INDICE

CAPITULO I Descripcin de la organizacin I. Descripcin de la empresa 1. Datos Generales a. Nombre de la empresa b. Antecedentes de la empresa c. Actividades de la empresa d. Rubro de la empresa e. Principales productos 2. Cmo debo reconocer a la empresa 3. Direccin estratgica a. Visin b. Misin 4. Etapas del proceso de produccin 5. Prioridades competitivas de la empresa a. Crecimiento b. Modelo de gestin 6. Competencias distintas de la empresa a. Anlisis FODA

II.

Descripcin del rea de la Empresa 1. Nombre del rea 2. Cmo debo reconocer al rea de Cobranza Judicial BPE 3. Direccin estratgica del rea de Cobranza Judicial BPE 4. Organigrama del rea de Cobranza Judicial BPE 5. Prioridades competitivas del rea de Cobranza Judicial BPE a. Tiempo b. Rentabilidad c. Estn bien definidos los Items de tiempo y rentabilidad

6. Competencia distintas del rea de Cobranza Judicial BPE a. Anlisis FODA

III.

Etapas del Proceso de Cobranza Judicial a. b. c. d. Otorgamiento del crdito Aprobacin de crdito Cundo el crdito empieza a registrar cuotas impagas Gestin de cobranza

IV. V.

Diseo del Proceso Conclusiones

CAPITULO II Cultura de la Organizacin I. Descripcin de la cultura de la organizacin a. Descripcin b. Poltica del calidad del IBK c. Cmo es el rea de cobranza judicial II. Conclusiones

CAPITULO III Tabla de la Planificacin de la Calidad I. Descripcin de la tabla de planificacin de la calidad a. Descripcin b. Grfico de Planificacin de la Calidad II. Conclusiones

CAPITULO IV Proceso de Cobranza Judicial I. II. III. Descripcin del proceso Detalle del flujo del proceso el antes y el despus Conclusiones

CAPITULO V Empleando la metodologa JUST IN TIME I. Identificacin del problema a. Defectos b. Avera c. Demora II. III. Cuello del botella en el proceso Conclusiones

CAPITULO I DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

I. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1. DATOS GENERALES a. Nombre de la empresa BANCO INTERNACIONAL DEL PERU - INTERBANK.

b. Antecedentes de la empresa El Banco Internacional del Per se fundo el 01 de mayo de 1897, e inicio sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el seor Elas Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la Calle Espaderos, hoy Jirn De La Unin. En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de Piura y Sullana. La poltica de expansin se intensifico de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construy el edificio sede La Merced, cuyos bellos acabados han llevado al instituto Nacional de cultura a catalogarlo como Monumento Histrico. En el pasado, el accionariado del banco incluyo capitales vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R, Grace Co. En la dcada de los setenta, el Chemicals Bank de Nueva York participo en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el banco de La Nacin adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtindose de esta forma en miembro de la Banca Asociado del pas. En 1980 el banco pas a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994 un grupo financiado por el seor Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady, entre otros, se convirti en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles. En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una autentica tienda financiera en la que con slo ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco confiable y slido. Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de La Republica, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnologa de avanzada y con los mismos valores, filosofa y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio a sus clientes.

c. Actividad de la empresa La actividad principal de la empresa es la intermediacin financiera. d. Rubro de la empresa Servicios financieros. e. Principales productos CREDITOS Comerciales. Personales CAPTACIONES Depsitos.

2. COMO DEBO RECONOCER A LA EMPRESA Interbank, es conocida como una empresa que brinda los mejores productos y servicios financieros. Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial a los clientes. Desarrollar continuamente las habilidades de los colaboradores, para mejora de procesos, productos y servicios,

construye una relacin transparente y de mucha confianza entre el cliente y la empresa. 3. DIRECCION ESTRATEGICA a.- Visin; Ser el mejor banco a partir de las mejores personas. b.- Misin; mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindando un excelente servicio en todo momento y lugar.

4. ETAPAS DEL PROCESO DE SERVICIOS.

5. PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA. a) Crecimiento El crecimiento de Interbank como el cuarto banco del sistema no es convertirse en el banco ms grande, sino en ser el mejor proveedor de servicios financieros del pas, generando rentabilidad a sus accionistas.

Interbank tiene muy claro que slo las instituciones slidas podrn aprovechar las nuevas oportunidades que est empezando ofrecer la economa nacional, dejando atrs las malas experiencias de pago que afectaron al sistema bancario nacional por desembolsos realizados en los aos 97 y 98. En este camino, la entidad viene trabajando con un plan estratgico de tres aos, focalizndose en negocios rentables que implican bajo consumo de capital y riesgo controlado. En ese sentido, uno de sus negocios claves es la tarjeta de crdito, donde apuntan a ser banco lder, ya que actualmente son los nicos que cuentan con las marcas ms importantes del mundo: Visa, Master Card y American Express; de igual forma ofrecen el mejor programa de recompensas del mercado: con Mundo Express. Tambin han innovado en el negocio de las titulizaciones; adems de su gran red de tiendas financieras y cajeros automticos que permiten generar importantes ingresos no financieros. En el plano de nuevos servicios, Interbank est plenamente convencido que el empleo de los medios informticos es clave en la banca, por su bajo costo transaccional y eficiencia. Es as que durante el 2001 las transacciones a travs de este canal se han triplicado, existiendo an un gran potencial de crecimiento, ya que tan slo representa cerca del 5% de las operaciones. De otro lado, sabemos que el buen gobierno corporativo es clave, y por ello estn abocados a introducir las mejores prcticas en Interbank, con el sustento de valores empresariales slidos, transparentes y de mucha comunicacin. Tambin es importante contar con ejecutivos altamente competitivos con cualidades vitales como: Gran capacidad analtica, poder de decisin, capacidad y habilidad para evaluar el entorno, liderazgo, entre otras. b) Modelo de Gestin La profundizacin de la cultura de riesgos y el nfasis en la calidad de la gestin de los mismos son aspectos estratgicos que Interbank valora y prioriza significativamente. El objetivo es lograr un adecuado balance entre rentabilidad y riesgo, posibilitando un sano desarrollo y crecimiento de los negocios en los que el banco participa.

En el desarrollo de sus actividades, Interbank enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura econmica del pas y riesgos internos relacionados ala incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el rendimiento esperado. En el caso del primer tipo de riesgos, que incluyen factores como riesgo pas, macroeconmico, cambiario y devaluatorio; Interbank busca prever la

probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, e adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgos, asociar una rentabilidad mnima por cada tipo de operacin y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del banco depende primordialmente de la adecuada gestin de los riesgos internos, se ha tipificado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional: Comit de Gestin Integral de Riesgos: Por acuerdos de Directorio se aprobaron la creacin y el reglamento del Comit de Gestin Integral de Riesgos, dependiente del Directorio, que abarca las decisiones sobre los riesgos ms significativos a los que est expuesto el banco. Este comit es responsable de aprobar las polticas y la organizacin de la gestin integral de riesgos, de definir el apetito y tolerancia al riesgo que el banco est dispuesto a asumir y de monitorear la exposicin al riesgo. Durante el 2010, se desarrollaron e implementaron diversas herramientas y modelos avanzados para la mejora en la medicin y cuantificacin del riesgo de crdito, acorde a los lineamientos de Basilea II; entre los que destacan el rating estadstico para la banca comercial, scorings de originacin y comportamiento para la banca de personas y scorings de originacin para la banca pequea empresa b.1) Riesgo de Crdito El riesgo de crdito, o la posibilidad de prdida en las carteras crediticias que Interbank administra, requiere ser mitigado y para ello se cuenta con capacidades desarrolladas para la identificacin, medicin, gestin y control de los riesgos, incluyendo pautas para la concesin de crditos, polticas de concentracin del portafolio, la identificacin de la incertidumbre que se pudiera presentar y el retorno que compensa dichos riesgos. Para efectos de su gestin, la cartera de clientes se encuentra clasificada en 2 grandes grupos: a) clientes comerciales (personas jurdicas); y, b) clientes de consumo, hipotecarios, microempresas y pymes. Ambos grupos siguen un circuito crediticio especializado en donde se aplican conceptos estandarizados de marcacin o perfilamiento de los portafolios. Divisin Admisin Riesgos: Como parte de la gestin del riesgo crediticio de la banca comercial, el rea de admisin efecta la evaluacin y anlisis de las transacciones individuales, para lo cual se considera la concentracin crediticia de

grupos econmicos, los lmites individuales de otorgamiento de crditos, la evaluacin del sector econmico, las garantas y el requerimiento de capital de trabajo o de inversin. La gestin se inicia con la admisin de los riesgos por los comits de crdito, de acuerdo a las facultades delegadas por la alta direccin del

banco y segn las polticas desarrolladas en los distintos manuales aprobados y concretados mediante el desembolso/emisin efectuado por las reas de gestin de procesos, una vez verificado el cumplimiento de las condiciones aprobadas por los comits y contndose con toda la documentacin de respaldo que acredita la acreencia de Interbank. Divisin de Recuperaciones: Es responsable de negociar con los clientes que tengan problemas financieros la mejor manera de recuperar los montos por ellos adeudados, realizando para esto la restructuracin de los prestamos que lo necesiten. Lleva adelante las acciones legales necesarias para las recuperaciones por va judicial y es responsable de la venta de los activos producto de la recuperacin. Divisin Gestin y Seguimiento de Riesgos Se cuenta con una estructura especfica para el seguimiento y control de las carteras crediticias, compuesta por dos unidades de gestin y seguimiento de riesgos dedicadas a prever y vigilar la calidad de los crditos tanto comerciales como de consumo, a microempresas e hipotecarios. Las funciones de seguimiento y control velan por el cumplimiento y reembolso puntual de los crditos, previenen riesgos y establecen acciones para enfrentar situaciones que podran afectar un desarrollo crediticio normal y adecuado. En lo que se refiere al seguimiento de los riesgos de la banca de personas, en 2008 se crea la Divisin de Gestin y Seguimiento de Banca Personas, dependiente de la Vice Presidencia de Riesgos, la misma que tiene como finalidad analizar el perfil de la cartera y su comportamiento, a fin de detectar oportuna y tempranamente cualquier desvo que pudiera llevar a una morosidad futura y un deterioro no deseado de la cartera. b.2) Riesgo Operacional El riesgo operacional (RO) se define como la posibilidad de prdidas debido a procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnologa de informacin, o eventos externos. Interbank inicia la gestin del RO en el ao 2002, desarrollando proyectos para implementar una metodologa que hoy permite identificar, medir y valorar este riesgo, centrada en la Prevencin de prdidas econmicas reales en las principales lneas de negocio del banco.

El primer objetivo de gestin es lograr el uso del mtodo estndar alternativo de Basilea II, que permite al banco desarrollar una prctica slida de gestin de riesgos y cumplir los requerimientos para adoptar posteriormente los modelos avanzados. El objetivo a largo plazo es usar modelos avanzados para estimar las necesidades de patrimonio

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efectivo, permitiendo un mayor control de posibles prdidas y mejor cobertura del patrimonio.

6.

COMPETENCIAS DISTINTAS DE LA EMPRESA

a) Anlisis FODA Fortalezas: 1. Liderazgo en el segmento retail. 2. Respaldo patrimonial del grupo Interbank. 3. Amplia red de distribucin a travs de los cajeros ATM.

Debilidades: 1. Niveles de eficiencia operativa desfavorable con tendencias a mejorar. 2. Concentracin en los principales depositantes.

Oportunidades: 1. Expansin de sus operaciones en el segmento retail usando las sinergias con empresas del grupo. 2. Bajo niveles de intermediacin financiera en el mercado nacional.

Amenazas: 1. Mayor competencia entre bancos grandes. 2. Riesgo de sobre endeudamiento.

II.

DESCRIPCIN DEL AREA DE LA EMPRESA

1. NOMBRE DEL REA

11

Divisin de Recuperaciones - Cobranza Judicial BPE 2. COMO DEBO RECONOCER AL AREA COBRANZA JUDICIAL BPE Es reconocida como la manera de supervisar y controlar las gestiones de cobranza judicial, a fin de concretar el recupero, minimizando la prdida, de los crditos ingresados a cobranza judicial en Lima y Supervisar y controlar las gestiones de los Ejecutivos de Cobranza Judicial Provincias, verificando que se realicen adecuadamente en el tiempo oportuno. 3. DIRECCIN ESTRATGICA COBRANZA JUDICIAL BPE

a. Visin
Ser reconocidos por la rapidez en el recupero eficiente de la cartera minorista con problemas de pago as como la ejecucin oportuna de los activos en recuperacin.

b. Misin
Completar dentro del proceso de otorgamiento de crditos, la posibilidad de recupero de cuentas a travs de facilidades y restructuraciones crediticias a los clientes, asegurando el cumplimento de una deuda que podra creerse impaga. 4. ORGANIGRAMA DEL REA DE COBRANZA JUDICIAL BPE

5. PRIORIDADES COMPETITIVAS DEL AREA DE COBRANZA JUDICIAL BPE

a. Tiempo
Rapidez en el conocimiento de las causas de mora del cliente

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Evaluacin oportuna para restructuraciones de deuda Recupero de cuenta antes de que lleguen a condicin castigada

b. Rentabilidad
Reduccin de la cartera de crditos en cobranza judicial, ya que significan ingresos no financieros para el banco

c. Est bien definidos los tem Tiempo y Rentabilidad?

Inicialmente no exista un rea especficamente destinada a la administracin de cartera en judicial BPE, al crearla hace un mes, se espera la reduccin considerable de los indicadores de mora de alto riesgo y acida (la que mide de manera mas drstica la porcin de cartera en dificultades y la misma que perjudica los ingreso financieros y no financieros del banco)

6.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS DEL AREA a. Anlisis FODA del rea cobranza judicial Fortalezas: 1. Colaboradores de gran nivel profesional. 2. Las herramientas necesarias para el control de la recuperacin de la cartera judicial. 3. Amplia red de tiendas a nivel nacional para el cobro de la cartera judicial. 4. Capacitaciones a los colaboradores.

Debilidades: 1. Hechos fortuitos (desastres Naturales). 2. Actos deshonestos por parte de los abogados externos y jueces. 3. Paralizaciones del poder judicial (Paros, Huelgas).

Oportunidades: 1. El avance en tcnicas y mtodos para la cobranza. Amenazas:

13

1. Mayor competencia entre bancos con los mejores estudios externos. 2. Recepcin econmica. 3. Desestabilidad en el sistema jurdico.

III.

ETAPAS DE PROCESO DE COBRANZA JUDICIAL

Das de atraso Responsable Gestin

- 5ds Call Center

8ds

12ds Gestor de Cobranza

15ds

30ds

45ds

60ds

Ejecutivo de Ejecutivo de Negocios y Ejecutivo de Negocios, Gerente Centro y Analistade Negocios AnalistaRiesgos Riesgos 2da carta de requerimiento Xerox 3eraVisita Comit de Mora del Centro 1raNotificacin prejudicial Equifax 4taLlamadaCall 4taVisita 5taLlamadaCall Visita, Informe de gestin, Plan de normalizacin

1,2,3LlamadaCall

1eracartade 2da Visita requerimiento Xerox 1raVisita

Das de atraso Responsable Gestin

90ds Gerente de Centro y Analista de Riesgos Visita 2da Notificacin prejudicial Equifax Revisin de Valorados e Informe de Gestin a Recuperaciones BPE 6ta Llamada Call

120ds

180ds

Comit de pase a Recuperaciones / Revisin de Protesto de valorados y Gestin prejudicial R ecuperacionesBPE Bienes y garantas, Supervisar Informe de Gestin decisin: Demanda / Normalizacin / Castigo /Visita / evaluar su pase a Extrajudicial anticipado

Judicial / Castig o : TransaccinJudicial o Extrajudicial

a. Otorgamiento de crdito Realizado por el ejecutivo de negocios, el mismo que recopila informacin financiera y no financiera del negocio solicitante de crdito. b. Aprobacin del crdito Realizada por el analista de admisin de riesgos, quien realiza el anlisis y aprobacin de crditos.

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c. Cuando el crdito empieza a registrar cuotas impagas Las gestiones se hacen desde el da 1 hasta el da 90 de vencido, utilizando cartas notariales, llamadas del call center, visitas in situ. Estas son realizadas por el ejecutivo, gestor de cobranza y analista de acuerdo a tramos de mora. d. Gestin de Cobranza No exista una gestin de cobranza despus de los 90 das, estas se realizaban a manera solo de apoyo por parte de la banca personas y no exista personal ni el proceso orientado a la cobranza BPE

IV.

DISEO DEL PROCESO Se creo el proceso de gestin luego del tramo 90 das, pues era evidente (por el crecimiento de la cartera en judicial) que haban cuentas sin gestin y que tenan opcin de recupero, significando un ingreso no financiero para el banco de regular importancia.

Se tiene la siguiente estructura: a. Del rea de cobranza judicial se desprende dos jefaturas: cobranza judicial Lima y Provincias cada una con gestiones de cuenta tanto a personas naturales como jurdicas. b. Se segmenta la gestin por tramo de deuda: mayor a 3 UIT (cuentas judicializadas con gestiones de embargo, ejecucin de garantas, cobro directo a avales) y menor a 3 UIT (visitas de campo y gestiones constantes de cobro a clientes a chorreo) c. En ambos casos, de haber cuentas irrecuperables, se elaborara un informe detallado y este debe ser evaluado por las jefaturas respectivas y de ser el caso pasar a condicin castigadas

V.

CONCLUSIONES a. Es importante tener un rea especifica para la cobranza judicial de cuentas BPE pues estos crditos son los que mayor tasa tienen en el banco y su recupero significara un importante ingreso en el rubro gastos no financieros. b. Con la participacin del rea de cobranzas se puede realizar un feed back con el area comercial y de riesgos; para conocer las

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causas mas frecuentes de morosidad y realizar una labor preventiva. c. Es importante la estrategia de segmentacin pues permite un mayor seguimiento por tramos y mayores posibilidades de recuperacin. d. De manera preventiva fortalecer las gestiones de mora temprano pues no solo repercute en las provisiones bancarias sino tambin en el manejo de una cuenta con mayor probabilidades de recupero si es que llegara al tramo mayor a 90 das.

CAPITULO II CULTURA DE LA ORGANIZACIN

16

I.

DESCRIPCION DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN a. Descripcin Nuestra cultura es lo ms importante que tenemos en el Banco y que nos diferencia de la competencia basada en relaciones horizontales y en la calidad de servicio, productos que ofrecemos a nuestros clientes. En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado, estos son los pilares de nuestra cultura. Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de nuestras principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el ao 2009 realizaremos alrededor de 8,000 encuestas de satisfaccin para conocer sus opiniones, necesidades, as como recomendaciones, gracias a ello continuaremos ofrecindote productos lderes con un servicio personalizado de calidad superior. Nuestra permanente actitud de disear y aplicar soluciones simples y creativas en los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad En el ao 2004 Interbank obtuvo la certificacin ISO 9001:2000 que le fue otorgada por Lloyd's Register Quality Assurance en los procesos de Banca Telefnica y Mdulos de Atencin al Cliente y los Procesos de gestin para la emisin y entrega de tarjetas de Crdito Megaplaza. El 30 de mayo 2011 hemos actualizado esta certificacin a la versin 2008 de la norma ISO 9001 y la ampliamos a los procesos para el Diseo y Desarrollo de Productos Financieros y Procesos de Gestin para: Calificacin, Emisin, Entrega y Mantenimiento de Tarjetas de Crdito. Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del Crdito Hipotecario. Venta, Calificacin, Desembolso y Mantenimiento de las Lneas de Crdito por Convenios Tradicionales. Recepcin, Gestin Telefnica y Pago de Remesas del Exterior. > Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y Monederos) y Servicio de Switching. Venta, Calificacin, Procesamiento y Mantenimiento de los Servicios para la Banca Empresa y Corporativa (Pagos de Planillas, CTS y Proveedores, Descuentos de Letras y Facturas y Recaudacin). Venta, Calificacin, Desembolso y Administracin del Crdito Inmobiliario. > Venta, Desembolso y Administracin de Leasing. Servicios Internacionales y de Comercio Exterior (Financiamiento, Cartas de Crdito, Cobranzas, Stand By, Cheques de Viajero, Giros, Transferencias y Adeudados). Gestin y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca Comercial. > Gestin de la Cartera de Recuperaciones de la Banca Comercial. b. Poltica de Calidad Interbank En Interbank estamos comprometidos con nuestros clientes y los otros grupos de inters para: Construir una relacin transparente y de mucha confianza que asegure su

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predileccin, permanencia y lealtad. Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas. Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida. Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores basndonos en los valores INTERBANK, trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros procesos, productos y servicios.

Banco Internacional del Per S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementacin de las prcticas de buen gobierno corporativo y la realizacin de las mismas, genera un valor agregado para la empresa, accionistas, grupos de inters y para la sociedad. El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio implcito que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que surgen al interior de la organizacin. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los aos reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado. La implementacin de las prcticas de buen gobierno corporativo tiene por finalidad consolidar fuertes lazos entre la sociedad, accionistas, inversionistas y dems grupos de inters en el marco de los ms altos estndares de buen gobierno corporativo. El objetivo de la presente seccin tiene por finalidad promover una participacin activa de los actores relacionados con Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus subsidiarias c. Como es el rea de cobranza judicial Cultura en el rea de Cobranza Judicial, inspirada en valores del Banco: Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une, con esfuerzo y dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas. Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean. Vocacin de Servicio: Refleja la humildad, el inters y la entrega para servir a los dems sin esperar nada. Creatividad Innovacin: Valor por el que estamos en una constante bsqueda de mejoras para el xito de nuestra institucin. Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por asumir retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino.

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Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad y de actuar siempre guiado por slidos principios que defenderemos. Principio de Integridad Principio de horizontalidad Principio dar y recibir Feed Back II. CONCLUSIONES Nuestra rea esta 100% alineada con la cultura del Banco lo que facilita la retroalimentacin, se propicia un ambiente donde puedan participar los miembros del equipo y se toman las decisiones como equipo, adems de mantener una comunicacin fluida. Basada en el principio de equidad y en el sentido del humor. el rea de cobranza judicial trabaja no solo basado a los valores institucionales sino tambin desarrolla un sentido de urgencia, pues la recuperabilidad de las cuentas en judicial representan ingresos no financieros para IBK y el feed back con las reas comercial y admisin de riesgos; lo compromete a una mejora en el gasto en provisiones.

CAPITULO III TABLA DE LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD

I.

DESCRIPCION DE LA TABLA DE LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD

19

Ha sido elaborada en base a la deficiencia en la gestin de recupero luego del plazo de 90 das de vencidas de crditos BPE, buscando un reordenamiento y asignacin de gestiones y personas especificas para la tarea a. Descripcin Otorgamiento de crdito: recopilacin de informacin y evaluacin de capacidad de pago del cliente. Aprobacin del crdito: anlisis y aprobacin Gestiones de mora temprana: para rangos de 1 a 91 das, se tienen como recursos el envo de cartas notariales, llamadas, visitas, gestin a avales, etc. Gestin del rea de admisin de riesgos: Las cuentas mayores a 91 das de vencidas: esta gestin desgasta las gestiones anteriores de cobranza pues el cliente tiene la sensacin de que no pasara nada si no honra su deuda, ver a la misma persona durante tres meses cobrndole y notando que en realidad no pasa nada, debilita las posibilidades de recupero de las cuentas. Tiempo de recupero: Al no tener a quien derivar las gestiones mayor a 90 das de vencido a un rea especifica no existir seguimiento y por ende sern perdidas contables a corto plazo para el banco. Feed back: Del rea de cobranzas hacia el rea comercial y de riesgos pues se pueden detectar las causas mas comunes de mora y realizar un anlisis preventivo. Asimismo detectar que garantas minimizaran el riesgo por ser liquidables en caso de cobranza judicial a corto plazo.

b. Grfico de la tabla de Planificacin de la Calidad

Ratio Propia Argument Client Plan de de Importanci Empres o de e Calidad Mejor a Absoluta a Venta a

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD Otorgamiento de crdito: recopilacin de informacin y evaluacin de capacidad de pago del cliente.

1.67

1.50

12.52

20

Aprobacin del crdito: anlisis y aprobacin

2
Gestiones de mora temprana: para rangos de 1 a 91 das, se tienen como recursos el envi de cartas notariales, llamadas, visitas, gestin a avales, etc.

1.67

1.50

12.52

3
Gestin del rea de admisin de riesgos de cuentas mayores a 91 das de vencidas: esta gestin desgasta las gestiones anteriores de cobranza pues el cliente tiene la sensacin de que no pasara nada si no honra su deuda, Tiempo de recupero, al no tener a quien derivar las gestiones mayor a 90 das de vencido a un rea especifica no existir seguimiento y por ende sern perdidas contables a corto plazo para el banco. Es necesario un feed back del area de cobranzas hacia el rea comercial y de riesgos pues se pueden detectar las causas mas comunes de mora y realizar un anlisis preventivo.

1.00

1.50

6.00

1.00

1.00

2.00

1.00

1.00

3.00

1.00

1.00

3.00

II.

CONCLUSIONES DE LA TABLA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD a. Como se observa los puntos uno y dos son de mayor importancia pues corresponden a la colocacin y otorgamiento de crdito el cual podra estar amarrado al proceso seis, pues un feed back permitira tener ms informacin estadstica y obtener un patrn de morosidad. b. El proceso cuatro, es el justamente indica la necesidad de tener una rea de cobranza judicial especifica al cobro de cuentas BPE pues las gestiones del mismo ejecutivo y analista desgastan las posibilidades de recupero.

21

c. El proceso cinco indica el tema de tiempo y refleja que oportuna puede ser la intervencin de cada rea y la mayor probabilidad de recupero. d. Es muy importante en el detalle de cada proceso, identificar el momento oportuno en el que intervienen y la labor que deben cumplir, asimismo la sinergia permite reducir o prevenir perdidas por morosidad.

CAPITULO IV PROCESO DE COBRANZA JUDICIAL (GESTION MAYOR A 90 DIAS)

I. Descripcin del proceso y detalle del flujo

Procedimiento de cobranza judicial del rea de Cobranza Banca Personas Mapa de procedimientos

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Procedimiento

1 Prop. y asignacin de cuentas Jefe de Gestin de Informacin Supervisor de Cobranza Judicial Subgerente de Cobranza Judicial Jefe de Recovery

2 Gestin de cartera Gestor de Recovery Supervisor de Recovery Jefe de Recovery Estudios Externos Supervisor de Cobranza Judicial Ejecutivo Zonal de Provincias Subgerente de Cobranza Judicial Ejecutivo de Plataforma de Cobranzas Recopilacin de documentos para ingresar la demanda judicial y definir la estrategia procesal a seguir. Registro de gestiones, aprobacin y control de gastos Implementacin de medidas de embargo, transacciones judiciales y campaas de pago. Gestin de cobranzas a travs de llamadas, visitas de campo y firma de transacciones extrajudiciales para las cuentas asignadas a equipo Recovery.

3 Control y Seguimiento Jefe de Recovery Asistente Back Office de Gestin de la Informacin Jefe de Gestin de Informacin Supervisor de Cobranza Judicial Subgerente de Cobranza Judicial Ejecutivo Zonal de Provincias

Responsables

Actividades

Propuesta para aceleracin de cuentas a prejudicial. Pase automtico de cuentas a prejudicial. Asignacin de cuentas al equipo de Recovery, Cobranza Judicial y Estudios Externos.

Supervisin de Estudios Externos de Lima y Provincias. Supervisin del equipo Recovery interno. Revisin de expedientes judiciales en juzgados y Estudios Externos. Clculo de comisiones.

Procedimiento de cobranza del rea de Cobranza Banca Comercial

Mapa de procedimientos

23

Procedimiento

1 Recepcin de clientes 2

3 Seguimiento y Cobranza Ejecutivo de Crditos Negociacin con Especiales el cliente Ejecutivo de Cobranza Judicial Negociar forma de recuperacin y cronograma de pagos. Ejecutivo de Crditos Especiales Ejecutivo de Cobranza Judicial Hacer seguimiento al cumplimiento del cronograma de pagos Renegociar con el cliente Hacer seguimiento al proceso judicial (CJ)

Responsables

Subgerente de Recuperaciones

Recibir los clientes transferidos a Recuperaciones. Seleccionar la Unidad a la cual transferir al cliente (Crditos Especiales o Cobranza Judicial)

Actividades

II.

Detalle del flujo del proceso (antes y despus) El Antes:

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N. 1

Posicin Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

Descripcin de la actividad Recibe la cuenta transferida y es informado de la designacin del estudio de abogados, luego que el Asistente de Recuperaciones completa el cuadro de ingresos a la Unidad de Cobranza Judicial, este ltimo ir registrando las fechas de solicitud, recepcin y entrega de los documentos necesarios para demandar. Completa la informacin del F16 - Formato de traspaso del cliente al o del Departamento de Recuperaciones y lo enva a Gestin de Procesos (Central de Procesamiento de Datos, y a Gestin de Depsitos y Clientes, de existir cuentas corrientes). Si el nico producto del cliente son cuentas corrientes, ya no enva el formato de traslado a Gestin de Procesos. Dentro de los 5 das hbiles de asignado el cliente, solicitar a las distintas reas los documentos y liquidaciones o buscar en proveedores externos la informacin o documentacin necesaria para el inicio del proceso judicial, paralelamente encargar a un estudio de abogados externo la gestin de cobranza.

Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

25

N.

Posicin

Descripcin de la actividad Recibe los documentos enviados por las distintas reas, revisa que estn conformes y de ser el caso solicita su correccin.

Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

Entrega al estudio todos los documentos necesarios para la elaboracin de la demanda, se hace un cargo de la entrega de dichos documentos. Abre la carpeta del proceso judicial (falso expediente) el mismo que deber mantener por lo menos copia de los actuados y documentos ms relevantes del proceso judicial. Procurar que la presentacin de la demanda no exceda de los 30 das calendario contados desde el momento de la asignacin del cliente. Prepara un modelo de demanda que es enviado al Ejecutivo de Cobranza Judicial encargado del proceso para su revisin y de ser el caso inmediata suscripcin. Adicionalmente solicita los anexos a la demanda (poderes, RUC, etc.) y el adelanto por inicio de proceso. Revisa la demanda, anexos y dems, teniendo en consideracin los hechos y que cumpla con todos los requerimientos jurdicos. Si est de acuerdo suscribe la demanda y la entrega al estudio a fin que sea presentada al juzgado correspondiente. Evidencia: Demanda suscrita por funcionario La demanda es conforme? S: procede con la actividad 7. No: retorna a la actividad 4. Recibe la demanda debidamente suscrita, adjunta los documentos que la acompaan y la presenta al juzgado. Informa sobre el resultado de la presentacin de la demanda. Cumple con presentar informes mensuales del avance de los procesos a su cargo. En caso el informe no sea claro o el Ejecutivo de Cobranza Judicial requiera mayor informacin, el Estudio deber absolver la consulta en el plazo mximo de 2 das contados desde la solicitud. Revisa que el informe presentado por el Estudio sea consistente con el estado real del proceso, ya sea que se valide contra la informacin de la pgina web del Poder Judicial, los reportes emitidos por los juzgados o la lectura misma del expediente. De estar de acuerdo con el informe se registra en el sistema SER. En caso el informe no sea claro se solicita la aclaracin correspondiente o un nuevo informe actualizado. Evidencia: Registro en SER Se recibe propuesta de pago del cliente (clara, puntual y por escrito)?. S: procede con la actividad 11. No: procede con la actividad 15. Se coordina con el cliente los detalles de la propuesta de pago, estas coordinaciones se pueden realizar telefnicamente, por

Estudio de Abogados

Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial Estudio de Abogados Estudio de Abogados

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Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

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Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza

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N. Judicial

Posicin

Descripcin de la actividad correo electrnico o a travs de reuniones, estableciendo la forma general que tendr el acuerdo o transaccin. Presenta la propuesta de pago, dacin o cesin de los crditos. La propuesta detalla el crdito y/o garantas que se cancelan o ceden, el monto y forma de pago, el cronograma si se tuviera, la posicin del grupo, estado del proceso judicial, las caractersticas de la operacin y el nivel de aprobacin correspondiente. Deber tener la aprobacin del Subgerente de Recuperaciones y/o Gerente de Seguimiento de riesgo de crdito y Recuperaciones. Nota: En caso de aprobarse un cronograma de pagos, deber tenerse presente que el mismo no podr ser mayor a 3 aos. Recibe y aprueba o desaprueba la propuesta (de corresponder) segn autonomas establecidas en el Manual de polticas de Recuperaciones de Banca Comercial. Si se desaprueba la propuesta se contina con el proceso judicial hasta recibir una nueva propuesta que rena los requisitos que pudiera haber solicitado la VP de Riesgos o el Comit. De ser aprobada el Ejecutivo de Cobranza Judicial enva la propuesta al Estudio de Abogados para formalizar la operacin. Elabora los contratos, acuerdos o transaccin que se requiera para formalizar la operacin, debiendo obtener la aprobacin del Ejecutivo de Cobranza Judicial. Gestiona la suscripcin de los documentos acordados y los presenta al Juzgado. Realiza el seguimiento del cumplimiento del cronograma de pagos aprobado. Dependiendo del tipo de cronograma el Ejecutivo deber coordinar con el cliente el pago de la cuota en el da correspondiente. Coordina con el Estudio Jurdico a fin de continuar con el proceso judicial, en caso que no se tenga una propuesta de pago o por el incumplimiento del cronograma de pagos o alguna de las condiciones pactadas. El cliente cumple con el cronograma de pago? S: al cumplir con todos los pagos se da por concluido el proceso. No: retorna a la actividad 11 (puede renegociar el acuerdo o regularizar el que ya se tiene).

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VP Riesgos / Comit

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Estudio de Abogados

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Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

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CAPITULO V EMPLEANDO LA METODOLOGA JUST IN TIME

I.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Como se mostr en el flujograma se identificaron defectos, demoras, y problemas en la gestin en la cobranza. Como sabemos el modelo del Just In Time el rea de Banca Pequea Empresa pretenden que sus clientes morosos sean atendidos a la brevedad posible y en el momento preciso y con el menor tiempo y gasto posible. En este sentido hemos planteado las correcciones pertinentes a hacer para que el proceso de cobranza tenga la recuperacin deseada.

a. Defectos
Defecto en la gestin en el pase a cobranza judicial. El pase a cobranza judicial se realiza en el da 91, por lo que se recomienda que el rea de Banca Pequea Empresa analice que aquellos clientes que entran en mora, se realice una bsqueda registral para saber si tienen bienes para ser embargados y tiene una recuperacin.

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El xito de la cobranza es el pase en el momento preciso ya que el cliente en algunos casos tambin mantiene obligaciones con otras instituciones financieras, y el que realiza una gestin ms rpida de cobranza es el que recupera ms. Defecto en la estructura de cobranza. La gestin de la cobranza esta mal estructurada ya que el producto de BPE (Banca Pequea Empresa) requiere de dos gestiones totalmente diferentes de cobranza las obligaciones menores a 3 UIT (S/.11,100.00) gestin cobranza de campo y las mayores a 3 UIT (S/.11,100.00) cobranza judicial, adems la cartera de BPE, debe estar diferenciada en Lima Y Provincia. Par obtener una mejor recuperacin de la mora, se debe de implementar una estructura que soporte la cobranza con xito, primero separar los clientes por Lima y Provincia y monto de la obligacin.

b. Avera
Avera, cuando los ttulos valores se encuentran perjudicados, por el mal llenado del mismo.

Se recomienda, tener mucho cuidado en el llenado del titulo valor, la equivocacin puede perjudicar una mala recuperacin de la deuda, deben de tener gente especializada para dicho llenado. Avera, cuando el titulo valor no se encuentra bien custodiado. El titulo valor debe de tercerizarse a una empresa especialista para su custodia.

c. Demora
Demora, cuando el rea de Operaciones no entrega el titulo valor requerido para la recuperacin. Simplificar el proceso, una vez la solicitud de requerimiento este asignada y aprobada, el titulo valor debe entregarse al solicitante en el mismo da del requerimiento. Demora, en la liquidacin del titulo valor.

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Compartir el sistema de liquidaciones de ttulos valores para que el interesado pueda ingresar y recabar la liquidacin requerida.

II.

CUELLO DE BOTELLA EN EL PROCESO DE COBRANZA

Como hemos descrito anteriormente la finalidad es la de realizar la mayor recuperacin del crdito en el menor tiempo y costo posible. En este sentido se observa que el principal cuello de botella se encuentra en el rea de cobranza de Banca Personas, rea que realiza adems la cobranza de otros productos, sin el personal necesario lo que impide que se enfoquen en la gestin de cobranza en el producto de BPE. Mientrass no se gestione bajo una mejor estructura de cobranza no podremos obtener un mejor resultado, debemos de implementar mas personas para el cobro y asistentes para generar reportes necesarios para medir los resultados. La recomendacin que se brinda al respecto es que se encargue la cobranza a otra rea mas estructurada y le den la importancia necesaria. De esta forma la cobranza mejorara ya que tendria ejecutivos de cobranza para este producto de BPE.

III.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a. Adicional a las recomendaciones indicadas en cada uno de los puntos donde se identificaron defectos, averas y demoras, se recomienda que dentro del proceso de cobranza judicial, para el caso de BPE se cambie al rea de Cobranza Comercial, quienes si tienen la estructura necesaria. b. En estos casos la recuperacin de las obligaciones, se pueden realizar mejor y en menor tiempo. c. Por otro lado, se debe informar debidamente al rea de cobranza judicial banca empresa de las metas del JIT a fin de lograr un mximo el Involucramiento del mismo pudindose de esta forma llevar a cabo la introduccin de crculos de calidad.

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