vistas como atividades-fim, ao invs de como partes que contribuem para um desempenho timo da logstica da empresas como um todo.

Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas o de custo total, que pode ser definida como a minimizao dos diversos custos das atividades logsticas, tais como transporte, armazenagem, inventrio e sistemas de processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logstica integrada, ao invs de encararmos as atividades logsticas como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente, vamos enxerg-las de maneira integrada, objetivando o custo total mnimo para o nvel de servio almejado. DEFINIES A definio dada pelo Council of Logistics Management para o SCM: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da

cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. Uma cadeia de suprimentos um sistema por meio do qual empresas e organizaes interligadas entregam produtos e servios a seus consumidores A cadeia de suprimentos consiste em todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, em suprir a necessidade de um cliente Cadeia de Suprimento a integrao dos processos do negcio desde o usurio final at os fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes, a fim de agregar valor para o cliente. Internacional Center of Competitive Excellence A gesto da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de negcios, como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuio, o processo de produo e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto nvel de servio ao menor custo total, simplificando assim o complexo processo de negcios e ganhando eficincia (BALLOU et al., 2000; CHISTOPHER, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001). Essa integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios. IMPORTNCIA A Gesto da Cadeia de Suprimentos visa integralizar seus membros, contudo sem verticalizao, pois cada organizao continua com o foco em seu negcio principal
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratgia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

Caractersticas: um processo interno e externo em relao a uma Empresa Interno em termos de gerenciamento dos Processos Logsticos Externo no sentido de que Fornecedores e Clientes esto fora da Empresa Baseado na relao de parcerias do tipo ganha-ganha Contratos de fornecimento Maior visibilidade dos dados e melhor previsibilidade Negociaes do tipo open book Cadeia empurrada X puxada Puxada Pouca previsibilidade, onde o processo disparado a partir da informao da Demanda Era da Informao.

Ex: Varejo / Supermercados Empurrada Existe previsibilidade no processo, e segue-se portanto um enfoque de empurrar os produtos na cadeia de Suprimentos na direo da Demanda Era Industrial. Ex: Linha de produo em Montadora de Veculos Benefcios: Lead times reduzidos Redues de custo Menor investimento em inventrio Maior lucratividade Melhores nveis de servio, dedicados s necessidades dos Clientes Relacionamentos Fornecedor/Cliente mais slidas Vantagem competitiva Produtos trazidos ao mercado mais rapidamente Principais vetores geradores dos benefcios: POVE Planejamento de Operaes, Vendas e Estoque Dimensionamento de estoques Reduo no nmero de fornecedores Otimizao de infra-estrutura (recursos fsicos, humanos e tecnolgicos) Codificao EAN de produtos, pletes, containeres, localizaes etc Padronizao de infra-estrutura (caminhes, docas, embalagens etc) Unitizao de carga (pletes, contenedores) Integrao de processos (ERP, EDI, WMS) Foco:
Marketing & Vendas Fornec Compras Fornec Adm. de Materiais Distribuio Varejo Produo Fsica Consumidor

FLUXO FSICO DE PRODUTOS ADMINISTRAO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ADMINISTRAO DO SERVIO AO CLIENTE ADMINISTRAO DA DEMANDA EXECUO DO PEDIDO

FLUXO DE INFORMAO LOGSTICA REVERSA

Objetivos: Diminuir o total de recursos necessrios para proporcionar o nvel exigido de servio ao Cliente em cada segmento. Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo, aumentando o servio ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de abastecimento. Colaborao no desenvolvimento de novos produtos Colaborao em melhoria de processos Reduo de custos administrativos Evitar Estoques Desbalanceados Rupturas de estoque Atrasos em Ordens/Pedidos Insatisfao de Clientes Perda de Market Share Custos totais maiores Necessidades: Sistemas de Informao Tecnologia de Informao e Comunicao Aparecimento e desenvolvimento de vrios sistemas Aperfeioar os processos cross-company o prximo grande avano na reduo de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operaes. nesta arena que a guerra da produtividade ser travada. Os vencedores sero as empresas que trabalharem muito prximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam alm das fronteiras corporativas. Dr. Douglas Lambert - Ohio State University

Desafios: Alinhar diferentes objetivos; Equalizar o tamanho e a importncia das organizaes; Delinear escopo; Reconhecer a necessidade de coordenao e cooperao; Lidar com conflitos. Resultados: Melhoria na qualidade do planejamento Reduo nos tempos de processamento Maior flexibilidade Reduo dos estoques Reduo dos custos logsticos Melhoria na confiabilidade das entregas Melhoria no nvel de servio Aumento da satisfao do cliente Prticas: Gesto do pedido Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido Reduo do tempo e dos custos de processamento de pedidos Manufatura: Reduo de custos acompanhada de melhorias na qualidade Reduo de tempos de ciclo Manuteno: Minimiza paradas em ativos Reduo de custos de manuteno Melhoria na qualidade e conformidade Planejamento: Melhoria na acuracidade do planejamento Sincronizao das operaes da cadeia logstica / aumento da velocidade Minimiza custos de inventrio e aumento nvel de servio Armazenagem: Minimiza custo de movimentao e armazenagem Distribuio Fsica: Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas Reduo de erros nas entregas Ciclo de vida do produto: Desenho de produtos mais competitivos Reduo do custo de produtos Acelerao do time-to-market

Aquisio: Reduo no gasto com compras Aumento da qualidade dos bens e servios comprados Menores custos transacionais na aquisio Inteligncia: Mede e monitora KPIs em tempo real Realiza benchmark Identifica oportunidades de melhoria contnua Elementos-chave da Cadeia de Suprimento Adaptativa Visibilidade em toda a cadeia Sistemas de monitoramento e alerta Agentes inteligentes Gesto e processamento do pedido em tempo real Otimizao dos lucros da empresa Plataformas colaborativas Dificuldades para a Implementao Falta de conhecimento dos custos da empresa Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia Diferentes sistemas de informao Aplicao e tempo necessrios para a implementao Expectativas irreais Estrutura organizacional Cultura organizacional Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao Exerccio: Analise com seu grupo algum dos casos citados verificando os conceitos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, os fluxos utilizados e concluindo quais os aspectos mais importantes para o seu sucesso.