VERKENNING

Jong Talent (3): Het talent van jonge mensen echt leren kennen

Sneller in je kracht
Voor organisaties wordt het steeds belangrijker om talenten te binden. Hoe bied je jonge mensen de ruimte om snel te doen waar ze goed in zijn? Als hier bij de kennismaking aandacht voor is, stimuleert dat om samen te blijven ontwikkelen.
Vera Maliepaard & Naomi den Besten

In ons werk komen veel organisaties langs die op zoek zijn naar jong, vernieuwend talent. Werkgevers merken dat jonge mensen snel weer vertrekken, net nadat er een paar jaar veel in hen genvesteerd is. Hierdoor heeft de organisatie niet de kans om optimaal gebruik te maken van hun talenten. Hoe zorg je ervoor dat je (jonge) mensen vindt die echt op hun plek zijn in de organisatie en zich daar willen blijven ontwikkelen? In de kennismaking tussen de nieuwe medewerker en de organisatie valt hier al winst te behalen, waar je gedurende de verdere loopbaan op voort kunt bouwen. Om jonge mensen zo snel mogelijk in hun kracht te zetten, is het belangrijk om al vanaf de eerste fase van solliciteren en kennismaken, aandacht te besteden aan hun talenten en hoe die aansluiten bij de organisatiecontext. Door het kennismakingsproces in te richten vanuit talent (terugkerend gedrag waar je goed in bent en wat je graag doet), authenticiteit (trouw zijn aan jezelf) en jobcrafting (kleine aanpassingen maken zodat het werk beter bij iemand past), vergroot je de kans op een duurzame match tussen medewerker en organisatie (Tjepkema & Verheijen, 2009; Prinsen, 2011; Van Vuuren & Dorenbosch, 2011). Als een nieuwe medewerker in het kennismakingsproces al leert te kiezen voor de inzet van zijn talenten en passies, hierin zichzelf durft te zijn en zijn eigen werk hierop kan aanpassen, dan draagt dit bij aan zijn motivatie, zijn bevlogenheid en daarmee ook aan zijn verbondenheid met de organisatie (De Wulf, 2009; Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009; Csikszentmihalyi, 2007; Ryan & Deci, 2000). Dit vormt een sterke basis voor de verdere ontwikkeling van de (jonge) medewerker in de organisatie, omdat hij kan leren in dat waar zijn passie ligt en dit kan verbinden aan de organisatie als
O&O / NR 1 2012

geheel. In dit artikel schetsen we eerst hoe in de gangbare sollicitatieprocedures vaak belemmeringen ontstaan om dit te bereiken. Aansluitend doen we een aantal suggesties om op een andere manier kennis te maken met nieuwe mensen.

Gangbare sollicitatieprocedures
De gangbare sollicitatieprocedure heeft als doel om een optimale match te maken tussen de kandidaat en de organisatie. Er zijn echter ook elementen binnen deze procedure die het vinden van die optimale match onbedoeld lastiger maken. Als in dit proces vooral gewerkt wordt vanuit vaste functiebeschrijvingen, dan zal een werkzoekende vaak zijn best doen om in dit plaatje te passen om de baan te krijgen. De neiging om zich te plooien naar de functie is daardoor groot. Dit brengt twee risicos met zich mee. Ten eerste mist de organisatie het benutten van de extra kwaliteiten van een medewerker, als hij zich alleen richt op dat wat in de functiebeschrijving staat. De medewerker beperkt hiermee ook zijn eigen ontwikkelingsmogelijkheden in de organisatie, omdat hij zich nog niet bewust is van hoe hij zich vanuit zijn talenten verder kan blijven ontwikkelen. Ten tweede leert de nieuwe medewerker zijn functie kennen als iets dat al vaststaat, waardoor hij minder snel geneigd zal zijn tot jobcraften (zelf op zoek gaan naar ruimte om het werk te doen op een manier die beter bij je past). Zo wordt de kans groter dat de medewerker in zijn loopbaan eerder op zoek zal gaan naar een geheel nieuwe functie, als hij het gevoel heeft erop uitgekeken te zijn. Verder doen zowel de organisatie als de sollicitant zich vaak mooier voor dan ze zijn in de gangbare sollicitatieprocedure. Daarbij komt dat tijdens een sollicitatiegesprek vooral gepraat wordt over het werk, in plaats van het werk zelf te ervaren. De sollicitant weet daardoor niet hoe
45

het is om echt in de organisatie te werken, wat tot een mismatch kan leiden. De kans bestaat dat er over en weer onrealistische verwachtingen ontstaan. Deze wederzijdse, impliciete verwachtingen over wat beide partijen in elkaar willen investeren, vormen een (ongeschreven) psychologisch contract tussen medewerker en organisatie (Levinson, 1962; Schein, 1978). Als de sollicitatieprocedure leidt tot onrealistische verwachtingen, is de kans op een latere (psychologische) breuk in de werkrelatie groter. De medewerker zal bijvoorbeeld de balans in het geven en nemen willen herstellen, door zich minder in te zetten voor het werk en de verdere ontwikkeling daarin, of hij verlaat de organisatie al vroegtijdig.

of niet (Bakas & Van der Woude, 2009). Deze behoefte aan een authentieke verbinding met de organisatie, hoorden we terug in de verhalen van de jonge mensen met wie we spraken. Annemarie Appelman (28): Na 29 afwijzingen van bedrijven vond ik het tijd voor een nieuwe aanpak. Ik had het gevoel dat ik toch wel iets kon, en ik vond het raar dat dat nergens van waarde kon zijn. Ik heb wat vrienden uitgenodigd om te brainstormen over wat ik zou kunnen doen. We zijn op het idee gekomen om een website te openen over mij en mijn ervaringen met solliciteren. Ik ben gaan bloggen en twitteren. Ik ben heel eerlijk gaan beschrijven waar ik goed in ben, maar ook wat ik niet kan. Zo oprecht en authentiek mogelijk. In het begin was dat een vrij vage beschrijving, maar gedurende de tijd werd het steeds specieker, omdat ik door gesprekken ontdekte wat ik wilde. Inmiddels heb ik via deze weg een baan gevonden waar ik erg enthousiast over ben en mijn talenten in kwijt kan.

Hoe kan het anders?

Wat zouden nu andere manieren kunnen zijn om kennis te maken met nieuwe mensen? Kan dat op zon manier dat ieder zoveel mogelijk zichzelf kan zijn, waardoor een goede match kan ontstaan? Hoe kunnen we de kennismaking als eerste stap in het werk- en leerproces benutten? Wat betekent dit voor mensen die zich bezighouden met het werven en ontwikkelen van mensen in organisaties? Hierna beschrijven we hoe dit er in de praktijk uit zou kunnen zien, vanuit de volgende drie uitgangspunten: 1. Kennismaken vanuit authenticiteit 2. Kennismaken als individueel proces 3. Kennismaken via het doen en ontwerpen van werk. Deze uitgangspunten zijn ontstaan op basis van de uitdagingen in de gangbare sollicitatieprocedures en de ervaringen van jonge mensen die op een andere manier hebben kennisgemaakt met organisaties. Elk uitgangspunt verbinden we hierna aan de verhalen van jonge mensen. Ook beschrijven we de opvattingen van een eigenaar van een trainingsbureau, een recruiter en een HRD-specialist over andere vormen van kennismaken. Daarnaast doen wij een aantal concrete suggesties voor de werkpraktijk.

Chris Belloni (30): Vanuit mijn studie (politicologie) zou het logisch zijn om bijvoorbeeld bij een politieke partij te gaan werken. Door mijn ervaring bij D66, waar ik stage heb gelopen, wist ik echter dat ik het inhoudelijk wel interessant zou vinden, maar ook dat ik er mijn ei niet in kwijt kon. Je komt in een stramien terecht, verandering gaat er niet snel en er is weinig ruimte voor je eigen ik. Ik ben eigenwijs, wil mijn eigen ding doen. Toen ben ik voor mezelf begonnen. Daarvoor was het nodig te ontdekken wat ik dan wel wil. Wie ben ik en wat wil ik? Het pad heb ik zelf uitgestippeld zonder het uitgestippeld te hebben. Nu lijkt het logisch, maar toen ik erin zat, vroeg ik me echt af waar ik mee bezig was.

1. Kennismaken vanuit authenticiteit

Jonge mensen zijn op zoek naar authentieke ervaringen en vinden het belangrijk om zelf de zin in te zien van wat ze doen en wat ze leren (Veen & Jacobs, 2004; Boschma & Groen, 2006). Voor (jonge) mensen is het ontwikkelen van hun eigenheid in het werk belangrijk om met de vele keuzemogelijkheden om te gaan. Een gebrek aan eigenheid in het werk is verbonden met burn-out verschijnselen en de zogenaamde quarter-lifecrisis (Prinsen, 2011). Het doen van werk waar je goed in bent en dat je als zinvol ervaart, bepaalt dan ook steeds meer of je bij een organisatie blijft
46

Tim Schouwenaar (30): Vorig jaar maart ben ik onverwachts ontslagen en kwam ik thuis te zitten. Tijdens mijn vorige baan heb ik ook wel eens rondgekeken naar ander werk, omdat mijn plafond wat betreft uitdagingen wel bereikt was. Nu moest ik echter heel concreet gaan maken wat ik wilde in een nieuwe baan en hier naar gaan zoeken. Ik heb veel vacatures gelezen en daaruit gehaald wat me aansprak. De ervaringen in sollicitatiegesprekken heb ik bijgehouden, zodat ik steeds scherper kon maken wat me wel en niet leuk leek. Al snel ging ik de gesprekken in met de vraag in mijn achterhoofd: wil ik hier wel werken? Ik was niet van plan tegen mijn zin ergens te beginnen.

O&O / NR 1 2012

VERKENNING

Wat betekent dit voor de werkgever? Voor Annemarie, Chris en Tim geldt dat ze niet zomaar werk zijn gaan doen wat niet bij hen past. Ze hebben er alle drie voor gekozen om hun eigen drijfveren en wensen voor werk te onderzoeken. Zelfs als de (nancile) nood hoog is, blijven ze oprecht en authentiek in hun keuzes. Deze ontwikkeling sluit aan bij het leren en werken vanuit talenten en sterke punten (Tjepkema & Verheijen, 2009; De Wulf, 2009). Het kiezen voor werk op basis van waar je goed in bent en je ontwikkeling vooral daarop richten, zorgt voor een andere focus dan de competentiebenadering, waarin elke medewerker aan alle functie-eisen moet voldoen. Organisaties kunnen hier in het kennismakingsproces op aansluiten, door (jonge) mensen te helpen ontdekken waar ze nu echt goed in zijn en hoe ze dat in kunnen zetten in het werk. Het is daarna makkelijk om hierop voort te bouwen in de verdere professionele ontwikkeling in het werk. De volgende suggesties kunnen het kennismakingsproces mogelijk authentieker maken: Richt je sollicitatieproces zo in dat je de persoon die komt kennismaken cht leert kennen. Voer bijvoorbeeld een gesprek over iemands sterke punten, waar verschillende testmethoden voor bestaan (o.a. Buckingham & Clifton, 2010; Talentenwijzer, 2011). Deze testen bieden een rijkere en andere taal rondom talenten en sterke punten. Verken in het gesprek hoe die sterke punten nu al worden ingezet, binnen en buiten het werk, en hoe het zou zijn als er nog meer gebruik van wordt gemaakt. Veerkracht na een mislukking zegt meer over het succes dat iemand met zijn talent kan bereiken, dan het talent op zichzelf (Anders, 2011). Als je mensen wilt stimuleren zichzelf te laten zien zoals ze zijn, vraagt dit ook ruimte voor hun kwetsbare kant. Je kunt dit als gesprekspartner aanmoedigen door zelf ook open te zijn over uitdagingen die je tegenkomt in de organisatie. Wees eerlijk over wat je wel en niet te bieden hebt als organisatie en maak dit praktisch en speciek. Vraag (nieuwe) medewerkers eens om vacatures en de website van de organisatie met een frisse blik te bekijken. Nodig hen uit om algemene bewoordingen om te zetten in een speciekere en veelzeggender beschrijving van de organisatie. Nieuwe medewerkers kunnen als geen ander vertellen waar het verhaal dat zij hoorden klopte en waar niet. Ervaringen uit de HR-praktijk Corianne de Boer is campus recruiter bij NS en vertelde over authenticiteit in het kennismakingsproces het volgende: Wij organiseren selectierondes waarbij we de persoon op functioneel gebied goed leren kennen. Er mag echter wel meer aandacht naar het persoonlijke vlak
O&O / NR 1 2012

gaan. Bijvoorbeeld door mensen bij een werkproces te betrekken op basis van persoonskenmerken, in plaats van functiekenmerken. Gabi Laskowski, hoofd van de afdeling Human Capital bij het Trimbos Instituut, vertelt dat de organisatie altijd al mensen aantrekt die willen werken en leren vanuit hun eigen interesse: Onze wetenschappers hebben iets met geestelijke gezondheidszorg en verslaving, dat maakt hen ook gedreven in het werk. Ze zijn vaak intrinsiek gemotiveerd hier kennis in te ontwikkelen. Er is bij ons weinig verloop. Samenvattend: als alle betrokkenen tijdens de kennismaking zoveel mogelijk zichzelf zijn, dan vergroot dit de kans op een goede match. Het kennismakingsproces kan helpen om zo snel mogelijk te ontdekken welke talenten je in kunt zetten in de organisatie. Je kunt als HRD-professional vervolgens makkelijker stimuleren dat medewerkers zich verder ontwikkelen in datgene waar ze goed in zijn.

2. Kennismaken als individueel proces

Als je zo oprecht mogelijk wilt kennismaken, dan helpt het als je het kennismakingsproces
47

individualiseert en dus op zoek gaat naar een vorm en werkwijze die passen bij de persoon. De jonge mensen met wie we spraken, speelden hier een actieve rol in, door zelf een nieuwe vorm te bedenken om contact te leggen met werkgevers. Annemarie: De manier van mezelf presenteren via een eigen website heeft voor mij heel goed gewerkt. Ik werd nu vaak gevraagd naar aanleiding van mijn proel en dat maakt dat de dynamiek in het gesprek totaal anders verliep dan in sollicitatiegesprekken die ik eerder had. Ze kenden me al en wilden me juist daarom spreken. Echter, het maken van een website werkt niet per se goed voor anderen. Ik zou werkzoekenden dan ook aanraden een manier te verzinnen die dicht bij henzelf ligt.

Wat betekent dit voor de werkgever? Annemarie en Tim zochten naar nieuwe vormen om kennis te maken met organisaties. Ze kozen hierin voor een (online) vorm die paste bij henzelf en het werk dat ze zochten. Om het proces ook vanuit de organisatie persoonlijker en individueler te maken, zou je hierin expliciet ruimte kunnen creren door het proces niet teveel te standaardiseren. Je kunt hiervoor de volgende suggesties benutten: Je kunt de sollicitant expliciet uitnodigen om in plaats van een CV iets op te sturen wat echt laat zien waar hij goed in is (bijvoorbeeld: maak een lmpje als je journalist bent of maak een kast als je timmerman bent). Laat op de website van de organisatie een aantal voorbeelden zien van hoe mensen er op een andere manier hebben gesolliciteerd. Als niemand dat nog gedaan heeft, kun je zelf wat voorbeelden bedenken, zoals: Stuur ons een mooi product, lmpje, moodboard, poster, omschrijving van je droomproject of nodig ons uit voor iets wat je zelf organiseert. Richt samen met de sollicitant het kennismakingsproces in tijdens een eerste gesprek. Vraag bijvoorbeeld aan de sollicitant met wie in de organisatie hij graag zelf wil spreken en hoe hij dat wil doen. Ervaringen uit de HR-praktijk Simon Douw (Trainingsbureau Downsideup) richtte het sollicitatieproces dit jaar anders in. Hij vertelde: We maakten - eigenlijk als grap - een Prezi presentatie over ons bedrijf, met als thema superhelden. Wie zich aangesproken voelde, werd aan het einde ervan uitgedaagd om op zijn of haar eigen manier contact met ons te zoeken. Maar wat begon als een grap, leverde in no time zon 1.800 websitebezoekers op, verscheen in internationale werving- en selectienieuwsbrieven en - het belangrijkste - genereerde heel veel genteresseerden. Wekenlang zijn we door hen verrast: van de 65+er die in haar spirituele dromen door had gekregen zich bij ons aan te moeten sluiten (ze stond plots met een taart voor de deur), tot een veelbelovende psychologe (die een prezi terugstuurde), een geweldige trainer van een ander trainingsbureau (een pakketje per post) en een taxichauffeur verlangend naar een carrireswitch (bood een stapel taxiritten aan in ruil voor een baan als trainer). En nu, maanden later, krijgen we nog steeds sollicitaties binnen. We hebben veel lol gehad, konden een geweldig team samenstellen op basis van n enkele prezi en hebben ook enkele nieuwe opdrachtgevers overgehouden aan de buzz. Corianne (NS) vertelde het volgende: We krijgen af en toe andere vormen binnen van motivaties. Iemand heeft er iets persoonlijks in willen stoppen. We zien dan dat iemand er moeite voor heeft
O&O / NR 1 2012

Tim: Op mijn blog ben ik gaan schrijven over mijn interesses en over mijn baanzoektocht. Op een gegeven moment heb ik een vacature uitgeschreven voor mijn ideale werkgever. Ik heb hierover getwitterd en recruiters gevraagd te retweeten. Dit was erg leuk om te doen en gaf me weer nieuwe energie. Ik heb veel positieve reacties gekregen en veel retweets door vreemden. Ik heb het gevoel dat ik mijn eigen invloedssfeer zo veel mogelijk benut heb.

48

VERKENNING

gedaan om zichzelf te onderscheiden van de rest. Dat zegt wel iets over die persoon zelf. Al het bovenstaande helpt om erachter te komen wie de sollicitant is en welke talenten hij meebrengt naar de organisatie. Als hij vervolgens bij de organisatie gaat werken, zal het makkelijker zijn om zich verder te blijven ontwikkelen in dat waar hij goed in is. De HRDprofessional kan uit het kennismakingsproces veel waardevolle informatie halen om samen met de medewerker het ontwikkelproces verder vorm te geven.

3. Kennismaken via het doen en ontwerpen van werk

Tijdens het wervings- en selectieproces wordt vaak vooral gepraat over het werk, maar nog niet echt ervaren wat het werk daadwerkelijk inhoudt. Als we de kennismaking zoveel mogelijk als representatief voor de werk- en leercontext zien, dan zou je tijdens de kennismaking al moeten ervaren hoe het is om er te werken. Bijvoorbeeld door te ervaren hoe het is voor huidige medewerkers om bij de organisatie te werken en door te zien hoe zij hun werk invullen. De sollicitant leert via deze actieve ervaringen veel meer over zichzelf en de organisatie dan door er slechts over te praten (Field, 2001). Dat kan helpen om erachter te komen of het werk echt bij hem past en ook hoe hij het zelf graag zou willen invullen, zodat hij optimaal gebruikmaakt van zijn talenten en interesses. Soms zal daar beperkte ruimte voor zijn en is het een kwestie van slim jobcraften en soms zal er meer ruimte zijn om het werk zelf te ontwerpen (bijvoorbeeld bij nieuwe functies of in kleinere organisaties). Hierdoor wordt het kennismaken met nieuwe mensen ook een proces dat natuurlijker kan overgaan in het daadwerkelijk werken in de organisatie. De sollicitant heeft dan namelijk al meegemaakt hoe het er in de praktijk aan toe gaat en heeft hier samen met de organisatie al een eerste eigen invulling aan gegeven. Deze manier van kennismaken versnelt ook zijn leerproces in de organisatie, omdat de nieuwe medewerker al voor de start een helder beeld heeft van waar hij zich in wil ontwikkelen. Annemarie: Samen met de mensen van Nudge heb ik gesprekken gevoerd over wat belangrijk was voor de opstart van het bedrijf. Ik heb met hen bedacht wat ik daarin kon doen. Er zijn steeds meer mensen bijgekomen die bepaalde talenten hadden in nancin of commercie, waardoor mijn functie zich steeds meer ging vormen tot wat ik nu doe: communities managen.

Wat betekent dit voor de werkgever? Hieronder staat een aantal suggesties om solliciteren te verbinden met het ervaren en ontwerpen van het werk: Organiseer een dag waarop mensen die genteresseerd zijn om bij het bedrijf te komen werken, iets kunnen ervaren van en bijdragen aan de organisatie. Leg hen bijvoorbeeld een paar vragen voor waar je als organisatie op dat moment ook echt een nieuw antwoord op zoekt. Nodig iemand die komt solliciteren uit om een dag (of langer) samen op te trekken met collegas in het werk. Bijvoorbeeld in het voorbereiden van een bijeenkomst of het uitvoeren van een activiteit. Belangrijk is wel dat de sollicitant hier ook meteen iets kan doen met dat waar hij goed in is; het is meer dan meekijken met een ander. Het opstellen van een vacature zou je ook anders kunnen doen. In plaats van een lijst met de taken en gewenste vaardigheden, zou je een meer open omschrijving kunnen geven van het soort organisatie dat je bent en de uitdagingen waar je voor staat. Je kunt de sollicitant vervolgens uitnodigen om samen invulling te geven aan het werk dat hij in de organisatie kan doen. Ga in gesprek over wat iemand nu echt drijft in het werk en welke waarden daaraan verbonden zijn. Inzicht in deze bron van intrinsieke motivatie kan vervolgens een belangrijke rol spelen bij het vormgeven van het werk en de verdere ontwikkeling. Ervaringen uit de HR-praktijk Corianne (NS): We organiseren meet en greets om toekomstige trainees een vollediger beeld te laten krijgen van de mogelijkheden in het werken bij NS. In deze meet en greets ontmoeten ze trainees van nu. We willen dit voor meerdere doelgroepen gaan doen. Gabi (Trimbos Instituut): We nemen mensen voor een duidelijk omschreven, tijdelijke klus aan. Er komen dan veel mensen voorbij waar we mee samenwerken, waardoor we een goed beeld krijgen van veel verschillende mensen. De mensen die goed functioneren, vragen we weer voor een nieuwe klus.

Wat is er nodig voor een andere manier van kennismaken?

Kijken naar kennismaken op de manier zoals we die in dit artikel beschreven hebben, vraagt een behoorlijke omslag in het denken. Het is ook niet in alle organisaties even makkelijk. Zo vertelde Corianne (NS) bijvoorbeeld, dat het feit dat er 20.000 mensen werken bij de NS het lastig kan maken om een plek te zoeken bij een persoon. De
49

O&O / NR 1 2012

suggesties in dit artikel zijn een eerste aanzet om een andere manier van kennismaken uit te proberen. Door te beginnen met het zetten van een kleine stap en te kijken of dit de gewenste positieve effecten heeft, kun je langzamerhand voortbouwen op deze kleine successen. Als HRD-professional kun je medewerkers ondersteunen in het ontwikkelen van werk dat past bij hun talenten en interesses. Door hier al mee te starten bij de kennismaking, bouw je sneller een band op en heb je invloed op de verwachtingen over het werk- en leerproces. HRD-professionals kunnen in zon aanpak al in een vroeg stadium optrekken met degenen die de werving & selectie doen, om zo alvast de verbinding te leggen met het verdere ontwikkelproces van de medewerker in de organisatie. Door op die manier gezamenlijk te experimenteren met de vormgeving van zon nieuw kennismakingsproces, kun je jonge mensen helpen om zo snel mogelijk in hun kracht te komen en een waardevolle bijdrage aan de organisatie te leveren. Dit vergroot de kans dat jonge mensen langer bij de organisatie willen blijven werken, omdat ze er betekenisvol werk kunnen doen en zichzelf hierin optimaal kunnen blijven ontwikkelen.

- Field. R. (2001). The Internet Encyclopedia of Philosophy. Opgehaald 8 mei 2005 van http://www.iep.utm.edu/d/dewey.htm. - Levinson, H. (1962). Men, management, and mental health. Cambridge: Harvard University Press. - Prinsen, E. (2011). Gedesorinteerde Dertigers: authenticiteit als innerlijk kompas. http://www.quarterlifequest.nl/quarterlifequest/ gedes.htm. - Ryan, R.M. & E.L. Deci (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well being. American Psychologist, 55, 68-78. - Schaufeli, W.B., A.B. Bakker & W. van Rhenen (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893-917. - Schein, E.H. (1978). Career dynamics: matching individual and organizational needs. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. - Talentenwijzer (2011). Testversie NHL Talentenwijzer. http://www. talentenwijzer.com/onderzoek. - Tjepkema, S. & L. Verheijen (2009). Van kiem tot kracht: Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Houten: Springer Uitgeverij BV. - Vuuren, M. Van & L. Dorenbosch (2011). Mooi werk: naar een betere baan zonder weg te gaan. Amsterdam: Boom. - Veen, W. & F. Jacobs (2004). Leren van jongeren: een literatuuronderzoek naar nieuwe geletterdheid. Utrecht: Stichting Surf.

Literatuur
- Anders, G. (2011). The Rare Find. London: Viking UK. - Bakas, A. & M. van der Woude (2009). De toekomst van werk. Utrecht: Picompany. - Boschma, J. & I. Groen (2006). Generatie Einstein. Slimmer, sneller en socialer. Amsterdam: Pearson Education Benelux. - Buckingham, M. & D.O. Clifton (2010). Ontdek je sterke punten. Houten: Spectrum. - Csikszentmihalyi, M. (2007). Psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom. - De Wulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Leuven: LannooCampus Scriptum. Naomi den Besten is onderzoeker en adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company en schrijft op Spaziale (www.spaziale.org) en Take a Step (www.takeastep.nl). E-mail: ndenbesten@kessels-smit.com Vera Maliepaard MSc is adviseur en coach en medeoprichter van Take a Step (www.takeastep.nl). E-mail: veramaliepaard@gmail.com

Advertentie

50

O&O / NR 1 2012