ODAIR SILVA SOARES

VISO EMPREENDEDORA
UM ESTUDO SOBRE MICRO
E A

INFLUNCIA

NA

PEQUENA EMPRESA

Mestrado Administrao

Dissertao apresentada Banca Examinadora da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de MESTRE no Ncleo de Estudos Psgraduados em Administrao sob a orientao do Prof. Dr. Antonio Vico Maas.

PUC SO PAULO 2002

ii

Para contato com o autor Odair Silva Soares enviar mensagem para odairsoares@captaprojetos.com.br ou profsoares@empreendendo.com.br

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iv

Dedico este trabalho s pessoas que colaboraram direta ou indiretamente neste empreendimento Dada, Mau, Clara e Railda

ao novo companheiro Luiz Fernando

e aos empreendedores brasileiros

AGRADECIMENTOS

Aos componentes da banca de qualificao Prof. Dr. Francisco Antonio Serralvo e Prof. Dr. Jair Pereira dos Santos que, com seus comentrios ao Projeto de Pesquisa, propiciaram seu

enriquecimento.

Ao Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan pelo apoio e crticas desenvolvidos no incio desta empreitada.

Aos professores de Metodologia Cientfica Prof. Dr. Onsimo Cardoso e Prof. Dr. Luciano Junqueira.

A Srta. Shirley que, com sua objetividade, muito nos ajudou na soluo de problemas prticos e concretos do dia-a-dia.

Aos bibliotecrios da PUCSP e da FMU Iguatemi que sempre nos atenderam com gentileza e presteza. Profa.

Aos

amigos

Rossana, David

Andr pelo

Gil apoio

e,

particularmente, observaes,

Cristiane

Menezes

nas

comentrios e crticas ao texto.

Aos

empresrios

Andr,

Eronildo

Ricardo

por

terem

se

exposto publicamente em apoio ao trabalho cientfico.

Especial ao amigo e orientador Prof. Dr. Antonio Vico Mans que soube entender todas as minhas angstias e dificuldades.

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RESUMO

SOARES, Odair Silva Soares. VISO EMPREENDEDORA: Um estudo sobre a influncia na micro e pequena empresa. Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Maas. So Paulo : PUCSP; 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao). Pesquisa desenvolvida atravs de uma breve retomada histrica desde o enfoque estritamente econmico de Say, Cantillon e Schumpeter, passando por uma abordagem mais sociolgica de Weber at o foco behaviorista de McClelland e a proposta de um modelo mais amplo de Filion. So apresentados diferentes conceitos e a evoluo das abordagens e dos estudos sobre o empreendedorismo. Abordamos a diferena entre a viso empreendedora e a dos operadores de negcios, atravs dos trabalhos de David C. McClelland e Louis J. Filion. As micro e pequenas empresas foram estudadas por serem normalmente o local das primeiras manifestaes empreendedoras, por sua importncia scio-econmica e, pelas suas altas taxas de mortalidade. A pergunta central que norteou este trabalho foi: seria o empreendedorismo uma das solues para a reduo da mortalidade nas MPEs? Desenvolvemos trs estudos de casos que representavam um o insucesso nos negcios, outro, a simples sobrevivncia e outro ainda, o crescimento da atividade empresarial Ao concluir nossa pesquisa constatamos grande diferena entre o comportamento empreendedor e o dos operadores de negcios, bem como, a marcante influncia dos empreendedores em suas empresas. Influncia que, segundo nossos estudos, pode conduzir ao insucesso se no contar com posturas e aes de gesto empresarial. Portanto, a viso empreendedora pode desempenhar maior influncia positiva sobre as MPEs, se melhor orientada, atravs de processos de treinamento e formao voltados mais para a gesto empresarial.

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ABSTRACT

SOARES, Odair Silva Soares. VISO EMPREENDEDORA: Um estudo sobre a influncia na micro e pequena empresa. Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Maas. So Paulo : PUCSP; 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao).

Research developed through a brief historical retaking from the economical highlight of Say, Cantillon and Schumpeter, passing through a sociological approaching of Weber, the behaviorism of McClelland until the wide model proposed by Filion. Different concepts are presented as well as the evolution of the approaching and the studies about enterprising. It was dealed with the difference between the entrepreneurial view and business operators view. Through the works of David C. McClelland and Louis J. Filion. Micro and small business were studied, to be where normally enterprising action first take place, because of its social and economical importance and also because of its high rates of termination. The main question that guidelined this work was: would be enterprising one of the answers to the reduction of termination of the micro and small companies? It was developed three study cases that represents one failure one simple survival and another one very successful. In the researchs conclusion it was possible to verify a huge difference between the entrepreneurial behavior and business operators, as well as, a strong influence of the entrepreneur on his/her own company. Influence that according to this study can lead to lack of success if he/she does not count on business management actions. Therefore, an entrepreneurial view can redeem a good influence over the micro and small companies, if better oriented through training process and development, aiming techniques of business management.

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LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
1.1 O processo de viso .................................................................. 24 1.2 Trs categorias de viso ............................................................ 25 1.3 As ligaes entre o sistema de relaes, as vises e as aes ......... 26 1.4 O processo visionrio ................................................................ 32 1.5 O processo de gerencial dos empreendedores ............................... 35 1.6 O processo gerencial dos operadores de negcios ......................... 36 2.1 Sexo dos proprietrios das empresas abertas entre 1995 e 1999 ..... 59 2.2 Escolaridade dos proprietrios das empresas abertas entre 1995 e 1999 ...................................................................................... 59 2.3 Idade dos proprietrios das empresas abertas entre 1995 e 1999 .... 60 2.4 Atividade dos proprietrios imediatamente antes (at 3 meses antes) de abrirem a empresa .................................................... 60 2.5 Por que resolveu abrir a empresa? .............................................. 61 2.6 Sobrevivncia e mortalidade acumulada das empresas, no estado de So Paulo (rastreamento realizado em nov/dez 2000) ................. 67 2.7 Planejamento prvio abertura: NO conheciam ou NO procuraram informar-se previamente sobre . . . ......................... 70 2.8 Por que a empresa foi fechada ou deixou de funcionar? (somente empresas que encerraram atividades, resposta espontnea .......... 71 2.9 Procurou algum profissional ou instituio, para assessora-lo(a), na conduo/gerenciamento da empresa? ....................................... 72 2.10 Se SIM, procurou que profissionais ou instituies para assessoralo? ........................................................................................ 72

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QUADROS
A.1 Caractersticas do gerente do futuro ........................................ 04 A.2 Evoluo histrica das teorias administrativas ............................. 06 1.1 Caractersticas mais freqentemente atribudas aos empreendedores pelo comportamentalistas ........................................................ 21 1.2 Atividade dos empreendedores comparadas as atividades dos operadores de negcios ............................................................ 37 2.1 Caractersticas qualitativas distintivas das grandes unidades e das pequenas unidades ................................................................... 46 2.2 Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados ........... 51 2.3 Classificao das MPEs agrcolas segundo sua extenso ................ 51 2.4 Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual ........... 52 2.5 Participao das MPEs na economia brasileira ............................. 57 2.6 Distribuio das MPEs por setor de atividade no estado SP ........... 58 2.7 Participao relativa das MPEs paulistanas em relao s paulistas 59 2.8 Distribuio dos empresrios segundo a ocupao do pai .............. 62 2.9 Distribuio dos empresrios segundo a ocupao do . . . .............. 62 2.10 Taxas de sobrevivncia e mortalidade dos pases da OCDE ......... 68 2.11 Constituio de empresas e projeo de empresas encerradas, no estado de So Paulo, 1990-2000 ............................................... 68 2.12 Caractersticas do comportamento empreendedor CCE ............. 74 2.13 Caractersticas do comportamento empreendedor CCE ............. 75 3.1 Coleta de informaes: seis fontes de evidncias ......................... 79 3.2 Planilha de apresentao de algumas evidncias .......................... 92

Q U A D R O S E T A B E L A S : Segundo o IBGE, as Tabelas se diferenciam dos Quadros porque nestes os dados vm limitados por linhas em todas as margens e naquelas as linhas de delimitao s aparecem nas partes: superior e inferior. (UFRJ-SiBI, 2001: 14)

TABELAS
A.1 Alguns eventos da economia americana ....................................... 05 1.2 Trs nveis de relaes .............................................................. 27 1.3 Vantagens resultantes da viso ................................................... 30 2.1 Critrios de classificao do tamanho das empresas vrios pases 49 2.2 Participao das MPMEs na indstria de transformao (%) ......... 56

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas ACSP Associao Comercial de So Paulo BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social CEE Cadastro de Estabelecimentos Empregadores do MTE EMPRETEC Workshop mundial de formatao padronizada, constitui-se num treinamento da motivao para a realizao com objetivos de estimular e desenvolver as caractersticas do empreendedor EUA Estados Unidos da Amrica FACESP Federao das Associaes Comerciais do Estado de So Paulo FIPE Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas GEM Global Entrepreneurship Monitor IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ICSB International Council for Small Business JUCESP Junta Comercial do Estado de So Paulo MGE Mdia e Grande Empresa MPE Micro e pequena empresa ou no plural MPEs MPME Micro, pequena e mdia empresa ou no plural MPMEs MTE Ministrio do Trabalho e Emprego antigo MTb OCDE Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico ou OECD Organisation for Economic Co-operation and Development PEA Populao Economicamente Ativa PME Pequena e Mdia Empresa ou no plural PMEs POCC/PODC Planejamento, Organizao, Comando/Direo e Controle PNAD Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar realizada pelo IBGE, levanta caractersticas gerais da populao PUCSP Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo RAIS/MTE Relao Anual de Informaes Sociais, um banco de dados do emprego formal sob a responsabilidade do MTE SBA Small Business Administration (organizao americana) SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa ou SEBRAESP Servio de Apoio Micro e Pequena Empresa de So Paulo SiBI Sistema de Bibliotecas e Informao UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

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LISTA DE ANEXOS
An.1 Autorizao de publicao do questionrio e da entrevista empresrio Andr ................................................................... 111 An.2 Questionrio preliminar preenchido pelo empresrio Andr ........ 112 An.3 Autorizao de publicao do questionrio e da entrevista empresrio Eronildo ............................................................... 118 An.4 Questionrio preliminar preenchido pelo empresrio Eronildo .... 119 An.5 Autorizao de publicao do questionrio e da entrevista empresrio Ricardo ................................................................. 125 An.6 Questionrio preliminar preenchido pelo empresrio Ricardo ..... 126 An.7 Entrevista enfocada ................................................................ 131 An.8 Sites sobre empreendedorismo ................................................. 132 An.9 Publicaes sobre empreendedorismo ....................................... 135 An.10 Autores e obras diversas sobre empreendedorismo ................... 136

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SUMRIO
DEDICATRIA ................................................................................ iv AGRADECIMENTOS ........................................................................ v RESUMO ......................................................................................... vi ABSTRACT ...................................................................................... vii LISTA DE ILUSTRAES ................................................................ viii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................. xi LISTA DE ANEXOS .......................................................................... xii SUMRIO ........................................................................................ xiii UM NOVO CENRIO DE MERCADO ................................................ 001 A.1 Apresentao .............................................................. 002

A.2 Metodologia ................................................................ 008 A.3 Viso Geral do Trabalho .............................................. 013

CAPTULO 1 EMPREENDEDORISMO ............................................ 015 1.1 As Primeiras Abordagens Sobre o Empreendedorismo ...... 016 1.2 O Empreendedorismo - Foco de Novos Estudos ............... 019 1.3 A Viso Empreendedora ................................................ 023
1.3.1 A Viso .............................................................. 023 1.3.2 Sistema de Relaes ............................................. 025 1.3.3 Weltanschauungen ............................................... 028 1.3.4 Energia e Liderana ............................................. 029

1.4 A Viso Empreendedora e o Status Quo .......................... 030

1.4.1 O Processo Visionrio .......................................... 031 1.4.2 O Processo Gerencial dos Empreendedores ............. 034 1.4.3 O Processo Gerencial dos Operadores de Negcios .. 036

1.5 O Empreendedorismo no Brasil

..................................... 039
................. 040

1.5.1 Estudo do Empreendedorismo no Brasil

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CAPTULO 2 MICRO E PEQUENA EMPRESA ................................. 043 2.1 Organizaes: Conceitos e Perspectivas .......................... 044
2.1.1 Algumas Consideraes ........................................ 044 2.1.2 Conceito de MPE Adotado .................................... 050 2.1.3 Vantagens e Desvantagens das MPEs Junto a Concorrncia ........................................................................... 052

2.2 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas ............... 055

2.2.1 Realce Mundial ................................................... 055 2.2.2 O Perfil da MPE no Brasil .................................... 057

2.3 Sobrevivncia das MPEs, um Desafio ao Cidado ............ 063

2.3.1 O Pas Mais Empreendedor do Mundo .................... 064 2.3.2 Anlise da Sobrevivncia das MPEs Paulistas entre 1995 e 2000 .................................................................. 066

2.4 Empreendedorismo e a Micro e Pequena Empresa ............ 072 CAPTULO 3 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS DE COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS NAS MPEs .................. 077 3.1 Operacionalizao do Estudo de Casos Mltiplos ............ 078
3.1.1 Questionrio Preliminar ....................................... 081 3.1.2 Entrevista Enfocada Semi-Estruturada ................... 085

3.2 Breve Relato dos Casos ................................................. 086

3.2.1 Empresrio da Microempresa que Cresce ................ 087 3.2.2 Empresrio da Microempresa que Sobrevive ........... 088 3.2.3 Empresrio da Microempresa que Encerrou as Atividades .................................................................................. 090

3.3 Evidncias Apuradas no Estudo de Casos Mltiplos

........ 092

3.4 Anlise Cruzada dos Casos Mltiplos .............................. 095

3.4.1 Anlise do questionrio e da entrevista enfocada .... 095 3.4.2 Anlise dos empresrios em relao ao perfil das MPEs .. 096

CONSIDERAES FINAIS ............................................................... 100 REFERNCIAS ................................................................................. 105

UM NOVO CENRIO DE MERCADO

O intervalo entre a decadncia do antigo e a formao e estabelecimento do novo constitui um perodo de transio, que sempre deve ser necessariamente marcado pela incerteza, pela confuso, pelo erro e pelo fanatismo selvagem e implacvel John Calhoun

O novo valor atribudo ao transitrio, ao fugidio e ao efmero, a prpria celebrao do dinamismo, revela um anseio por um presente estvel, imaculado e no corrompido Jrgen Habermas

A.1 Apresentao
A humanidade presenciou, particularmente no ltimo sculo, uma grande e rpida evoluo. Esta mudana foi provocada por um conjunto de

invenes, descobertas e conquistas, cuja amplitude, profundidade e a extrema velocidade de sua ocorrncia ensejou uma revoluo no estilo de vida das pessoas.

Observamos que tais eventos abrangeram vrias reas do conhecimento, sendo responsveis por uma dramtica alterao de antigos conceitos. Neste contexto, evidenciamos o desenvolvimento da rea da informtica, tendo seu incio em 1943 quando foi criado o Univac, o primeiro computador.

Em 1948, Claude Elwood Shannon cria a Teoria da Informao, base da eletrnica digital e da inteligncia artificial. No incio da dcada de 70 lanado o microprocessador. A dcada seguinte foi marcada por vrias apresentaes subseqentes ao mercado de grandes novidades tanto em relao a softwares quanto no que diz respeito a hardwares.

ano de 1989 foi marcado pelo surgimento da World Wide Web,

famosa www, que deu incio s comunicaes em tempo real, criando a possibilidade de transferncia de arquivos manipulveis para qualquer parte do planeta. suscitaram a Inauguram-se a as possveis viagens virtuais, que mundial a partir da tela de um

comunicao

microcomputador pessoal.

Aspecto de relevncia a velocidade com que estas mudanas ocorreram e tm ocorrido, tendo reflexos tambm na abreviao de seus intervalos. Aps a criao do processador miniaturizado, vivemos uma sucesso de lanamentos de microprocessadores cada vez menores e mais potentes.

Isto permitiu a qualquer ser humano experimentar diversas sensaes como receber e transmitir sons, imagens, arquivos manipulveis e at simular odores, sem sair da frente do microcomputador.

Para David Harvey (1993) , as distncias foram drasticamente abreviadas devido a uma reduo na relao tempo-espao que se explica pela diminuio do tempo e dos custos nas comunicaes. Isto provocou a

compresso do tempo de giro do capital, incorrendo na constatao de que quanto mais veloz for a recuperao do capital colocado em circulao, tanto maior o lucro obtido.

Estes eventos inauguram a ps-modernidade. Frente a este turbilho, as organizaes empresariais, que at a dcada de 70 cresceram

transformando-se em grandes estruturas pouco flexveis, tiveram que promover, principalmente a partir da crise do petrleo em 1973, um conjunto de reestruturaes visando atender as novas exigncias do mercado. (op.cit.)

Para se tornarem mais maleveis, as organizaes diminuram sua estrutura vertical e horizontalmente, usando com intensidade o recurso da informtica e das telecomunicaes. Demitiram muitos de seus

funcionrios, terceirizando vrias funes consideradas atividades-meio.

Com

vrios

cenrios

em

rpida,

profunda

constante

mudana,

principalmente nos ltimos quinze anos, os profissionais tm sido obrigados a criar estabilidade, mesmo que por curto espao de tempo, por conta da instabilidade provocada por estas transformaes.

A realidade passa a demandar um profissional diferenciado, um novo perfil dado aos trabalhadores, particularmente aos gerentes. O

QUADRO A.1 , apresenta caractersticas do gerente do futuro que, segundo Plunkett & Attner (apud SILVA, 2001:27), representam a

integrao das habilidades dos gerentes com as dos lderes, atendendo nova dinmica do mercado. QUADRO A.1 Caractersticas do Gerente do Futuro
procuram a mudana observam as realidades externas promovem um estilo de treinamento eliminam o medo criam especializao tem viso valorizam a diferena desenvolvem a administrao participativa desenvolvem o poder das equipes so obcecados pela qualidade dirigida ao cliente

negociam para resolver problemas

FONTE: Plunkett & Attner (apud SILVA, 2001: 27)

A procura pela mudana que representa um enfrentamento constante da realidade, torna-se possvel com viso ampla, do mercado, alm dos limites da organizao. Valorizao da diferena significa mais que

simples respeito s demais posies, permite abertura para surgimento de outras verdades, desenvolvendo assim o poder da equipe e um estilo de administrao participativa. (ibid.)

Como resultado das mudanas estruturais, as vises, concepes e cultura organizacionais tambm mudam. Assim, devido a estas novas

demandas de perfil profissional e reduo drstica do emprego temos um novo quadro no mercado de trabalho, gerando reposicionamentos

pessoais.

Antes era inconcebvel a um jovem recm-formado preocupar-se com a criao de negcio prprio. Hoje, devido aos elevados nveis de

desemprego na populao, esta questo surge com fora. O ensino de administrao, que era dirigido formao de bons profissionais para administrar grandes empresas, hoje se volta mesmo

que

parcialmente,

para

dinmico

mundo

dos

negcios

dos

empreendimentos.

Muitas faculdades e centros de ensino e pesquisa

procuram apresentar matrias, tais como empreendedorismo e gesto de novos empreendimentos. (DORNELAS, 2001)

As informaes da TABELA A.1 demonstram o avano da atividade empreendedora nos EUA, nas ltimas duas dcadas. Estes dados podem ter reforado o aumento do interesse da populao pelo assunto, particularmente do pblico mais jovem. TABELA A.1 Alguns Eventos na Economia Americana Desde 1980, as quinhentas maiores empresas da Revista Fortune eliminaram 5 milhes de empregos Mais de 34 milhes de novos empregos foram criados nas pequenas empresas Em 1996, as pequenas empresas americanas criaram 1,6 milho de empregos 15% das empresas que mais crescem foram responsveis por 94% dos novos postos de trabalho As empresas com menos de 500 funcionrios empregam 53% da mo-de-obra privada, e so responsveis por 51% do PIB americano 16% de todas as empresas americanas foram criadas h menos de um ano
FONTE: Organizado a partir de DORNELAS 2001:24

O homem, como fruto de seu meio, na busca constante de solues para os problemas, acaba encontrando oportunidades. As descobertas,

invenes e conquistas no aconteceram espontaneamente, por obra da ao da natureza. Foi a ao humana, num processo de inter-relao com o ambiente, que as tornou possveis.

Os grandes empreendimentos foram fruto da ao de visionrios persistentes, perseguindo a inovao, que h sculos ocorriam num espao de tempo mais longo. provocou demandas de A reduo da relao tempo-espao mais cleres dos homens

respostas

complexidade da sociedade. (HARVEY, 1993)

Assim, hoje, presenciamos um novo momento, o qual, segundo Escrivo Filho (apud DORNELAS, 2001: 21) , caracteriza nosso sculo como o do empreendedorismo. A nfase viso empreendedora surge

essencialmente como conseqncia das mudanas tecnolgicas rpidas e constantes.

Analisando o QUADRO A.2 , vemos que, periodicamente, determinadas idias e pensamentos similares exercem um domnio por um lapso de tempo. A partir do final dos anos 80, com o enfraquecimento do

movimento das contingncias ambientais, surge um vcuo sem nenhum movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir, cada vez mais, mudar a forma de fazer negcios no mundo. (op.cit)

O conjunto dos eventos, at aqui enumerados, representa profundas mudanas no mercado e exige alteraes no comportamento dos homens QUADRO A.2 Evoluo histrica das teorias administrativas 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de racionalizao do trabalho: foco na gerncia administrativa Movimento das relaes humanas: foco nos processos Movimento do funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico

Observao: Movimento: refere-se ao movimento que predominou no perodo. Foco: refere-se aos conceitos administrativos predominantes

Movimento das contingncias: foco na competitividade No se tem um movimento predominante, mas h cada vez mais o foco no papel do em-preendedor como gera-dor de riqueza para a sociedade.

FONTE: adaptado de Escrivo Filho (apud DORNELAS, 2001: 21)

de

negcios.

empreendedorismo

parece

significar

uma

forte

caracterstica de nossos tempos, e manifesta-se mais comumente nas

empresas de pequeno porte.As organizaes de pequeno porte, segundo Krugliankas (1996), so mais geis e flexveis, atributos que representam vantagens marcantes na renhida concorrncia do mercado.

Pratten (apud Krugliankas, 1996) identificou duas principais fontes de competitividade nas MPEs: desenvolvimento de produtos e a

qualidade dos servios propiciados aos clientes, que, por sua vez, geram outras trs: flexibilidade, proximidade aos clientes e eficincia. (id.)

Corroborando

esta

linha

de

reflexo,

um

trabalho

do

Global

Entrepreneurship Monitor GEM (2000) divulgado em meados de 2000, sustenta que o Brasil est frente dos Estados Unidos, da Alemanha, do Canad, da Frana, da Itlia e da Austrlia quando o tema refere-se abertura de negcio prprio.

No Brasil, segundo o GEM (2000) , um em cada oito brasileiros esto envolvidos na implementao de negcio prprio. Isto representa que no entorno de 4 milhes de empresas formais gravitam outros 16 milhes de negcios informais.

Contudo, esses nmeros no so exatamente um indicativo de sucesso da pequena empresa no Brasil, pois, referindo-se s empresas formais, registradas na JUCESP, o SEBRAESP (2001) verificou que somente 29% das MPEs paulistas tm conseguido ultrapassar o quinto ano da sua constituio.

Entre os fatores apurados pelo SEBRAESP a ausncia de planejamento prvio adequado apresenta-se como o mais marcante. Mesmo nas

empresas que permanecem abertas, isto representa importante fator limitante. (op.cit.)

Num quadro de crescimento tendencial do empreendedorismo e das micro e pequenas empresas e com sua mortalidade atingindo 71% at cinco anos de seu registro, nossa preocupao neste trabalho a de melhor entender a viso empreendedora relacionada s empresas de pequeno porte. Alm disso, verificar se esta relao poderia contribuir para o A busca de respostas a estas

aumento da sobrevivncia das MPEs. questes norteou o presente trabalho.

A.2 Metodologia
Desenvolvemos a pesquisa bibliogrfica e documental das principais obras, nossa disposio, sobre empreendedorismo e micro e pequena empresa. Foram consultados trabalhos cientficos produzidos sobre o

assunto, sites especializados em empreendedorismo e MPE, artigos de jornais e revistas. A biblioteca da PUCSP representou base fundamental de informaes, bem como trabalhos do SEBRAE, BNDES, ACSP, FACESP e outras.

O estudo da base terica sobre a viso empreendedora nas empresas de pequeno porte est concentrado num dilogo com a bibliografia de Louis Jacques Filion, devido a sua obra estar centrada, como poucas, no estudo da viso empreendedora na MPE. qualificao empreendedora Usamos tambm o modelo de nas caractersticas do

baseada

comportamento empreendedor de David McClelland.

Outros estudos foram feitos tanto atravs de referncias bibliogrficas tradicionais como: Jean-Batiste Say, Josef A. Schumpeter, Max Weber, Henry Mintzberg e Peter Drucker quanto ao que se refere produo cientfica nacional de Henrique Rattner, Ronald Degen e Jos Carlos Assis Dornelas.

Como estratgia do estudo, realizamos uma pesquisa exploratria. Para Koche (1999) a pesquisa exploratria um processo de investigao que

tem como objetivo identificar a natureza de um fenmeno e apontar as caractersticas essenciais desse fenmeno que se quer estudar.

utilizada em casos que no apresentam ainda um sistema de teorias e conhecimentos desenvolvidos, em comparao s pesquisas descritiva e experimental, que partem do princpio de que o investigador tem um conhecimento aprofundado a respeito dos fenmenos e problemas que est estudando. Na pesquisa exploratria ento, o pesquisador no trabalha com a relao entre variveis, mas sim com o levantamento da presena das variveis e da sua caracterizao quantitativa e qualitativa. (SANTOS; PARRA, 1998) Conforme Ruiz (1985) o objetivo da pesquisa exploratria caracterizar o problema, mais do que resolv-lo imediatamente. Busca portanto, uma formulao do problema, e at a elaborao de hipteses, para a execuo de pesquisas mais dirigidas posteriormente. Yin (2001) entende para que o estudo de caso um dos mtodos uma Os

recomendados

pesquisas

exploratrias,

pois

permite

compreenso abrangente do fenmeno que se pretende explorar.

estudos de caso so preferidos como estratgia de pesquisa quando se colocam questes a serem respondidas do tipo como e por que. A questo de quantos casos estudar uma das mais difceis para o pesquisador, segundo Creswell (1998) . A razo que quanto mais casos so estudados em uma pesquisa, mais variadas sero as informaes colhidas, mas, menos profunda tende a ser a anlise do caso. Por isso, esse autor recomenda que o pesquisador no trabalhe com mais de quatro casos. Realizamos, assim, estudo de casos mltiplos em trs microempresas com cinco anos ou mais de constituio. Esses casos foram escolhidos a partir da combinao de trs critrios, todos apontados por Yin (2001) e

10

Miles & Huberman (1994) em sua anlise de como o pesquisador deve escolher os casos a serem estudados. Esses critrios so: padro de escolha , mxima variao e intensidade .

O critrio do padro de escolha recomenda que os casos selecionados atendam a algum padro pr-determinado pelo pesquisador. Adotamos

assim, a tipologia de Filion, distinguindo empreendedores de operadores de negcio na gesto empresarial. Apoiamo-nos na identificao de

empreendedores atravs de um questionrio preliminar, feito com base na teoria comportamentalista de David C. McClelland.

O critrio da mxima variao recomenda que sejam estudados casos que tenham potencial de permitir a documentao de variaes

importantes no tema que se est estudando e a identificao de padres comuns de comportamento, sem gerar dvidas na anlise.

E, por fim, o critrio da intensidade recomenda que sejam escolhidos casos que manifestem intensamente aspectos do fenmeno que se quer estudar. Em nosso estudo a viso empreendedora ocupa posio de

destaque e os casos escolhidos demonstram fortemente facetas do fenmeno destacado.

Preocupados com esses critrios, definimos trs microempresas com aproximadamente cinco anos de existncia da zona Oeste paulistana, para estudo de caso com as seguintes caracterizaes: uma que no conseguiu sobreviver alm de cinco anos de sua constituio e tenha sido administrada por um operador de negcios na maioria do seu tempo de vida. Outra, que simplesmente sobreviveu, sem crescimento, dirigida E por ltimo, uma

por um empreendedor na maior parte do perodo.

empresa que teve xito, tendo sua frente um empreendedor na maior parte do tempo.

11

A definio do estudo de caso com dois empreendedores e um operador de negcios se deve, primeiramente, pelo fato de nosso trabalho focar a viso empreendedora e seus desdobramentos nas MPEs por

considerarmos instigante a apresentao de duas situaes diferentes, sendo que numa o empreendedor vm tendo xito e em outra teve um fracasso, estando no presente momento em fase de recuperao

financeira pessoal e empresarial.

Outro aspecto refere-se escolha do operador de negcios.

Este foi

escolhido como um contra-ponto viso empreendedora, tendo em vista a apresentao de posturas diferentes em relao aos negcios

permitindo evidenciar ocorrncias emblemticas.

Por ltimo a escolha de operador de negcios numa empresa mal sucedida, deve-se tambm ao fato de nossa preocupao na busca de fortes evidncias para o estudo da viso empreendedora.

Como nosso objeto de estudo foi os empresrios e seus comportamentos na gesto de seus negcios tendo a viso empreendedora como um elemento essencial de diferenciao dos empreendedores e os operadores de negcios, houve a necessidade de identificarmos aqueles empresrios que possuam caractersticas empreendedoras de quem no as tinha.

Montamos um questionrio para aplicao preliminar, conforme os ANEXOs An.2 , An.4 e An.6. escolhidos em nosso Este foi aplicado aos trs empresrios de relacionamento empresarial e

universo

profissional, sendo que o critrio de escolha destes empresrios foi o nosso conhecimento da metodologia e contatos preliminares com cerca de dez empresrios, desenvolvendo uma pr-seleo.

A base principal da elaborao deste questionrio foi a teoria de David C. McClelland, que pretende medir o potencial das pessoas em relao s caractersticas do comportamento empreendedor ( QUADROS 2.13 e 2.14

12

p. 74 e 75).

McClelland defende que os empreendedores buscam

intensamente a realizao, ao que chama de motivao para a realizao.

O referido questionrio serviu para pontuar e auxiliar na qualificao dos empresrios no que diz respeito ao potencial empreendedor pessoal e distinguir o operador de negcios dos empreendedores. Sendo

classificado como fraco aquele indivduo que no atingir 30 pontos, mdio aquele que ficar entre 30 e 65 pontos e timo aquele que superar a marca dos 65 pontos. A apresentao da operacionalizao da aplicao e os detalhes sobre a pontuao deste questionrio sero explanados detalhadamente no incio do Captulo 3.

Na seqncia do preenchimento do questionrio preliminar, os trs empresrios foram submetidos individualmente a uma entrevista

enfocada semi-estruturada ( ANEXO An.7 ) dentro de suas respectivas empresas, nos casos de sobrevivncia e crescimento com as mesmas em operao e, no caso da mal sucedida, com suas portas fechadas, com o objetivo de ampliar as informaes, observar in loco e checar as respostas do questionrio preliminar, enfim buscar o mximo de evidncias.

Para guiar a coleta de informaes, utilizamos o modelo de Yin (2001) , que identifica seis tipos principais de coleta de evidncias:

documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observaes participantes e artefatos fsicos.

Procuramos buscar todas as evidncias possveis que os trs estudos de caso permitiam. Por serem histrias totalmente diferentes as evidncias foram surgindo em funo da ao do pesquisador, atento para identificlas, atravs de perguntas na entrevista enfocada.

13

Para apresentao de tais casos, seguimos a recomendao de Creswell (1998) , que sugere que cada um contenha: uma descrio do ambiente que envolve a situao em que surge, a anlise dos temas que traz e interpretaes ou consideraes do pesquisador.

A.3 Viso Geral do Trabalho

Este trabalho foi organizado em trs captulos, alm desta introduo e das consideraes finais, bem como referncias da pesquisa e anexos. No primeiro captulo EMPREENDEDORISMO, levantamos aspectos essenciais no estudo das bases epistemolgicas, tericas e prticas da viso empreendedora. Estudamos sua importncia e suas limitaes,

diferenciando empreendedores de operadores de negcios.

No captulo dois MICRO E PEQUENA EMPRESA, retratamos a importncia da MPE na economia mundial e principalmente na nacional. Trabalhamos com questes tericas e prticas que envolvem o estudo das MPEs, bem como suas caractersticas, conceitos organizacionais,

vantagens e perspectivas.

As questes relacionadas mortalidade,

sobrevivncia e crescimento das MPEs so abordadas, tendo como base principal estudos desenvolvidos pelo SEBRAE e BNDES.

No terceiro captulo intitulado ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS DE COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS NAS MPEs, abordamos

brevemente o estudo do empreendedorismo no Brasil, sua recentidade, atualidade e importncia. Em seguida, apresentamos trs estudos de caso em microempresas, com aproximadamente cinco anos de existncia.

Relatamos

um

caso

de

operador

de

negcio

frente

de

uma

microempresa mal sucedida, outro de um empreendedor na direo de um pequeno negcio bem sucedido e, por fim, um empreendimento pequeno que sobreviveu comandado por um empreendedor.

14

Conclumos nosso trabalho, retomando aspectos-chave da fundamentao terica sobre o tema para que, apoiados nas observaes do estudo de caso, nos fosse possvel estabelecer as correlaes entre a viso empreendedora e as micro e pequenas empresas no que diz respeito sobrevivncia destas.

Convm destacar que, nos anexos, procuramos apresentar algumas contribuies para o avano e continuidade das pesquisas nesta rea. Desenvolvemos ampla pesquisa bibliogrfica, bem como na Internet. Considerando estas pesquisas relevantes, colocamo-las disposio dos interessados no tema, mesmo que no tenham sido referenciadas neste trabalho.

Esperamos

com

este

estudo

contribuir

para

ampliao

aprofundamento das pesquisas e anlises do empreendedorismo em nosso pas.

15

CAPTULO

EMPREENDEDORISMO

A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios (...) sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes. Joseph Alois Schumpeter

...um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Louis Jacques Filion

16

O termo entre-preneur originou-se na lngua francesa, segundo Vrin (apud FILION, 1999b) , como vrios outros da administrao, e foi assumindo com o passar do tempo diversos significados. No sculo XII referia-se quele que incentivava brigas , no sculo XVII representava uma pessoa que chamava para si a responsabilidade e comandava uma ao militar.

Somente no final do sculo XVII passou a ser usado para referir-se pessoa que criava e conduzia projetos ou criava e conduzia empreendimentos . No segundo quartel do sculo XVIII, Richard

Cantillon em sua obra Ensaio Sobre a Natureza e o Comrcio em Geral, deu ao termo empreendedor significado prximo do atual como sendo uma pessoa que comprava matria-prima (insumo), processava-a e vendia-a como semi-acabado para outros ou j como produto acabado. (CANTILLON, 1950)

O empreendedor era a, uma pessoa que identificava uma oportunidade de negcio, assumia um risco ao adquirir, processar e revender um produto. Vejamos a seguir, algumas abordagens sobre a figura do

empreendedor e seu papel na sociedade.

1.1 As Primeiras Abordagens Sobre o Empreendedorismo

Em meados do sculo XVIII o banqueiro Richard Cantillon, definido hoje como um capitalista de risco, apontou atravs de seus escritos as preocupaes de um homem procura de oportunidades de negcios. Era capaz de identificar lucratividade e potencialidades dos negcios atravs de observao e estudo. (FILION, 1999b)

Jean-Baptiste Say foi o segundo autor a trabalhar com a idia do empreendedorismo. No incio do sculo XIX em seu Tratado de

Economia Poltica formula a Lei dos Mercados, conhecida Lei de Say,

17

segundo a qual a produo criaria sua prpria demanda, impossibilitando uma crise geral de superproduo. (SAY, 1983)

Segundo Say (1983) no existem obstculos insuperveis para o desenvolvimento, no existem limites para o enriquecimento de uma nao. O bem-estar de um pas depende da sua populao ativa, do progresso tcnico, do dinamismo de seus empresrios.

Say considerado por Filion (1999b) como o pai do empreendedorismo por ter sido pioneiro na exposio de suas bases. Distinguia os

empreendedores dos capitalistas, associava os primeiros inovao e considerava-os agentes de transformaes econmicas e sociais.

empreendedorismo

foi

reconhecido

elogiado

inclusive

pelo

economista socialista Karl Marx, que segundo Henry Mintzberg:

estranhamente, foi um deles [economistas que elogiavam o empreendedorismo] . Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanas econmicas e tecnolgicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral. (MINTZBERG, 2000: 100-101)

No entanto, foi Joseph Alois Schumpeter na primeira dcada do sculo XX quem realmente lanou o campo do empreendedorismo, associando-o mais claramente inovao, afirmando:
A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios (...) sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes.(SCHUMPETER, 1982:57)

Schumpeter no s associou os empreendedores inovao, como tambm apontou em sua significativa obra A Teoria do

Desenvolvimento Econmico sua representatividade como propulsores do desenvolvimento econmico.

Para Schumpeter (op.cit.) a economia evolua atravs de ciclos de desenvolvimento, alternando-se s depresses. O estmulo para o

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princpio de um novo ciclo econmico mais prspero viria das inovaes tecnolgicas introduzidas pelos empreendedores.

Sandroni

(1994)

afirma

que,

para

Schumpeter,

sem

empresrios

audaciosos e suas propostas de inovaes tecnolgicas, a economia manter-se-ia numa posio de equilbrio esttico, num crculo

econmico fechado de bens, nulos o crescimento real e a taxa de investimento.

Peter Drucker, critica a viso estritamente econmica, dos demais economistas, que analisam o empreendedorismo e a tecnologia como sendo eventos meta-econmicos que ajudam a configurar a economia, mas dela no fazem parte, como fenmenos exgenos a esta. Mas,

reconhece que dentre todos os grandes economistas modernos, somente Joseph Schumpeter abordou o empreendedor e o seu impacto sobre a economia.(DRUCKER, 1996: 18)

Schumpeter

estabelece

cinco

categorias

de

fatores

de

inovaes

tecnolgicas, avanando na caracterizao do empreendedorismo: a fabricao de um novo bem; a introduo de um novo mtodo de produo; a abertura de um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de matrias-primas; a realizao de uma nova organizao econmica, assim como a constituio de um monoplio. (op.cit.)

Coube a Max Weber, no incio do sculo XX, ao estudar o esprito capitalista, fundamental identificar para a o sistema de valores como um elemento empreendedor,

explicao

do

comportamento

responsvel por mudanas sociais e econmicas.

A questo das foras motivadoras da expanso do capitalismo moderno no , em primeira instncia, uma questo de origem das somas de capital disponveis para uso capitalstico (sic), mas principalmente, do desenvolvimento do esprito do capitalismo. (WEBER,1999: 44)

Assim,

Weber,

enxergou

os

empreendedores

como

inovadores,

independentes, fonte de autoridade formal na sociedade devido

19

liderana nos negcios.

Os empreendedores seriam portadores de uma

vocao particular para ganhar dinheiro, com devoo ao trabalho e combate ao desperdcio e ostentao, adequando-se integralmente ao sistema capitalista.

Weber (op.cit.) afirma que os empreendedores desenvolveram um conjunto de novos paradigmas, estabeleceram uma Weltanschauung , que seria uma viso de mundo, um conjunto de imagens, usadas como base na construo dos empreendimentos. Retomaremos este assunto mais

adiante quando falarmos especificamente da viso empreendedora.

A abordagem do empreendedorismo, que at aqui era feita de forma marginal nos diversos estudos e pesquisas, passa a partir dos anos 60, a ser o centro das atenes de vrias reas do pensamento cientfico, particularmente a psicologia como veremos a seguir.

1.2 O Empreendedorismo Foco de Novos Estudos

H aproximadamente 40 anos o empreendedorismo, que antes era abordado pelos pesquisadores como um elemento coadjuvante, passa a ser o centro de uma srie de estudos. O psiclogo David C. McClelland da Universidade de Harvard (EUA) publicou sua famosa obra The Achieving Society em 1961, prestando importante contribuio ao estudo especfico do empreendedorismo.

McClelland, behaviorista renomado, destacou-se dos demais quando estudou a influncia dos heris na literatura, tendo chegado concluso, de que as geraes futuras tomariam esses heris como modelos e tenderiam a imit-los em seu comportamento.

Segundo McClelland (1972) , pelo fato dos heris superarem obstculos e estenderem o limite do possvel, funcionariam como importantes Para ele uma

referncias s populaes em vrias partes do mundo.

20

comunidade, uma sociedade formada sob tal influncia desenvolveria fortemente a idia da busca pela realizao.

Aps desenvolver extensa pesquisa em aproximadamente duas dezenas de pases, dentre estes o Brasil, McClelland detecta um conjunto de caractersticas do comportamento dos empreendedores. Identificou nos

empresrios de sucesso um elemento psicolgico marcante denominado por ele motivao pela realizao ou impulso para melhorar . Chega a apresentar diversos estudos vinculando o desenvolvimento econmico de vrios pases ao desenvolvimento do senso de realizao de sua populao. (McCLELLAND, 1970 e 1972)

Apesar de todo este movimento comportamentalista Filion (1999b), apoiando-se em estudos de vrios outros autores, aponta que at o momento ningum parece ter chegado a concluses definitivas sobre a efetiva conexo entre a necessidade de realizao e o sucesso dos empreendedores.

Ainda assim, Timmons (apud FILION, 1999b) descobriu que pessoas que participaram de sees de treinamento para reforar suas necessidades de realizao evoluram mais no sentido de abrirem seus prprios negcios, quando comparados a outros grupos.

Apesar

disso,

escola

dos

traos

da

personalidade

deu

passos

importantssimos em direo tentativa de definio de um perfil empreendedor. perfil Embora no tenham chegado ao estabelecimento de um absolutamente cientfico dos empreendedores,

psicolgico

levantaram um conjunto de aspectos mais freqentes que pontuam a psicologia empreendedora, conforme podemos observar no QUADRO 1.1 .

Cabe destacar algumas caractersticas dos empreendedores, que se constituem em fatores claramente distintivos no seu comportamento comparados aos demais homens de negcios. Os empreendedores so

21

portadores

de

uma

enorme

energia

otimistas

contumazes,

so

independentes e por conseguinte, tomam invariavelmente a iniciativa. A persistncia originalidade. QUADRO 1.1 Caractersticas mais freqentemente atribudas aos empreendedores pelos comportamentalistas CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES Inovao Liderana Riscos Moderados Independncia Sensibilidade a outros Tolerncia ambigidade e incerteza Criatividade Energia Tenacidade Necessidade de realizao Habilidade para conduzir situaes Agressividade em relao aos objetivos Otimismo Originalidade Flexibilidade Orientao para resultados Capacidade de aprendizagem Tendncia a confiar nas pessoas Iniciativa Autoconscincia Autoconfiana Envolvimento em longo prazo Habilidade na utilizao de recursos Dinheiro como medida de desempenho outra marca somada criatividade, inovao e

FONTE: Hornaday; Meredith, Nelson & Neck; Timmons (apud FILION, 1999b: 9)

O movimento empreendedor fez escola. Em seu recente livro Safri de Estratgias, Henry Mintzberg (2000) , reuniu alguns escritos de pesquisadores do assunto e de empreendedores em uma Escola

Empreendedora.

Segundo ele a Escola Empreendedora, diferentemente das demais, focalizou o processo de elaborao estratgica exclusivamente no lder nico, ressaltando tambm, aspectos subjetivos como: intuio,

julgamento, sabedoria, experincia e critrio. Enquanto para as demais Escolas o processo de elaborao da estratgia administrativa deve ser fruto da reflexo de um staff dirigente ou de grupos maiores.

22

Mintzberg apoia-se em Aristteles A alma... nunca pensa sem uma imagem para nos demonstrar que o empreendedorismo desenvolve uma viso estratgica como perspectiva, associada com imagem e senso de direo, isto , viso . Assim a formao da estratgia empreendedora menos coletiva ou cultural e mais, pessoal, obra do lder. (op.cit.: 98)

Mintzberg

(ibid.) ,

sugere

quatro

caractersticas

da

personalidade

empreendedora que influenciam na formao da estratgia: a) a gerao de estratgias comandada pela constante busca de oportunidades; b) na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal ; c) grandes saltos para a frente da organizao, perante a incerteza e d) a meta predominante o crescimento.

O campo do empreendedorismo desenvolveu-se efetivamente a partir dos anos 80, atingindo uma maturidade que lhe permitiu espalhar-se por quase todas as cincias humanas e gerenciais, passando a ser abordado de forma mais ampla, fora do vis das especificidades profissionais e cientficas, como vinha sendo at ento.

Segundo Filion (1999b) , passos importantes nesse sentido foram a publicao da primeira enciclopdia sobre o assunto Encyclopedia of Entrepreneurship de Kent, Sexton & Vsper a primeira grande conferncia anual Frontiers of Entrepreneurial Research do Babson College e a ICSB International Council for Small Business dedicadas a pesquisa centrada no novo campo empreendedor.

Filion afirma no incio de um de seus textos, justificando a necessidade do estudo do empreendedorismo nas pequenas empresas, que os modelos existentes at ento na maioria dos casos, tm sua origem naqueles desenvolvidos para grandes empresas.(FILION, 1999a: 50)

23

Veremos a seguir, dentro da tipologia de Filion, como a viso empreendedora o fator de distino dos empreendedores em relao aos demais personagens.

1.3 A Viso Empreendedora

Filion (1993) prope, que a viso e as relaes do empreendedor constituem-se em elementos essenciais para a proposio de um modelo referencial, um padro, que permita uma definio mais clara do empreendedor, diferenciando-o dos demais atores do gerenciamento empresarial.

Descobriu em suas pesquisas que existem cinco elementos que se interrelacionam na vida empreendedora: a viso, as relaes interpessoais, os Weltanschauugen (ou percepes), a energia e a liderana como podemos ver na FIGURA 1.1 .

Este processo visionrio contm elementos extremamente articulados e interdependentes, sendo que o sistema de relaes, aps a viso, representa papel preponderante sobre os demais. E ainda, o

desenvolvimento da viso bem como sua viabilizao dependem do sistema de relaes.

1.3.1 Viso Segundo Filion a viso definida como projeo:

uma imagem, projetada no futuro, do lugar que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado. ... Em suma, viso refere-se a onde o empreendedor deseja conduzir seu empreendimento (FILION, 1993: 52)

A viso representa um norte, um rumo para o posicionamento e orientao da disponibilizao e utilizao dos recursos materiais e,

24

particularmente, a disposio da estrutura organizacional e as relaes pessoais.

FIGURA 1.1 O processo de viso

WELTANSCHAUUNG

VISO
ENERGIA

RELAES
LIDERANA

FONTE: FILION, 1993: 57

Filion (1993) identificou trs principais categorias de viso: a emergente (ou inicial), a central e a complementar. As vises emergentes

representam as idias prvias de produtos e ou servios, antes da escolha de qual(is) ir se concentrar para o desenvolvimento da viso central. Para os entrepreneur-visionaries ou empreendedores visionrios, a viso central um continuum das vises emergentes.

Conforme ilustra a FIGURA 1.2 , a viso central no envolve somente produtos, mas tambm mercados e consumidores, isto , todo o cenrio. Este se divide em vises interiores e exteriores. Assim sendo, a viso

central exterior focaliza o lugar (mercado) que o empreendedor deseja para os seus produtos. A viso central interior aponta para o tipo de

organizao necessria para capacit-lo ao alcance das metas.

A viso central se sustenta em vrias vises complementares, que reforam seus componentes interiores e exteriores. Uma viso central

25

pouco se desenvolve sem a alimentao das vises complementares, as quais correspondem s experincias de vida, particularmente s dos negcios. FIGURA 1.2 Trs categorias de viso
VISES VISES EMERGENTES COMPLEMENTARES

EXTERIOR VISO CENTRAL INTERIOR

VISES EMERGENTES VISES COMPLEMENTARES

FONTE: FILION, 1993: 53

As trs categorias interagem intensamente, isoladas no permitem ao empreendedor atingir seus objetivos. articulao empreendedor pessoal, evoluir coerncia de um e nvel E, somente um alto nvel de perseverana para outro permitiro e so ao

fatores

representativos de sucesso ou fracasso em sua trajetria. 1.3.2 Sistema de Relaes Jean-Jacques Rousseau nos apresenta o homem como produto da sociedade. Filion (1993) concorda com isso principalmente no que diz

respeito aos empreendedores por ele pesquisados. Para ele, o sistema de relaes o fator determinante para explicar o desenvolvimento da viso, como podemos observar na FIGURA 1.3 .

O sistema de relaes, aparentemente o elemento que permite o melhor apoio para o desenvolvimento da viso. Na FIGURA 1.3 podemos

observar que as relaes condicionam as vises e as vises condicionam a escolha das relaes. As relaes e as vises do origem s aes;

26

estas demandam o estabelecimento de novas relaes que, por sua vez, influenciam novas decises. (FILION, 1991) FIGURA 1.3 As ligaes entre o sistema de relaes, as vises e as aes

RELAES

VISES

AES

FONTE: FILION, 1991: 68

Dentro deste quadro, o sistema de relaes internas assume maior importncia que o das externas. Filion (1993) afirma que os

empreendedores de sucesso tendem a investir mais nas pessoas que o cercam e na sua organizao que no ambiente externo. Filion afirma:
Curiosamente, uma pesquisa feita com 100 proprietrios falidos indica que as prticas interpessoais como planejamento de pessoal, treinamento e superviso, acrescidos de participao nas decises, figuravam entre as prticas gerenciais de menor importncia. (FILION, 1993)

Ainda, sobre o sistema de relaes, Filion conclui sobre a importncia deste sistema e de sua ntima vinculao e interdependncia com as vrias escalas de vises.
A famlia, sistema bsico de relaes de um empreendedor, certamente moldar os tipos de viso inicial que possa ter. Depois, as relaes que ele estabelece, com a finalidade de desenvolver suas vises

27 complementares, sero de importncia fundamental para o desenvolvimento de sua viso central. Por outro lado, quanto mais articulada for sua viso, tanto mais importante ser o papel por ela desempenhado na escolha dos critrios para o estabelecimento de um sistema de relaes. (FILION 1993: 59)

Para um melhor entendimento acerca da organizao do sistema de relaes Filion (1994) estabeleceu trs nveis de relaes conforme TABELA 1.2 . As relaes primrias envolvem as pessoas prximas,

normalmente os membros da famlia, com quem os empreendedores mantm relaes em dimenses mais profundas e prximas. TABELA 1.2 Trs Nveis de Relaes PRIMRIAS . . . . . . familiares, pessoas prximas ligaes em torno de mais de uma atividade SECUNDRIAS . . . . conhecidos ligao em torno de uma atividade bem determina Rede de contatos TERCIRIAS . . . . . cursos livros, viagens, feiras e exposies industriais
FONTE: FILION, 1994

As relaes primrias determinam inclusive as relaes dos demais nveis. Quanto mais o visionrio vive, mais adquire experincia e mais tende a formar relaes nos nveis secundrio e tercirio. Portanto, as relaes secundrias so aquelas que se desenvolvem em funo de uma atividade precisa: profissional, poltica, religiosa ou clube social. Algumas podero se tornar relaes primrias.

As relaes tercirias so as que definimos para preencher uma necessidade, que no implicam necessariamente numa relao com pessoas, podendo ser eventos como: um livro, uma viagem, um curso, uma exposio, etc. Para Filion (1994) geralmente o sistema tercirio que a pessoa desenvolveu que a levar a revisar os critrios de seleo de suas relaes nos outros nveis.

Deduzimos que mais importante que o sistema de relaes por si s, o sistema de relaes estruturado para dar apoio realizao da viso.

28

1.3.3 Weltanschauungen O Weltanschauung representa algo prximo de percepo, viso do mundo, uma cosmovisin , mas manteremos a palavra original, assim como fizeram diversos editores em outras obras pela ausncia de sinnimo nas lnguas inglesa, espanhola e portuguesa que correspondesse exatamente ao significado do termo.

Para Weber (1999) e Drucker (1996) , Weltanschauung representa a lente pela qual o indivduo enxerga e percebe o mundo real, incluindo valores, atitudes, humor e intenes.

O Weltanschauung normalmente associado a paradigmas, modelos, imagens ou outras formas de representao da realidade. Assim como os valores, ele no esttico, mudando constantemente, a luz do contexto que o indivduo opera ou deseja operar . Com isso, a relevncia no

est no fato em si da realidade, e sim como o empreendedor a enxerga, entende, elabora e age. (FILION, 1993:56)

Os

Weltanschauungen

correspondem

base

que

sustenta

desenvolvimento do processo de criao da viso empreendedora. Este processo consiste, basicamente, em projetar Weltanschauungen sobre o futuro ou em escolher, no presente, os Weltanschauungen ou as imagens com que o empreendedor e a sua empresa vo prosseguir no futuro. (id.)

Os Weltanschauungen dependero de sua histria, valores e os modelos resultantes do seu passado familiar, experincia profissional, sua educao informal (leituras, viagens, filmes, etc.), suas crenas, seu sistema de relaes, etc..

29

Podemos entender que os weltanschauungen dos empreendedores mudam mais rpida e profundamente, que os das demais pessoas, motivo pelo qual visualiza e age pela realizao da viso. 1.3.4 Energia e Liderana Energia a intensidade com que as atividades profissionais so levadas a termo. Representa motivao, empolgao, dinamismo e segundo Filion a energia empregada para assumir a liderana dever retornar ao empreendedor, pelo menos em parte, de uma forma ou de outra, e, s vezes, em quantidade maior do que ele investiu. (op.cit.: 58)

Muito embora tenha tambm correspondncia com a quantidade das horas dedicadas, no existe uma relao direta entre esta dedicao e o sucesso do empreendedor.

A liderana um resultado das Weltanschauungen , da energia e dos relacionamentos, exercendo influncia sobre os trs. A liderana se

conquista pela habilidade em desenvolver uma viso e depende do desenvolvimento desta.

Conforme podemos observar na TABELA 1.3 Filion enumera um conjunto de vantagens da viso empreendedora. Para ele a ao

empreendedora representa a concluso de um processo visionrio em que o pensar, conforme uma viso empreendedora, fornece arcabouo para a reflexo e a prpria ao. Permite ao empreendedor aglutinar foras ao redor da idia central. Ajuda o empreendedor a articular um conjunto de vises realistas, atraentes e dignas de apoio.

Filion (1993) considera um passo importante em direo ao xito quando o empreendedor (visionary) tornar-se um pensador, implicando com isso em um equilbrio entre o fazer e o sonhar. Neste momento, o

30

empreendedor pode passar a criar e desenvolver um quadro cultural prprio. Conclui: Aqui, ele deixa de ser um simples empreendedor construindo um empreendimento: passa a ser um lder que guia toda uma equipe em direo meta; um lder que cria uma cultura de aprendizado para si mesmo, transmissvel s pessoas que se encontram ao seu derredor. (FILION, 1993: 60)

TABELA 1.3 Vantagens resultantes da viso Fornece tanto uma orientao quanto uma base para a reflexo e a prtica de atividades empreendedoras. Permite a unificao de aes e atividades em torno de uma idia central. Encoraja o empreendedor a articular vises realistas, atraentes e dignas de crdito, sobre os objetivos para as quais o empreendimento est voltado. Apresenta uma estimulante estrutura bsica ao redor da qual o grupo social que compe a organizao pode se unir.
Induz o empreendedor a canalizar recursos em uma direo nica.

Eventualmente, a viso poder materializar-se no formato de misso e de objetivos a serem atingidos.

FONTE: FILION , 1993: 60

Mas, como os empreendedores se diferenciam dos demais atores do mundo dos negcios: empresrios, executivos e gerentes?

1.4 A Viso Empreendedora e o Status Quo

Confundem-se, habitualmente, empreendedores com empresrios, Para

empreendedores com altos executivos, e inclusive com gerentes.

distingui-los, apoiamo-nos na tipologia de Filion desenvolvida a partir de uma pesquisa sobre sistema gerencial com gerentes-proprietrios (empresrios).

Filion (1999b) realizou um estudo emprico sobre o sistema gerencial de 116 gerentes-proprietrios de pequenos negcios em vrios pases. Tais gerentes foram divididos em dois grupos: empreendedores e operadores

31

de negcios.

Como referncia de sistemas gerenciais foi tomado como

base o POCC (planejamento, organizao, comando e controle) de Fayol. 1.4.1 O Processo Visionrio Num primeiro momento o empreendedor, dentro de um processo visionrio, desperta para um conjunto de interesses, ainda vagos, que tendem a se tornar mais claros com o passar do tempo, focando num determinado setor de negcios (cfe. est ilustrado na FIGURA 1.4 ). Estas primeiras vises representam as vises emergentes.

O empreendedor passa a observar, estudar, e a procurar entender o setor de negcios. Esse entendimento pode durar anos, dcadas. Neste

momento, vale a contribuio da experincia de vida.

S o conhecimento do setor permitir identificar concretamente uma oportunidade de negcio. Segundo Filion Quanto mais completo for o conhecimento do empreendedor e, ainda, sua imagem e entendimento de um setor de negcios, tanto mais realista ser sua viso. (FILION, 1999a: 10)

Pelo menos seis elementos esto envolvidos neste processo: a capacidade intelectual; o nvel de instruo do empreendedor; a posio ocupada no momento da aquisio da informao; os motivos dessa aquisio; o domnio do empreendedor sobre o setor (ou assunto), bem como o tempo necessrio para o desenvolvimento do conhecimento do setor.

Em relao a este ltimo aspecto, Filion (1999a) diz que gerentesproprietrios ou empresrios com familiares empreendedores tm clara vantagem sobre os demais, pelo fato de ser maior o seu conhecimento tcito e informal.

32

O tempo necessrio para entender um setor e iniciar o processo visionrio depende de todos os elementos levantados anteriormente, mas particularmente da competncia do empreendedor em negcios e da complexidade do setor. FIGURA 1.4 O processo visionrio

PLANEJANDO

IMAGINANDO E DEFININDO CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS

FOCALIZANDO UM NICHO DE UMA FORMA DIFERENTE

PERCEBENDO UMA OPORTUNIDADE DE NEGCIOS

ENTENDENDO UM SETOR DE NEGCIOS

IDENTIFICANDO UM INTERESSE EM UM SETOR DE NEGCIOS

FONTE: FILION, 1999b: 9

S com o conhecimento ser possvel entender um setor, e a partir da intuir. A se criam as de condies Esta mnimas a para prospeco diferente de dos

oportunidades

negcios.

maneira

empreendedores focalizarem um nicho de mercado. (FILION, 1999a)

A criao e o desenvolvimento da organizao adequada ao cumprimento das metas (conforme est ilustrado na FIGURA 1.4 ) questo que nos

33

remete importncia que os empreendedores do as relaes internas comparadas s externas.

Definida a viso central interna, cabe definir as vises complementares e identificar os recursos humanos necessrios. Busca-se, assim, ter a

estrutura material e pessoal adequadas consecuo da viso. (Ibid.)

Em relao ao planejamento (topo da FIGURA 1.4 ) Filion (1999a) afirma que em seus estudos, poucos foram os casos de planejamento formal nas pequenas empresas, a no ser quando solicitado por algum rgo financeiro interno ou externo. Os planos existentes, em sua

maioria, tendem a planos informais, nas cabeas dos empreendedores, baseados ou guiados pela viso.

Amar Bhide (apud Mintzberg, 2000) entrevistou em 1989, fundadores de 100 companhias entre as 500 de crescimento mais rpido nos EUA, que revelaram pouca dedicao a seu plano de negcios inicial, conforme demonstram os ndices abaixo:
41% simplesmente no tinham um plano de negcios; 26% tinham apenas um esboo rudimentar de plano; 5% elaboraram projees financeiras para investidores; 28% redigiram um plano completo.

Os empreendedores entrevistados, afirma Amar Bhide tm bons motivos para no redigir planos bem-elaborados. Cresceram em mercados que

passaram por mudanas rpidas e em nichos que tendencialmente detm as empresas j estabelecidas, e sob tais condies fluidas, a capacidade de danar conforme a msica mais importante do que um planejamento cuidadoso. (id.: 105)

Corroborando ainda mais com esta constatao, Harbinson & Myers afirmam:
No existe um plano esquematizado da organizao nem procedimentos formalizados para seleo e desenvolvimento de pessoal gerencial, nem

34 um sistema divulgado de classificaes salariais... A autoridade est associada exclusivamente a um indivduo . (Ibid.: 105)

Peter Drucker, tambm, observa que:

Cada um dos grandes construtores de empresas que conhecemos dos Mdici e dos fundadores do Banco da Inglaterra at Thomas Watson da IBM... tinha uma idia definida, na verdade uma clara teoria do negcio, a qual instrua suas aes e decises. (DRUCKER, 1996: 162)

Aparentemente vrios so os indcios que apontam no sentido da viso substituir o planejamento esquematizado .

Concluindo o entendimento da FIGURA 1.4 . Segundo Filion (1999a), o planejamento representa um coroar do processo, mesmo que seja desenvolvido informalmente. O processo visionrio no pra e aps

concluda a fase do planejamento, retorna-se ao entendimento do setor, que cumulativo, percebendo novas oportunidades de negcios. 1.4.2 O Processo Gerencial dos Empreendedores O processo visionrio determina o modelo de gerncia empreendedora como demonstra a FIGURA 1.5 . Segundo Collins & Moore (apud FILION, 1999a) os empreendedores de sucesso nunca param de aprender. Trata-se de uma operao contnua e constante bem detalhada de monitorao/mobilizao-reflexo-digesto. A respeito disso Filion diz que:
Ao percorrerem o processo visionrio, empreendedores tornam-se mais motivados a aprender. Em geral, eles gostam de aprender em contato direto e trabalhando com uma matria concreta, e quase todos tm dificuldade de lidar com abstraes, como, por exemplo, noes de estratgia. (FILION, 1999b: 15)

Sobre visualizar tratamos nas pginas anteriores ao abordarmos o processo visionrio, ilustrado pela FIGURA 1.4 ; o termo criar , tambm j tratado, levanta a criao de uma arquitetura de negcios (formular vises complementares, atividades e tarefas gerenciais a serem desempenhadas, estruturar o sistema de atividades e organizar). Continuando, motivar significa animar ou dar vida (articular as tarefas aos recursos humanos, recrutar, selecionar, comunicar, incentivar enfim,

35

liderar); e finalmente monitorar representa mais acompanhamento e menos controle (comparar com as previses e analisar diferenas, corrigir, ajustar, melhorar constantemente). Importante observarmos as inter-relaes neste esquema entre visualizar e monitorar, criar e motivar. Quando o empreendedor desenvolve uma viso passa por um processo que o qualifica ao acompanhamento (diferente do controle dos gerentes) da execuo de sua idia e metas. FIGURA 1.5 O Processo Gerencial dos Empreendedores
APRENDER

MONITORAR

MOTIVAR

CRIAR

VISUALIZAR

APRENDER FONTE: FILION, 1999b: 9

Sobre a criao e motivao os empreendedores, pelo fato de formarem a viso, sabem que as relaes internas devem ser bem organizadas e

36

articuladas, de modo que os funcionrios dediquem-se sua viso, comprem a idia e estejam motivados.

Temos, portanto, uma situao de inter-relao e interdependncia, em que o processo gerencial dos empreendedores s acontecer com o equilbrio dos eventos e seqncias: aprender motivar monitorar aprender visualizar criar

visualizar num crculo crescente.

1.4.3 O Processo Gerencial dos Operadores de Negcios No processo gerencial dos operadores de negcios como pudemos observar na FIGURA 1.6 , temos a seguinte seqncia de ocorrncias:
FIGURA 1.6 O Processo Gerencial dos Operadores de Negcios

AJUSTAR

MONITORAR

ALOCAR

ATRIBUIR

DESEMPENHAR

SELECIONAR

FONTE: FILION, 1999b: 16

37

selecionar um setor de negcios; desempenhar atividades tcnicas, gerenciais e de negcios; atribuir tarefas, aps usar os recursos humanos; alocar recursos materiais necessrios para o desempenho das tarefas; monitorar controle do que est determinado para ser cumprido; e finalmente ajustar onde o operador corrige possveis falhas, desvios e mtodos. No QUADRO 1.2 adaptamos 2 quadros de Filion (1999b) , um de atividades dos empreendedores e outro com as atividades dos operadores, procurando facilitar o entendimento e as comparaes entre os dois perfis, feitas at aqui. QUADRO 1.2 Atividade dos Empreendedores Comparadas as Atividades dos Operadores de Negcios
GERENTES-PROPRIETRIOS / EMPRESRIOS

HABILIDADES EMPREENDEDORES
Questionar o que foi feito e como foi feito Imaginar Definir e redefinir a viso central e as vises complementares Identificar um interesse num setor de negcios Entender um setor de negcios Detectar uma oportunidade de negcios Imaginar e definir um contexto organizacional Planejar Formular vises complementares, atividades e tarefas gerenciais Estruturar o sistema de atividades Organizar Ligar as tarefas aos recursos humanos Motivar e comunicar os RHs Recrutar, selecionar RH Dirigir RH para a realizao das vises Liderar Monitorar as realizaes e os recursos usados Comparar com as previses e analisar diferenas Corrigir, ajustar, melhorar

HABILIDADES OPERADORES DE NEGCIOS

identificar e selecionar um setor de negcios

ATIVIDADES

desenvolver atividades tcnicas, gerenciais e de negcios Desempenhar (Op. Negcios)

Aprender (Empreendedor) Selecionar (Op. Negcios) Visualizar (Empreendedor) ver FIGURA 1.4

Corrigir os mtodos

Criar (Empreendedor) Ajustar (Op. Negcios) Motivar (Empreendedor) Atribuir (Op. Negcios) Alocar (Op. Negcios) Monitorar (Empreendedor) e (Op. Negcios)

Usar recursos humanos e atribuir tarefas Viabilizar os recursos materiais necessrios para se desempenharem as tarefas

Controlar o que feito

FONTE: adaptado dos quadros de (FILION, 1999a: 10 e 16)

38

Podemos traar um paralelo entre gerentes e lderes

e operadores e

empreendedores aproveitando Warren Bennis (apud SILVA, 2001) sem desenvolver nenhum estigma, entendendo o gerente como uma forma especial de liderana e sem associar o lder obrigatoriamente a um empreendedor. Para Warren Bennis, os lderes inovam suas realizaes, enquanto os gerentes administram atividades; os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes de curto prazo, pois esto muito mais voltados para os resultados imediatos; os lderes centram-se nas pessoas enquanto os gerentes nos sistemas e estruturas, por conseguinte, gerentes confiam nos controles e os outros confiam em pessoas e buscam constantemente inspirar confiana. (id.)

Parece-nos assim, que todo empreendedor deve exercer forte liderana, pois s, dificilmente atingir suas metas.

Resumindo, o centro da diferenciao entre o empreendedor e o operador de negcios reside na viso e em suas relaes. Enquanto o

empreendedor move-se como um visionrio direcionando todos os seus esforos em direo a uma meta e estabelece um conjunto de

relacionamentos numa rede de contatos muito bem articulada, o operador de negcios atua dentro do status quo pouco questionando-o, importando essencialmente os resultados.

Para Peter Drucker

a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou servio diferente.(1996: 25)

Segundo Louis Jacques Filion (1999b) :

O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente

39 arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor.

Assim, entendemos empreendedor como uma pessoa que visualiza um cenrio ou situao futura e desenvolve/opera recursos no sentido de atingir seus objetivos, isto , lanar mo de todos os artifcios para transformar sua viso em realidade.

Ou simplesmente
...um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. (FILION, 1999b)

1.5 O Empreendedorismo no Brasil

Veremos mais frente que o Brasil considerado um dos pases mais empreendedores do mundo. Nossa trajetria empreendedora vem sendo traada h muitos anos. empreendedoras. Nossa histria est repleta de manifestaes

Poderamos

citar

vrios

exemplos,

como

do

engenheiro

Andr

Rebouas responsvel por vrias obras e sistemas de construo inovadores; Irineu Evangelista de Souza o conhecido Baro de Mau, chamado tambm de o Industrial do Imprio; Francesco Matarazzo o grande industrial das IRFM Indstrias Reunidas Francesco Matarazzo; Assis Chateaubriand o conhecido Chat, empreendedor nas

comunicaes; Jorge Gerdau da Aos Gerdau; o Comandante Rolim Amaro da TAM; Ablio Diniz que deu incio ao Grupo Po de Acar a partir de uma padaria nos Jardins. Sem muito esforo, seria possvel

preencher vrias pginas de citaes de empreendedores e aes empreendedoras.

Porm, ilustraremos com uma emblemtica histria do empreendedor nordestino, Delmiro Gouveia, que em Pedra, lugarejo perdido no serto alagoano, s margens do rio So Francisco, tornou-se um pioneiro da

40

industrializao no nordeste com a instalao da fbrica de fios e linhas Estrela. Pioneira, no gnero, na Amrica Latina, alm de abastecer o

mercado regional, exportava para o Chile e o Peru. A empresa inglesa Machine Cotton tentou, por vrias vezes, comprar sua empresa, sem xito. At que, em 1917, de forma misteriosa, Delmiro Gouveia

assassinado e sua famlia no suportando a presso da empresa Machine Cotton vende-lhe a indstria. A empresa inglesa desativa a produo,

pe abaixo a indstria e lana seus escombros no Rio So Francisco. (SANDRONI, 1994)

1.5.1 Estudo do Empreendedorismo no Brasil

Relatamos brevemente esta histria, pouco conhecida do grande pblico, para destacar que no existe uma cultura empreendedora enraizada das diversas camadas sociais conforme afirma um trabalho do Instituto Euvaldo Lodi (IEL, 2000) .

Os exemplos so mais conhecidos pela terminologia referente a sucesso empresarial que pelo ngulo empreendedor. Estes tambm podem

envolver fracassos, como, sem nenhum demrito, podemos citar o insucesso recente Sr. Girz Aronson proprietrio da falida G. Aronson. Girz Aronson foi um grande empreendedor em seu meio, tendo inovado o sistema de venda de eletrodomsticos populao mais pobre.

Talvez algumas pistas para a explicao da nossa dbil cultura empreendedora nacional possam ser encontradas na obra de Max Weber e em nossas origens. Weber referindo-se a cultura capitalista afirma: Para que um modo de vida to bem adaptado s peculiaridades do capitalismo pudesse ter sido selecionado, isto , pudesse vir a dominar os outros, ele teve de se originar em alguma parte e no apareceu em indivduos isolados, mas como um modo de vida comum a grupos inteiros de homens. (WEBER, 1999: 34) O fato de o Brasil constar em pesquisas internacionais como um dos pases mais empreendedores do mundo, em que pese tal

41

empreendedorismo ser involuntrio e percorrer caminho oposto cidadania, conforme afirma Lummertz (2000) , quer nos parecer que estamos prximos do afirmado acima por Weber. Estamos criando

grupos inteiros de homens empreendedores, contaminados pelo esprito capitalista.

Se voltarmos a observar o QUADRO A.2 (apresentado na pgina 6 ), ratificaremos nossa idia de que o mundo vive um momento muito favorvel ao crescimento do empreendedorismo inclusive com certo vcuo de teorias administrativas, sem um movimento predominante. Escrivo Filho (apud DORNELAS, 2001: 21)

Por outro lado, o estudo do campo empreendedor vem adquirindo fora nos ltimos vinte anos em todo o mundo. Com efeito, os incentivos ao ensino do empreendedorismo tm crescido. Mas, no Brasil o

empreendedorismo tem se restringido a um problema de mercado, ainda pouco estudado e ensinado nas escolas.

Para o Instituto Euvaldo Lodi (2000) , de um modo geral, em nosso pas, assim como os cursos tcnicos, profissionalizantes, do 2 o . grau, os cursos de nvel universitrio esto voltados para a formao de profissionais em busca de emprego em grandes empresas e no para o incio de um empreendimento.

Contudo, esta viso parece estar mudando e um conjunto de publicaes livros, revistas e sites tm ocupado importante espao, antes vazio. As universidades tm includo diversas matrias, particularmente nos cursos de administrao, como Gesto de Novos Empreendimentos e Criao de seu Prprio Negcio. Tm sido criados diversos cursos extracurriculares em apoio ao empreendedorismo, inclusive em nvel de psgraduao e MBA.

42

Os jovens tm sido alvo de vrias iniciativas como a dos Juniors Achieviment , Jovens Empreendedores do SEBRAE, e Frum dos Jovens Empresrios da ACSP, e como no falar das Empresas Juniores com excelentes exemplos de iniciativa empreendedora nas escolas tcnicas e faculdades / universidades desenvolvendo atividades junto comunidade. O EMPRETEC representa outro importante instrumento de difuso e consolidao da viso empreendedora em nosso pas.

O governo e empresrios, por seu turno, tm se preocupado com a questo. Atravs do sistema SEBRAE e do BNDES foi lanado o Programa Brasil Empreendedor com o intuito de apoiar financeiramente projetos empreendedores. Surgem, tambm, diversas iniciativas em

apoio ao empreendedorismo no campo dos negcios como incubadoras de empresas, ampliao de apoio tcnico, assessoria e consultoria.

Veremos,

no

prximo

captulo,

as

bases

tericas,

conceituais

epistemolgicas de nosso trabalho em relao s micro e pequenas empresas.

CAPTULO

MICRO E PEQUENA EMPRESA

. . . chega-se a um ponto em que a velocidade da mudana tecnolgica est diretamente relacionada s habilidades dos indivduos e organizaes em gerenciar de forma empreendedora, ou seja, criativa e rapidamente. Louis Jacques Filion

A contribuio das pequenas empresas economia pode ser analisada tambm [alm da gerao de empregos e distribuio de renda] sob o ngulo de formao e treinamento da mo-de-obra, de viveiro para a emergncia de talentos empresariais e o surgimento de inovaes secundrias ou incrementais no nvel das empresas. Henrique Rattner

44

Nas intervenes a respeito de desenvolvimento econmico, em todo o mundo, destaca-se a participao das empresas de pequeno porte como fonte criadora de empregos e renda para a populao, fora essencial no desenvolvimento econmico.

As grandes unidades produtivas, do comrcio e de servios com crescimento intenso no ltimo sculo no ofuscaram a importante participao na produo social das micro e pequenas empresas.

Por um lado o processo de concentrao do capital nos grandes conglomerados e por outro, as dificuldades tecnolgicas, financeiras, organizacionais mantendo altas taxas de mortalidades das MPEs, indicam o seu fim como um prenncio apocalptico.

Mas, ao mesmo tempo existe um nascimento contnuo de novas micro e pequenas empresas como se desconsiderando os bices. Diversas obras, publicadas na dcada de noventa, apontam para uma tendncia de efetivo crescimento das MPEs e de reduo estrutural dos grandes

conglomerados.

Trataremos neste captulo, de descrever o quadro por ns pesquisado e analisado em relao as MPEs, transmitindo conceito, perfil, importncia e perspectivas, assim como apresentarmos a relao do

empreendedorismo e as MPEs.

2.1 Organizaes: Conceitos e Perspectivas

2.1.1 Algumas Consideraes Segundo Rattner (1985) , at meados da dcada de setenta, as empresas de pequeno porte pouco foram analisadas em estudos tradicionais. E ainda,

45

boa parte dos estudos aps este perodo pecava por anlises estticas com muita informao quantitativa e pouca ou nenhuma qualitativa.

Para ele, so necessrios estudos na dimenso histrica...

analisando o comportamento dos empresrios em circunstncias e conjunturas mutantes... e que torna possvel observar e avaliar a capacidade das PME em assimilar, adotar e incorporar novas tecnologias na rea de produo, de marketing e das tcnicas contbilfinanceiras mais atualizadas. (op.cit.: 23)

Filion (1993) tambm, condena os estudos feitos sobre MPEs pelo vis das empresas de grande porte que operam em condies radicalmente diferentes. Os modelos de estudo e anlise baseiam-se em padres gerais de escolas da administrao, que por sua vez estabeleceram suas posies e princpios lastreados nas grandes corporaes.

Importante questo, diz respeito definio ou classificao do que seja uma micro ou pequena empresa. Os critrios convencionais como

nmero de empregados ou valor do faturamento, ou ainda, capital social, patrimnio lquido e investimentos so insuficientes para

estabelecimento de categorias mais adequadas.

Para Rattner (1985) , o uso exclusivo de critrios quantitativos para a classificao das empresas, como por exemplo o nmero de empregados, sem uma prvia anlise da composio orgnica do capital, pode conduzir a equvocos fazendo com empresas altamente capital-intensivas estejam em uma mesma categoria de unidades artesanais mo-de-obraintensivas.

Os dados quantitativos so de extrema relevncia no dimensionamento e comparao de aspectos, funes e problemas das MPEs. Mas existe uma necessidade de informaes qualitativas que permitam o entendimento da dinmica e as tendncias do processo de acumulao, bem como as funes
diferenciadas que nele desempenham, pequenas e grandes unidades produtivas. (RATTNER, 1985: 24)

46

Rattner prope um esquema distinguindo caractersticas qualitativas das pequenas e grandes empresas que apresentamos a seguir no QUADRO 2.1 . QUADRO 2.1 Caractersticas Qualitativas Distintivas das Grandes Unidades e das Pequenas Unidades Grandes Unidades Diferenas acentuadas entre o trabalho de execuo (direto), e de direo (POCC); Hierarquizao das funes, com predomnio de padres organizacionais burocrticos; Sistema complexo de mquinas, processos e equipamentos; Cooperao baseada em tarefas ligadas e interdependentes; Assimilao e incorporao rpida de inovaes tecnolgicas.
FONTE: RATTNER, 1985: 25

Pequenas Unidades Pouca ou nenhuma diviso social e tcnica do trabalho; Impossvel crescer e expandir-se, sem uma diviso de trabalho mais aprofundada; Ausncia de um sistema de mquinas e equipamentos; Cooperao Pouca ou nenhuma incorporao do progresso tcnico.

Destas

derivam

um

conjunto

de

questes

de

cunho

qualitativo,

caractersticas a serem observados no estudo das MPEs segundo Rattner (ibid.) : Na administrao geral as atividades e funes esto concentradas no scio-proprietrio e membros de sua famlia? Nas relaes humanas a qualificao da mo-de-obra baixa, limitando aes internas e externas nas vrias reas? Existe um sistema de informaes que permita a tomada de decises? Na administrao financeira-contbil, qual o nvel dificuldade na obteno de financiamentos? A organizao dispe de recursos prprios? H falhas no sistema contbil? De que tipo? Na administrao mercadolgica, qual o posicionamento da empresa e seus produtos e/ou servios no mercado e em relao a ele? Na gesto tecnolgica, qual a capacidade instalada? Quais as formas de diviso do trabalho, capital-intensiva ou trabalhointensiva?

47

Rattner, conclui justificando a importncia da anlise macroeconmica combinada microeconmica, assim como do estudo e pesquisa dos aspectos qualitativos e quantitativos integrados:
torna-se necessrio uma anlise que abrange, desde as etapas histricas do desenvolvimento das PME, at a compreenso de sua natureza e funo no processo de produo capitalista, incluindo os fenmenos de surgimento, desaparecimento, dissoluo e reaparecimento das pequenas e mdias unidades produtivas. (ibid.: 26)

Cabe destacar que no existem padro e critrio nicos para definir o porte das unidades produtivas. Geralmente o critrio adotado para a

classificao o nmero de empregados ou a receita bruta anual.

Mesmo assim, ainda, no existe uniformidade pois, os parmetros para formatao dos mapas de classificao so divergentes, gerando nmeros diferentes. Diversos rgos responsveis por sua divulgao utilizam

vrios critrios e conceitos. Por isso, existe uma selva de nmeros que nos parecem conflitantes em alguns momentos.

Por exemplo, o SEBRAE divulga em sua pgina na Internet que No

perodo de 1990 a 1999 foram constitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, dentre as quais 2,7 milhes so microempresas. ... Apenas no ano de 1999 foram constitudas 475.005 empresas no pas, com as microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32% do total de empresas constitudas no Brasil. [grifo nosso]

(SEBRAE, 2002) J o IBGE (2002) , responsvel pelas estatsticas oficiais, declara em seu site: As Estatsticas de 1999 trazem um aumento de 283.154 empresas, ou
7,9%, em relao a 1998.

Enquanto o MTE (2002) , com base na RAIS publica, num grfico RAIS Estatsticas de 1998 a 2000 que foram apuradas em 1999 2.131.508 estabelecimentos [seu conceito diferente do das empresas, que falaremos mais frente] que entregaram a RAIS positiva, isto , com pelo menos um empregado, representando um crescimento de 4,35% em relao ao ano anterior.

48

Nosso objetivo ao levantar tais questes, no o de tentar desacreditar qualquer uma destas instituies ou questionar seus critrios internos, mas simplesmente apontar as dificuldades do desenvolvimento de pesquisas, quando no existem critrios e conceitos supra-institucionais padronizados e acordados pela comunidade de pesquisa. Em relao a outros pases, existem tambm, outros critrios e formas de classificar as empresas, como Taiwan que classifica as MPEs em funo do valor do capital realizado. conceitos utilizados em diferentes pases. A TABELA 2.1 mostra os Importante observar que o

critrio adotado no Reino Unido e nos pases da Unio Europia aproximadamente o dobro do adotado pelo BNDES. (PUGA, op.cit.) Puga (id.) objetivando homogeneizar a notao, atribuiu a sigla

MPMEs para incluir as empresas americanas com menos de 500 empregados afirmando:
Nos Estados Unidos, entretanto, as empresas so geralmente classificadas como pequenas e grandes, no havendo um critrio para determinar o porte da mdia empresa. (id., 8)

Outro aspecto que consideramos importante destacar, o erro de intitular os empresrios das MPEs de pequeno empresrio e pior ainda, microempresrio. Tal fato ocorre com certa rotina na academia, na

imprensa falada e escrita e tambm no SEBRAE, que, em vrias publicaes oficiais e atravs de seus tcnicos e consultores tm expressado tal discriminao. Faz-se assim, uma classificao segregacionista que desqualifica os empresrios de pequenos negcios, como se suas atribuies como administrador e/ou empreendedor fossem proporcionais ao tamanho, naquele preciso momento, de seu negcio. J vimos, na rica histria empresarial brasileira, vrios pequenos negcios transformarem-se em grandes corporaes, contrariando esta infeliz colocao.

TABELA 2.1 Critrios de Classificao do Tamanho das MPMEs vrios pases PAS / Setor Brasil
BNDES (receita bruta anual) Estatuto da MPE (receita bruta anual) Receita Federal SEBRAE - indstria (empregados) - comrcio e servios (empregados)

Micro
US$ 400 mil R$ 244 mil R$ 122 mil 20 10 10

MPEs
US$ 3,5 milhes R$ 1,2 milho R$ 1,2 milho 100 50 20 100 US$ 7,1 milhes 50

MPMEs
US$ 20 milhes R$ 24 milhes 500 100 250 300 500 300 100 50 250 US$ 40,4 milhes 250 200 50 US$ 1,8 milho US$ 2,4 milhes

Canad (empregados) Coria do Sul indstria (empregados) Estados Unidos (empregados) Japo
- indstria - setor atacadista - setor de varejo e de servios

Mxico indstria (empregados) Reino Unido e Unio Europia

(receita bruta anual) (empregados)

Taiwan
indstria comrcio indstria comrcio (empregados) e servios (empregados) (capital realizado) e servios (receita bruta anual)

FONTE: PUGA, 2000: 9

2.1.2 Conceito de MPE adotado Registradas as preocupaes anteriores, adotamos uma orientao

quantitativa na categorizao das MPEs, na falta de material com critrios qualitativos que nos embasasse. Apoiamo-nos, nos critrios

mais largamente usados no Brasil, que so o do nmero de empregados combinado quando possvel com o faturamento.

O uso exclusivo do valor do faturamento como critrio pode implicar em maior risco de erro na classificao, pois, devemos considerar a possibilidade de dissimulao de seus valores pelo empresrio, tendo em vista um menor recolhimento de impostos e tributos.

Em nosso trabalho adotamos o nmero geral de 3.872.075 empresas apurado pelo IBGE (2002) em 1999 e de 5.418.639 empresrios (incluindo proprietrios e scios) para uma populao de 169,8 milhes de pessoas e uma populao economicamente ativa PEA de 29,233 milhes (incluso empresrios).

No que tange a MPEs, consideramos um total aproximado de 3,795 milhes, equivalente a 98% do total de empresas no pas e uma ocupao de 59% da PEA correspondendo a 17,248 milhes.

Os QUADROS 2.2 , 2.3 e 2.4 apresentam a classificao das MPEs em relao ao seu porte utilizando isoladamente trs critrios, por nmero de empregados, por extenso (MPE Agrcola) e pelo faturamento bruto anual. Conforme o primeiro critrio: Microempresa no comrcio e nos

servios empregam at nove pessoas e na Indstria at dezenove, enquanto as classificadas como de pequeno porte empregam

respectivamente entre dez e quarenta e nove e entre, vinte e noventa e nove funcionrios. Acima destes nmeros as empresas so classificadas como mdio e grande porte.

51

QUADRO 2.2 Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados Porte

Microempresa Empresa de Pequeno Porte Empresa de Mdio Porte Empresa de Grande Porte

Empregados
No comrcio e servios at 09 empregados Na indstria at 19 empregados No comrcio e servios de 10 a 49 empregados Na indstria de 20 a 99 empregados No comrcio e servios de 50 a 99 empregados Na indstria de 100 a 499 empregados No comrcio e servios mais de 99 empregados Na indstria mais de 499 empregados

FONTE: SEBRAESP, 2000 (classificao utilizada pela rea de Pesquisas do Sebrae)

As MPEs agrcolas, com caractersticas totalmente diferentes das empresas urbanas, so classificadas de acordo com sua extenso. Conforme podemos verificar no QUADRO 2.3 as que possurem de 10 a 50 hectares so consideradas microempresas e entre 51 e 100 hectares empresa de pequeno porte. (SEBRAESP, julho/2000) QUADRO 2.3 Classificao das MPEs agrcolas segundo sua extenso PORTE Microempresa Empresa de Pequeno Porte Extenso de 10 a 50 hectares de 51 a 100 hectares

FONTE: SEBRAESP, julho/2000 (conforme SEBRAE )

No QUADRO 2.4 temos quatro diferentes classificaes, sendo a mais usual aquela em que constam os valores estabelecidos pelo Estatuto da MPE. Enquadram-se assim, como microempresa quela que obtiver um faturamento bruto anual de at R$ 244.000,00, correspondente a um faturamento bruto mdio por ms de R$ 20.333,33. Empresa de pequeno porte situa-se entre um faturamento bruto mdio mensal de R$ 20.333,33 e R$ 100 mil equivalendo respectivamente a um faturamento bruto/ano acima de R$ 244 mil at R$ 1,2 milho.

Podemos observar o caos provocado, tambm no nvel tributrio, pelo leque de critrios classificatrios das MPEs. Tomemos por exemplo uma empresa que fature R$ 121 mil anuais. Seria tida como microempresa pelo Estatuto das MPEs, como empresa de pequeno porte pelo Simples

52

Federal e tambm pelo Simples Paulista. Mas se for R$ 84 mil anuais, ter um conflito entre os Simples Federal e Paulista. O primeiro enquadrar como microempresa e o segundo como empresa de pequeno porte. QUADRO 2.4 Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual Porte Estatuto das Simples Federal Simples Paulista MPEs
At R$ 120 mil At R$ 83,7 mil

Exportaes
* At R$ 360,2 mil para Com./Serv. * At R$ 720,4 mil na Indstria

Microempresa At R$ 244 mil

Empresa de Pequeno Porte

De R$ 244 mil a R$ 1,2 milho

De R$ 120 mil a R$ 1,2 milho

* De R$ 360,2 mil a R$ 2,7 milhes para Com./Ser. De R$ 83,7 mil a R$ 720 mil * De R$ 720,4 mil a R$ 6,3 milhes na Indstria

FONTE: Estatuto da Micro e Pequena Empresa e Enquadramentos Tributrios Estadual e Federais

2.1.3 Vantagens e Desvantagens das MPEs Junto a Concorrncia As MPEs apresentam um conjunto de vantagens e desvantagens quando comparadas as suas congneres maiores. 1996) , identificou duas principais Pratten (apud Krugliankas, fontes de competitividade:

desenvolvimento de produtos e a qualidade dos servios propiciados aos clientes. Estas por suas vez geram outras trs: flexibilidade,

proximidade aos clientes e eficincia.

Em relao flexibilidade, as MPEs so mais geis, mais adaptveis s demandas de seus mercados, pois suas estruturas so menores e menos formais, bem como seus equipamentos menos especializados, permitindo assim introdues mais rpidas de alteraes e adequaes.

A proximidade aos clientes permite as MPEs, diferentemente das organizaes de grande porte, ouvir e sentir mais seus anseios e necessidades. Segundo Krugliankas apoiado em Peters (apud

53

Krugliankas, 1996: 9) , pelo fato de estarem mais prximas dos clientes, as MPEs podem atender mais velozmente a pedidos mais adequados aos consumidores.

No que diz respeito ao melhor uso dos recursos para atingir seus objetivos, as MPEs tambm diferenciam-se favoravelmente das grandes empresas. A alta eficincia pode ser buscada por intermdio de vrias

estratgias como: combate aos desperdcios, reduo ou corte de atividades que no agregam valor, incremento de atividades que podem fazer diferena exemplo atendimento melhoria do clima

organizacional, treinamento dos recursos humanos, etc..

Para discorrer sobre as desvantagens Krugliankas reporta-se mais uma vez a Pratten (id.: 9-10) , que identificou nas reas de marketing, exportao e pesquisa e desenvolvimento (P&D) os pontos fracos das PMEs.

As despesas com marketing e propaganda so mais bem suportadas pelas grandes empresas, principalmente os grandes volumes de dispndios. Alm do que, as grandes empresas tem seus nomes, marcas e produtos mais associados credibilidade que os das MPEs.

Contudo o calcanhar de Aquiles das MPEs apontado por Krugliankas vincula-se logstica de vendas em grandes volumes internamente e a acessibilidade ao mercado externo. Outro aspecto diz respeito

Pesquisa e Desenvolvimento, onde as MPEs evitam fazer grandes investimentos, ...Sua vocao aplicar tecnologia existente de forma
original em novos produtos. As PMEs tendem a evitar reas que exigem recursos considerveis para P&D.(id.: 10)

Reforando

esta

posio

Puga

(id.)

apia-se

em

dados

da

SBA

demonstrando que as empresas de pequeno porte so proporcionalmente mais inovadoras que as de grande porte, pois, 55% das inovaes em

54

1997

originaram-se

nas

MPMEs,

muito

embora

estas

invistam

relativamente menos em P&D.

Em relao ao futuro das MPEs, Peter Drucker (1996) baseado no quadro econmico posto nos EUA nas dcadas de 70 e 80 passadas afirma que na dcada de 90 ocorreu um redirecionamento profundo da economia gerencial para a empreendedora.
De acordo com o The Economist, hoje em dia, 600.000 novas empresas esto comeando a cada ano nos Estados Unidos cerca de sete vezes mais do que as que comearam em cada um dos anos de grande crescimento das dcadas 50 e 60. (DRUCKER, 1996: 4)

A histria mundial na atualidade tem indicado no sentido de gerao cada vez menor de empregos pelas grandes empresas. H pouco mais de 30 anos, essas empresas ofereciam 18% de toda oferta de mo-de-obra americana. Em 1996, esse nmero representava menos que 9% e de l

para c essa taxa tem decrescido ainda mais. Ainda nos EUA, em 1996 as pequenas empresas criaram 1,6 milhes de empregos. (IEL, 2000)

Para Maurcio Guedes Pereira

as grandes empresas geram inmeras e importantes oportunidades para os pequenos negcios, mas estas oportunidades somente sero aproveitadas se houver empreendedores e pequenos empresrios (sic) atentos, qualificados e com condies de competir globalmente. (id.: 6)

Em relao s perspectivas das MPEs o SEBRAESP, pondera que o surgimento de novas empresas tem se concentrado justamente naqueles segmentos (comrcio e servios) onde j se das empresas pode ser explicado pelo fato destes segmentos apresentarem
menores barreiras entrada: a tecnologia de fcil acesso e a necessidade de capital relativamente baixa. Porm, essa facilidade entrada pode implicar tambm maior concorrncia, menor rentabilidade e maior nmero de sadas, ou seja, maior volume de empresas que fecham. (SEBRAESP, 2001: 5)

encontra

maior

parte

55

Abordaremos esta questo no estudo da sobrevivncia das MPEs, a seguir apresentamos resultado de nossa pesquisa bibliogrfica sobre a importncia local e mundial. sua

2.2 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas

Definidos alguns parmetros de nosso trabalho, apresentaremos a relevncia scio-econmica das empresas de pequeno porte no mundo e no Brasil dando um destaque para o seu perfil e de seus empresrios em nosso pas. 2.2.1 Realce Mundial A importncia das empresas de pequeno porte no se resume ao Brasil. Podemos tomar por exemplo, as empresas da indstria de transformao, citado por PUGA (2000) que em todos os pases analisados, as MPMEs representam no mnimo 98% do total de empresas, excetuando-se a Alemanha.

MPMEs

Micro,

Pequenas

Mdias

Empresas

representa

uma

classificao mais ampla, normalmente adotada na padronizao do tratamento das empresas de pequeno porte internacionais, pois, alguns pases como os Estados Unidos no trabalham com o conceito de microempresa e as empresas pequenas abrangem at 500 funcionrios. Em relao aos postos de trabalho as MPMEs foram responsveis nos Estados Unidos por 76,5% dos novos postos lquidos de trabalho criados entre 1990 e 1995, muito embora representassem em mdia 53,3% do nmero de empregados do pas no perodo. (id.)

A TABELA 2.2 faz separao entre pases onde os dados foram coletados por nmero de empresas e por nmero de estabelecimentos, alm da variao do nmero de empregados 0-500, 1-500, 4-500 e 1-250. Tais nmeros relacionam-se respectivamente a empresa individual, sem

56

empregado; a partir de um empregado, a partir de quatro e de um at duzentos e cinqenta funcionrios. Para melhor compreenso da TABELA 2.2 , esclarecemos primeiramente que estabelecimentos so todas as unidades, matriz ou filial de uma empresa (MTE, 2002) , e que para efeito de nosso trabalho utilizamos essencialmente as informaes das empresas.

TABELA 2.2 Participao das MPMEs na Indstria de Transformao(%)

PAS _______Critrio______ No. de No. de (Empresas/ Empregados) Empresas Empregados Estabelecimentos
Empresas Empresas Empresas (0-500) (1-500) (1-500) (1-500) 99,3 98,6 99,8 99,7 95,0 98,6 98,7 99,5 99,2 99,7 99,1 59,1 38,5 81,0 77,8 52,8 74,8 66,7 78,4 63,7 84,4 55,9

Participao no Valor Adicionado

41,1 ( r e c e i t a b r u t a ) 28,1 75,1 55,6 44,9 63,7 46,5 64,6 54,1 73,2 ( r e c e i t a b r u t a ) 30,9

Brasil (1994) Itlia (1992) Taiwan (1991) Alemanha

(1993)

Estados Unidos Empresas

Estabelec. (1-500) Estabelec. (0-500) Estabelec. (4-500) Estabelec. (4-500) Estabelec. (1-500) Estabelec. (1-500) Estabelec. (1-250)

Canad (1994) Coria do Sul

(1994)

Japo (1994) Reino Unido Taiwan (1991) Mxico (1993)

FONTE: OECD; IBGE; Abe e Kawakawi; Inegi (in PUGA, 2000: 10)

Conforme Puga Na Europa, a criao lquida de postos de trabalho nas

MPMEs mais do que compensou a diminuio nas grandes empresas, no perodo de 1988 a 1995. As empresas com menos de 100 empregados foram responsveis por quase todos os postos criados, em ritmo de 259 mil novos empregos por ano (European Commission, 1995). Alm disso, durante os perodos de recesso, as pequenas empresas demitiram mais lentamente do que as grandes empresas.(id.: 11)

As MPMEs, tambm, tm papel destacado no que diz respeito produo de inovaes nos EUA. Apesar dos gastos em P&D proporcionalmente

57

menores,

quando

comparados

empresas

de

grande

porte

elas

respondem por mais da metade das inovaes. (id.)

Segundo Iida (1986) o nmero de pequenas empresas no Japo, principalmente Existiam cerca o de de microempresas, 4,3 milhes de aumentou pequenas muito (1955-70). (1975),

empresas

representando cerca de 80% das empresas e empregavam 12,7 milhes de trabalhadores, atingindo uma mdia de 2,9 pessoas por empresa. Na

populao economicamente ativa japonesa as MPEs representavam 32%, chegando a 75,5% no setor de imobilirias, 46,5% no comrcio varejista e 45,3% no setor de construo.

2.2.2 O Perfil da MPE no Brasil

A importncia das MPEs na economia brasileira salta aos olhos no QUADRO 2.5 . Apuramos que as MPEs em 1999, por representarem 98% do total de empresas, significariam aproximadamente 3,8 milhes e empregavam em torno de 17,247 milhes de brasileiros, incluindo-se a os empregados, empresrios e os chamados por conta prpria. QUADRO 2.5 Participao das MPEs na Economia Brasileira Varivel Nmero de Empresas Pessoal Ocupado Faturamento PIB As MPEs no Brasil (em %) 98 % 59% 28% 20%

FONTE: adaptado SEBRAE elaborao a partir de dados do IBGE, PNAD e RAIS/MTE (1994, 1995 e 1996) Por conta prpria entendido a Pessoa que trabalha explorando o seu
prprio empreendimento, sozinha ou com scio, sem ter empregado e contando, ou no, com a ajuda de trabalhador no remunerado. Este tipo de trabalhador encontrado mais constantemente no mercado informal ( PNAD /95) .

58

Alm disso, podemos observar que a participao das MPEs em nossa economia de 20% do PIB e de 28% do faturamento do conjunto das empresas do pas.

Observando o QUADRO 2.6 , percebemos que a presena das MPEs corresponde mdia de 98,9% do total das empresas e que ocorre uma participao bastante equilibrada nos trs setores de atividades urbanas. QUADRO 2.6 Distribuio das MPEs por setor de atividade no Estado de SP

Setor de atividade INDSTRIA COMRCIO SERVIOS SUB-TOTAL

AGROPECURIA

Total de Empresas de todos os portes Estabelecimentos

MPEs

% (C)/(B) 97,8% 99,6 98,4 98,9% -

(A)
183.889 593.395 486.834 1.264.118 218.016 1.482.134

(B)
164.366 565.349 411.586 1.141.301

(C)
160.756 562.929 405.040 1.128.725 184.512 1.313.237

TOTAL

FONTE: SEBRAESP, julho/2000 baseado no CEE/MTE (dez/99) e no Censo Agropecurio IBGE (95/96)

Da diviso por setor, quase metade das empresas so comerciais; mais de 1/3, de servios e apenas 14,4%, da indstria.

No QUADRO 2.7 vemos que a participao relativa das MPEs da capital em relao ao estado representa 35% do total das urbanas, sendo mais concentradas na capital as de servios (42%) e indstria (36%).

No que concerne ao perfil dos empresrios das MPEs, destacamos na FIGURA 2.1 a participao das mulheres com pouco menos de 1/3 do total. Em relao escolaridade, FIGURA 2.2 , quase 2/3 dos empresrios tem o 2 o .grau completo e prximo de 1/4 esto cursando ou concluram o nvel superior.

59

QUADRO 2.7 Participao relativa das MPEs paulistanas em relao s paulistas Setor de atividade
INDSTRIA COMRCIO SERVIOS SUBTOTAL AGROPECURIA TOTAL

MPEs (nos absolutos) Municpio SP Estado SP (A) (B) 58.572 160.756 170.137 170.000 398.709 218 398.927 562.929 405.040 1.128.725 184.512 1.313.237

% (A) / (B) 36% 30% 42% 35% 0,1%

FONTE: SEBRAESP, julho/2000 baseado no CEE/MTE (dez/99) e no Censo Agropecurio IBGE (95/96)

FIGURA 2.1 Sexo dos Proprietrios das Empresas abertas entre 1995 e 1999

masculino

68%

feminino

32%

0%

25%

50%

75%

100%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 6

FIGURA 2.2 Escolaridade dos Proprietrios das Empresas abertas entre 1995 e 1999
at 1 grau incompleto 14% 22%

1 gr completo

2 gr completo 23% 10% 20% 30% 40%

41%

superior completo ou mais 0%

50%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 7

60

A idade mdia dos proprietrios que abriram suas empresas entre 1995 e 1999 de 39 anos. A FIGURA 2.3 apresenta-nos quase metade dos

empresrios na faixa etria entre 25 e 39 anos e, se adicionarmos a prxima faixa entre 40 e 49 anos, teremos pouco mais de 3/4 do total. FIGURA 2.3 Idade dos Proprietrios das Empresas abertas entre 1995 e 1999
de 15 a 24 anos de 25 a 39 anos de 40 a 49 anos 50 anos ou mais
0% 10% 17% 20% 30% 40% 50% 30% 7% 46%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 7

A FIGURA 2.4 sobre a atividade desenvolvida 3 meses antes de abrir o negcio prprio, devemos destacar que somente 13% eram proprietrios e que aproximadamente 2/3 eram empregados de empresas privadas ou foram autnomos. Importante observar que o item outros, que

composto por desempregados, aposentados, etc., conta com pequena incidncia de apenas 6%. FIGURA 2.4 Atividade dos proprietrios imediatamente antes (at 3 meses antes) de abrirem a empresa
funcionrio de empresa privada autnomo (sem empresa constituda) proprietrio de outra empresa dona de casa funcionrio pblico estudante outros (*) 0% 5% 3% 6% 10% 20% 30% 40% 50% 8% 13% 21% 44%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 9

(*) Outros: desempregados, aposentados, etc.

61

A FIGURA 2.5 retrata o principal motivo da abertura do negcio, destacando duas questes: primeiro, forte motivao pessoal, desejava ter o prprio negcio e identificou uma oportunidade de negcios contaram respectivamente com 34% e 28% que, se somados, ficam prximos de 2/3. E, segundo, a resposta tinha experincia anterior

obteve somente 11% de registros. FIGURA 2.5 Por que resolveu abrir a empresa ?
desejava ter o prprio negcio identificou uma oportunidade de negcio tinha experincia anterior estava desempregado exigncia dos clientes/fornecedores foi demitido/recebeu FGTS/indenizao/PDV estava insatisfeito no seu emprego outra razo
0%

34% 28% 11% 6% 6% 4% 2% 9%

10% 20% 30% 40%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 9

Rattner (1979) , contempla-nos com um trabalho, em que procura buscar as origens dos empresrios das MPEs com o intuito de melhor entendlos e sua realidade permitindo, assim, uma caracterizao, classificao e elaborao de polticas de interveno junto ao seguimento.

Observando o QUADRO 2.8 sobre a distribuio dos empresrios pela ocupao dos pais, vemos que 26% tiveram empresrios como

progenitores,

quase o mesmo nmero de no empresrios como

profissionais liberais, funcionrios pblicos e executivos de empresas. Outros 25,5% tiveram, em sua origem paterna, pequenos negcios prprios no comrcio ou agricultura. Constatamos com isso que mais

que 75% dos empresrios tiveram origem pelo menos de parte do

62

progenitor em gerncia ou administrao de negcios prprios ou de terceiros. QUADRO 2.8 Distribuio dos empresrios segundo a ocupao do pai Ocupao do Pai 1. Empresrios imigrantes / indstria (2 ou mais geraes) 2. Empresrios de extrao local / indstria (2 ou mais geraes) 3. Empresrios fundadores / indstria (imigrantes 1a. gerao) 4. Empresrios fundadores / indstria (extrao local 1a. gerao) 5. Pequenos proprietrios / comrcio e/ou agricultores (imigrantes) 6. Pequenos proprietrios / comrcio e/ou agricultura (extrao local) 7. Pais no empresrios nem proprietrios (posies intermedirias: profissionais liberais, funcionrios etc.) 8. Pais no empresrios nem proprietrios (posies subalternas: operrios especializados etc.) Sem resposta No sabe Total
FONTE: RATTNER (1979: 127)

Respostas em % 1,5% 8,0% 5,5% 11,0% 8,0% 17,5% 25,5% 7,0% 7,0% 9,0% 100 %

QUADRO 2.9 Distribuio dos empresrios segundo a ocupao do . . . Ocupao 1. Proprietrios 2. Pequenos proprietrios (sic) 3. Profissionais liberais 4. Ocupaes tercirias 5. Operrios e trabalhadores manuais Sem resposta No sabe Total Av Paterno 27,0% 32,5% 11,0% 8,0% 7,0% 6,5% 8,0% 100 % Av Materno 23,0% 21,5% 19,0% 5,5% 7,0% 6,5% 17,5% 100 % Sogro 21,5% 24,0% 16,0% 19,0% 5,5% 7,0% 7,0% 100 %

FONTE: adaptado de RATTNER (1979: 129, 130 e 131)

63

Sobre isso, Filion (1999a) constatou que empresrios com familiares empresrios tm clara vantagem sobre as demais pessoas, pelo fato de ser maior o seu conhecimento tcito e informal a respeito do setor de atuao ou que se pretende atuar.

A constatao da forte ligao familiar com pais empresrios, reforada pelo QUADRO 2.9 no que diz respeito aos avs e sogro. Considerando o fator ocupao vemos que 59,5% do grupo av paterno composto por proprietrios; para 44,5% do grupo av materno, enquanto, que no grupo sogro, encontramos 45,5%. Se adicionarmos os

profissionais liberais teremos algo em torno de 60% a 70% entre os grupos.

2.3 Sobrevivncia das MPEs, um Desafio ao Cidado

As

taxas

de

mortalidade

das

MPEs

so

altas

em

todo

mundo, representando uma das principais preocupaes para os organismos governamentais vinculados s reas de

planejamento e de desenvolvimento social e econmico.

Esta ateno procedente, pois a cada empresa que encerra suas atividades, alm de gerar desemprego e desorganizao individual e social dos trabalhadores e dos empregadores,

representa, tambm, um desperdcio de difcil quantificao, mas de fcil percepo.

Se visitarmos uma indstria em trs momentos distintos: antes do seu encerramento plena; num com sua maquinaria momento funcionando aps o em seu

carga

segundo

logo

fechamento com as mquinas paradas, mas ainda, aguardando os operrios para lhes comandar, e, num terceiro momento,

64

alguns calcular

meses o

aps

o o

fim fim

das das

suas

atividades,

poderemos empresa

quanto

atividades

desta

desperdiar de recursos.

Ao encerrar as atividades dessa empresa, suas mquinas, se novas sero vendidas, na melhor das hipteses, por no mximo 25% de seu preo de mercado, as mquinas e utenslios velhos podero nem ter preo de mercado e serem adquiridas por valores simblicos, ou ainda comercializadas como sucata. estivessem em atividade, estariam produzindo valor Se e,

portanto, sendo mais bem avaliadas.

A mesma reflexo podemos fazer em relao ao ser humano. Os desempregados e tambm por que no? com os d e s e m p r e s r i o s 1, o d e s e m p r e g o , a n o a t i v i d a d e d e s v a l o r i z a o homem. governos Do ponto de vista seus econmico, rgos a sociedade seus e os

atravs

dos

aumentam

custos.

Assim, em alguns casos, no produzir, pode custar mais que produzir mesmo que precariamente.

2.3.1 O Pas Mais Empreendedor do Mundo Num trabalho do GEM Global Entrepreneurship Monitor (2000) divulgado em fins de 2000 o Brasil aparece como a sociedade mais empreendedora do mundo. Estamos frente dos Estados Unidos, da

Alemanha, do Canad, da Frana, da Itlia e da Austrlia quando o tema se refere a negcio prprio.

Esta concluso resultado de uma pesquisa em 21 pases desenvolvidos ou em desenvolvimento, em todo o mundo. O objetivo do GEM (ibid.) ao desenvolver este tipo de trabalho, o de embasar os debates sobre
1

Desempresrios - ex-empresrios, isto , empregados que se transformaram em empresrios e que por diversos motivos, no tiveram sucesso na atividade empresarial e pensam em voltar a ser empregados. (SEBRAESP, 1999: 34)

65

poltica e desenvolvimento do empreendedorismo em todo o mundo, bem como, respaldar aes de fomento a atividade empreendedora.

Com este trabalho o GEM chegou a algumas concluses, das quais destacamos:
1. 2. 3. 4. O nvel de atividade empreendedora apresenta diferenas significativas entre os pases; O empreendedorismo est fortemente associado ao crescimento econmico; O nvel de atividade empreendedora altamente associado disponibilidade de apoio financeiro; A educao desempenha um papel vital no desenvolvimento do empreendedorismo.(ibid.,2)

As constataes de que um em cada oito brasileiros desenvolve uma atividade prpria (formal ou informalmente), aliada 71% de mortalidade das MPEs at cinco anos de existncia, e, considerando ainda, a importncia destas nos cenrios poltico-econmico nacionais, as quais representam 98% das empresas formalmente constitudas e empregam 59% da PEA Populao Economicamente Ativa, reforam a importncia de seu estudo.

No

territrio

nacional

temos que

em

torno

de em

15,7 torno

milhes das

de

empreendedores

informais

gravitam

empresas

formalmente constitudas. Esta a concluso de Lummertz (2000), baseado no citado trabalho do GEM, donde observamos o paradoxo de o esprito empreendedor preceder a cidadania.

Infelizmente, exemplos que demonstram a afirmao acima abundam em nossa sociedade. Podemos citar o quadro educacional, em que apenas

26% das pessoas alfabetizadas no Brasil sabem exatamente o que lem e escrevem. Esta concluso fruto de pesquisa feita pelo Instituto Paulo Montenegro que refora os resultados do Programa Internacional de Avaliao de Alunos realizado em 1995 em parceria com a OCDE, cabendo aos alunos brasileiros o 32 o . lugar do ranking mundial. (SEMESP, 2002)

66

Voltando ao artigo de Lummertz (op.cit.) , o impulso empreendedor nacional deve ser analisado por vrios ngulos. O Estado j no mais um grande empregador e as grandes empresas tm exigido um alto grau de escolaridade e conhecimentos que muitos no possuem. Fora das

grandes corporaes os salrios so normalmente baixos, obrigando um bom nmero de brasileiros a montar seu prprio negcio, mesmo que este no represente o principal ganho, podendo servir como complemento da renda familiar.

Esse empreendedorismo brasileiro parece estar em boa parte vinculado ao que Filion (1999a) classifica de empreendedorismo involuntrio. Segundo Filion o empreendedorismo involuntrio um produto dos anos 90, esta categoria ... composta, principalmente, por recmformados e pessoas demitidas aps o fechamento ou a reestruturao de corporaes, os quais no foram capazes de encontrar empregos e, por isso, foram forados a cria-los.(FILION, 1999a: 10)

Muito embora este empreendedorismo involuntrio ou o empresrio da sobrevivncia pessoal e familiar merea ser melhor estudado, refere-se, em boa parte, ao universo da informalidade que no alvo direto de nosso trabalho. Mesmo porque, pelas anlises do material dos estudiosos do empreendedorismo, a informalidade no representa no seu todo um processo empreendedor e sim, um problema social, no significando que em seu interior no haja empreendedores.

2.3.2 Anlise da Sobrevivncia das MPEs Paulistas entre 1995 e 2000 No estado de So Paulo, segundo estudo recente do SEBRAESP (2001) a taxa de sobrevivncia aps cinco anos de existncia de apenas 29%, conforme podemos observar na FIGURA 2.6 . Temos, no primeiro ano,

67

68% caindo, nos anos seguintes, para 56% em seguida para 44%, chegando, ao quarto ano, somente 37%. FIGURA 2.6 Sobrevivncia e mortalidade acumulada das empresas, no estado de So Paulo (rastreamento realizado em N O V / D E Z 2000)

100% 37% 29%

44% 75% 68% 56%

50% 63% 71%

56% 25% 32% 44%

0%

Empr. com 1 ano Empr. com 2 anos Empr. com 3 anos Empr. com 4 anos Empr. com 5 anos (fund. em 1999) (fund. em 1998) (fund. em 1997) (fund. em 1996) (fund. em 1995)

empresas encerradas

empresas em atividade

FONTE: SEBRAESP, 2001: 15

Se comparada com as taxas de sobrevivncia das MPEs dos pases desenvolvidos ( QUADRO 2.10 ), observamos que mesmo com toda a infra-estrutura social e a estabilidade poltico-econmica destes, a mortalidade ainda muito alta em torno de 33,5% na mdia chegando a 40% nos EUA. Isto , quantitativamente, em mdia a cada trs anos

perdemos ou desperdiamos um, analisando estritamente do ponto de vista da ampliao da atividade econmica em sua base - nas suas unidades produtivas.

O QUADRO 2.11 nos mostra que entre 1990 e 2000, foram registradas na JUCESP quase 1,5 milho de novas empresas. Porm, com a

aplicao das taxas de mortalidade obtidas neste trabalho srie histrica sobre o nmero de registro de novas empresas na JUCESP,

68

chega-se a uma estimativa de aproximadamente 1 milho de empresas encerradas no mesmo perodo. QUADRO 2.10 Taxas Sobrevivncia e Mortalidade dos Pases da OCDE
PAS Alemanha Dinamarca Espanha Estados Unidos Finlndia Frana Holanda Irlanda Itlia Portugal Noruega Reino Unido TAXA SOBREVIVNCIA 70 % 69 % 70 % 60 % 63 % 62 % 74 % 70 % 66 % 56 % 68 % 70 % TAXA MORTALIDADE 30 % 31 % 30 % 40 % 37 % 38 % 26 % 30 % 34 % 44 % 32 % 30 %

FONTE: (OCDE, publicao Fostering Entrepreneurship de 1998 Paris, p. 44)

QUADRO 2.11 Constituio de empresas e projeo de empresas encerradas, no Estado de So Paulo, 1990-2000 ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TOTAL 1990-2000 (A) Constituio de Empresas (B) Projeo de Empresas Encerradas

152.407 152.192 115.908 139.211 142.220 146.359 129.378 142.537 123.284 122.322 122.009
1.487.827

76.964 88.818 93.590 86.858 92.386 92.962 94.842 90.520 94.226 88.231 86.132
985.527

FONTE: SEBRAESP, 2001: 15 baseado em

(A) JUCESP (firmas individuais e sociedades annimas) e (B) Estimativa do SEBRAESP conforme propores obtidas na Figura 2.7

69

Entre os fatores que provocaram a mortalidade das MPEs aparece, com grande fora, a falta de planejamento prvio adequado. O problema do planejamento prvio, observa-se no ser restrito s que fecharam, ocorrendo tambm nas que continuaram em atividade. Conforme

podemos observar na FIGURA 2.7 cerca de 54% das empresas abertas no perodo analisado no conheciam ou no procuraram informar-se

previamente sobre a quantidade de clientes que teriam e seus hbitos de consumo, 38% tambm no conheciam ou no procuraram informar-se previamente sobre a quantidade de concorrentes que teriam, 31% no observaram os produtos e servios dos concorrentes, 23% no conheciam as condies de preo e prazo dos fornecedores e 21% no observaram os aspectos legais associados aos seus negcios. Conclui o SEBRAESP:
Esses descuidos presentes tanto nas empresas que fecham quanto nas sobreviventes levam a crer que, caso fizessem um planejamento prvio abertura mais adequado, as empresas sobreviventes poderiam ser mais bem sucedidas e as que encerraram suas atividades talvez aumentassem suas chances de sobrevivncia ou ainda, seus proprietrios, talvez, nem chegassem a abrir seu negcio se constatassem previamente que o mesmo seria invivel.(id., 16)

Quatro fatores intrnsecos gesto das MPEs ou ao empresrio so apontados pelo SEBRAESP como determinantes para a sobrevivncia dos negcios como: a) o estudo ou planejamento prvio sua abertura, Entre as empresas que encerraram suas atividades, em mdia, o tempo utilizado para estudar previamente o negcio foi de 7 meses, enquanto entre as empresas em atividade o tempo mdio de estudo prvio do negcio foi de 9 meses.(id.. 17) b) dedicao concentrada do empresrio no primeiro ano de sua existncia, Entre as empresas constitudas nos anos de 1998 e 1999, a proporo de proprietrios com dedicao exclusiva no primeiro ano de atividade foi maior nas empresas em atividade (78% tinham dedicao exclusiva) que nas empresas que fecharam (71% tinham dedicao exclusiva). (id.. 17) c) uma administrao eficiente e eficaz de um fluxo de caixa,

70

Entre as empresas encerradas apenas 55% conseguiam sincronizar o pagamento de despesas com as receitas, entre aquelas em atividade, cerca de 79% conseguiram manter esta sincronia durante os cinco primeiros anos de atividade. (id.. 17) d) aperfeioamento e adequao constante de seus produtos e/ou servios s necessidades de seus clientes, No grupo das empresas que encerraram suas atividades, 86% possuam o hbito de realizar esforos para o aperfeioamento dos produtos e servios s necessidades dos seus clientes. Nas empresas em atividade essa proporo de 95%. (id.. 17)

FIGURA 2.7 Planejamento prvio abertura: NO conheciam ou NO procuraram informar-se previamente sobre ...
60% 54%

38% 30% 31% 23% 21%

0% Clientes Concorrentes Produtos e Fornecedores Aspectos (quantidade e (quantidade) servios dos (preo, prazo legais relativos hbito) concorrentes pgto, etc) ao negcio

FONTE: SEBRAESP, 2001: 16 Nota: Como as caractersticas apresentadas nesse grfico so semelhantes entre as empresas em atividade e encerradas, todas as empresas foram agrupadas para efeito de anlise.

Importante observar que tais fatores, isoladamente, no garantem a sobrevivncia do negcio mas a sua aplicao conjunta representa maior garantia de seu sucesso.

Por todas estas constataes da referida pesquisa do SEBRAESP, no causa estranheza que os empresrios das MPEs que fecharam seus negcios no identifiquem as causas efetivas dos problemas

considerando como causas o que na realidade so conseqncias ou causas secundrias, conforme podemos observar na FIGURA 2.8 .

71

FIGURA 2.8 - Por que a empresa foi fechada ou deixou de funcionar ? (Somente empresas que encerraram atividades, resposta espontnea)
Falta de clientes (a) Problemas particulares Falta de capital/crdito Inadimplncia dos clientes Concorrncia Custos elevados Impostos, encargos, etc Problemas com scios Outras respostas
0% 10%

30% 19% 18% 13% 8% 5% 4% 4% 19%

20% 30% 40%

FONTE: SEBRAESP, 2001: 20 Nota: a soma das respostas ultrapassa 100% porque a pergunta admitia mais de uma resposta

Subtraindo as questes de carter mais subjetivo e de difcil apurao como problemas particulares, problemas com scios e outras respostas, encontramos falta de clientes, falta de crdito, inadimplncia dos clientes, concorrncia, custos elevados e impostos e encargos. evidente que a falta de clientes fator negativo importante, representando 30% das respostas, mas se falta cliente pode ser por conta de esgotamento do mercado, forte concorrncia, no atendimento das expectativas equvocos na destes, foco de inadequado marketing. ou ainda, pode (1999) representar considera

poltica

Drucker

inconcebvel no olhar fora da empresa pois os resultados de qualquer instituio realizam-se somente no mercado.

A maioria dos empresrios, 58% (conforme a FIGURA 2.9 ), no buscou assessoria tcnica ou empresarial, e dos 42% restante, 66% (conforme a FIGURA 2.10 ) consultaram o contador como especialista.

72

FIGURA 2.9 Procurou algum profissional ou instituio, para assessora-lo(a), na conduo/gerenciamento da empresa?
42% 58%

Sim No

FONTE: SEBRAESP id., 13

FIGURA 2.10 Se Sim, procurou que profissionais ou instituies para assessora-lo?

contador pessoas que conheciam o ramo SEBRAE empresas de consultoria, consultores entidades de classe/assoc. emp. do ramo SENAI SENAC outra 0% 0% 0% 3% 25% 50% 75% 100% 7% 3% 26% 22% 66%

FONTE: SEBRAESP id., 13 Nota: a soma das respostas ultrapassa 100% porque a pergunta admitia mais de uma resposta

2.4 Empreendedorismo e a Micro e Pequena Empresa

Parece-nos natural que o bero do empreendedorismo sejam as micro e pequenas empresas. Como uma criana aprendendo a andar, primeiro

engatinha, passando a ter mais confiana em suas possibilidades e com o mundo a desvendar, inicia seus primeiros passos.

Sobre isto, Schllhammer; Kuriloff (1979) afirmam que

O habitat natural dos empreendedores a pequena empresa. Eles

73

raramente so encontrados nas grandes indstrias. Quando a empresa cresce alm de um determinado ponto crtico, o aumento na sua complexidade fora a substituio dos visionrios ousados por gerentes profissionais, que normalmente no so notados por sua capacidade inventiva e de assumir riscos. Estes profissionais so mais guardies e conservadores do status quo. (Schllhammer, 1979: 7)

mister observarmos algumas confuses no senso comum em relao aos empreendedores e empresrios, o que abordamos ao estudarmos a tipologia de Filion em relao aos empreendedores e os operadores de negcios. O QUADRO 1.2 (apresentado na pgina 37 ) mostra-nos algumas diferenas entre os dois, sinteticamente percebemos que os empreendedores questionam o Status Quo enquanto os operadores de negcios preocupam-se na melhor adequao possvel. riscos calculados. Os primeiros procuram aprender constantemente na busca de novos negcios e correm Os operadores de negcios preocupam-se com os ajustes e quanto menos risco correr melhor para o seu controle. Apresentamos as dez caractersticas do comportamento empreendedor apuradas por David McClelland, que constam dos QUADROs 2.12 e 2.13 procurando entend-las dentro do contexto das MPEs. Para McClelland a motivao para a realizao o motor do empreendedor. A caracterstica Independncia e auto-confiana faz com que o empreendedor busque autonomia em relao a normas e controle de outros, isto indica a iniciativa privada como a alternativa do desligamento dos controles de empresas. Estabelecimento de metas e Busca de Informaes correspondem a duas outras caractersticas marcantes dos empreendedores, perseguir sempre um objetivo Todas mas e buscar CCEs CCEs conhecimento indicam que mais aos para aprender

constantemente. caminhos

estas as

empreendedores para o

prprios,

contribuem

empreendedor abrir seu prprio negcio so busca de oportunidades e iniciativa, persistncia, correr riscos calculados e

comprometimento .

traduo nossa a partir do texto original

74

QUADRO 2.12 Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCE

CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA Faz as coisas antes de solicitado ou forado pelas circunstncias Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio novo, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia PERSISTNCIA Age diante de um obstculo significativo Age repetidamente ou muda para uma estratgia alternativa a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho ao atingimento de metas e objetivos COMPROMETIMENTO Faz um sacrifcio pessoal ou dispende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa Junta-se aos empregados ou se coloca no lugar deles se necessrio para terminar um trabalho Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longoprazo, acima do lucro a curto-prazo EXIGNCIA DE QUALIDADE E EFICINCIA Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda padres de qualidade previamente combinados CORRER RISCOS CALCULADOS Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados ESTABELECIMENTO DE METAS Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tem significado pessoal Define metas de longo-prazo, claras e especficas Estabelece objetivos de longo-prazo mensurveis BUSCA DE INFORMAES Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos Revisa os planos feitos, baseando-se em informaes sobre o desempenho real e em novas circunstncias Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises PERSUASO E REDE DE CONTATOS Utiliza estratgias deliberadamente para influenciar ou persuadir os outros Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos Age para desenvolver e manter relaes comerciais INDEPENDNCIA E AUTO-CONFIANA Busca autonomia em relao a normas e controles de outros Mantm seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou resultados desanimadores Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio

CONJUNTO DE PODER

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

FONTE: SEBRAE & Render Capacitao (1999: 55)

CONJUNTO DE REALIZAO

75

QUADRO 2.13 Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCE

O Empretec permite que o empreendedor se familiarize e se identifique com as seguintes caractersticas presentes nos empreendedores bem sucedidos: Busca de Oportunidade e Iniciativa. Capacidade de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras. Persistncia Enfrentar os obstculos decididamente, buscando o sucesso a todo custo, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Comprometimento Faz sacrifcio pessoal ou dispende esforo extraordinrio para completar uma tarefa; colabora com os subordinados e at mesmo assume o lugar deles para terminar um trabalho; se esmera para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. Exigncia de Qualidade e Eficincia Deciso de fazer sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padres de qualidade. Correr Riscos Calculados Disposio de assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. Estabelecimento de Metas Assume metas e objetivos que representam desafios e tenham significado pessoal; define com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelece metas de curto prazo mensurveis. Busca de Informaes Busca pessoalmente obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio; consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos; revisa constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas circunstanciais; mantm registros financeiros e os utiliza para tomar decises. Persuaso e Rede de Contatos Utiliza estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos; atua para desenvolver e manter relaes comerciais. Independncia e Auto-confiana Busca autonomia em relao s normas e aos procedimentos; mantm seus pontos de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.

FONTE: SEBRAESP: 2002

76

A empresa de pequeno porte pode representar importante incubadora da fora empreendedora social. Como proprietrio de pequena empresa

possvel buscar objetivos pessoais, estar comprometido na medida de seu interesse, correr riscos conhecendo seus limites, buscar novas

oportunidades para si e sua empresa, persistindo mesmo que outros no acreditem nas idias, de forma independente e determinada.

Vemos assim, toda a importncia do estudo do empreendedorismo nas MPEs, particularmente, a influncia da viso empreendedora em relao gesto das empresas de pequeno porte.

Devidamente conceituados o empreendedorismo, a viso empreendedora a micro e pequena empresa e verificado seu alto ndice de mortalidade, verificaremos qual o nvel da influncia da viso empreendedora nas MPEs, apontada pelo estudo de casos mltiplos.

77

CAPTULO

ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS DE COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS NAS MPEs

Sem motivao no h dinheiro, educao ou amigos que levem o negcio adiante Andr Gil Sanchez Junior Empresrio

Pretendo em breve ter uma rede de lojas, tirando alguns atravessadores, negociando diretamente com a usina, melhorando o custo final para o cliente e tendo maior lucratividade. Eronildo Medeiros de Lima Empresrio

No estava conseguindo fazer tudo, principalmente resolver as dvidas bancrias. Decidi parar de vez, pois, s trabalhava para pagar os bancos, e cada vez sobrava menos. Hoje estou criando as condies de me reerguer fruto do trabalho que sei fazer bem, ser representante comercial. [de uma concorrente] Ricardo Gatti Lopes Empresrio

78

3.1 Operacionalizao do Estudo de Casos Mltiplos

No decorrer deste captulo repetiremos um conjunto de informaes j expostas na apresentao da metodologia no incio deste trabalho. Priorizamos o bom entendimento da metodologia e a operacionalizao de estudo de caso, em que pese a repetio de idias.

Estudos de caso em microempresa no so usualmente realizados pela dificuldade de deteco e explorao de evidncias. A microempresa

pode representar uma realidade muito restrita para um estudo de caso. Pensando assim resolvemos inovar, enriquecendo nossa dissertao com estudos de casos mltiplos de empresrios de microempresas.

Assim, definimos trs microempresas com aproximadamente cinco anos de existncia na Zona Oeste paulistana, com as seguintes

caracterizaes: Comrcio de ferro, ao e alumnio que teve xito, sendo dirigido por um empreendedor. Escola de idiomas que sobreviveu, com queda em sua atividade e faturamento, sendo dirigida por um empreendedor. Confeco que no conseguiu sobreviver alm de cinco anos de sua constituio, negcios. tendo sido administrada por um operador de

A definio do estudo de caso com dois empreendedores e um operador de negcios se deve, primeiramente, ao fato de nosso trabalho focar a viso empreendedora e seus desdobramentos nas MPEs. Consideramos

instigante a apresentao de duas situaes diferentes, sendo que numa o empreendedor vem tendo xito e em outra teve um fracasso, estando no presente momento em fase de recuperao financeira pessoal e

empresarial.

79

Outro aspecto refere-se escolha do operador de negcios.

Este foi

abordado como um contra-ponto viso empreendedora, tendo em vista a apresentao de posturas diferentes em relao aos negcios permitindo evidenciar ocorrncias emblemticas. Por ltimo, a opo de analisar o comportamento de um operador de negcios numa empresa mal sucedida, deve-se tambm nossa

preocupao na busca de fortes evidncias para o estudo da viso empreendedora. Como guia na coleta de informaes e evidncias, utilizamos o modelo de Yin (2001) na criao do QUADRO 3.1 , que identifica seis tipos principais de coleta de evidncias: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observaes participantes e artefatos fsicos. Seguindo esse modelo, foram realizadas as atividades abaixo

para coleta de informaes e evidncias em cada um dos casos estudados. QUADRO 3.1 Coleta de Informaes: seis fontes de evidncias TIPOS DE INFORMAO Documentao ATIVIDADE
Coleta de material oficial: balanos, balancetes e outros materiais como: planos de ao, propostas, projetos, atas de reunies, etc. Anlise de material publicado na imprensa ou na Internet sobre os empreendedores e as MPEs. Com proprietrios das empresas analisadas. Visita as instalaes das empresas sobreviventes e acompanhamento pessoal nestas, no dia da realizao das entrevistas, tendo em vista observar estrutura, processos e indcios que pudessem servir como evidncias. No desenvolvemos atividades de envolvimento direto/participante em nossas aes. No coletamos artefatos fsicos por no enquadrarem-se na modalidade de nossa pesquisa.

Registros em arquivos Entrevistas

Observao direta

Observao participante

Artefatos fsicos

FONTE: criao baseada em Yin, 2001: 107-119

80

Para

tornar

nosso

estudo

de

casos

mltiplos,

sobre

viso

empreendedora, mais tangvel e prximo de nossos leitores, tomamos a deciso de subtra-los do anonimato empresarial, chamam-se Andr, Eronildo e Ricardo.

Reforando ainda mais a identificao destes empresrios, publicamos uma autorizao assinada pelos trs permitindo a divulgao do

questionrio preliminar e do relatrio fruto das visitas s suas empresas e da entrevista realizada ( ANEXOs An-1 , An-3 e An-5 ). Aproveitamos tambm para publicar como anexo, cpias dos questionrios preenchidos de prprio punho pelos mesmos.

Como nosso objeto de estudo foi os empresrios e seus comportamentos na gesto de seus negcios tendo a viso empreendedora como um elemento essencial de diferenciao dos empreendedores Aos operadores de negcios, houve a necessidade de identificarmos aqueles empresrios que possuam caractersticas empreendedoras mais marcantes.

O referido questionrio foi aplicado aos trs empresrios escolhidos em nosso universo de relacionamento empresarial e profissional, sendo que o critrio de escolha destes empresrios foi o nosso conhecimento da metodologia e contatos preliminares com cerca de dez empresrios, desenvolvendo uma pr-seleo.

A base principal da elaborao deste questionrio foi a teoria de David C. McClelland, que se prope a medir o potencial das pessoas em relao s caractersticas do comportamento empreendedor ( QUADROS 2.13 e 2.14 p. 74 e 75). McClelland defende que os empreendedores buscam

intensamente a realizao, ao que chama de motivao para a realizao.

81

O referido questionrio serviu para pontuar e qualificar os empresrios no que diz respeito ao potencial empreendedor pessoal e distinguir o operador de negcios dos empreendedores. A classificao foi definida em trs nveis, sendo considerado como fraco aquele indivduo que no atingir 30 pontos, mdio aquele que ficar entre 30 e 65 pontos e timo aquele que superar a marca dos 65 pontos.

3.1.1 Questionrio Preliminar Assim esclarecemos a seguir a metodologia e os critrios usados na pontuao e qualificao do potencial empreendedor dos empresrios. Apresentamos a seguir distribudos os pontos em vinte fatores, expondo a frente de cada um a pontuao correspondente e possvel, a seguir abaixo, grifado temos a justificativa e na seqncia a pergunta(s) a que se refere(m).

1) Idade (1 ponto aos que tem 21 anos ou mais) Justificativa: A idade um fator importante e influencia no nimo de criar empresa prpria, os menores de 21 anos imaturos. (SEBRAE; Render, 1999) Pergunta 4 so considerados

2) Situao Familiar (1 ponto aos casados) e (1 ponto aos que tem filhos) Justificativa: O estado civil casado indcio de nvel de estabilidade da vida do indivduo. Os filhos servem de incentivo para se alcanar maior xito empresarial, a fim de poder ver um melhor futuro para sua famlia (id.: 51) Perguntas 5 e 6

3) Educao (3 anos de faculdade ou mais 4 pontos / escola tcnica escola primria 1 ponto)

5 pontos / de 1 a 2 anos 2 pontos /

3 pontos / 2 o . grau

Justificativa: os empresrios normalmente contam com um nvel de instruo mais elevado que a maioria da populao. No existem

82

requisitos educativos para poder criar uma empresa prpria, mas em uma economia moderna, a maioria dos negcios so

empreendidos por indivduos com um nvel educativo relativamente alto. (id.: 52) Pergunta 7

4) ndice de Capacitao Tcnica (universidade e capacidade tcnica 6 pontos / 4 anos de bacharelado e escola tcnica 5 pontos /

menos de 4 anos de bacharelado e escola tcnica primria e escola tcnica pontos)

4 pontos / escola 2

3 pontos / somente escola tcnica

Justificativa: A maioria dos empresrios aptos a criar seus negcios contam pelo menos com 2 anos de capacitao e 2 anos de experincia profissional (id.: 52) Perguntas 7 e 8

5) ndice de Propriedade de Empresas (pai ou me eram proprietrios 4 pontos / parentes eram proprietrios pontos Justificativa: o ndice de propriedade de parentes de 1 o . grau e 2 o . grau tem importante peso na formao empresarial (sobre esta 4 pontos) mximo de 8

questo ver nossa abordagem sobre o sistema de relaes p.25 e os QUADROS 2.8 e 2.9 p. 62 Rattner) Perguntas 9 e 10

6) ndice de Experincia na Famlia (j trabalhou em um negcio de seus pais 5 pontos / j trabalhou em negcios da famlia 5

pontos) mximo de 10 pontos Justificativa: Tem-se notado que o procedimento de uma famlia de negociantes mais valioso se o indivduo j adquiriu experincia trabalhando com esses negcios. (SEBRAE; Render, 1999) Perguntas 9 e 10

7) ndice de Exposio (pelo menos um amigo tem negcio prprio pontos / tem amigos cujos familiares tm negcios prprios pontos) mximo de 5 pontos

3 2

83

Justificativa: Filion (1993) afirma que o sistema de relaes pode ser um importante elemento mobilizador do empresrio. Perguntas 11, 12 e 13

8) Hierarquia Familiar (Primognito(a)

5 pontos)

Justificativa: Este fator se baseia na informao obtida nos Estados Unidos que comprova que o mais velho de uma famlia tende, mais que os demais, a criar sua prpria empresa. (SEBRAE; Render, 1999: 54) Pergunta 14

9) ndice de Viagens (j viajou mais de uma vez para fora do pas pontos / j viajou 1 vez para fora do pas

2 pontos / em geral 1

viaja para fora de sua cidade natal ou onde reside atualmente ponto)

Justificativa: O empresrio tende a ser cosmopolita e viaja mais que o resto da populao. (id.: 55) Pergunta 15

10)

ndice de Capacitao e Experincia Profissional (capacitao e experincia profissional capacitao pontos) Justificativa: pesquisas mostram que 2 anos de experincia e 2 anos de capacitao tcnica (ou universitria) tem sido a mdia dos empresrios de sucesso. (id.) Perguntas 8, 9, 10 e16 6 pontos / experincia profissional sem 3

4 pontos / capacitao sem experincia laboral

11)

Experincia Comercial Prvia (j criou uma empresa no passado e administra uma empresa na atualidade empresa no passado 6 pontos) 9 pontos / j criou uma

Justificativa: Experincia comercial prvia d ao indivduo uma idia mais clara do que envolve a criao e administrao de uma empresa, mesmo que no passado tenham fracassado nesse esforo. (id.: 56) Perguntas 17 e 18

84

12)

ndice de Proposta Comercial Especfica (tem uma proposta comercial detalhada econmicas 7 pontos / tem idia de suas necessidades

2 pontos) mximo possvel 9 pontos

Justificativa: as perguntas correspondentes deste bloco visam determinar se a pessoa que preenche o questionrio efetivamente pensa criar uma empresa. (id.) Perguntas 19, 20 e 21

13)

Acesso ao Capital (conta com capital para o negcio proprietrio de 1 casa

6 pontos /

3 pontos / conta com um plano para 2 pontos) mximo possvel 11

aquisio de um emprstimo pontos

Justificativa: a falta de recursos dificulta

o desempenho das

pessoas no mundo empresarial. (id.) Perguntas 21 e 22

14)

Elemento Necessrio Para Triunfar em um Negcio (motivao 2 pontos) Justificativa: segundo McClelland a motivao do empreendedor ocorre em funo da realizao pessoal. (id.) Pergunta 23

15)

Oportunidade mais Importante que Segurana (de acordo com a declarao 3 pontos)

Justificativa: Assumir riscos que reduzem o grau de segurana o que anima o empresrio. (id.: 57) Pergunta 24

16)

Indicador de Criatividade (5 usos ou mais usos 1 ponto)

5 pontos / de 3 a 4

Justificativa: uma das caractersticas dos empreendedores a criatividade, solues inovadoras. (id.) Pergunta 25

17)

Percepo da Estrutura de Oportunidades (considera que existem oportunidades Justificativa: 5 pontos) em todo ambiente existem oportunidades e o

empresrio busca-as (id.: 58) Pergunta 26

85

18)

Prioridade de Uso do Presente de U$ 100 mil (Aplicaria em uso comercial 2 pontos)

Justificativa: visa medir a disposio do empresrio em investir em seu negcio. (id.) Pergunta 27

19)

Desejo de ser Empreendedor (No quer o cargo e salrio do chefe 1 ponto / muito forte Perguntas 28 e 29 2 pontos) mximo possvel 3 pontos

20)

Confiana no Grau de xito (60% a 100%

2 pontos)

Justificativa: Os empresrios tendem a assumir riscos moderados e so indivduos com elevado grau de autoconfiana. (id.) Pergunta 30

Feita a exposio do mtodo e critrios de pontuao do questionrio preliminar, abordaremos a orientao dada a entrevista enfocada semiestruturada.

3.1.2 Entrevista Enfocada Semi-Estruturada A aplicao da entrevista um momento mpar na coleta de evidncias de um estudo de caso, pois, a grande oportunidade para o pesquisador achar-se frente a frente com o entrevistado alm de poder ouvi-lo, verificar suas posturas e idias. hora da verdade. A entrevista, assim, transforma-se na

O entrevistador, neste momento, devidamente preparado e treinado para conduzir a reunio, pode extrair do entrevistado informaes Por melhor

preciosssimas que um questionrio no conseguiria.

elaborado que seja ele no tem vida prpria e o questionado responder aquilo que entende necessrio e oportuno.

86

Para tanto, usamos os dois instrumentos, permitindo ao entrevistador aplicar perguntas padronizadas do roteiro ANEXO An-7 , acrescendo perguntas, conforme o caso, a cada situao.

Em relao ao entrevistado o questionrio preliminar, preenchido minutos antes da entrevista, fornece alguns parmetros adicionais ao entrevistador para o adequado aprofundamento desta ao, mesmo no tendo sido conferido dentro dos critrios estabelecidos no item anterior.

3.2 Breve Relato dos Casos

Muito embora Yin (2001) afirme que em estudos de casos mltiplos, os estudos de casos individuais no devam constar, necessariamente, no relatrio final, faremos a seguir um breve relato de tais casos.

As

entrevistas

foram

precedidas

pelo

questionrio

preliminar

apresentado e foram gravadas, com o consentimento dos empresrios, evitando assim a perda de informaes e importantes evidncias para a composio deste relatrio.

Os trs empresrios foram submetidos individualmente a uma entrevista enfocada, semi-estruturada ( ANEXO An.7 ) dentro de suas respectivas empresas, nos casos de sobrevivncia e crescimento com as mesmas em operao, no caso da mal sucedida, com suas portas fechadas. Nosso

objetivo, com isso, foi o de ampliar as informaes, observando in loco e checando assim, as respostas do questionrio preliminar, enfim,

trabalhando pela ampliao do leque de evidncias.

3.2.1 Empresrio da Microempresa que Cresce Eronildo Medeiros de Lima um cearense de 27 anos solteiro 13 irmos, estudante de Administrao de Empresas numa

87

faculdade da zona oeste da grande So Paulo, proprietrio da UNIAO Comrcio de Ao Ltda. ME situada em Carapicuba na grande So Paulo, residente no municpio de Jandira zona oeste da grande So Paulo.

Eronildo desenvolveu em sua vida diversas atividades como empregado antes de ser empresrio, foi pedreiro, vendedor, preparador de tinta, lder de produo, at que um dia devido a um corte de pessoal na indstria que trabalhava, resolveu empreender um negcio prprio.

Fez

um

acordo de

com

seu de

irmo,

estabelecido e alumnio,

no

ramo

de em

comrcio

chapas

ao,

ferro

situado

Jandira, fazer um treinamento tendo em vista seu interesse em abrir um negcio similar numa cidade vizinha. no fazer concorrncia ao seu irmo. claro, para

Sua

empresa 4

hoje

tem

aproximadamente registrados, est

cinco

anos

de em

existncia,

empregados

localiza-se

Carapicuba em um prdio prprio, construdo com recursos prprios.

A Uniao comercializa ferro, ao, alumnio e acessrios para serralheria indstrias. crescido, e montagem de estruturas metlicas para

Fatura aproximadamente R$ 700 mil ao ano e tem a ponto de estar comprando mquinas e

equipamentos que permitiro o trabalho de chapas em seu prprio espao, reduzindo assim, custos de acabamento de produtos.

Eronildo, sujeito simplrio, est abrindo uma outra empresa em Jandira, onde mora, para a comercializao de portes eletrnicos e acessrios. Seu sonho: Pretendo em breve ter

88

uma rede de lojas, tirando alguns atravessadores, negociando diretamente com a usina, melhorando o custo final para o cliente e tendo maior lucratividade.

3.2.2 Empresrio da Microempresa que Sobrevive Andr Gil Sanchez Junior, paulista com 35 anos solteiro,

estudante de Administrao de Empresas na FMU no Campus Iguatemi, proprietrio da Delta Idiomas situada no bairro da Lapa em So Paulo, residente em Pirituba na capital paulista.

Filho de famlia de classe mdia, pai aposentado, me do lar. Desde pequeno afirma ser inquieto, sempre procurando novos desafios, querendo conhecer outros mundos.

Trabalhou como empregado da Varig, Cia. Area, pela qual viajou para vrios pases. Em 1993 foi para o Canad, a Quando terminou seu

servio, fazer um curso e por l ficou.

curso, devendo retornar ao Brasil, desligou-se da empresa e passou a viver por conta.

Viajou para a Europa, conhecendo vrios pases, voltou para o Canad, at que em 1995 retornou definitivamente para o

Brasil, quando passou a dar aulas de ingls por solicitao de empresrios. A demanda foi tamanha que resolveu abrir uma

empresa e contratar professores para o ensino principalmente da lngua inglesa in company e na sede da Delta.

Sua empresa tem pouco mais de cinco anos de registro e surgiu com um certo sucesso. Logo aps ter iniciado as

atividades da Delta, surgiu a oportunidade de entrar numa grande empresa da Zona Oeste paulistana para ensinar ingls para os seus funcionrios.

89

Nessa oportunidade a Delta chegou a contratar 14 professores e faturava em torno de R$ 10 mil por ms e a parceria com a grande empresa da Zona Oeste representando 70% do

faturamento.

No incio de 1999 a grande empresa que j vinha

com problemas financeiros, resolve reestruturar-se e uma das medidas foi o corte de pessoal e de benefcios aos

funcionrios.

Assim a Delta que no tinha nenhum contrato assinado com esta grande empresa, de uma hora para outra viu reduzido seu faturamento em mais de dois teros. Fruto tambm de uma

situao de no planejamento a empresa no possua, em seu caixa, recursos para suportar tal crise.

Andr

recorreu

emprstimos

bancrios

conseguiu

um

PROGER - Programa de Gerao de Emprego e Renda, voltado para MPEs em crescimento, muito embora, no fosse seu caso. Ocorreu a partir da, um razovel crescimento de suas

dvidas, e porm se no fosse o PROGER, provavelmente teria fechado.

Hoje,

de

maneira

perseverante,

cuida

da

retomada

do

crescimento. Est trabalhando para lanar um servio inovador em sua rea de ensino de lnguas, semelhante a um SPA sendo que, as pessoas s podem se comunicar por intermdio da lngua inglesa.

Suas preocupaes atuais, sem se arrepender do passado de viagens, esto voltadas para elevao do baixo faturamento da Delta, hoje em torno de R$ 4 mil. Localiza com muita clareza

suas dificuldades: planejamento e divulgao dirigida de seus servios. Busca hoje um parceiro ou scio que no precise

90

entrar

com

recursos,

pois,

produto

bom

possvel

ampliar o faturamento e capitalizar a empresa.

Sua posio que resolvemos destacar Sem motivao no h dinheiro, educao ou amigos que levem o negcio adiante.

3.2.2 Empresrio da Microempresa que Encerrou as Atividades

Ricardo Gatti Lopes, paulista tem 40 anos, casado, pai de trs filhos, Oswaldo administrador Cruz em de empresas Paulo, formado nas Faculdades de produtos So representante

esportivos esteve dirigindo como proprietrio e representante da Staff Wear Confeces Ltda. ME situada no Bairro do Limo em So Paulo, residente desde seu nascimento na Casa Verde tradicional bairro paulistano. Filho retiram de o famlia classe mdia, de suas pai e me comerciantes, Ricardo

possuem uma papelaria e armarinho na Casa Verde, donde complemento aposentadorias. iniciou suas atividades como representante comercial de um tio, que possua uma empresa de produo e comercializao de produtos para atividades aquticas, principalmente de natao em e piscinas. clubes. Ricardo vendia bem, at que resolveu montar o seu prprio negcio, concorrendo com seu tio, o que abalou o relacionamento familiar. Montou junto a outros empresrios a Atendiam essencialmente escolas

Staff Wear Confeces, voltada s escolas de natao. Ele tinha um bom relacionamento com seus clientes e,

conseguiu mant-los em boa parte. de 1988. por aulas aumentava.

Estvamos a, em meados

As escolas de natao, ainda cresciam e a demanda

91

partir de

de

1994, pelo

setor a

que

j e

vinha na

encontrando de novas dcada, e

dificuldades escolas fechando

grande escolas

crescimento e levando

abertura

natao,

comeou

decair

ltima

vrias

vrios

empresrios

professores de educao fsica runa. Ricardo no conseguia perceber, ou fechava os olhos para a crise, pois, o que estava em cheque, em certa medida eram os rumos de seu negcio e aquilo que ele sabia melhor fazer, vender produtos para escolas de natao. Comeou a trocar cheques pr-datados em bancos numa rotina crescente, sem ter um controle do caixa. ms. Quando se deu conta suas dvidas remontavam o equivalente a trs faturamentos Foi quando resolveu encerrar as atividades e suspender todos os pagamentos. Acumulava uma dvida de R$ 110 mil. Hoje representante de uma empresa que era sua concorrente e parceira em algumas oportunidades. Luta para ir aos poucos saldando as dvidas e contornar a situao com os credores. Sua postura frente aos problemas reflete-se na seguinte

afirmao colhida durante a entrevista:

No estava conseguindo fazer tudo, principalmente resolver as dvidas bancrias. Decidi parar de vez, pois, s trabalhava para pagar os bancos, e cada vez sobrava menos. Hoje estou criando as condies de me reerguer, fruto do trabalho que sei fazer bem, ser representante comercial.

3.3 Evidncias Apuradas no Estudo de Casos Mltiplos

3.2 Planilha de Apresentao de Algumas Evidncias
QUALIFICAES NOME DO EMPRESRIO CRESCIMENTO Eronildo Medeiros de Lima SOBREVIVNCIA Andr Gil Sanchez Junior Paulistano, 35 anos, solteiro, residente Pirituba, estudante 1o. ano de Administrao de Empresas, tendo cursado anteriormente at o 3o. ano de Engenharia Delta Language Did. Com. Ltda. Lapa, sobrado alugado Cursos de lnguas 36 mil / ano ENCERRAMENTO Ricardo Gatti Lopes

DADOS PESSOAIS

Cearense, 27 anos, solteiro, residente em Jandira e estudante 2o. ano de Administrao de Empresas

Paulistano, 40 anos. Casado, residente na Casa Verde, Administrador de Empresas

NOME DA EMPRESA LOCALIZAO RAMO FATURAMENTO DISTRIBUIO DO CAPITAL DA EMPRESA ATIVIDADES ANTERIORES DVIDAS DA EMPRESA

Uniao Comrcio de Ao Ltda. M.E. Carapicuba, prdio prprio Comrcio de ferro, alumnio e ao 700 mil / ano

Staff Wear Confeces e Comrcio Ltda. Bairro do Limo, casa alugada Confeco de material para academias 250 mil / ano

100% Pedreiro, vendedor, preparador de tinta e lder de produo Sem dvidas

50% formal 100% na prtica

100%

Funcionrio da Varig

Representante de vendas

Em torno de R$ 10 mil

Em torno de R$ 110 mil

93

NMERO DE FUNCIONRIOS TEMPO DE CONSTITUIO RETIRADAS DE PRLABORE

4 Aproximadamente 5 anos Fixas em perodo determinado Enxugamento da carteira de clientes, estava tendo muito prejuzo redirecionou para outro tipo de cliente com mais crdito Demonstrou bom nvel de conhecimento

1 alm de 4 professores autnomos Pouco menos de 5 anos Mnimas em perodo determinado

10 (quando em operao) Pouco mais de 5 anos Valores irregulares mnimos e em perodo indeterminado

AES REATIVAS CONHECIMENTO DO RAMO / SETOR AMPLIAO DAS ATIVIDADES E INOVAES

Demonstrou excelente nvel de conhecimento

Demonstrou bom nvel de conhecimento relativamente a atividade comercial

METAS E OBJETIVOS

PLANEJAMENTO

RELAO COM FUNCIONRIOS

Reorientao da ao, tendo em vista os Testando prestao de servio inovadora problemas de dvida e considervel Abrindo outra empresa na cidade vizinha (reciclagem e exerccio de idiomas habilidade de venda dos produtos que de Jandira para venda de outro produto, atravs de imerso num fim-de-semana antes confeccionava. Assumiu a gerncia porto eletrnico. em um stio) de representao de uma ex-concorrente Apresentou objetivos claros de crescimento, afirmou que coloca no papel Apresentou objetivos claros de Apresentou objetivos muito vagos em crescimento, inclusive um Plano de a idia geral. Afirmou que esta em relao ao passado e futuro processo de observao de uma terceira Negcio regio namoro Apresentou um Plano de Negcios / Restringe-se aos objetivos / visionary reclamou de dificuldade em planejar e Nenhum desenvolver controles financeiros Recepcionista registrada e demais Parte registrada e outra parte no, professores no (faz parte do sistema no Todos registrados, aparentemente boa demonstrou pouca preocupao com segmento) demonstrou preocupao com treinamento e reciclagem treinamento e reciclagem

94

Sem dvidas, somente as do ms em curso, fruto da compra dos fornecedores. A empresa e o empresrio tm crdito na SITUAO FINANCEIRA praa. Pouco controle sobre as receitas devido a um volume grande de cheques pr-datados com diferena de 10 dias em relao aos pagamentos Pouco marketing, receio em ampliar clientes junto ao serralheiros / tem dedicado maior ateno ao marketing MARKETING junto as indstrias e edificaes que desejam ampliar suas instalaes / incipiente. Concesso de crdito aos clientes de acordo com sua capacidade de CLIENTES pagamento, desenvolve acompanhamento da evoluo das vendas Comprou mquina recentemente sem INVESTIMENTOS depender de emprstimos, com recursos prprios PREOCUPAES MAIS Reclamou da necessidade de unio e AMPLAS COM O organizao do setor para se defender em SEGMENTO relao aos golpistas e mal pagadores No apresentou nenhum tipo de controle sendo realizado. Mas informou que GESTO EMPRESARIAL contratou uma empresa para informatizar o seu negcio, alimenta grande expectativa em relao a este evento. RESTRIES CRDITO NA PRAA Nenhum problema

Restries de crdito a empresa e pessoais / negociaes em andamento.

Dvidas em torno de R$ 110 mil com bancos e fornecedores, sem soluo momentaneamente.

Declarou que seu maior problema hoje o marketing.

Inexistente

Recebe cheque pr-datado cobrando o mesmo preo e no incorporando as taxas bancrias para a respectiva troca deste Prejudicada resposta Prejudicada resposta

Participando da organizao de uma associao de escolas de idiomas da Zona No demonstra Oeste Demonstrou grandes possibilidades, mas aparentemente est num certo compasso Prejudicada a resposta de espera

Dvida com cheque especial

Duplicatas e cheques devolvidos

3 .4 A N L IS E C R U ZA D A D OS C A S OS
3.4.1 Anlise do Questionrio e da Entrevista Enfocada Em relao ao questionrio preliminar, Andr e Eronildo ficaram iguais com 72 (setenta e dois pontos) e Ricardo com 59 (cinqenta e nove pontos), sendo que o timo considerado acima de 65 pontos. Mas no d para afirmarmos simplesmente por este resultado que Andr e Eronildo so mais empreendedores que Ricardo. H a necessidade de nos apoiarmos na entrevista enfocada semiestruturada para melhor apurarmos as caractersticas do comportamento empreendedor nos referidos empresrios. Usamos algumas das CCEs de McClelland apresentadas nas pginas 74-75 para efeito de comparao entre seus comportamentos observados.. Busca de oportunidade e iniciativa Eronildo, destaca-se e est nesta CCE, um pois, outro tem com o seu comrcio em mais crescimento sofisticados. Persistncia Ricardo uma pessoa aparentemente teimosa e no persistente, pois, apesar de ser alertado por amigos em relao aos problemas da empresa, seguiu em frente at que quebrou. Eronildo deu uma grande demonstrao de persistncia, quando ficou por dois meses tentando falar com o presidente da empresa PPA de portes e componentes eletrnicos at conseguir definir uma representao desta em Jandira. Estabelecimento de Metas Eronildo outra vez um exemplo, pois muito embora no formalize seu planejamento, consegue ter uma viso clara de onde pretende chegar num prazo de dois anos. Andr com maior facilidade de escrever planos, tambm visualiza, mas com menor intensidade. Caracteriza-se como um vendedor de idias Busca de Informaes abrindo equipamentos

96

Andr e Eronildo destacam-se neste quesito, pois, de maneira incansvel buscam informaes e apoios tcnicos em seus negcios Planejamento e Monitoramento Sistemticos Andr o que mais se destaca pela cultura geral que lhe permite escrever com mais fluncia, mas ele prprio afirma que um de seus problemas o planejamento. Eronildo orienta-se pela viso, mas no escreve. Ricardo orienta-se por metas de vendas e no metas de vida e de negcios. Independncia e Auto-confiana
T a n to A n d r c o mo E r o n ild o ma n if e s ta m e s t a c a r a c t e r s t i c a f o r t e me n t e , p o r s e r e m p e s s o a s in d e p e n d e n te s e c o m mu ita a u to - c o n f ia n a . J Ric a r d o tr a n s mite u m c o n j u n to d e in s e g u r a n a s p e s s o a is , c o mo p o r e x e mp lo ma n i f e s t a c o n s t a n t e me n t e , c o mo me mb r o d a I g r e j a E v a n g l i c a D e u s n o s s o s e n h o r , h de me conduzir pelo melhor caminho, apesar das dificuldades Esta ma n i f e s t a o p r o j e t a e m o u t r o ( D e u s ) s e u s p r o b l e ma s e x i mi n d o - o d e ma i o r e s r e s p o n s a b i l i d a d e s , e m l t i ma i n s t n c i a .

3.4.2 Anlise dos Empresrios em Relao ao Perfil das MPEs Suas histrias parecem com muitas que conhecemos. Pessoas com idias de negcios que lutam por elas, muitas vezes sem ter clareza donde pretendem chegar. Cruzando os seus perfis com a pesquisa do SEBRAESP (2001) nas pginas 59-61 observamos que todos fazem parte, coincidentemente, do grupo majoritrio: homens com 2 o . grau completo ou superior completo ou cursando, idade entre 25 e 39 anos, abriram suas empresas por desejar ter de o prprio negcio. negcio Somente ou por ter identificado s uma oportunidade em relao atividades

desenvolvidas pelos empresrios, antes da abertura das respectivas empresas, que no correspondem pesquisa. Do ponto de vista pessoal, claro, todos so diferentes. Mas quais as

diferenas que podem representar o xito e quais o fracasso? Devemos questionar aqui, a viso idealista de muitos sobre negcios retratadas nas

97

seguintes frases: basta ter dinheiro para obter sucesso nos negcios; as boas idias, insight fazem os empresrios conquistar o mercado; ou ainda, ele(a) uma pessoa de sorte, tudo que toca vira ouro, e assim por diante. O xito no mercado no pode ser analisado simplesmente pelo ngulo quantitativo, ou por nicos argumentos, mesmo que qualitativos. A dinmica do mercado como tivemos a oportunidade de expor brevemente no incio deste trabalho, aponta para uma rapidez, profundidade e amplitude das mudanas. Por conta disto, no podemos querer encontrar causas nicas dos eventos. O SEBRAESP (2001) ao desenvolver sua anlise da sobrevivncia das empresas aponta quatro fatores intrnsecos gesto das MPEs ou aos empresrios pginas 69-70 a) o estudo ou planejamento prvio sua abertura pelos casos estudados detectamos que os empresrios Eronildo e Andr, desenvolveram um estudo prvio mais apurado sem formalizao, mas com objetivos mais claramente definidos, apontado em seus relatos, enquanto o empresrio Ricardo moveuse mais pelo feeling , no tem muita prtica nesta questo. b) dedicao concentrada do empresrio no primeiro ano de sua existncia esta questo no apuramos em detalhes, mas o que percebemos foi que as empresas no tiveram problemas , nem a que fechou, nos primeiros anos e tudo indica que os empresrios estiveram concentrados em suas respectivas empresas. c) uma administrao eficiente e eficaz de um fluxo de caixa esta foi a questo nefrlgica nas empresas de Andr e Ricardo. Andr quase quebrou por conta de descuidar das finanas quando a grande empresa interrompeu a parceria. Ricardo nunca acompanhou a evoluo das finanas, sempre teve esta dificuldade, como um homem estritamente de vendas. J Eronildo sempre se

98

preocupou com as entradas no caixa e a qualquer sinal de ameaa, como quando o nvel da inadimplncia comeou a subir, no titubeou, localizou o problema e agiu rapidamente cortando clientes mau pagadores e ampliando a participao dos clientes pessoas jurdicas industriais. Outros aspectos importantes se referem a formao de preos, retirada de pr-labore e relao com os bancos. Eronildo afirmou por vrias vezes que todas suas aquisies foram feitas como resultado dos ganhos da atividade, sem recorrer aos bancos, sua retirada de pr-labore uma demonstrao do respeito ao caixa da empresa, seu valor pr-estabelecido compativelmente com as finanas e com data fixa. Suas contas pessoais no se misturam com as da empresa e muito embora, tenha dificuldades com as tcnicas de gesto de negcios, guia-se por um feeling apurado e com uma grande precauo. Exemplo a reserva mensal feita de 10% do lucro para uma poupana da empresa. Na compra da ltima mquina esses recursos foram utilizados e no foi necessrio recorrer a instituies financeiras. Andr quase quebrou por problemas de fluxo de caixa e debilidade no planejamento, j apontado. Ricardo quebrou aparentemente por descontrole financeiro geral: montava preo baseado mais na concorrncia que em seus custos, a constncia na troca de cheque sem controle e desconsiderando os descontos minou o caixa, o saque descontrolado de valores do prlabore aliado a mistura de contas fsica com jurdica contribuiu para o descontrole. Importante ressaltar que em determinada oportunidade da entrevista foi feita a afirmao que o que importa faturar, demonstrando confuso entre faturamento e lucro. d) aperfeioamento e adequao constante de seus produtos e/ou servios s necessidades de seus clientes Importante ressaltar que todos tm preocupaes com os clientes, mas Ricardo em alguns momentos com uma viso de homem de vendas, preocupado em cativar o cliente fez concesses que podem ter

99

comprometido a vida da empresa, exemplo receber cheque pr-datado sem acrscimo que cubra os juros cobrado pelo banco quando da troca destes ou deixar de trabalhar com esta modalidade, se esta representar prejuzo. Os outros dois apresentam aes concretas que provam a pr-atividade, Eronildo preocupado em comprar mquinas para dar acabamento em suas chapas, argumenta que com isso poder oferecer seus produtos por um preo menor. A mesma coisa de Andr que est desenvolvendo e testando o curso de imerso aos fins-de-semana ao estilo de um SPA, quando as pessoas s falam na lngua inglesa, produto novo e inovador, segundo o prprio Andr. Em relao busca de informao, apoio tcnico, assessoria e/ou consultoria, retratado na pgina 72, Ricardo, resiste figura de uma pessoa de fora para o mbito da empresa, mas seu problema acabou se resumindo falta de recursos, embora a orientao prvia tenha apontado por consulta ao contador, seguindo a maioria dos empresrios. Andr e Eronildo antes de serem selecionados para o estudo de caso, j haviam me procurado, no semestre passado, sondando sobre um possvel trabalho de consultoria ou parceria. Por vrias vezes, procuraram-me com problemas do seu dia-a-dia para trocarmos idias. Por todas as evidncias apuradas, cruzadas e aqui apresentadas,

entendemos que os empresrios Andr e Eronildo possuem com fora certos comportamentos empreendedores, diferentemente de Ricardo que muito embora tenha tido uma origem mais empresarial, no assume posturas empreendedoras e no demonstrou possuir viso empreendedora, caracterizando-se mais como um operador de negcios, especializado em representao de produtos.

100

CONSIDERAES FINAIS

PROBLEMA

OPORTUNIDADE

CRISE no dialeto candi chins A crise representa novos problemas mas pode apresentar novas oportunidades.

101

Qual a Influncia da Viso Empreendedora nas Micro e Pequenas Empresas?

Esta pergunta norteou toda a nossa ao e reflexo at o momento, e no acreditamos que seja possvel respond-la integralmente com este nosso trabalho, tal o nvel de complexidade que a envolve e a recentidade dos estudos em nosso pas.

Nossos estudos indicam uma influncia positiva da viso empreendedora nas MPEs, em que pese pesquisa divulgada num site da Associao dos Empreendedores e Empresrios do Estado de So Paulo que afirmava que na mdia os empreendedores de sucesso fracassam trs vezes (AEESP, 2002)

Vimos inclusive nos estudos de caso que um dos empresrios com fortes caractersticas empreendedoras, quase faliu, por descuido no

planejamento e nas finanas de sua empresa. O esprito empreendedor determinante, mas isoladamente pode conduzir ao fracasso de negcios.

Mas a viso empreendedora bem orientada pode construir um novo mundo. Refletindo sobre as exigncias dos novos tempos, j vimos que, o novo estilo de gerenciamento tem muitas proximidades e similaridades do processo de formao da viso empreendedora e da ao

empreendedora.

Considerando mais uma vez que temos um dos maiores ndices de abertura de negcios prprios no mundo, com alta taxa de mortalidade, por que no transformar este problema em uma oportunidade para darmos um salto como foi dado em outros paises.

102

Consideramos, tambm que o empreendedorismo no um dom que nasce com as pessoas mais iluminadas, mas que pode ser ensinado, treinado e desenvolvido junto populao. Demandando um envolvimento de toda a sociedade.

Percebemos como uma das maiores necessidades em nossa cidade e por que no dizer no pas, um trabalho mais intenso em duas frentes: uma que cuide do treinamento para criar empreendedores, tratando de despertar em empresrios ou candidatos a gestores de negcios s caractersticas do comportamento empreendedor.

Outra que cuidaria da formao dos empreendedores, isto , transformar visionrios em administradores, planejadores, enfim, gestores de

negcios e no sonhadores ou gestores empricos praticantes da teoria da tentativa e erro. Afinal, no podemos continuar desperdiando recursos por falta de viso ou por falta de gesto.

Podemos

inclusive

falar

numa

terceira

frente

do

intraempreendedorismo (empreendedorismo dentro das organizaes) que tem crescido, mas poucos o conhecem e sabem que possvel desenvolver dentro das organizaes ambientes propcios ao

desenvolvimento da criatividade, da inovao e das transformaes. Estes como acontece em grandes organizaes constituem-se em

importantes parceiros, aliados e apoiadores dos empreendedores.

A viso empreendedora traz consigo uma forte esperana, expectativas contagiantes, otimismo e uma viso possvel de movimentar grandes massas para um conjunto de realizaes e transformaes econmicas como vimos em alguns paises e em alguns momentos de nossa histria, atravs de aes polticas de envergadura.

103

As

Organizaes

no

Governamentais

ONGs

constituem-se

em

exemplos vivos de um empreendedorismo social que tem motivado um conjunto crescente de cidados ao desenvolvimento de atividades comunitrias e de benemerncia.

Por

que

no

imaginar

um

movimento

empreendedor

disseminado

nacionalmente, empreendedorismo sendo apresentado como plataforma de campanhas eleitorais e sendo debatido na televiso, no rdio e em praa pblica. Sendo pauta de reunies dos sindicatos e das vrias

entidades de classe. Como um empreendedor, tenho estas vises para o mdio e longo prazo.

O empreendedorismo depende de aes locais e nacionais.

Iniciativas

como incubadoras, empresas juniores, ensino de empreendedorismo, representam iniciativas louvveis na educao um e treinamento cada vez dos mais

empreendedores, competitivo.

preparando-os

para

mercado

Tratamos nesta pesquisa exploratria de procurar caracterizar o problema da influncia da viso empreendedora nas micro e pequenas empresas relacionada sua sobrevivncia e xito nos negcios. Nosso propsito no era de esgota-lo, ao contrrio usar a pesquisa cientfica para procurar lanar mais luz sobre o estudo do empreendedorismo.

Trabalhamos levantando um conjunto de pistas que no nos permitimos responder sob pena de desvio de nosso trabalho, mas que no poderamos deixar de relata-las ao final deste estudo como proposies de temas para futuros trabalhos e pesquisas.

Sugestes sem ordem de prioridade: Estudo sobre o empreendedorismo involuntrio

104

A relao entre a informalidade e o empreendedorismo Apurao das perdas nacionais e regionais com a mortalidade das MPEs As diferentes vises sobre empreendedorismo na atualidade Empresa Junior histria e perspectivas O desenvolvimento das incubadoras no Brasil Empresas de participao o desenvolvimento das Sociedades Annimas de capital fechado Cultura brasileira e empreendedorismo O intraempreendedorismo brasileiro Levantamento bibliogrfico nacional e internacional sobre o empreendedorismo Empreendedores do Brasil biografias Histria do empreendedorismo no Brasil Sistemas nacionais de desenvolvimento do empreendedorismo Polticas nacionais de desenvolvimento do empreendedorismo Estudo sobre a educao empreendedora A importncia das entidades de classe empreendedora Como a sociedade encara o empreendedorismo Educao empreendedora Apurao de resultados dos cursos de formao empreendedora Empreendedorismo e a MPE no Brasil

O empreendedorismo no apenas uma intuio, uma maneira de pensar. Para alguns, at mesmo uma maneira de se ligar ao universo. (FILION apud IEL, 1999: 38)

Mesmo

que

exista

uma

espcie

de

euforia

em

torno

do

empreendedorismo, no se trata, a meu ver, de uma moda, mas de uma evoluo e de uma transformao profunda de conceber o ser humano.

REFERNCIAS

O destino de uma poca que comeu da rvore do conhecimento ter de... reconhecer que as concepes gerais da vida e do universo nunca podem ser os produtos do conhecimento emprico crescente, e que os mais elevados ideais, que nos movem com mais vigor, sempre so formados apenas na luta com outros ideais que so to sagrados para os outros quanto os nossos para ns Max Weber

106

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108

NAJBERG,Sheila; PUGA, Fernando P.;OLIVEIRA, Paulo A. S.. Criao e Fechamento de Firmas no Brasil dez. 1995 / dez. 1997 . Textos para discusso no.79. Rio de Janeiro: BNDES, mai. 2000. OCDE Organisation for Economic Co-operation and Development. Publicao Fostering Entrepreneurship de 1998 Paris. POR CONTA PRPRIA. Balano Mostra Conquistas da Pequena Empresa. Encarte Semanal Gazeta Mercantil ano V - 210, 11 nov. 1998. PINCHOT, Gifford. Intrapreneuring Por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. PRMIO Mau - Irineu Evangelista de Sousa. 40 Histrias Exemplares. Gazeta Mercantil Encarte Especial Por Conta Prpria ano IV - 206, 14 out. 1998. PUGA, Fernando Pimentel. Experincias de Apoio s Micro, Pequenas e Mdias Empresas nos Estados Unidos, na Itlia e em Taiwan . Textos para discusso no.75. Rio de Janeiro: BNDES, fev. 2000. QUIVY, Raymond; CAMPENHOUDT, LucVan. Manual de Investigao em Cincias Sociais. 2 ed. Lisboa: Gradiva, 1998. RATTNER, Henrique. Pequena Empresa - O comportamento empresarial na acumulao e na luta pela sobrevivncia. Vol. 1 So Paulo: Brasiliense, 1985. _______. Prefcio. In: Pequena e Mdia Empresa no Japo. So Paulo: Brasiliense, 1984 p. 9-16. RATTNER, Henrique (coord.). Pequena e Mdia Empresa no Brasil 1963 / 1976. So Paulo: Smbolo, 1979. RODRIGUES, Ctia. Sucesso de Micro Depende do Planejamento. Dirio do Comrcio. So Paulo: p.7, 3/05/1999. RUDIO, Franz Victor. Introduo ao Projeto de Pesquisa Cientfica. Janeiro: Vozes, 1999. RUIZ, Joo lvaro. Metodologia Cientfica. So Paulo: Atlas, 1985. SANDRONI, Paulo. Dicionrio de Economia. So Paulo: Best Seller, 1994. SANTOS, Joo Almeida; PARRA, Domingos Filho. Metodologia Cientfica. So Paulo: Futura, 1998. SANTOS, Silvio Aparecido; HEITOR, Jos Pereira. Criando seu Prprio Negcio Como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995. SAY, Jean-Baptiste. Tratado de Economia Poltica. So Paulo: Abril, 1983. SCHLLHAMMER, Hans; KURILOFF, Arthur H.. Entrepreneurship and Small Business Management. New York: John Wiley & Sons, Inc, 1979. SCHUMPETER, Joseph A.. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So Paulo: Abril, 1982. _______. Histria da Anlise Econmica.. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1964. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa. www.sebrae.com.br. ltimo acesso em agosto de 2002. 26 ed. Rio de

109

_______. Sondagem Balco SEBRAE A voz e a vez dos pequenos empresrios (Candidato a Empresrio). SEBRAE Nacional Diretoria Tcnica Gerncia de Planejamento, Estudos e Pesquisas / GEPEP, vol. 6, nO 6, setembro/1997a. www.sebrae.com.br. _______. Fatores Condicionantes da Mortalidade de Empresas Pesquisa piloto realizada em Minas Gerais. SEBRAE Nacional Diretoria Tcnica Gerncia de Planejamento, Estudos e Pesquisas / GEPEP, junho/1997b. www.sebrae.com.br. SEBRAE; Render Capacitao. Manual de Capacitao de Selecionadores do EMPRETEC. So Paulo: mimeo, 1999. SEBRAESP Servio de Apoio Micro e Pequena Empresa de So Paulo; FIPE Fundao Instituto de Pesquisas. Expectativas das MPEs Paulistas para 2002 Relatrio de Pesquisa. SEBRAE So Paulo, dezembro/2001. www.sebraesp.com.br. SEBRAESP Servio de Apoio Micro e Pequena Empresa de So Paulo. Programa EMPRETEC. SEBRAE So Paulo, maro/2002. www.sebraesp.com.br. _______. Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos Relatrio final. SEBRAE So Paulo, outubro/2001. www.sebraesp.com.br. _______. Onde Esto as MPEs Paulistas. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, Julho/2000. www.sebraesp.com.br/. _______. Nmeros das MPEs. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, 2000. www.sebraesp.com.br/novo/proder/gestao/docs/modulo_3/impee.ppt. _______. Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas Relatrio final. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, dezembro/1999. www.sebraesp.com.br. _______. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas Relatrio preliminar/RMSP. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, dezembro/1998a. www.sebraesp.com.br. _______. Pecompe Pesquisa de Conjuntura da Micro e Pequena Empresa do Estado se So Paulo. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, mimeo dezembro/1998b. _______. Estudo Comparativo: Pequenas Empresas (MPEs) versus Grandes Empresas (MGEs) no Estado de So Paulo. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo, mimeo novembro/1998c. _______. O Plano Real e a Micro e Pequena Empresa (MPE) Paulista. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo Diviso de Marketing, julho/1998d. www.sebraesp.com.br. _______. O Perfil da Micro e Pequena Empresa (MPE) no Estado de So Paulo. Pesquisas Econmicas SEBRAE So Paulo Diviso de Marketing, dezembro/1997. www.sebraesp.com.br. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro; SiBI Sistema de Bibliotecas e Informao. Manual para Elaborao e Normalizao de Dissertaes e Teses. 2a. ed. rev. e atual.. Rio de Janeiro: UFRJ, 2001. WEBER, Max. A tica Protestante e o Esprito Capitalista. 14 ed. So Paulo: Pioneira, 1999. YIN, Robert K.. Estudo de Caso Planejamento e mtodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

110

ANEXOS

Se eu tivesse nove horas para cortar uma rvore, passaria seis horas afiando o meu machado.

Abraham Lincoln

111

An 1

O ACESSO A ESTE CONTEDO SER POSSVEL SOMENTE NA DISSERTAO DE MESTRADO IMPRESSA, DISPONVEL EM ALGUMAS BIBLIOTECAS (PUCSP, UniFMU, UniFIAM FAAM e Faculdades Alfacastelo)

112

An 2 QUESTIONRIO PRELIMINAR
1) Nome Completo: ______________________________________________ CPF: ____________________________________________________________ Endereo Residencial: ______________________________________________ Cidade: ____________________________________ CEP: _________________ Telefone: ( ) ___________________________________________________

MO DELO DE ENTREVISTA 2) Razo Social da Empresa: _______________________________________

CGC: ____________________________________________________________ Endereo Profissional: ______________________________________________ Cidade: _____________________________________ CEP: ________________ Telefone: ( ) ______________________Fax: _________________________

3) Sexo: _______________________________________________________ 4) Data do Nascimento: _____ / ______ / ________ 5) Estado Civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Vivo(a) ( ) Divorciado(a) 6) Tem filho(s) e/ou dependente(s)? ( 1o. Grau 2o. Grau ) sim ( ) no

7) Nvel de Escolaridade: (Obs.: Preencha apenas o ltimo nvel cursado) Quantos anos ____________ Quantos anos ____________ Tcnico? ( ) sim ( ) no

Faculdade ou Estudos Profissionais. Quantos anos? _____________________ rea de formao: _______________________________________________ 8) J realizou algum estgio ou treinamento tcnico? ( ) sim ( ) no

Em que Empresa / Negcio? __________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

9) Seu pai ou me so ou foram donos de negcio prprio? ( ) pai ( ) me

MODELO DE ENTREVISTA
10) Algum parente, excluindo seus pais, ou foi dono de negcio prprio? ( ) sim ( ) no

113

Caso positivo, j trabalhou nos negcios da famlia? ____________________

Caso positivo, j ajudou em seus negcios? _________________________

11) Escolha quatro de seus amigos, escreva seus nomes e atividades: Nome do Amigo: __________________________________________________ Ele / Ela trabalha por conta prpria? ___________________________________ Atividade: ________________________________________________________ Nome do Amigo: __________________________________________________ Ele / Ela trabalha por conta prpria? ___________________________________ Atividade: ________________________________________________________ Nome do Amigo: __________________________________________________ Ele / Ela trabalha por conta prpria? ___________________________________ Atividade: ________________________________________________________ Nome do Amigo: __________________________________________________ Ele / Ela trabalha por conta prpria? ___________________________________ Atividade: ________________________________________________________

12) Pai ou me de seus amigos so ou foram donos de negcio prprio? ( ) sim ( ) no

13) Quantas pessoas conhece pessoalmente que possuem negcio prprio? ___

14) Em sua famlia voc ... (marque a resposta que melhor corresponda) ( ) o mais velho ( ) o mais jovem ( ) outro

15) J viajou para fora de seu pas? (

) sim

) no

Em caso positivo, quais os pases para onde viajou com mais freqncia?

MODELO DE ENTREVISTA

114

___________________________________________________________ Quantas vezes j viajou a cada um? _______________________________ Quantas vezes por ano viaja em seu pas a lugares fora da regio onde nasceu ou onde reside?_________________________________________

16) Relacione abaixo sua experincia profissional: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

17) J tentou comear seu prprio negcio? (

) sim

) no

Em caso positivo, que tipo de negcio? ____________________________ ___________________________________________________________

18) Atualmente trabalha por conta prpria? (

) sim

) no

19) Tendo intenes de iniciar ou expandir seu prprio negcio, eu tipo de negcio ser? _________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

20) Qual o capital que pensa ser necessrio para iniciar ou expandir seu prprio negcio? ______________________________________________

21) Quanto de capital prprio pode colocar em seu negcio? ______________ Estime a quantia para cada uma das categorias abaixo: Fundos prprios: _____________________________________________ Emprstimos ou doaes de famlia: ______________________________ Emprstimos ou doaes de amigos: ______________________________

MODELO DE ENTREVISTA
Tem probabilidade de obter financiamento bancrio? ( ) sim

115

Outras fontes: (especifique) _____________________________________ ___________________________________________________________ ( ) no

Em caso positivo, tem bens que pode dar em garantia? Que tipo? _______ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

22) proprietrio de casa ou apartamento? (

) sim

) no

23) Qual dos ingredientes abaixo o mais importante para o sucesso no mundo dos negcios? (assinale apenas um) ( ) dinheiro ( ) educao ( ) amigos ( ) motivao ( ) outros

Explique: ___________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

24) Concorda ou discorda da afirmao: No trabalho mais importante a oferta de oportunidades do que a segurana. ( ) Concordo ( ) Discordo

25) Usando a imaginao, pense no mximo de coisas possveis que possam ser feitas com p de serragem: 1. __________________________ 2. ____________________________ 3. __________________________ 4. ____________________________ 5. __________________________ 6. ____________________________

26) Concorda ou discorda da afirmao: Neste pas, h muitas oportunidades para que as pessoas como eu possam iniciar negcio prprio. ( ( ) Concordo inteiramente ( ) Concordo ( ) Discordo inteiramente ) Discordo

MODELO DE ENTREVISTA
(cem mil dlares), para gastar da forma que quiser, em que gastaria?

116

27) Imagine que seu irmo ou irm o tenham presenteado com US$ 100,000.00

Primeiro uso: ________________________________________________ Segundo uso: ________________________________________________ Terceiro uso: ________________________________________________

28) Se pudesse ter o posto e o salrio de seu chefe durante os prximos cinco anos de sua vida, aceitaria? ( ) sim ( ) no

Por que? ____________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

29) Como descreveria seu desejo de iniciar ou expandir seu prprio negcio? ( ) No sei ( ) Mdio ( ) Forte ( ) Muito forte

30) No momento, quais so as chances de sucesso de seu prprio negcio? Explique por que? ( ( ) 10% ) 20% ( ( ) 30% ) 40% ( ( ) 50% ) 60% ( ( ) 70% ) 80% ( ( ) 90% ) 100%

Descrio detalhada de sua Empresa ou Projeto (Especifique e explique: mercado, produo, sistema de produo, comercializao, principais caractersticas distintas, grau tecnolgico, etc.) _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

117

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
No. De funcionrios de sua empresa: __________________________________ Setor de atividade: ( Assinatura: ______________________________________________________________________ ) Indstria ( ) Comrcio ( ) Servio ( ) Rural

MODELO DE ENTREVISTA

MODELO DE ENTREVISTA

118

An 3

O ACESSO A ESTE CONTEDO SER POSSVEL SOMENTE NA DISSERTAO DE MESTRADO IMPRESSA, DISPONVEL EM ALGUMAS BIBLIOTECAS (PUCSP, UniFMU, UniFIAM FAAM e Faculdades Alfacastelo)

119

An 4 / 1

O ACESSO A ESTE CONTEDO SER POSSVEL SOMENTE NA DISSERTAO DE MESTRADO IMPRESSA, DISPONVEL EM ALGUMAS BIBLIOTECAS (PUCSP, UniFMU, UniFIAM FAAM e Faculdades Alfacastelo)

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An 4 / 2

121

An 4 / 3

122

An 4 / 4

123

An 4 / 5

124

An 4 / 6

125

An 5

O ACESSO A ESTE CONTEDO SER POSSVEL SOMENTE NA DISSERTAO DE MESTRADO IMPRESSA, DISPONVEL EM ALGUMAS BIBLIOTECAS (PUCSP, UniFMU, UniFIAM FAAM e Faculdades Alfacastelo)

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An 6

O ACESSO A ESTE CONTEDO SER POSSVEL SOMENTE NA DISSERTAO DE MESTRADO IMPRESSA, DISPONVEL EM ALGUMAS BIBLIOTECAS (PUCSP, UniFMU, UniFIAM FAAM e Faculdades Alfacastelo)

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An 6 / 2

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An 6 / 3

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An 6 / 4

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An 6 / 5

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ANEXO An 7 ENTREVISTA ENFOCADA

GRAVADA COM OS EMPRESRIOS

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

20. 21. 22.

Qual seu nome e o da sua empresa? Qual a regio de sua localizao? Qual o ramo da atividade de sua empresa? Qual sua participao acionria? Sua empresa existe h quanto tempo? Quantos funcionrios tm registrado e no registrados? Quanto sua empresa fatura anualmente? Nos ltimos 2 anos, sua empresa cresceu, manteve-se na mesma situao ou diminuiu suas atividades? Detalhe atravs do nmero de funcionrios, faturamento e investimento. Quais so os meses de maior e menor faturamento e seus respectivos valores? A empresa tem dvidas? A empresa tem restries de crdito na praa? Quais? Voc tem restries de crdito na praa? Quais? Voc planeja? Tem escrito tal(is) plano(s)? Voc tem objetivos no mdio e longo-prazos? Quais? Como voc encara sua atual situao e da sua empresa? Em relao ao futuro, quais so suas perspectivas pessoais e comerciais? Uma situao em que voc correu risco calculado CONHECIMENTO SOBRE SUA EMPRESA: (produtos / servios, origem e preos das matrias-primas, concorrncia, preos, tendncias e informaes sobre o mercado). RECURSOS:(situao financeira atual/possibilidade de acesso aos recursos necessrios) MOTIVAO:(atitude frente ao sucesso, excelncia, fracasso, riscos e seus estmulos empresariais) DISPOSIO GERAL:(predisposio para comear um negcio versus seu trabalho atual, ambio da esposa/esposo, maturidade, energia, sade e objetivo de vida)

132

ANEXO An 8 SITES SOBRE EMPREENDEDORISMO BIOGRAFIAS E HISTRIAS DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

http://conhecimentosgerais.hypermart.net/historia-do-brasil/economiano-segundo-reinado.shtml Surgem grandes empreendedores no pas, como Irineu Evangelista de Souza, o visconde de Mau. www.lsad.eps.ufsc.br/arquivos/Artigos/JoanirArtigoEnempre2000.pdf artigo sobre a WEG Motores EMPRESAS VOLTADAS PARA AS ATIVIDADES

EMPREENDEDORAS capital de risco www.venturecapital.com.br/ facilitadores do encontro de empreendedores www.imbrio.com/brasil com investidores Guia de www.sobresites.com/empreendedorismo/invest.htm empreende-dorismo na Internet GERAL www.entreworld.org www.entrepreneurship.mit.edu www.ncoe.org www.entrepreneurship.com www.fb-entrenet.org www.toolkit.cch.com www.nfte.com www.babson.edu www.sbaonline.sba.gov www.garage.com ORGANIZAES DE APOIO AO EMPREENDEDORISMO www.bancodopovo.org.br/ Banco do Povo www.ibam.org.br/microcre/ Microfinanas / microcrdito ensino e apoio s micro e pequenas empresas www.business.org.br/ sede RS www.janelanaweb.com/principa.html site portugus com representao brasileira www.endevor.org.br ???

133

ORGANIZAES VINCULADAS AO EMPREENDEDORISMO www.aeesp.org.br/ AEESP - Associao dos Empreendedores e Empretecos de So Paulo UBEM Unio Brasileira dos Empreendedores www.aseslp.com.br/ / www.litoralvirtual.com.br/assempre/ ASES-LP Associao dos Empreendedores do Litoral Paulista www.assempredf.com.br/ Associao dos Empretecos do Distrito Federal www.centrocape.org.br/ Centro de Capacitao e Apoio ao Pequeno Empreendedor www.empreendedor.com.br/P/Editorial/Empreendedor/Estrutura.htm Revista Empreendedor e Jovem Empreendedor www.ondasnet.com.br/ajeb/projeto-jovem-empreendedor.htm Associao dos Jovens Empreendedores de Barreiras AJEB http://anje.wiremaze.com/anje/ Associao Nacional dos Jovens Empresrios ANJE Portugal Dekasseguis SA

www.desa.com.br/desa2/negocios PLANO DE NEGCIOS www.planodenegcios.com.br www.paloaltosoftware.com www.jian.com

www.sb.gov.ca/smallbus/sbhome.html www.gov.ns.ca/ecor/ced/busplan/ www.businessplans.org www.planware.org/ www.slu.edu/eweb/businessplan.htm www.sbaonline.sba.gov/starting/businessplan.html PUBLICAES http://pegn-online.zip.net/indexnormal.shtm www2.uol.com.br/exame/index.shl www.intermanagerscom.br www.entrepreneurmag.com www.inc.com

134

www.wired.com www.thestandard.com e www.thestandard.com.br www.redherring.com www.fastcompany.com www.businessweek.com http://www.ufac.br/imprensa/2001/abril2001/artigo136.html artigo http://read.adm.ufrgs.br/read22/artigos/artigo2.pdf artigo do Prof. Luiz Eduardo Carvalheira de Mendona Fernando Dolabela www.dolabela.com.br

ENTIDADES E ORGANIZAES DE TRABALHO COM OS EMPREENDEDORES a) http://www.inatel.br/nemp/empre2.html Daniel Nascimento e Silva b) http://stelanet.eps.ufsc.br/BancoTeses/Result.asp?Area=109 9 Universidade Federal de So Carlos c) http://www.endeavor.org.br/sobre/index.html d) http://www.boasideias.com.br/negocio/empresa/ e) http://www.geranegocio.com.br/ f) http://www.empresario.com.br/revista/ g) http://search.zoom.globo.com/glbzoomSearch/engine?query =vis%E3o+empreendedora&i=390&s=10&set=1&cat=&q=vi so%20empreendedora h) Revista Exame http://www.cin.ufpe.br/hermano/empreendimentos/material/ empreendedorismo-revista-exame.doc i) http://www.unisa.br/art_jbarroso2.htm j) http://www.stela.ufsc.br/PPGEP/AreaConcentracao/InfoDisc iplinas.asp?codigo=EPS1011&TD=0 k) http://www.ada.com.br/empretec/default.htm Empretec l) http://www.portaldekassegui.com.br/empreend.htm m) http://www.ondasnet.com.br/sebrae/html/empret1.htm n) http://users.hotlink.com.br/fsegundo/adm/admbehav.html o) http://www.inf.ufsc.br/~campes/docs/Louis%20Jacques%20 Filion.doc Louis J. Filion p) http://www.boasvendas.com.br/ernani/revistas-livros/restara-o-curso.htm q) http://www.eps.ufsc.br/disserta98/tonelli/cap2.htm

135

ANEXO An 9 PUBLICAES SOBRE EMPREENDEDORISMO

a) Harvard Business Review b) Journal of Business Venturing c) Entrepreneurship: Theory & Practice d) Journal of Small Business Strategy e) Journal of Small Business and Entrepreneurship f) Academy of Management Review g) Economic Journal h) Strategic Management Journal i) Journal of Management Studies j) Annual Babson College Entrepreneurship Research

Conference k) Canadian Journal of Administrative Sciences l) American Journal of Small Business m) International Small Business Journal n) Journal of Contemporany Business

136

ANEXO An 10 OUTROS AUTORES E OBRAS SOBRE EMPREENDEDORISMO

a) Chandler Jr., Alfred Strategy and Struture b) Gardner, John W. c) Katz, J. (Eds.) Advances in Entrepreneurship research, firm emergence and growth d) Kent, C.A.; Sexton, D.L. & Vesper, K.H. Enciclopedia of Entrepreneurship e) Mancuso, Josefh R. How to start, finance and manageYour own small business f) Shapero, Albert The Entrepreneurs: corporate Heroess or Lousy Managers? g) Tofler, Alvin The Third Wave h) Vrin, H. Entrepreneurs, entreprises, histore dne ide i) Vesper, Karl H. Entrepreneurship and National Policy / New Venture Stgrategy / New Venture Experience /

Entrepreneurship Education j) Vesper, Karl H.; Gartner,W. B. University entrepreneurship

programs - 1999