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Mapeamento de Processos

Definio: Segundo o Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ Fundao Nacional da Qualidade, Processos definido por um conjunto de atividades pr estabelecidas que, executadas numa seqncia determinada, vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. A Gesto por Processos um dos assuntos relacionados a Gesto Organizacional que est evidncia aps incluso como um dos fundamentos da ISO 9001: 2000. O assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizaes. Os auditores passaram a realizar auditorias por processo. Organizaes passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as to famosas entradas, sadas, recursos, etc.

OBJETIVOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS - Atribuir responsabilidades; - Identificar atividades fragmentadas por diversos departamentos ou reas, as quais devem ser reagrupadas; - Determinar atividades repetitivas sem valor agregado ou que no possuem cliente,as quais devem ser eliminadas; - Identificar desperdcios, gargalos, burocracia, perdas de tempo, duplicaes e repeties, a fim de elimin-los; - Identificar tarefas que, mesmo acrescendo valor, podem ser simplificadas; - Descobrir atividades auxiliares que no fazem parte da misso da empresa e que podem ser terceirizadas com vantagens operacionais de qualidade e custo.

CONCEITO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS O conceito implica em trs aspectos: 1 - O que ser transformado: ENTRADA (inputs); 2 - A transformao em si: PROCESSO; 3 - O resultado da transformao: SADA (outputs). Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos.

SUB DIVISES DO PROCESSO Macro-Processos: Unidades de Negcios, Filiais, etc... Processos: Vendas, Engenharia, Manufatura, etc... Sub-Processos: Recebimento do Pedido, Anlise do Contrato, etc... MISSO DO PROCESSO A aplicao do gerenciamento do processo exige uma precisa identificao de para que e porque o processo existe. Os objetivos/misso dos processos devem estar alinhados com a misso/objetivos da organizao e deve existir complementaridade entre eles.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS


Processo Gerencial

Diretoria

Processos Diretos

Cliente

Vendas

Eng

Logstica

Aquisio

Manufatura

Expedio

Processos Suportes

Manuteno

RH

Qualidade

Legenda:

Seqncia Fluxo de Informaes

TGQ

INTERAO DOS PROCESSOS

Requisitos ISO 9001:2008 Aplicveis: - 4.2.3; 4.2.4; 5.3; 7.1; 7.3; 8.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.5.1; 8.5.2; 8.5.3

INDICADORES: - Reduo de Custo Produto (Eficincia) - Aprovao do Produto pelo Cliete na 1 Submisso (Eficcia) SADA:

ENTRADA:

ITEM/ FORNECEDOR Especificao do Cliente/ Vendas Normas Tcnicas/ Vendas Dados de Equipamentos/ Manufatura Mo de obra Qualificada/ RH Treinamentos/ RH

PROCESSO

ENGENHARIA
Resp: Gerente de Engenharia

ITEM/ CLIENTE Instruo de Inspeo/ Controle de Qualidade Instruo de Trabalho/ Manufatura Solicitao de Aprovao/ Cliente Solicitao Cotao/ Aquisio Novos fornecedores/ Aquisio Solicitao Mo de Obra e Treinamento/ RH

RECURSOS: - Mo de Obra - Insumos de Informtica - Instalaes e infra-estrutura

MTODOS: - Procedimento de Engenharia - Procedimento de Melhoria Contnua - Procedimento de Ao Corretiva - Procedimento de Ao Preventiva

MASP Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas

Todas as empresas geram desvios que dificultam a obteno de melhor qualidade e produtividade em seus produtos e servios. Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa. No existem culpados para os problemas da empresa, e sim causas. A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema. Sintomas da existncia de problemas - Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado - Nmero elevado de acidentes - Desperdcios em geral - Nmero elevado de horas de mquina parada - Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo - Etc.

Quando o problema detectado, h uma necessidade da aplicao de uma ferramenta de qualidade que auxilie na sua soluo: MASP METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS (8 PASSOS) 1) IDENTIFICAR O PROBLEMA; 2) REMEDIAR, SE POSSVEL OU NECESSRIO (AO DE CONTENO) 3) ELEGER UM GRUPO DE ESTUDO MULTIFUNCIONAL 4) IDENTIFICAR A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA 5) DETERMINAR A AO CORRETIVA E IMPLEMENTAR A AO PLANEJADA 6) VERIFICAR SE A AO FOI IMPLEMENTADA; 7) PADRONIZAR; 8) VERIFICAR SE A AO FOI EFETIVA E CONCLUIR.

1) IDENTIFICAR O PROBLEMA - H mesmo um problema ? - Havendo o problema, qual a sua relevncia ? O que est se perdendo, o que est se deixando de ganhar ? - Traduzir o problema da linguagem do cliente para a linguagem do grupo (ex.: cliente relata rudo, grupo descreve vibrao). Descrever de forma concisa, mas clara. - No se agrupar vrios problemas desconexos para uma nica anlise. - OBS.: se no houver uma identificao clara do problema, o grupo no poder atuar.

2) REMEDIAO (AO DE CONTENO OU DISPOSIO) - Se possvel ou necessrio, tomar aes sobre os efeitos para diminuir o impacto sobre o cliente, ganhando tempo para a implementao de aes sobre as causas do problema. Exemplos: - Inspeo ou Seleo 100%; - Retrabalhos ou Reparos; - Interrupo ou Parada de produo; - Segregao de reas / Produtos, etc

3) ELEIO DE UM GRUPO DE ESTUDOS MULTIFUNCIONAL

- Pessoas afetadas pelo problema; - Conhecedoras do processo; - Que detenham os meios para corrigir o processo; - Treinadas na metodologia MASP. - Eleger um lder para os estudos. - O lder deve cuidar da objetividade e pontualidade da(s) reunio(es).

4) IDENTIFICAO DA(S) CAUSA(S) 4.1 Coletar dados conforme planejamento, observar os aspectos do problema; 4.2 Analisar os dados (sob os vrios pontos de vista); 4.3 Determinar as causas principais, conforme sua contribuio para o problema. Ferramentas da Qualidade Aplicveis: Ishikawa / Brainstorming, Histograma, Diagrama de Pareto, Fluxograma, 5 Whys (5 Por qu?) Obs 1.: Anlises mal planejadas e mal realizadas levam a resultados falsos ou no conclusivos e prejudicam o resultado do trabalho. Obs 2.: Os dados podem ser fotos, nmeros, peas, grficos etc.

5) DETERMINAO DA(S) AO(ES) CORRETIVA(S) - Determinado pelo Grupo, baseado na(s) causa(s) bsicas ou principais, visando elimina-las. - Obs 1.: Ateno para: - Abrangncia das aes corretivas - Uso de poka-yokes, se possvel. - Padronizao de procedimentos e realizao de treinamento. - Obs 2 .: Determinar o custo, responsvel e prazo da ao. - Obs 3 .: Aes sobre os efeitos ou causas secundrias (ex.: alerta para o surgimento de defeitos ou segregao automtica dos defeitos surgidos s devem ser adotados quando a eliminao da causa for invivel tcnica/economicamente).

6) VERIFICAO DA IMPLEMENTAO DA AO -Verificar se a ao foi realmente implementada no prazo estabelecido. Um novo prazo pode ser estabelecido, se necessrio e possvel - Registre a data / lote da efetiva implementao da ao - Obs.: No caso da ao implementada ser diferente da inicialmente estabelecida, registrar o ocorrido e verificar se a falha foi na determinao da causa / ao ou realmente na implementao e tomar as providncias cabveis para evitar casos futuros

7) PADRONIZAO DAS AES (Lies Aprendidas) Incluir o 5W2H em um padro e realizar treinamento.

8) VERIFICAO DA EFETIVIDADE DA AO - Avalie os resultados obtidos, comparando os resultados antes e depois da tomada de ao. Consulte o cliente se necessrio e verifique se houveram efeitos secundrios positivos ou negativos. - Auditorias ou diversas avaliaes lotes podem ser necessrias concluso efetiva. - D o parecer final. Caso o problema tenha sido eliminado ou minimizado a contento: - informe o cliente, se desejvel ou exigido; - Verifique a existncia de sugestes para melhorias futuras; - Informe e parabenize a equipe pelo fechamento das aes - Caso o problema permanea, retorne ao Passo n 4.

Exerc Exerccios
Com base no conceito de Mapeamento de Processos, elabore o mapeamento de uma empresa