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Administrao e Finanas

Profa. Fernanda Pereira Caetano

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do Planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangncia. Para tanto, estabelecemos as cinco dimenses do planejamento, cujos aspectos bsicos so apresentados a seguir. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas marketing, instalaes, recursos humanos etc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e neste caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: Previso : corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em, que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite de formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios deve ser observada. Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tem a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

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Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa. Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos: O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de decises cujo os efeitos e conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo. O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam. O processo de planejamento muito mais importante que seu resultado final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar esses princpios em gerais e especficos. Princpios Gerais do Planejamento So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento: - O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. - O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece na ponta do processo. Com conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. - O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Algumas dessas modificaes so mostradas na figura abaixo. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc.

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- O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. EFICNCIA : fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar os recursos aplicados; cumprir seu dever; e reduzir os custos. EFICCIA : fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao de recursos; obter resultados; e aumentar o lucro. EFETIVIDADE : manter-se no ambiente; e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo(permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e eficaz. Apresenta-se a eficincia e a eficcia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem como as caractersticas bsicas de suas ocorrncias em nveis de intensidade baixos e altos. A eficcia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos: - de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela empresa; e - de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico: Planejamento ttico; e Planejamento operacional. De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa pirmide organizacional. De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. Algumas consideraes sobre os nveis estratgico e ttico. Na considerao dos nveis estratgico e ttico, pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-los, pois no existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-se a seus objetivos e a sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto , referese aos componentes da empresa e a sua eficincia.

EMPRESA COMO SISTEMA


Como o planejamento estratgico trata da empresa como um todo e perante seu ambiente, importante a conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas que facilitaro ao executivo trabalhar melhor com esse assunto Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Nesse ponto, devem-se fazer algumas consideraes sobre os elementos componentes de um sistema, os quais completaro o entendimento do processo de planejamento estratgico nas empresas. Os elementos componentes do sistema so: Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos objetivos do prprio sistema; As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema material, a informao, a energia para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos; O processo de transformao do sistema, que definido como uma funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em produto, servio ou resultado (sada); As sadas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformao. As sadas podem ser definidas como as finalidades para a qual se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. As sadas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliao, as sadas devem ser quantificveis, de acordo com os parmetros previamente fixados; Os controles e as avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro; e

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A retroalimentao ou realimentao ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Se essa entrada faz aumentar o desempenho da sada ou do processo, a retroalimentao considerada positiva e caso contrrio, ser negativa. A realimentao um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentao um instrumento de regulao retroativa, ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador. Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas: Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos; e Qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer que a primeira. O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visualizado na figura abaixo: Mercado de Mo-de-obra

Governo

Concorrncia

Fornecedores

EMPRESA

Consumidores

Sistema Financeiro

Comunidade Sindicatos Tecnologia

DIAGNSTICO ESTRATTIGO
Introduo O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Esse diagnstico, auditoria ou anlise, deve ser efetuado da forma mais real possvel, pois qualquer tomada de posio errada nessa fase prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico na empresa. A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos futuros podero no estar de acordo com o desejvel, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises e projees da empresa. Portanto, fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de informaes externas e internas. Salienta-se que as projees, simplesmente proporcionam estimativas do futuro,enquanto, atravs do planejamento estratgico, a empresa procura, efetiva e deliberadamente, alterar os estados futuros. O diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica, apresenta algumas premissas bsicas, a saber:

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Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa: Esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; Para enfrentar essa situao ambiental a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e Esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico.

O benchmarking um processo contnuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliao do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificao de reas de aperfeioamento e mudana nas empresas.

MISSO DA EMPRESA
Introduo Aspectos bsicos da Fase II da metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas. Essa fase do processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas tm que explicitar seu pensamento estratgico. A prtica tem demonstrado que as empresas que no tm executivos e profissionais com pensamento estratgico apresentam elevado nvel de dificuldade nessa Fase II da metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico.

MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA A misso a razo de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipo de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder pergunta bsica: aonde se quer chegar com a empresa? Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas questes como: Qual a razo de ser da empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro? Quando a alta administrao de uma empresas responde a essas perguntas , provoca a seguinte situao: A definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os recursos disponveis; e O consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem-sucedidos. Isso fica de fcil entendimento na anlise da situao de uma empresa fabricante de microcomputadores que tenha como misso vender microcomputadores para as empresas, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha a misso de atender s necessidades das empresas na facilitao do processo decisrio. Verifica-se que a primeira empresa, simplesmente, identifica seu ramo bsico de atividade, e a segunda vai muito alm, qualificando a natureza de seus propsitos bsicos. importante lembrar que a alterao da misso da empresa pode provocar conseqncias positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional.

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A misso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. No sentido figurado, a misso empresarial estabelece qual vai ser o jogo, e em que campo vai ser jogado. Com referncia s regras do jogo , essas sero estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos prescritivos do planejamento estratgico.

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS


Introduo Conforme verificado, o estabelecimento de objetivos e desafios o primeiro passo do instrumento prescritivo do planejamento estratgico, que corresponde Fase III da metodologia apresentada. Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obteno de um fim ou resultado final. O objetivo poder ser geral e interessar a toda a empresa ou ser especfico de um setor da empresa. Nesta ltima situao, h os objetivos funcionais de reas especficas da empresa. (administrao de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado, vendas etc). O planejamento estratgico um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. E como um planejamento estratgico pode ser eficiente, eficaz e efetivo.

DIFERENA BSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS Objetivo: o alvo ou ponto que se pretende atingir. Desafio: a quantificao, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem alcanados, os desafios exigem esforo extra,, ou seja, pressupem a alterao do status quo. Na realidade, o objetivo pode ser quantificado, com prazo para sua realizao. Como na Fase I do planejamento estratgico, preferiu-se iniciar o processo de planejamento estratgico pelo diagnstico estratgico e no pela misso; na Fase III foram considerados vlidos os postulados dos objetivos que no tinham determinadas restries em seu estabelecimento, como a quantificao e o prazo, ficando esses aspectos para quando se der o estabelecimento dos desafios. Entretanto nada impede que o executivo decida aglutinar os dois itens num s, trabalhando com a seguinte conceituao: Objetivo o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende atingir atravs de esforo extra. Outro aspecto a salientar que, decidiu-se utilizar o termo meta, que representa as etapas realizadas para alcanar os desafios e objetivos. Tradicionalmente, meta empresarial pode apresentar duas definies: Meta a quantificao do objetivo (preferiu-se denominar desafio esta situao); ou Meta a etapa ou passo intermedirio para se alcanar determinado objetivo (neste livro utilizou-se este conceito).

Antes de o executivo passar determinao dos desafios quantificados e com prazos de realizao -, deve verificar se os objetivos: Esto claros e, perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos;

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So especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realizao); Apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada; Esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa; O sistema de controle e avaliao estabelecidos est adequado; e As prioridades esto estabelecidas.

Salientas-se que, embora na maior parte das vezes neste livro haja referncia pura e simples a objetivos, normalmente o autor estar referindo-se aos desafios tambm, dentro da necessidade de existir uma situao quantificada e com prazo para realizao, bem como a exigncia de um esforo extra de quem o ir concretizar.

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Introduo Sero analisados alguns aspectos bsicos sobre a estratgia gerencial, estratgia organizacional ou estratgia empresarial, que ser denominada simplesmente estratgia. Conforme poder ser entendido, a estratgia est relacionada definio do conjunto produtos versus mercados proposto pela empresa em dado momento. Ansaff(1977;87) apresentou uma frase de autor desconhecido quando ao conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo no descubra que a munio acabou. O significado desta frase serve para demonstrar a grande importncia que a estratgia apresenta, inclusive no caso das empresas. A estratgia , extremamente, importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propcio aos movimentos estratgicos to importante quanto o movimento em si. A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos. O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa com seu ambiente. E, nesta situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida. A palavra estratgia significa, literalmente, a arte do general, derivando-se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general. Estratgia, na Grcia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleo, estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na poca de Napoleo, a palavra estratgia estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos visando a melhores mudanas para a vitria militar (Steiner, 1969:237). Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980:3), a estratgia a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general; e a ttica, a cincia dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Outros autores mencionam que a estratgia cuida de como dispor os exrcitos; e a ttica, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as batalhas e os inimigos no so sempre, claramente, identificveis. Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ao para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: Que destino devo dar empresa e como devo estabelecer este destino?

POLTICAS EMPRESARIAIS
Introduo

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Ser analisado outro item dos instrumentos prescritivos do planejamento estratgico. Como base para o processo decisrio, no planejamento estratgico existem as polticas que representam parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises do executivo. H certa confuso quando se considera o termo poltica. De acordo com Bethlem (1980:2), a confuso inerente ao termo poltica, palavra derivada do grego politiks (o governo de uma cidade), provocada pela inexistncia, na lngua portuguesa, de vocbulos distintos como ocorre na lngua inglesa, em que se tem politics (basicamente, a cincia de governar) e policy (poltica referente administrao de empresas). Entretanto, mesmo na lngua inglesa existem grandes divergncias de conceitos de policy, e pesquisas demonstram que as definies, no mbito das empresas, variam desde interesses amplos e filosficos at procedimentos e prticas detalhados. Para estabelecer alguma diferenciao, o termo poltica significaria a cincia e a expresso diretriz administrativa seria referente poltica inerente administrao de empresas. Esses conceitos tm sido utilizados por algumas instituies de ensino brasileiras. H tambm diferenciao, quando se considera a diretriz administrativa como poltica da alta administrao, ao nvel estratgico, e o termo poltica fica com seu uso mais restrito ao nvel operacional. Polticas so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo(isto para qualquer nvel dentro da empresa). Diretrizes representam o conjunto das grandes orientaes da empresa, ou seja, objetivos, estratgias e polticas.

Dentro desse princpio, as polticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratgico desenvolvido. Fica, tambm, evidente que as polticas so aplicadas em situaes repetitivas da situao considerada. Uma poltica empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios sero alcanados; e procura mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa. Uma poltica pode ser mais do que apenas uma formalidade. Pode ser um guia til para explicitar estratgias e estabelecer direo aos subordinados; conseqentemente, quanto mais definitiva a poltica for, mais til poder ser. As polticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas empresas que obtiveram grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou polticas bsicas estabelecidas; e outras nem tiveram plano de polticas bem estruturado. Outro aspecto a considerar que, embora as polticas sejam geradas pelas reas funcionais da empresa, no sero consideradas polticas funcionais, pois devero ser respeitadas por toda a empresa.

TIPOS DE POLTICAS
As polticas podem ser classificadas de acordo com suas fontes de conceituao em: 1. Polticas estabelecidas: so as provenientes dos objetivos e desafios da empresa e so estabelecidas pela alta administrao com a finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tomada de decises. Normalmente, correspondem a questes estratgicas ou tticas. Como exemplo pode-se ter uma poltica estabelecida pela alta administrao quanto ao nvel de diversificao que a empresa vai adotar como base do processo decisrio. 2. Polticas solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordinados aos elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista a necessidade de obter orientaes sobre como proceder em determinadas situaes. Normalmente, correspondem a questes operacionais. Um exemplo pode ser uma poltica de concesso de crditos aos clientes.

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3. Polticas impostas: so as provenientes de fatores que esto no ambiente da empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos etc. Normalmente, correspondem a questes estratgicas. Como exemplo pode-se ter uma poltica imposta pelos sindicatos para a empresa ter determinadas comisses de fbrica do tipo CCQ (Crculo de Controle de Qualidade).

CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Introduo Toda empresa possui, implcita ou explicitamente, misso, propsitos, macroestratgias, macropolticas, objetivos, desafios, estratgias, polticas, projetos,e, para alcanar os resultados desejados, necessrio que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos at que sejam transformados em aes e resultados. O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo controle e avaliao so destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos. Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O resultado final do processo de controle a informao. Portanto, o executivo deve procurar estabelecer um sistema de informaes que permita constante e efetiva avaliao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos. Antes de iniciar o controle e avaliao dos itens do planejamento estratgico deve-se estar atento a determinados aspectos de motivao, capacidade, informao e tempo. Com referncia motivao, deve-se verificar se seu nvel est adequado para o desenvolvimento do processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os seguintes aspectos: Se os objetivos e desafios foram, devidamente, entendidos e aceitos; e; Se o sistema de premiao e punio est baseado no desempenho.

Quanto capacidade deve-se verificar se a empresa e, conseqentemente, seus funcionrios esto habilitados para realizar o processo de controle e avaliao. Com referncia informao, deve-se verificar se h todos os dados necessrios ao controle e se foram, devidamente, comunicados a todos os interessados. Quanto ao tempo, necessrio verificar se todos os funcionrios da empresa, em seus diferentes nveis, tm o tempo adequado para se dedicarem funo de controle e avaliao do planejamento estratgico. Entretanto, deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na avaliao dos resultados efetivos do planejamento estratgico, ou seja, o que, realmente, mudou e em que a empresa, efetivamente, melhorou a partir da adoo do planejamento estratgico. Conforme j se verificou, o planejamento estratgico no deve ser visualizado como a soluo de todos os problemas da empresa, mas com um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa a se conhecer e a ter viso do futuro.

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