ANALISIS DEL LA INFORMACION CONTABLE PARA EL CONTROL DE GESTION RESUMEN

Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su ncleo de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa. Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces para evaluar si los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y los que nos proporcionan el mayor beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organizacin.

ABSTRACT

One of the major problems that present the organizations of the current importance, is the lack of instruments that allow him to evaluate in a permanent way the possible diversions that they present inside his core of operations, for it it is indispensable to forge a set of tools that help him to improve his labor opposite to the set of the company.

The economic organizations like entities designed by the persons to reach individual and collective ends, have in these moments a great challenge opposite to the systems of control that they apply in the activities of his daily functioning, for it it becomes viable to establish some points of support to establish the necessary tools to have a good system of inspection and check, which in the short term will give us the lights to evaluate if the procedures that are implemented are the suitable ones and which they provide the major benefit to us.

Since the organizations can plan and implement changes in his character and fundamental structure for previously said, they take great relevancy the concepts of efficiency in all that they affect the relations between the organization and the environment and the efficiency for which they affect the internal structure and the operative activities of the organization.

INTRODUCCIN

El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance. Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en los ltimos aos debidos, entre otros factores, a la creciente automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial. Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador pblico dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeado como encargado del registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes econmicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situacin financiera a una fecha o perodo determinado. El contador pblico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medicin del desempeo empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no slo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez ms creciente y hostil. Porque, adems de ser una funcin de extrema importancia, para cualquier organizacin empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios tecnolgicos y la intensificacin de la competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que stos estn transcurriendo. 3

CAPITULO I ASPECTOS OPERACIONALES DE LA INVESTIGACIN

1. PLANTEAMIENTO TEORICO 1.1. EL PROBLEMA

Anlisis de la informacin contable

para el control de gestin del sistema

integrado, metodologa diseo e implantacin logstico de la mina Mundo Minerales S.A.C. 1.2. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

La informacin es poder y una de las herramientas estratgicas ms importantes con la que cuentan las organizaciones para el desarrollo de su gestin, as como acceder a un conjunto de recursos financieros y humanos existentes en el entorno en donde desarrolla la actividad.

La perspectiva externa del anlisis de la gestin de empresas, se basa en la informacin obligatoria que las entidades deben presentar en el Registro Mercantil. Informacin normalizada por diversas entidades, que no siempre responde a las necesidades empresariales y a la utilidad de los agentes externos que la emplean. 1.3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA 1.3.1. Actualidad Hoy en da las empresas necesitan un flujo de datos constantes y precisos para tomar las decisiones correctas que les permita hacerles frente a la intensa competencia a

las que estn sometidas en un ambiente de globalizacin para enrumbar la entidad al logro de sus objetivos. La magnitud del valor de la informacin es incalculable, ya que aquellas empresas que cuentan con la mayor cantidad y calidad de datos, podrn tomar las mejores decisiones. 1.3.2. Trascendencia

La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos econmicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para llevar a cabo diversos procedimientos que conducirn a la

obtencin del mximo rendimiento econmico que implica el constituir una empresa determinada. Un sistema de informacin contable sigue

un modelo bsico y un sistema de informacin bien diseado, ofreciendo as control, compatibilidad, flexibilidad y El una relacin aceptable contable de de costo / beneficio. empresa

sistema

cualquier

independientemente del sistema contable que utilic, se deben ejecutar tres pasos bsicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicacin a quienes estn interesados y la interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales. 1.3.3. Utilidad

Su entendimiento y comprensin; servir para todas las entidades especialmente de las minas para que puedan entender las ventajas del anlisis de la informacin

contable para el control de gestin. Permitir a los Contadores, Gerentes, al personal administrativo de Abastecimiento o Logstica establecer polticas de

seleccin y mecanismos para un funcionamiento eficiente, eficaz y econmico de la entidad, vinculado a un correcto registro contable e interpretacin de los Estados

Financieros.

1.4. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.41 Campo 1.42 rea 1.43 Lnea

: Contabilidad : Contabilidad Logstica : Anlisis de la informacin contable

1.5. TIPO DE PROBLEMA

De tipo Descriptivo - Explicativo 1.6. VARIABLES DEL PROBLEMA 1.6.1. Variable Independiente Anlisis de la informacin contable gestin integrado. 1.6.2. Variable Dependiente para el control de

Metodologa diseo e implantacin del sistema logstico de la mina Mundo Minerales S.A.C.

1.7. ANLISIS DE VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE Anlisis de la informacin contable para el control de gestin integrado. INDICADORES SUBINDICADORES - Plan Anual a)Estados financieros - Registro de Procesos - Solucin de Controversias - Responsabilidades y Sanciones b) Desconocimiento - Deficiencia Administrativa - El anlisis de las actividades que generan costes y beneficios

VARIABLE DEPENDIENTE Metodologa diseo e implantacin del sistema logstico INDICADORES a) Calidad Administrativa y Contable b) Cantidad de Informes Contables

1.8. INTERROGANTES BSICAS

a) De qu manera el anlisis de la informacin contable repercute en el control de gestin Mundo Minerales S.A.C.? integrado de la empresa

b) Cmo la metodologa diseo e implantacin de un sistema Logstico generara mejorar en la empresa Mundo Minerales S.A.C.?

c) De que manera el control de gestin generara soluciones integradoras?

d) Qu herramientas de gestin de control sern necesarias?

1.9. OBJETIVOS 1.9.1. Objetivo General

Analizar la informacin contable para el control de gestin integrado, metodologa diseo e implantacin del sistema logstico de la mina Mundo Minerales S.A.C.

1.9.2.

Objetivos Especficos Determinar de que manera el anlisis de la informacin contable repercute en el control de gestin integrado de la empresa Mundo Minerales S.A.C. Analizar como la metodologa diseo e implantacin de un sistema Logstico generara mejorar en la empresa Mundo Minerales S.A.C. Determinar de que manera el control de gestin

generara soluciones integradoras Analizar qu herramientas de gestin de control sern necesarias

1.10. HIPTESIS

El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misin es preveer de la informacin adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

2. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL 2.1. TCNICAS E INSTRUMENTOS 2.1.1. Tcnicas

a) Variable Independiente Encuesta, anlisis documental y observacin.

b) Variable Dependiente Encuesta y anlisis documental.

2.1.2. Instrumentos a) Variable Independiente Ficha de encuesta, gua de anlisis documental y observacin directa.

b) Variable Dependiente Cuestionario de anlisis situacional y gua de anlisis documental.

2.2. ESTRUCTURA DE INSTRUMENTOS

Para hacer posible la aplicacin de las tcnicas planteadas y poder registrar adecuadamente los datos relativos al proceso de investigacin de la institucin seleccionada hemos visto por conveniente utilizar los siguientes instrumentos y materiales de verificacin: 2.2.1. Ficha de Encuesta

Destinada a recoger informacin y opiniones del personal que presta servicios en el rea de Logstica y Contabilidad para poder llegar a la conclusin de la situacin actual del mismo. 2.2.2. Cuestionario de Anlisis Situacional

Destinada bsicamente a la obtencin de informacin acerca de la situacin Administrativa y Contable de la Mina Mundo Minerales S.A.C.

El objetivo de este cuestionario es contar con una visin integral de las reas de Abastecimiento y de

Contabilidad de la mina Mundo Minerales S.A.C. 2.2.3. Gua de Anlisis Documental

Destinada al anlisis y estudio de la documentacin disponible que obran en los archivos de las reas de Logistica en materia administrativa.

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2.3. CAMPO DE VERIFICACIN 2.3.1. mbito

El mbito de Investigacin lo constituye la

Mina Mundo

Minerales S.A.C. , especficamente el rea de Logstica ya que siendo rganos gubernamentales nos proporcionan un campo til para la evaluacin de los Procesos

Administrativos. 2.3.2. Temporalidad

Estudiaremos el caso aplicando normas vigentes del ao 2011 tomando datos solo de ese perodo. 2.3.3. Unidad de Estudio

Para la investigacin de campo, consideramos como unidad de estudio al personal que labora en el rea de Lorgistica y Contabilidad.

a) Universo o Poblacin b) Muestra c) Unidad de Universo d) Unidad de Muestra

: 8 : 8 : 1 individuo : 1 individuo de muestra

2.4. ESTRATEGIAS DE RECOLECCIN DE DATOS

Considerando de suma importancia contar con informacin de carcter fehaciente y llegar a la obtencin de datos que permitan satisfacer los objetivos planteados detallamos lo siguiente:

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2.4.1.

Organizacin

Estuvo a cargo de la persona que presenta la investigacin. 2.4.2. Recursos a) Humanos: Gerente de la empresa b) Materiales: Computadora, escritorio, material de oficina, etc. c) Econmico: Autofinanciado 2.5. COORDINACIN Y VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS

Coordinacin con el Gerente y los responsables de las reas de Logistico y Contabilidad para la fijacin de

horarios, fechas y la aplicacin de los instrumentos para no interferir con el desarrollo normal de las actividades de la Mina Mundo Minerales S.A.C. CAPITULO II MARCO TORICO 1. APROXIMACIN AL CONTROL DE GESTIN. El Control de Gestn, en la actualidad, se configura como uno de los sistemas esenciales que permite a la alta direccin de una empresa guiar las actividades para la consecucin de sus objetivos con el aprovechamiento ptimo de los recursos de la organizacin. El Control de Gestin incluye dos herramientas ntimamente

relacionadas, que son la planificacin de las actividades y recursos y el control de los mismos. Nuestra intencin inicial es enmarcar los conceptos y mtodos que utilizan las empresas en el proceso de Control de Gestin, es decir, el proceso de planificacin y control de la gestin directiva destacando el papel relevante de los sistemas de informacin contable en el mismo.

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Saz Torrrecilla (1994) 1 afirma que la contabilidad de gestin est intimamente relacionada, desde sus orgenes, con los sistemas de Control de Gestin, lo cual hace suponer, como ms adelante veremos, que la existencia de uno presupone la presencia del otro. En cuanto al trmino control, Cuervo Garca (1985) lo define desde el punto de vista econmico, como la funcin bsica de direccin. La Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas ~ (1987) ~ establece el control como uno de los objetivos bsicos de todo sistema organizativo. Asimismo, en el glosario de Contabilidad de Gestin (1995) se realiza una definicin de controlabilidad, que quizs nos acerque ms a la idea de Control de Gestin: grado de influencia que un directivo tiene sobre los costes, los ingresos, cualquier otra variable de referencia. Concretamente, un coste controlable es aquel sobre el que el directivo de un centro de responsabilidad ejerce una influencia significativa en un determinado momento.

Es evidente, por lo tanto, que la forma de definir el control vara considerablemente segn el enfoque que se quiera estudiar del mismo. Incluso la nocin de control es susceptible de muchas y diferentes interpretacones. Existen definiciones bajo un enfoque ms humanstico (como la influencia que los directivos tienen en otros medios de la organizacin para poner en prctica las estratgias de sta), frente a otros que enfatizan el aprovechamiento eficaz de los recursos tanto econmico-financieros, tcnicos como los humanos. Para nosotros en este trabajo, controlar significa guiar las acciones para que los resultados coincidan con los objetivos establecidos. Por ello, toda organizacin, independientemente de su actividad, necesita ser controlada y, en especial, el control se ha entendido siempre como bsico e imprescindible en la gestin empresarial y, por consiguiente, el proceso de control en la organizacin, ante uno varios objetivos, consiste en adoptar un plan que nos conduzca a conseguir dichos

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objetivos, dar unas instrucciones que deben seguirse y que estarn dentro de los principios establecidos en la poltica empresarial y, sobre todo, verificar que se cumplen estos objetivos.

1.1.

CONDICIONANTES DE LOS SISTEMAS DEL CONTROL DEL GESTIN.

Respecto a los sistemas de Control de Gestin, existen algunas variables que limitan la funcin del Control de Gestin, , ms que limitar, podramos decir que condicionan dicho sistema, como son las siguientes: a) En primer lugar, el entorno no slo condiciona el sistema de Control de Gestin, sino los propios objetivos de la empresa (la estrategia). No es lo mismo actuar en un entorno estable que, en uno ms dinmico en donde la adaptacin al cambio, suponga una constante bsica en el desarrollo de la empresa y, tampoco es lo mismo actuar, por ejemplo, en un entorno europeo que en uno asitico. Incluso, como hemos dicho, el principal factor en la

eleccin de una estrategia lo constituye las condiciones locales de la competencia (entorno competitivo). El enfoque contingencial, situacional ambiental fue iniciado por investigadores ingleses yamericanos que analizan empricamente la incidencia del medio ambiente, no slo externo, sino tambin interno, es decir, los factores de contingencia en la estructura

organizativa de la empresa. Como principal conclusin de esta nueva lnea de investigacin, habr que sealar la de que no existe una forma ptima de organizar. La estructura organizativa ms conveniente depende del sistema tcnico utilizado, de la edad, del tamao de la empresa, de las caractersticas de su entorno o medio ambiente externo, as como tambin de otros factores, como, por ejemplo, las ansias de poder de sus directivos o el

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sometimiento de la empresa a determinados tipos de control externo.

b) El segundo lmite del sistema de Control de Gestin, son los propios objetivos de la empresa. Es diferente un objetivo de rentabilidad de uno de crecimiento, , los objetivos de una empresa privada a los de una pblica (los objetivos sociales tienen un peso importante en la empresa pblica y menor atencin en la empresa privada). Adems, en la empresa, no se hace referencia slo a un objetivo sino que, normalmente, son varios y su distribucin entre los diferentes responsables debe plasmarse en una estructura determinada, que delimite las responsabilidades y el poder de decisin de las diferentes reas que conforman la empresa.

c) Otro condicionante del sistema de Control de Gestin es el tamao y complejidad de la empresa. Esta variable est estrechamente relacionada con el proceso de centralizacin y descentralizacin de cada empresa. Parece razonable pensar a priori que, a medida que el volumen y tamao de la empresa es mayor, la complejidad del sistema de Control de Gestin ser mayor , aunque slo sea por el hecho del mayor volumen de informacin y una toma de decisiones ms descentralizada que se necesita para definir y controlar la gestin.

En general, un sistema centralizado necesitar un sistema de Control de Gestin con un grado de sofisticacin menor que uno ms descentralizado, utilizando adems, unos mecanismos de control ms informales y con una orientacin mayor hacia el resultado global de la empresa, que hacia resultados ms parciales que corresponderfan a los distintos centros de responsabilidad de una estructura descentralizada. Para ello, resulta preciso hacer una sntesis de las caractersticas

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esenciales de cada una de ellas.

- Sistema centralizado: el sistema de Control de Gestin es poco sofisticado, los indicadores de control son ms cualitativos, los sistemas de informacin estn ms orientados al resultado global y poco orientados al control de responsabilidades, el proceso de planificacin es intuitivo y muy burocratico y el sistema de evaluacin es, basicamente no financiero. Por lo tanto, la eleccin de los indicadores econmicos-financieros tiene menos

complejidad.

- Sistema descentralizado: el sistema de Control de Gestin es ms complejo y se realiza un mayor nfasis en los mecanismos formales, los indicadores de control son cuantitativos y casi siempre orientados a los resultados, el sistema de informacin est orientado a la toma de decisiones y al control de la actuacin de los distintos responsables, el proceso de planificacin es bsico y es una herramienta importante para el tratamiento de los diferentes objetivos de la empresa y el sistema de evaluacin est basado en informacin contable (cuantitativa) y en informacin cualitativa. En las organizaciones ms complejas que tienen divisiones de productos suelen considerarse casi siempre centros de inversin, como se ver ms adelante.

Las caractersticas enunciadas, para ambos casos, podran aplicarse con mayor menor nfasis, dependiendo del grado intermedio de centralizacin o descentralizacin que tenga la empresa. A nivel general, podemos decir que las estructuras

descentralizadas requieren unos mecanismos de control bastante formalizados, porqu la informacin es ms sistemtica y dichos mecanismos estan basados en su mayor parte en informacin

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contable. Este rasgo de formalidad requerir adems indicadores de control ms cuantitativos, que tratarn, en la mayora de los casos, de estar orientados a resultados concretos con los que medir y controlar la gestin de los centros. El anlisis estar basado en la estructura formal, que al ser la que est escrita, la conocemos siempre en cualquier organizacin por grande que este sea.

Cada organizacin debe encontrar el equilibrio preciso, es decir, debe buscar el nivel de centralizacin-descentralizacin adecuado a sus necesidades y que mejor se adopte a los objetivos de la misma. Cuando una empresa decide descentralizar, lo que realmente est decidiendo es dencentralizar la toma de decisiones.

1.2.

RESPUESTA DEL CONTROL DE GESTIN A LOS TEMAS DE CENTRALIZACIN/DESCENTRALIZACINY EMPRESARIAL. ESTRUCTURA

Dentro de los sistemas de Control de Gestin, una de las reas ms importantes consiste en el establecimiento de los diferentes centros de responsabilidad en la empresa. Estos centros deben responder a la estructura organizativa de la empresa y a los objetivos estratgicos de la misma y son los instrumentos de los que dispone el Control de Gestin para ayudar en la parte que corresponda a la consecucin de los objetivos empresariales. Son parte de la estructura de los sistemas de Control de Gestin y, por lo tanto, constituyen, en si mismos, una respuesta del Control de Gestin a los temas de

centralizacin/descentralizacin y estructura empresarial. Para Amat (1992) 26 la descentrajizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas o centros de responsabilidad y

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otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar cada unidad. La descentralizacin permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y pueda concentrarse en los aspectos de carcter ms estratgicos. Este autor entiende por centros de responsabilidad unidad organizativa que est dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y, en quien se han descentralizado de forma explcita un determinado nivel de decisin La mayora de los autores coinciden en clasificar los diferentes centros de responsabilidad del siguiente modo: - Centros de responsabilidad de costes operativos: en estos centros existe una relacin directa entre los inputs consumidos y los outputs obtenidos.

Son centros de costes tpicos de los departamentos de produccin y, en este caso, el titular tiene poder de decisin sobre las cantidades de inputs, sobre la cantidad de outputs y sobre la ley tcnica aplicada en la prctica.

Para el Control de Gestin de este tipo de centros se disponen de las tcnicas tradicionales de la contabilidad analtica, es decir, asignacin de los gastos a las secciones (principalmente hora de mano de obra directa), imputacin de los costes indirectos a los productos,

detenninacin de los costes estndares, elaboracin de presupuestos flexibles, etc. Como afirma Amat (1992) 27 no se debe confundir un centro de responsabilidad de costes operativos con un centro de costes de contabilidad analtica.

Mientras que en el segundo caso se trata de un mtodo para profundizar en el conocimiento del coste del producto, en el primero existe una delegacin de responsabilidades para lograr los objetivos. Ambos centros deberian ser idnticos o estar integrados entre s. Es decir, un centro de responsabilidad puede desdoblarse en varios centros de coste

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a efectos de clculo de los productos pero la contabilidad de gestin debe contemplar bsicamente los primeros Centros de responsabilidad de costes discrecionales: en este tipo de centros no existe la posibilidad de relacionar input y output , slo se puede medir la totalidad de los recursos consumidos pero es difcil relacionarlo con niveles de actividad o algn tipo de resultados. Los ejemplos clsicos son los departamentos de investigacin y desarrollo o los de informtica.

El responsable del centro tiene poder de decisin sobre la calidad del output y sobre las cantidades de input. Sin embargo, conviene recordar que, no todos los costes son totalmente operativos o totalmente discrecionales y, en realidad, se tiende a operatividad la mayor parte de los costes ya que es difcil trabajar sin la existencia de relacin entre el empleo de los recursos y la obtencin de los resultados. Para Amat (1992) 28 a pesar de que se pueden asignar y controlar los gastos de cada departamento, los sistemas contables presentan limitaciones en este tipo de centros para controlar la eficiencia en el consumo de recursos pudindose evaluar nicamente si se ha cumplido el presupuesto de costes.

Estas dificultades estn ligadas a la medicin del output y a la frecuente falta de congruencia entre objetivos de un centro y objetivos globales de la empresa. Por consiguiente, el control de la eficacia en el logro de los objetivos debe realizarse con mecanismos complementarios Centros de responsabilidad de ingresos: la persona que est al frente de este tipo de centros es responsable de aquellas variables que vayan a tener incidencia sobre la cifra de ingresos pero no en costes gastos. Su caracterstica fundamental es que vende a otras unidades de la empresa al exterior y, que sus costes y gastos no son representativos frente a los ingresos que consigue. El responsable del centro de ingresos debe poder fijar los precios de venta de los productos y fijar las cantidades a vender.

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Para Amat (1992) 29 la contabilidad de gestin deber tratar de centrarse en la obtencin de informacin referente a las ventas, la rentabilidad de clientes, la rentabilidad de productos y mercados, etc. Igualmente, y aunque no sean controlables por su responsable, deber suministrar informacin sobre los propios costes de estructura del centro con el objeto de facilitar su evaluacin por parte de la direccin.

Centros de responsabilidad de beneficios: estos centros se caracterizan por ser el beneficio la variable a maximizar y el punto de referencia para medir la gestin del responsable, aunque no es la nica variable a tener en cuenta como medida de gestin. El control y la responsabilidad son comunes a los ingresos y los gastos, con una absoluta correspondencia entre ambos.

La caracterstica bsica de este centro es que vende a otras unidades de la empresa al exterior y sus costes s son representativos frente a los ingresos que consigue. La definicin del modelo de clculo del beneficio de un centro de beneficio mediante la contabilidad de gestin es extremadamente importante ya que se deben medir nicamente aquellas variables que son directamente controlables por el responsable del centro.

Adems, entre los responsables de las empresas existe una inclinacin natural a favor de la responsabilidad sobre el beneficio ya que proporciona un objetivo claro, es fcil de comprender y es un buen motivador de las personas. Pero, en realidad, no siempre los directores son responsables del beneficio en el sentido excto del trmino. El beneficio debe utilizarse como indicador de la responsabilidad financiera nicamente en aquellos casos en que su clculo est hecho de forma tal, que el beneficio de un director aumente cuando las acciones de las que es responsable favorezcan los intereses de la empresa.

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Los centros de beneficios constituyen una de las herramientas ms esenciales en el Control de Gestin por dos razones: 1. El beneficio es un instrumento sencillo de anlisis y un indicador de la efectividad de una seccin de la empresa, por compleja que est sea. 2. La responsabilidad del beneficio es un motivador de las personas muy poderoso. Tan sencillo y, a su vez, tan poderoso es el concepto de centro de beneficio que puede parecer la panacea y la respuesta a todos los problemas de la gestin en la empresa. De ah que, haya sido un concepto ampliamente aceptado, aunque quizs, excesivamente

utilizado como nico indicador de rentabilidad. Cualquier eleccin para elegir los indicadores representativos para medir la actuacin de los responsables debe tener en cuenta dos tipos de consideraciones:

- La estrategia de la empresa: es decir, los objetivos generales, la naturaleza de los sectores en los que opera y el espacio que trata de abrirse en cada sector sobre la base de sus caractersticas competitivas diferenciales.

- La estructura de la empresa: es decir, la manera en que el conjunto de tareas se encuentra distribuido entre los responsables de la organizacin a fin de posibilitar la delegacin de autoridad y la especializacin del esfuerzo.

En base a estos dos aspectos, se deben aplicar dos criterios para decidir los ndices de responsabilidad econmica-financiera que va a emplear para cada unidad organizativa y la forma de calcularlos: a) objetividad, es decir, todo responsable debe pensar que el ndice global utilizado para valorar su rendimiento es el apropiado y adems, b) debe exitir compatibilidad de objetivos. En el diseo del Control de Gestin, la variedad de objetivos impone llegar a una serie de compromisos

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sumamente difciles y se debe conseguir que los directivos no persigan objetivos incompatibles. Los objetivos seleccionados deben cumplir el requisito de que una decisin adecuada desde el punto de vista del responsable sea igualmente adecuada respecto a toda la organizacin globalmente considerada. Para Ainat (1992) 30 el sistema de control basado en indicadores econmicofinancieros puede promover un comportamiento disfuncional si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y a sus necesidades. Las limitaciones de estos indicadores estn ligadas a la dificultad de 2. EL CONTROL DE GESTIN: UNA SOLUCIN INTEGRADORA

2.1.

CONSIDERACIONES PREVIAS. En este captulo, vamos a analizar los elementos bsicos para el diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado, que, como ya se ha mencionado, cada empresa tendr que disear el sistema de Control de Gestin especfico que se adapte a sus necesidades y objetivos de la misma. As, la finalidad ltima del Control de Gestin Integrado consiste en crear un sistema que permita el empleo ms eficiente y eficaz de los recursos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Ante todo, como hemos visto, es esencial el diagnstico de la situacin de la empresa, decidir los fines antes que los medios, es decir, especificar las necesidades de informacin antes de disear los sistemas de informacin contables y stos, antes de decidir un equipo de tratamiento de la informacin, sensibilizar e instruir a los responsables a lo largo del proceso, asegurando su participacin y apoyo e identificar los resultados del sistema con el fin de entusiasmar a los directivos con el xito del proceso.

El Control de Gestin integrado puede convivir con el Control de Gestin departamental, funcional o divisional y los engloba a todos. Adems, hemos de resaltar que la definicin de un sistema de Control de Gestin

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Integrado requerido por una empresa no va a ser un sistema estable que permanece dcadas en la organizacin sino que es un sistema variable ya que, normalmente, cada tres o cinco aos ha de adaptarse a los cambios que se van produciendo, bien cambios en la propia empresa o en el entorno y, por lo tanto, los sistemas de Control de Gestin se van modificando y evolucionando de forma continua perfeccionando,

constituyendo un rea de trabajo en constante evolucin.

En consecuencia, las caractersticas esenciales del Control de Gestin las podemos resumir en las siguientes: totalidad globalidad, equilibrio, oportunidad, eficiencia, integracin, creatividad e impulso a la accin. De este modo, al pretender establecer un sistema de Control de Gestin integrado, se implique a los responsables de la empresa a todos los niveles.

Ciertas empresas, quizs, pretendan llegar a sistemas de Control de Gestin no integrados, es decir, definiendo y controlando las grandes lneas de su desarrollo sin repercutir dicho sistema en el conjunto de los diferentes niveles de decisin, o bien sistemas semintegrados, cuyo objetivo es el de realizar la coordinacin de subconjuntos diversificados desde el punto de vista de la localizacin geogrfica de la explotacin. Pero este tipo de sistemas de Control de Gestin estara incompleto para la toma de decisiones eficaz en las gestin de las organizaciones y podra llevar a errores en la gestin al no tener disponible toda la informacin relevante por la posible omisin de variables informativas que puedan, segn el caso, ser de incidencia significativa.

3. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO EN LA EMPRESA. Entendemos por diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado el proceso de seleccin y adecuacin de las herramientas de Control de

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Gestin a las necesidades globales de planificacin y control de una empresa. De esta definicin conviene destacar dos aspectos: 1. Seleccin y adecuacin: un sistema de Control de Gestin puede utilizar diferentes herramientas pero no todas estas herramientas tienen que estar presentes en un determinado sistema de Control de Gestin, ni ser aplicados de forma idntica, ni ser las nicas existentes. Adems una empresa no debe adaptarse a un determinado sistema de Control de Gestin, por el contrario es el sistema de Control de Gestin el que debe adaptarse a las propias circustancias de cada empresa e ir evolucionando con las mismas.

2. Necesidades globales: es un proceso que contempla a la empresa de una forma global. La seleccin de las herramientas y su forma de aplicacin va a depender de la propia estrategia de la empresa as como de otros factores tanto externos (el entorno y la competencia> como internos (estructura organizativa, cultura de la organizacin,...). El diseo debe contemplar tanto las necesidades actuales de planificacin y control como las futuras, y prever los mecanismos de ajuste necesarios para ir adaptandose a los cambios que se produzcan. Como sealan PerezCarballo y Vela Sastre (1986) 2 en la actualidad se co nsidera que la responsabilidad del financiero se extiende a todo el mbito de la organizacin.

El objetivo del Sistema de Control de Gestin Integrado es apoyar a los directivos en el proceso de la toma de decisiones, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una congruencia de metas, para lo cual el Control de Gestin Integrado crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden slo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto.

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3.1.

CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL CONTROL DF GESTIN INTEGRADO.

Los aspectos esenciales que caracterizan al Control de Gestin Integrado son los siguientes:

1. Globalidad: en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. 2. Periodicidad estacionalidad del sistema del control de gestin integrado: ya que sigue un esquema y una secuencia predetenninados. 3. Posibilidad de afrontar valoraciones cuantitativas: utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyandose en otras medidas de la actividad como puede ser medidas cualitativas, por ejemplo, los niveles de calidad, que le permiten establecer un criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios.

4. Integracin y coordinacin del grupo de subsistemas de control articulados.

Un elemento esencial de apoyo en el diseo del Control de gestin Integrado es la Contabilidad de Gestin, como hemos visto, que, como define Blanco Dopico (1996) como un producto (elaborado entre otros, por los contables y dirigido a unos clientes, los usuarios de la informacin). Como tal producto tiene un ciclo de vida en el que podran diferenciarse las fases de diseo, lanzamiento, madurez y declive. El inters de la primera fase, el diseo, es evidente, puesto que en la misma se sientan las bases de las caractersticas del sistema, establecidas como respuesta a las necesidades informativas de los directivos; el logro de la adecuacin y coherencia entre las caractersticas y diversas situaciones y necesidades marca el valor del sistema elaborado; incrementa el uso de las informaciones que genera, facilita su puesta en prctica, reduce la

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duracin de la fase de introduccin, amplia la de madurez y permite eludir el declive mediante la reingeniera del sistema.

Para esta autora, la base del Control de Gestin es la Contabilidad de Gestin como se puede extraer de la siguiente afirmacin: si aceptamos definir la contabilidad de gestin como proceso de identificacin, medida, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de informacin financiera y operativa usada por la direccin para planificar, evaluar y controlar dentro de la organizacin y para asegurar el uso y contabilizacin de los recursos, parece claro que el sistema de informacin de gestin, entendido como conjunto de reglas y

procedimientos para el suministro de informacin til a la direccin para las decisiones de planificacin y control de los directivos, ha de reflejar adecuadamente e] escenario productivo y el entorno en que se desenvuelve la empresa. Por lo tanto, podemos decir, que la Contabilidad de Gestin se configura como eje del Control de Gestin y as, se debe disear de forma coordinada la Contabilidad de Gestin para la coherencia del Control de Gestin Integrado en la empresa. En esta lnea, Ripol Feli y Balada Ortega (1994) ~ exponen que es evidente que la informacin obtenida a travs de la Contabilidad de Gestin en una empresa, es imprescindible para la toma de decisiones (...). El Departamento de Contabilidad de Gestin, dependiendo de las necesidades informativas de la empresa debe emitir (...) la informacin necesaria para que la Direccin pueda tomar las decisiones apropiadas en cada momento.

3.2.

ELEMENTOS DEL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO.

Para iniciar el proceso de diseo de un sistema de Control de Gestin integrado en la empresa tenemos que comenzar distinguiendo los

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siguientes elementos: estrategia de la organizacin, factores relevantes del xito de la empresa, estructura organizativa, condicionantes externos (entorno) e internos, y sistemas de informacin contables existentes en la empresa.

a) La estrategia: El diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado debe tomar siempre como punto de mira la estrategia coorporativa de una empresa. A veces, el Control de Gestin de una empresa gira en torno a medidas exclusivamente econmico financieras sin tener en cuenta otros aspectos ms cualitativos como es la calidad del producto o servicio. La estrategia debe ser el punto de referencia al estndar con el que se mida la actuacin de los directivos y con el que se construya el sistema de Control de Gestin integrado. La coordinacin entre la estrategia y el sistema de Control de Gestin constituye un elemento crtico en la organizacin. Para Blanco Ibarra (1995) ~mediante una estrategia adecuada se podr, por una parte, maximizar el aprovechamiento de las oportunidades (del entorno externo a la empresa) y de los puntos fuertes (del entorno interno a la empresa) y por otro lado, minimizar el impacto de las amenazas (del entorno externo a la empresa) y de los puntos dbiles (del entorno interno a la empresa).

La falta de una planificacin estratgica y de unos objetivos a largo plazo, conducir a que el presupuesto, parte esencial del sistema de Control de Gestin Integrado, quede descoordinado y no integrado con el largo plazo, como ya la percepcin de la estrategia es vista de forma diferente por los miembros de la alta direccin. En estos casos, la funcin de Control de Gestin carece del camino adecuado para desempear su papel de gua. Otras veces las empresas definen una estrategia pero se olvidan de controlar dicha estrategia o de adecuar las necesidades operativas de control a la misma.

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El grado de formalizacin de la estrategia de la compaa apoya la consecucin de los objetivos del sistema de Control de Gestin Integrado, si bien es requisito indispensable que la estrategia este formalizada por escrito, ya que no basta que est en la cabeza de la alta direccin sino que est sea capaz de transmitirla y recogerla en un sistema de Control de Gestin, ya que en el sistema de Control de Gestin Integrado participan todos los responsables y los sistemas de la empresa y por lo tanto debe estar por escrito y consensuado. El diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado puede realizarse a posteriori, es decir una vez formulada la estrategia, pero tambin puede realizarse al mismo tiempo que se formula o se adapta la estrategia de la empresa a las necesidades del entorno. As, el Control de Gestin Integrado debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Esta idea es expuesta por Perez-Carballo y Vela Sastre (1986) 8 para que un sistema de control cumpla con su cometido de ser un instrumento de gestin, es preciso que consiga la congruencia de los diversos objetivos, que conviven en el seno de la organizacin, y que incentive a los responsables a alcanzarlos. Para Alvarez Lopez, Ainat i Salas, Balada Ortega, Blanco Ibarra, Castell Taliani, Lizcano Alvarez y Ripol Feliu (1995) ~ la formulacin de los objetivos empresariales, cuyo logro est ligado a la estrategia, es el punto de partida del proceso de control. La formulacin de los objetivos globales de la empresa permite la posterior definicin de los diferentes objetivos especficos para cada uno de los distintos centros de responsabilidad existentes en la organizacin. Por lo tanto, la estrategia de la empresa debe estar formalizada para que el modelo presupuestario la recoja y se trabaje de acuerdo a ella.

Aunque debemos resaltar como exponen Navas Lpez y Guerras Martn (1997) 10 que el concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surge en los aos sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han

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hecho los propios sistemas de direccin y los problemas internos y externos a los que stos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado de tal trmino.

b) Factores clave del xito de la organizacin: Lo importante en una organizacin no es planificar y controlar bien sino saber qu se tiene que planificar y controlar. Una empresa debe prestar atencin a muchos aspectos, pero hay algunos que son ms importantes que otros; si a la vez se piensa que la alta direccin slo puede concentrar su atencin en un nmero limitado de aspectos, se puede pensar que la labor prioritaria de un sistema de Control de Gestin Integrado reside en el control de aqullos que sean ms crticos para la organizacin y que se suelen denominar factores clave. El concepto de factores clave del negocio trata de distinguiraquellas actividades, reas o parcelas que una organizacin debe hacer especialmente bien para conseguir sus objetivos estratgicos y nuestra intencin, en cuanto al Control de Gestin Integrado, es simplemente cuantificar contablemente las desviaciones generadas entre los datos estndares y los datos reales, es decir, realizar de forma adecuada la Contabilidad Presupuestaria (incluida en la Contabilidad Analtica) y, para ello, existe una necesidad de que la Contabilidad se adecue a estos factores clave. Con el anlisis de los factores claves del negocio se pretende conseguir dos objetivos bsicos:

a) Girar la atencin del sistema de Control de Gestin a lo que realmente es importante para el xito de una empresa, vigilando de forma continua dichos factores y asegurando que la alta direccin recibe informacin puntual generada a travs de un correcto diseo de los sistemas de informacin contables.

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b) Adecuar la organizacin y los sistemas de direccin al cumplimiento de dichos factores claves. Cada empresa debe identificar sus factores clave de negocio, que pueden provenir por condicionantes del entorno o de la propia estratgica competitiva de la empresa. Aunque no se puede generalizar el nmero de factores a nivel de la alta direccin no debera ser superior a diez en un momento determinado. A medida que la empresa evoluciona o cambia el entorno dichos factores pueden cambiar tambin. Si antes se daba mxima prioridad a conseguir una penetracin rpida en el mercado, ahora puede ser ms importante lograr una mayor calidad en los productos o investigar en el desarrollo de nuevos productos o prestar un servicio diferente y este debe contemplarlo un sistema de Control de Gestin Integrado.

c) Estructura organizativa: La organizacin de una empresa, como se ha visto anteriormente, debe ser la adecuada para llevar a cabo los objetivos estratgicos de una compaa. La organizacin debe identificar qu personas o departamentos van a llevar a cabo las diferentes tareas y funciones, y los directivos deben conocer cuales son sus competencias y responsabilidades, as como el nivel jerrquico en que se encuentran.

AiECA tiene en cuenta las caractersticas de la organizacin para la adaptacin de la Contabilidad de Gestin como base fundamental del Control de Gestin Integrado (1990) y afirma que la contabilidad de gestin debe adaptarse a las caractersticas de la organizacin, y en particular a su cultura, a las personas que forman parte de ella y a su entorno. Adems, el comportamiento de la direccin tiene una importancia notable en el resultado de la implantacin de un sistema de contabilidad de gestin.

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En esta lnea, lvarez Lpez, Amat i Salas, Balada Ortega, Blanco Ibarra, Castell Taliani, Lizcano lvarez y Ripol Feliu (1995) 12 exponen que la definicin y clarificacin de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En la medida en que la descentralizacin sea mayor, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, y adems ste deber estar adecuado para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los diferentes responsables. Por lo tanto, antes de disear un sistema de control ser necesario definir claramente el poder de decisin que se trasfiere a cada responsable en cada una de las diferentes funciones que deben realizar En principio, el sistema de Control de Gestin Integrado debe partir de la estructura organizativa existente y adecuarse a la misma, ello presupone conocer las estrategias, funciones y responsabilidades de cada unidad de negocio y, dentro de sta de cada unidad funcional para poder delimitar las necesidades del Control de Gestin de cada parcela de la organizacin. No obstante, tambin puede identificar mejoras o cambios a realizar y en su caso sera la estructura organizativa quien se adapte al sistema de Control de Gestin. El problema de coordinacin entre el sistema de Control de Gestin Integrado y la estructura organizativa debe resolverse al ms alto nivel de la organizacin.

Es difcil documentar o cuantificar las ventajas de cada uno de los tipos de estructuras organizativas pero posibilidades de mejora existen tanto estratgica como tcticamente. Desde un punto de vista estratgico, es ms fcil para una divisin de producto (estructura divisional) que para una estructura funcional centrar la atencin en las necesidades de los consumidores, sin pensar tanto en la fabricacin y venta de los productos de la lnea actual ya que en la divisin se realizan de forma global y coordinada todas las tareas de un slo producto, desde la compra de las materias primas hasta el marketing y venta. Un director de divisin puede desarrollar una estrategia especfica distinta de la que siguen otros directores de de divisin con lneas de productos diferentes. Desde un

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punto de vista tctico, un director de divisin tendr tambin una capacidad de respuesta mayor a las necesidades del momento de sus clientes, Un director de divisin tiene autoridad para modificar el programa de produccin si hay que dar prioridad al pedido de un cliente pero en una estructura funcional por el contrario, este pedido tendr una canalizacin normal, que puede resultar pesada y lenta.

Por ltimo, se puede argumentar que las divisiones de producto constituyen un excelente campo de formacin para los directores jvenes, puesto que fomenta e?! espirit emprendedor y suponen un aumento del nmero de centros de iniciativa de la empresa. Y todo esto afecta al sistema de control de gestin integrado de la organizacin ya que ser diferente si la estructura es funcional o divisional.

Por lo tanto, para una organizacin empresarial, si quiere sobrevivir, ser rentable y crecer, debe ser eficiente. La eleccin de una estructura no es bsicamente un problema de escoger entre una y otra, sino de conseguir el mejor compromiso posible entre los beneficios derivados de las economas de escala y los beneficios debido a una mejor capacidad de respuesta tanto estratgica como tctica. Un planteamiento de estas cuestiones, cada vez ms utilizado, es la llamada forma de organizacin matricial, que ya hemos mencionado en el captulo uno y como es la ms compleja y que ms polmica ha levantado.

d) Condicionantes externos e internos de la organizacin:

El sistema de Control de Gestin Integrado en la organizacin tiene ciertos lmites o condicionantes que van a adquirir relevancia en el propio diseo del sistema. Por ello, una de las principales tareas que se deben realizar es analizar la situacin en la que se ve inmersa una empresa, es decir, identificar y analizar aquellos factores tanto externos como internos que pueden tener un impacto potencial en el diseo e implantacin del

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sistema de Control de Gestin, para ello, se debe analizar el entorno competitivo ya que, el sistema de Control de Gestin integrado como herramienta de planificacin y control, tiene como misin ajustar los recursos disponibles a unas expectativas futuras.

El grado posible de ajuste representa un compromiso respecto al riesgo y a la incertidumbre del entorno competitivo. Un entorno sometido a constantes cambios va a tener implicaciones diferentes en el sistema de Control de Gestin integrado que si hablamos de un entorno estable. Va a exigir un alto grado de anlisis que contemple diferentes cursos de accin y que posibilite la adaptacin inmediata a medida que las circunstancias cambian. Como herramienta de control, el sistema de Control de Gestin integrado deber ser flexible con respecto a la planificacin original, deber estudiar con detalle la causa de las desviaciones antes de pedir responsabilidades y exigir una continua actualizacin y seguimiento.

4. SISTEMAS DE CONTROL DEDIRECCIN COMO APOYOAL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO.

Como apoyo al diseo de un sistema de Control de Gestin Integrado los sistemas de control de direccin aportan mucho a travs de los sistemas de Contabilidad de Direccin. Vamos a ver brevemente su contenido y caractersticas por entender esencial dicha aportacin para los sistemas de Control de Gestin.

Se entiende por sistemas de control de direccin cualquier conjunto de normas y procedimientos, cuya finalidad sea el establecimiento de las pautas de comportamiento a observar por las personas, departamentos o divisiones de una empresa, de forma que se alcancen los objetivos o metas de la organizacin a la pertenecen materializados, como vimos, en la planificacin a largo pazo (estratgica), medio plazo (tctica) y corto plazo (operativa). Se llama organizacin a todo conjunto de individuos

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cooperantes que, para el logro de de un objetivo comn, llevan a cabo una serie de actividades conscientemente coordinadas. Esta finalidad est contemplada dentro de la Contabilidad Directiva y en esta lnea Mallo, Mir, Requena y Serra, (1994) 20 exponen que la contabilidad directiva deber desarrollar en un futuro inmediato los modelos operativos que generalicen la medicin de los mercados merced a la cuantificacin de su oferta, demanda y nivel de precios, completndolos, entre otros, con los ndices y rallos de participacin de cada empresa y niveles de calidad de los productos y de satisfaccin de los clientes. En este sentido, un sistema de control de direccin puede ser desde muy abstracto hasta muy concreto, dependiendo del grado de precisin de las normas que lo integren. Y para ello, en el seno de toda organizacin existen objetivos globales, individuales y personales. Se define como objetivo global de una organizacin el conjunto de cambios que la misma pretenda introducir en el entorno que se encuentra enclavado. Pero si bien es cierto lo anterior, no se debe olvidar que toda organizacin se integra de los individuos o centros de decisin.

En el momento en que haya dos o ms personas cooperantes para un objetivo comn, es de suponer que habr un reparto de atribuciones en cuanto al cometido especfico de cada una de ellas. En este sentido se propone que, dentro de sus atribuciones, cada individuo tendr que tomar decisiones, por lo que como miembro de la organizacin, es un decisor y por lo tanto un individuo organizacional o centro de decisin. Cada centro de decisin tendr unos objetivos individuales como tal centro que sern un reflejo parcial del objetivo global. Los objetivos de un centro de decisin son partes constituyentes del objetivo global, que han sido encomendadas a distintos elementos constituyentes de la organizacin.

4.1.

DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO EN LAS ORGANIZACIONES

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La implantacin del sistema de Control de Gestin Integrado una vez analizados todos los factores que puedan influir en el diseo de este sistema y, habiendo partido de los objetivos estratgicos establecidos por la empresa, definidos los factores claves del xito del negocio, considerando la estructura organizativa, contempladas las necesidades a cubrir por los sistemas de informacin contables y seleccionadas y adaptadas las diferentes herramientas de Control de Gestin, se debe poner en marcha el sistema o realizar los ajustes necesarios al existente en la empresa. Las etapas que sugerimos pueden consumir varios aos de trabajo en la empresa. A pesar de la eficiencia propuesta, se conocen experiencias de empresas cuyo primer proyecto de planificacin y control de gestin integrado ha requerido dos aos para ser establecido y un rodaje de tres aos adicionales para llegar a resultados vlidos. La contrapartida de este proceso de implantacin es la eficiencia del sistema al que se llega.

Los aspectos a considerar en la puesta en marcha del Control de Gestin Integrado los podemos resumir en los siguientes puntos: 1. El papel que debe jugar la alta direccin en la puesta en marcha del sistema de Control de Gestin Integrado ya que el papel del mximo dirigente de la empresa es fundamental a la hora de implantar el sistema de Control de Gestin, no slo debe dar un fuerte apoyo sino que debe involucrarse en el diseo del propio sistema de Control de Gestin. Dado que uno de los objetivos fundamentales del Control de Gestin Integrado es el aprovechamiento ptimo de los recursos de una empresa y que ello va a afectar a todos los departamentos o divisiones de una empresa, la direccin del proceso de implantacin de un sistema de Control de Gestin Integrado debera quedar en el nivel ms alto posible de la empresa. As, la Alta Direccin tiene necesidad de intervenir en los siguientes puntos:

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1.1. Participando con intensidad y continuidad: la participacin es obligada ante las resistencias internas derivadas de una oposicin a todo cambio. A veces, es hasta conveniente que se susciten dificultades importantes para que la Direccin General se vea obligada a tomar partido ante tales maniobras pasivas y as sondear si la actitud de la Direccin es verdadera y decidida ante la materia.

1.2. Apoyando al responsable de la puesta en marcha de un sistema de Control de Gestin integrado por las dificultades que ste encontrar en todo el proceso. No es rara del error de lanzar hacia un objetivo mal definido a un responsable sin el apoyo colectivo de toda la Alta Direccin ya que en este caso el proyecto fracasar.

1.3. Eligiendo el estilo del sistema de Control de Gestin integrado, es decir, las dificultades que se han de presentar tanto sobre el plano tcnico como sobre el humano, necesitan de un esfuerzo de adaptacin del modelo terico deseado y la realidad y medida de la empresa. Slo la Alta Direccin tiene la perspectiva y autoridad necesarias para elegir el estilo del sistema de Control de Gestin que le viene mejor a la empresa para adaptarse a sus necesidades y para con ello alcanzar los objetivos propuestos.

1.4. Asegurando la participacin a todos los niveles de la organizacin ya que el sistema no podr funcionar de modo satisfactorio si no recibe el apoyo y adhesin de los distintos responsables.

Recordemos que el sistema est destinado no solamente a dar informacin, a conducir la gestin del nivel superior sino a que se apliquen medidas correctivas a los niveles ms bajos. La Alta Direccin debe persuadirse de que el sistema lejos de hacer perder el inters por su trabajo, motiva a los responsables, desciende progresivamente hasta los niveles ms bajos y no se convierte en un proceso burocrtico.

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1.5. Evitando que los ejecutivos acepten las ideas por subordinacin: finalmente, la Alta Direccin debe ser reacio de sometimientos superficiales de sus ejecutivos por mera subordinacin. En efecto, se puede aceptar servilmente el sistema para satisfacer al director o parecer progresista. Este peligro es grave porque se opone exactamente al estado de espritu (descentralizacin y auto control) que el sistema requiere. Esta descentralizacin supone, en efecto, no un estado de sumisin sino de adhesin voluntaria de todos al estilo de direccin por objetivos controlados. 2. Funcin que debe ejercer el controller: el controller o la persona que en una organizacin asume las funciones de Control de Gestin integrado debera tener ms una funcin de coordinador que de decisor, elaborando propuestas y coordinando la puesta en marcha del plan de implantacin pero no tomando decisiones por su cuenta sin el apoyo de la alta direccin (al final de este captulo analizaremos la funcin del controller en la empresa actual).

3. Participacin de los directivos en el proceso: el sistema de Control de Gestin Integrado, desde un punto de vista global, va a afectar a todas las unidades de la empresa y su xito depender en gran medida del grado de aceptacin por parte del personal directivo. Por ello, al introducir el sistema se tiene que asegurar que el personal directivo comprenda y acepte de forma razonable dicho sistema. Todo cambio, se acepta ms fcilmente cuando las personas afectadas han participado que cuando viene impuesto.

Por ello, la participacin de los directivos es un requisito bsico y necesario. Junto a la participacin del personal directivo y una vez aprobado el diseo es importante que el sistema de Control de Gestin Integrado actue como una red de comunicacin entre todos los niveles de

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la direccin. Apoyando esta idea, los autores Kaplan y Norton (1997) 24 afirman que en un mundo ideal, cada una de las personas de la organizacin, desde la sala de consejo al cuarto trastero, comprenderan la estrategia y la forma en que sus acciones individuales apoyan el <gran panorama>.

4. Decisin de implantacin instantnea del sistema de Control de Gestin o desarrollo gradual, es decir, un sistema de Control de Gestin no puede ni debe implantarse de un da para otro. Por un lado el propio diseo, adaptndolo a las necesidades empresariales requiere un anlisis y por lo tanto, tiempo; por otro lado es necesario prever mecanismos de revisin que permitan detectar errores en la utilizacin del sistema y poder realizar los cambios oportunos. Tambin se debe tener presente que el sistema no puede permanecer esttico y que, a medida que los factores que fueron analizados para su diseo sufran modificaciones, tambin debe cambiar el propio sistema. Por ello y para una adecuada implantacin se deben definir diferentes fases de la puesta en marcha que recojan las actividades a desarrollar segn el orden de prioridades. Normalmente, el responsable del proyecto desarrolla calendarios de actuacin, la mayora de las veces superiores al ao.

5. Anlisis de la relacin coste/beneficio de implantar un sistema de Control de Gestin Integrado en la empresa ya que a menudo se cae en el error de intentar disear un sistema de Control de Gestin perfecto, enumerando y midiendo mltiples variables y estableciendo controles al ms mnimo detalle. Sin embargo, las ventajas de implantar un sistema as deben ser mayores que las desventajas, ya que en ocasiones el beneficio de ir al mnimo detalle no compensa el coste de obtener dicha informacin.

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4.2.

ETAPAS A CONSIDERAR EN EL DESARROLLO DEL CONTROL DE GESTIN INTEGRADO.

La meta del Control de Gestin Integrado es crear un sistema que permita el empleo ms eficiente de recursos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para ello vamos a esbozar una lista de acciones que supone una breve metodologa de apoyo, siendo las etapas a desarrollar las siguientes: 1) Diseo del sistema global del Control de Gestin Integrado; 2) Creacin de un clima favorable, y, por ltimo, 3) introduccin del sistema por reas. Vamos a desarrollar brevemente cada una de estas etapas.

1. En el diseo del sistema global del sistema de Control de Gestin Integral tenemos que definir los siguientes puntos.

1.1. Identificar los factores clave en el xito de la empresa: estado de puntos fuertes (oportunidades) y dbiles (peligros) y diagnstico del sistema de gestin y sus resultados (evaluacin interna). De esta forma se proporciona mayor informacin sobre las oportunidades, riesgos e incertidumbres.

1.2. Anlisis de la estructura de la organizacin: anlisis esttico de los principios generales de organizacin, articulacin de funciones,

organigrama, etc y anlisis dinmico como son la definicin de los centros de responsabilidad en el marco de la estructura existente, los limites de autoridad, etc. Para Kaplan y Norton (1997) 26 es esencial tener definida la unidad organizativa a travs de lo que denominan unidad estratgica de negocio.

1.3. Determinacin de las necesidades de informacin para el sistema de Control de Gestin Integrado que queremos poner en marcha y por lo tanto, la estructura de la informacin de los sistemas de informacin

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contables. Es decir, si vamos a funcionar por centros de beneficio, habr que definir contablemente cada centro de beneficios y las cuentas y subcuentas contables asociados a cada centro de beneficios para as poder obtener una cuenta de resultados por cada centro de beneficios y confeccionar los presupuestos por centros de beneficios.

1.4. Integracin de las necesidades de informacin con la organizacin: fijacin de polticas de explotacin e inversiones, sistemas de planificacin integrados, dispositivos presupuestarios, etc.

1.5. Preparacin de los diseos bsicos del sistema: diseo del sistema general de Control Gestin integrado y la pirmide del Cuadro de Mandos. Ms adelante, veremos la informacin contable que se recoge en el cuadro de mandos que fundamentalmente aporta informacin peridica de las reas clave de la organizacion para, de forma rpida, poder detectar las desviaciones ms significativas que se producen en el periodo y poder corregirlas por los diferentes responsables, es decir, lo que hemos denominado sistemas de direccin por excepcin. Para Kaplan y Norton (1997) 27 el cuadro de mando describe la visin de futuro de Ja organizacin. Crea un entendimiento compartido y adems crea un modelo holstico de la estrategia, que permite que todos los empleados eran la forma en que contribuyen al xito de la organizacin. Sin esta vinculacin, los individuos y los departamentos pueden mejorar al mximo su actuacin, pero no pueden contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos.

1.6. Diseo de las herramientas de Control de Gestin, es decir, informacin para el individuo, sealar las tendencias y decidir la frecuencia y los pazos correctos de la informacin contable. Para los autores anteriores en ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mandos deben estar vinculados con los objetivos financieros

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1.7. Definir los criterios, procedimientos y medios del sistema: seleccionar la doctrina sobre los costes (histricos o previsionales o variables o totales), dimensionar el volumen de datos y estimar las necesidades de equipo (medios manuales, ordenadores, red de comunicaciones, etc). En este punto deberemos definir las necesidades de equipos para procesos de informacin y las aplicaciones informticas ms adecuadas con la organizacin.

2. Creacin de un clima favorable para la implantacin del Control de Gestin ya que los obstculos pueden clasificarse en psicolgicos y tcnicos (organizacin, informacin, etc). Estos obstculos se encuentran en los distintos niveles de la pirmide de la empresa y para vencerles hay que planificar adecuadamente el sistema en una doble vertiente como son la presentacin a la empresa del sistema a travs de las reuniones de trabajo y sesiones individuales y la preparacin del programa de implantacin que podemos resumir en:

2.1. Identificacin de las grandes tareas y asignacin de un tiempo lmite. 2.2. Planificacin de las necesidades de personal y su asignacin de tareas. 2.3. Prever las tolerancias para la disponibilidad de los equipos, el solapamiento de los procedimientos, la preparacin de los estndares y la formacin de los directivos y sus staff.

Por lo tanto, se debe crear una mentalidad adecuada en los directivos de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos comunes, hacindoles particularmente sensibles a la rentabilidad y a la eficiencia del conjunto de la organizacin.

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3. Introduccin de] sistema del Control de Gestin Integrado. Para Kaplan y Norton (1997) 28 un sistema de gestin no aparece de forma instantnea.

A causa de su alcance, complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestin debe ser introducido poco a poco a lo largo del tiempo. Vamos a analizar como se llevara a efecto este proceso a travs de los siguientes puntos.

3.1. Realizar el programa de implantacin en diferentes reas de la organizacin. Es imposible el desarrollo de todas las reas en paralelo. Es frecuente iniciar este proceso en el rea de fabricacin, para en una segunda fase desarrollar la parte logstica (inventarios, compras, ventas, comerciales) para finalizar con los mdulos econmico-financieros (Contabilidad Externa, Contabilidad Analtica, Contabilidad de Gestin, Contabilidad Directiva, gestin de terceros y gestin del inmovilizado y tesorera).

3.2. Coordinacin en la instruccin de la gestin de los ejecutivos como son los principios del sistema, los procedimientos, la interpretacin y la accin.

3.3. Preparacin a lo largo del trabajo de las reuniones de accin y decisin.

3.4. Asegurarse de la fiabilidad de la informacin distribuida.

3.5. Asegurar un nivel alto de colaboracin de los responsables desde el principio.

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3.6. Demostrar algunos resultados a cono plazo como son el perfil de rentabilidad, la mejora de las ventas, la reduccin de los gastos, la mejora de los stocks, los intereses del exceso de tesorera, etc.

3.7. Actuar no investigar. Es decir, en el momento que se han establecido los pasos a seguir se deben desarrollar no seguir estudiando la mejor forma de mejorarlos.

4. Comprobacin de los resultados y la toma de acciones correctoras. Para Rocafon Nicolau (1983) 29 el control de gestin y su posterior estudio de las acciones correctoras no slo permite mejorar las decisiones desacertadas, sino tambin comprobar la validez de los programas establecidos previamente y, en su caso, adaptar las medidas conducentes a ajustar los programas e incluso a modificar los objetivos.

Los directivos encargados de la elaboracin de un sistema de Control de gestin actuan fundamentalmente como informadores a la alta direccin de la empresa dentro del momento de comprobacin e informes sobre la ejecucin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes que son herramientas bsicas del Control de Gestin en la empresa:

- Informes del anlisis efectuado: se sintetizan las grandes lneas de actuacin de la organizacin comparndolas con las previsiones realizadas por la direccin de planificacin. Se identifican las grandes desviaciones y sus causas, llamando la atencin de la alta direccin sobre las posibles vas de accin futuras.

- Un balance peridico de los puntos dbiles y fuertes de la gestin, es decir, se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles cuellos de botella de la expansin rentable a

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corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la organizacin no explotados en los que apoyar su desarrollo.

- Anlisis comparativo interempresas: no basta con verificar la buena marcha de la organizacin, sino que, adems, hay que situarla en relacin con las empresas del sectar; para ello, es necesario situar los ratios de la gestin propios dentro de un marco profesional (con todas las precauciones necesarias, como veremos ms adelante), para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias de la competencia.

4.3.

GUA DE EVALUACIN DEL SISTEMA DISEADO.

Una vez enumeradas las etapas a desarrollar para la implantacin del sistema de Control de Gestin Integrado vamos a ver a continuacin una gua de evaluacin del sistema para analizar si se adapta a las necesidades de la empresa o no. La organizacin deber realizar este chequeo de forma peridica, ya que los cambios en el entorno o en la propia empresa, pueden hacer que el sistema se quede obsoleto para las nuevas necesidades de la organizacin. La organizacin deber estudiar los siguientes puntos:

1. Analizar si es coherente el sistema de Control de Gestin Integrado con la estrategia de la empresa y por lo tanto, con la planificacin a largo, medio y corto plazo plasmada en los presupuestos. En algunas ocasiones, las condiciones del entorno y las de la propia organizacin hacen que la empresa en periodos relativamente conos de tiempo modifique su estrategia y sus objetivos a perseguir y, de esta forma, modificar los presupuestos vigentes.

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2. Estudiar si induce o motiva el sistema de Control de Gestin Integrado a perseguir los objetivos estratgicos marcados por la organizacin ya que si estos son imposibles de alcanzar desmotivaran a los distintos responsables.

3. Investigar si permiten los criterios de medida del sistema de Control de Gestin Integrado recoger un justo reflejo de la actuacin de los directivos.

4. Comprobar si puede el directivo evaluar su propio desempeo a traves del sistema de Control de Gestin Integrado.

5. Verificar si ejerce el directivo una influencia significativa sobre los ingresos o gastos objeto de su control, dependiendo de qu tipo de centro de responsabilidad sea ya que si no puede influir en una determinada variable (por ejemplo, las desviaciones econmicas) no podr ser responsable de ella.

6. Analizar si con el sistema de Control de Gestin Integrado se solucionan las interrelaciones existentes entre departamentos, divisiones o centros de responsabilidad.

7. Comprobar si es congruente el sistema de Control de Gestin Integrado con el sistema de recompensas e incentivos o con otros sistemas de direccin.

8. Analizar si se tiene el apoyo adecuado de la direccin general en las tareas de los responsables.

9. Estudiar si es coherente el sistema de informacin con el sistema de Control de Gestin Integrado y se tienen los medios necesarios de recogida de informacin para planificar y controlar. La informacin

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necesaria para un sistema de Control de Gestin Integrado debe ser completa y en tiempo real.

10. Verificar si es comprendido y aceptado de forma razonable por el personal directivo.

Con estas cuestiones, la organizacin se puede plantear si el sistema de Control de Gestin Integrado es ptimo para su empresa en ese determinado momento si por el contrario se puede mejorar y en qu puntos.

4.4.

DIFERENTES POSTURAS RESPECTO A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE COMO BASE DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO.

Los sistemas de informacin contable sirven, como hemos visto, de base para el Control de Gestin Integrado, pero esta informacin se utiliza de forma diferente dependiendo de la organizacin y de la cultura existente en ella y ante la postura de partida que la gestin de la empresa manifieste ante los sistemas de informacin contables. Para Martnez Tapia (1995) ~ la contabilidad an siendo un instrumento bsico para el control econmico de la empresa, ha quedado vinculado a la propia evolucin del concepto de control. La Harvard Business Review, en 1981, formaliz los diferentes puntos de vista que, en resumen quedan plasmados en las siguientes posturas ante los sistemas de informacin que conllevan una filosofa de trabajo diferente: sistema nulo, tcnica del subproducto, sistema de indicadores clave y proceso de estudio total31. Vamos a analizar cada una de estas posturas.

a) El sistema nulo: se asienta sobre la base de que las actividades de los altos directivos son dinmicas ysiempre estan en continuo cambio, de modo que no se puede predeterminar, con exactitud la informacin que se

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va a necesitar para poder hacer frente a los acontecimientos que suceden variadamente y en un momento determinado. Estos directivos, por lo tanto, dependen y tiene que ser as, de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayora de las veces, y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por consejeros de confianza. Los partidarios de esta postura llaman la atencin sobre la inutilidad de los informes que se desprenden del sistema de informacin formalmente establecido. Los defensores de esta postura llegan a la conclusin de que todos los informes basados en los datos de los ordenadores (independientemente del sistema de proceso utilizado) no tienen valor. Est claro que el problema est en la definicin exacta de qu datos son los que el director necesita. Este metodo concede poca importancia a las necesidades de informacin del director general. Es una postura radical poco extendida en las organizaciones actuales en la que la informacin se extiende por los distintos responsables de forma verbal y sin formalizar. En esta postura no cabe plantearse un sistema estructurado de Control de Gestin Integrado.

b) Tcnica del sub producto : esta postura se basa en que e] sistema de informacin de la empresa, basado en la informtica, se centra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo el proceso del trabajo burocrtico de la empresa. Los subproductos de informacin de estos sistemas de proceso de transacciones de datos, quedan disponibles a menudo para todos los directivos interesados en ellos y algunos de los datos se pasan a la direccin. Los subproductos que llegan a la misma, suelen estar, con frecuencia, excesivamente condensados pero todos los informes, sin embargo, son esencialmente subproductos de un sistema que se obtiene automticamente a travs de aplicaciones de gestin.

c) Sistema de indicadores clave: esta postura se basa en que el concepto primordial lo constituye la seleccin de un conjunto de indicadores clave sobre el estado de la empresa. La informacin se obtiene de cada uno de

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estos indicadores. Adems se une a lo anterior la informacin por excepcin, es decir, la posibilidad de que los directivos tengan a su disposicin, silo desean, solamente aquellos indicadores cuyos resultados son marcadamente diferentes de los esperados. Los directores pueden entonces repasar con cuidado todos los datos de que disponen o concentrarse unicamente sobre aquellas zonas en las que su influencia es significativamente diferente de lo previsto. Adems, se aade la disposicin de tcnicas de exposicin y representacin visual mejores, ms baratas y ms flexibles. Estas varan desde las consolas de los ordenadores basta las presentaciones en tamao gigante de los datos digitales elaborados por el ordenador. Esta postura es criticada por Kaplan y Norton (1997) 32 que afirman que nuestra experiencia es que los mejores Cuadros de Mandos Integrales son algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Esta postura sera la seguida en un sistema de direccin por objetivos.

4. Proceso de estudio total: esta cuarta postura se fundamenta en las necesidades reales de informacin. Para ello, se trata de realizar una encuesta sobre una ampla muestra de responsables y sus necesidades totales de informacin, comparando luego los resultados con los sistemas de informacin existentes. Se fijan tambin los subsistemas necesarios para proveer la informacin que normalmente no est disponible, asignando] es prioridades. Este mtodo fue desarrollado, entre otros, por IBM para combatir el mtodo del subproducto (o, tambin llamada, tcnica integrada de informacin y es la que prima actualmente a travs de los sistemas informticos de gestin integral).

Los objetivos de este proceso son el desarrollo de un conocimiento general del negocio, la informacin necesaria para dirigirla empresa y conocer los sistemas de informacin que ya existen dentro de la organizacin. Se toma nota de los vacos existentes entre los sistemas de informacin necesarios y los que existen en funcionamiento. A partir de

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ellos, se prepara un plan para llenar aquellos vacos existentes. Este proceso, que ofrece un conocimiento completo de la empresa, resulta caro en trminos de personal y exhaustivo en cuanto a su alcance. Es difcil, aun en el mejor de los casos, determinar el grado operativo correcto de agregacin de los datos para la toma de decisiones, de recopilacin de datos y de anlisis.

Sin embargo, este proceso vertical de arriba hacia abajo tiende a ser altamente til en la mayora de los casos. Seria el modelo ptimo a seguir y en la actualidad, con la existencia de las aplicaciones informticas de gestin no resulta tan caro en trminos de personal aunque sigan siendo este tipo de inversiones de inmovilizado importantes y se deben tener en cuenta los costes/beneficios que gener en la empresa. En muchas organizaciones, este tipo de inversiones ha motivado ahorros de personal considerables.

Cada uno de estos posicionamientos tiene sus ventajas y sus inconvenientes. La tcnica del subproducto tiene su meta enfocada a la consecucin de un proceso de papeleo de la informacin que resulte barato, pero queda lejos de ser til con vistas a la informacin a la direccin. EJ mtodo nulo con su nfasis en la mutabilidad, diversidad y necesidades de informacin, subjetiva y de opinin, que necesita todo alto directivo, ha ahorrado probablemente a muchas organizaciones el montaje de sistemas de informacin intiles. Sin embargo, este mtodo hace mucho hincapi sobre los papeles estratgicos a desarrollar por los directivos y sus relaciones de persona a persona. El sistema pasa por alto el papel de control que todo directivo debe realizar, y que puede hacerse, al menos parcialmente, de una manera rutinaria, apoyndose en medios informticos. Con esta postura, es intil hablar de un sistema de control integrado en las organizaciones.

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El sistema de indicadores clave provee una importante cantidad de informacin til. No obstante, el mtodo conleva, a menudo, y en s mismo, la presentacin de muchas variables financieras no diferenciadas que se presentan al equipo de direccin. Su tendencia es ms bien a abarcar una informacin exhaustiva de la situacin financiera global que a satisfacer las necesidades especificas del director concreto. La

informacin suministrada en este mtodo es objetiva, cuantificable, y almacenada en la memoria del ordenador. De aqu que, en el mtodo del indicador clave, la perspectiva de las necesidades de informacin del directivo, es una necesidad parcial y orientada solamente hacia las necesidades de datos de ordenador. Ms importante, an, al seguir el enfoque de presentar una extensa base de informacin, el mtodo falla porque no proporciona a los directivos la ayuda oportuna para pensar en cules son sus autnticas necesidades de informacin.

El sistema de los factores crticos de xito de indicadores clave centra su atencin sobre cada directivo en particular y sobre las necesidades corrientes de informacin, tanto formal como informal, del mismo. Este mtodo se encarga de identificar las necesidades de informacin de gestin de una manera clara y especfica. Ms an, este sistema tiene en consideracin el hecho de que las necesidades de informacin varan de un directivo a otro, y estas necesidades cambiarn con el tiempo para cada persona en particular. Para dirigir la atencin hacia el tipo de informacin realmente necesaria para apoyar las actividades de direccin este mtodo se apoya en la idea de los factores crticos de xito y estos son limitados y si son satisfactorios aseguran el funcionamiento competitivo de la empresa.

La postura del estudio global es de mbito exhaustivo y permite identificar aquellos sistemas que son errneos. Sin embargo, adolece, de los inconvenientes de los mtodos de alcance universal. Hay problemas relativos al gasto, a la enorme cantidad de datos recogidos, a la

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predisposicin del equipo que ha proyectado el sistema y a la dificultad de disear sistemas de informes que puedan servir bien a todos los directivos.

Como conclusin, destacamos a Anthony (1972)~~ que puso de manifiesto que un sistema de Control de Gestin tiene que estar hecho a la medida de cada empresa en concreto y, por lo tanto, no existe una postura nica y global respecto a los sistemas de informacin, para todas las organizaciones. Nuestra opinin se decanta hacia una mezcla entre la postura de indicadores clave y la postura del proceso de estudio total siempre teniendo en cuenta las necesidades especificas de cada empresa porque, por una parte, el sistema de factores crticos centra su atencin sobre cada directivo, en panicular, y la portura de estudio global permite identificar los errores en la gestin. En cuanto a los indicadores clave, se deben analizar de forma global los siguientes, si una organizacin quiere tener xito en su gestin: 1. Estructura del sector concreto. 2. Estrategia competitiva, posicin del sector y situacin geogrfica. 3. Factores del entorno. 4. Factores temporales: las consideraciones organizativas de rgimen interior dan origen, con frecuencia, a factores temporales crticos de xito.

Por lo tanto, se trata pues de destacar aquellas reas de actividad que son significativas para el xito de una organizacin durante un periodo de tiempo concreto, por estar debajo del nivel de aceptacin. Las situaciones de cualquier empresa varian con el tiempo y los factores que en. Un momento dado son considerados como convenientes por la direccin, pueden convertirse en factores crticos en un momento posterior. En este punto, la clave para el personal directivo, est en la clara definicin, en cualquier momento determinado, de aquellos factores que son cruciales para el xito de su empresa en concreto y en el perodo de tiempo en el que se estn planificando los objetivos de su organizacin. En resumen,

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podemos decir que el sistema de indicadores clave y su proceso de seleccin presenta las siguientes ventajas:

1. Ayudar al director a determinar aquellos factores en los que el director tendr que centrar su atencin.

2. Obligar al director a definir la medicin adecuada y a buscar informacin sobre cada una de aquellas medidas. 3. Permitir una clara definicin de la cantidad de informacin que debe recogerse en la empresa y limita la costosa recoleccin de ms datos que los necesarios. 4. Reconocer que algunos factores son temporales y que algunos otros son especficos de ciertos directores en particular. 5. Utilidad para el diseo de un sistema de informacin en la empresa y, adems, sirve de ayuda al proceso de planificacin. Un rea que puede mejorarse con el empleo del mtodo de los factores crticos de xito es el proceso de planificacin ya que estos pueden ordenarse jerrquicamente y utilizarse como un importante vehculo de comunicacin para la direccin, al mismo tiempo que una ayuda complementaria informal para la planificacin, como una parte del proceso formal de planificacin. 6. Centrar las necesidades de informacin de la empresa para el sistema de Control de Gestin Integrado, all donde los datos resultan necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio, ya existentes.

Toda organizacin debe clasificar los factores crticos de xito como orientados al control u orientados hacia la planificacin. Cuanto mayor sea la presin competitiva sobre el directivo para un funcionamiento normal, mayor ser la tendencia de sus factores crticos hacia el control de los resultados. Cuanto ms aislada de presiones econmicas o

descentralizada se encuentre la empresa, mayor ser la orientacin de los factores crticos de xito hacia la planificacin de futuro a travs de un cambio importante de programas enfocados a la adaptacin de la

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empresa hacia el nuevo entorno que se avecina. Sin embargo, en la realidad, hay una mezcla de los dos tipos (planificacin y control). Todo director parece tener, en mayor o menor grado, ambas responsabilidades de controlar y planificar. De ah que una gran cantidad de la informacin que utilizan no la seguirn necesitando ao tras ao. Al contrario, es la informacin a corto plazo, informacin del estado del proyecto, la que se necesita nicamente durante toda la vida del proyecto. La revisin peridica de los factores crticos de xito aclarar por tanto, la necesidad de detener algunas informaciones e iniciar otras nuevas.

5. INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS EN EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN INTEGRADO.

Una vez diseados los sistemas de informacin contables en la empresa, adecuandolas a la estrategia, la estructura organizativa, factores clave, cultura, etc., se desprende, de forma inmediata la elaboracin del Cuadro de Mandos y el anlisis de la productividad-economicidad, constituyendo entonces, estos ltimos, instrumentos de anlisis como complemento ptimo para el Control de Gestin integrado. Adems, el estudio de la economicidad-productividad se puede incluir en el Cuadro de Mandos de la organizacin.

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CAPITULO III RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. LA CAPACIDAD OPERATIVA DEL RGANO DE LOGSTICA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ALTO SELVA ALEGRE Por la naturaleza del trabajo era necesario encuestar a los diferentes servidores que laboran directa o indirectamente con el rea de Abastecimiento y el rea de Contabilidad en la Mina Mundo Nuevo. La importancia de aplicar la encuesta, radica fundamentalmente en realizar un diagnostico de estas con relacin de su eficacia y eficiencia de la implantacin del programa logistico.

Para dicho diagnostico se realizaron encuestas a 5 trabajadores que laboran dentro del rea con un conteniendo de (22) preguntas referidas al conocimiento, utilizacin, aplicacin y su repercusin contable. 3.2. Detalle y Anlisis de la Investigacin al rea de Abastecimiento A continuacin se presentarn y analizaran los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a (5) trabajadores que laboran dentro de dicha rea, con un conteniendo (22) preguntas; en la actualidad existente.

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ENCUESTA APLICADA AL REA DE ABASTECIMIENTO

1) Respecto al conocimiento de la informacin contable para el control de gestin.

0%

100%

a) Conoce

b) No conoce

c) Parcialmente

d) No sabe/ No opina

El

100%

de

los

encuestados

respondieron

que

tienen

conocimiento de la informacin contable para el control de gestion.

2) Respecto a que si cree que es necesario de hacer de conocimiento a todos los Empleados de la aplicacin de un sistema logstico.

40%

40%

20% a) A b) A c) A d) A

0%

los Empleados del rea de Abastecimiento los Funcionarios de mayor nivel +B todos los Empleados Pblicos

El 40% de los encuestados manifest que es necesario hacer de conocimiento a los empleados del rea , el otro 40% respondieron a todos los Empleados Pblicos, mientras que el 20% respondieron a los empleados del rea de Abastecimiento y a los funcionarios de mayor nivel.

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3) Respecto de la sancin que se debera de aplicar a los empleados que no apliquen los procedimientos de la Ley de Contrataciones del Estado.

20% 0%

0%

80%

a) Aplican sanciones c) Parcialmente

b) No aplican d) N.A.

El 80% de encuestados conocen las sanciones que se aplican a los empleados que no apliquen los procedimientos de la Ley de Contrataciones del Estado.

4) Respecto de normas y leyes con respecto al anlisis de la informacin contable para el control de gestin.

20%

0%

20%

60%

a) Conoce

b) No conoce

c) Parcialmente

d) No sabe/ No opina

El 60% de los encuestados tienen conocimiento, y un 20% respondieron que conocen parcialmente, mientras que el otro 20% no conocen nada con respecto al tema.

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5) Respecto al si se debera aplicar el sistema logstico solo ha unas reas de la empresa o a todas las reas en general

40%

0% 0% a) Se aplica c) Parcialmente

60%

b) No se aplica d) No sabe/No opina

El 60% de encuestados manifiesta que si debera aplicar ha todas, mientras que el 40% no sabe.

5.3 ANLISIS DE LA SITUACIN ADMINISTRATIVA

Del resultado del Anlisis Situacional y de la Observacin Documental, podemos indicar los siguientes aspectos:

5.31 Anlisis del Sistema de Abastecimiento

El Abastecimiento como actividad de apoyo al funcionamiento interior de la organizacin debe contribuir al racional empleo y combinacin de bienes y servicios (eficiencia), as como a conseguir los objetivos propuestos (eficacia) del mejor modo posible. Para que la contribucin sea real y efectiva es necesario orientarla mediante criterios, reglas, pautas o condiciones previamente establecidas.

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El rea de Abastecimientos tiene por objeto proveer a la empresa de los bienes y servicios necesarios para el

cumplimiento de sus respectivos objetivos, actividades y proyectos de manera oportuna y eficiente sujetndose al cumplimiento de las normas del Estado y los procesos establecidos en el Sistema Administrativo de Abastecimiento. Ahora observaremos en el siguiente cuadro los aspectos cruciales del anlisis:

5.32 Anlisis del Sistema Contabilidad de la Empresa

El Sistema Administrativo de Contabilidad de la Empresa, es un conjunto de principios, normas, procedimientos y tcnicas que tienen como funcin la de investigar, orientar, asesorar, capacitar y evaluar la Contabilidad Pblica adems de centralizar y elaborar la informacin de las entidades.

El Sistema contabilidad es integral por estar conformado de otros sistemas que presenta relaciones intrasistemticas, perfectamente definidas y actuantes, puesto que proporciona a los directores y gerentes un producto informativo, patrimonial, financiero, econmico, administrativo y presupuestario que permite una eficiente toma de decisiones.

El proceso contable gubernamental en la Empresa esta dirigido a determinar la contabilizacin por reas de actividad y para tener una visin global de la situacin de la empresa se

requiere de la integracin de dichas reas la misma que de acuerdo a la magnitud de la Empresa se encuentra

debidamente definidas para producir informacin confiable destinada a la integracin.

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CAPITULO V PLATEAMIENTO METODOLOGICO

5.1.

METODOLOGIA La presente investigacin corresponde a una

investigacin aplicada y mtodo experimental, la misma se llevar en dos fases: La primera fase, ser de gabinete consistente en la revisin de fuentes bibliogrficas, la elaboracin del proyecto y de los instrumentos de recojo de informacin. La segunda fase, es de trabajo de campo con la aplicacin de las estrategias de negociacin en el control de conflictos y la prueba piloto de la administracin de los instrumentos.

5.2.

DELIMITACION DE LA POBLACION Y MUESTRA

Poblacin EMPRESA MUNDO MINERALES S.A.C

Muestra

10 trabajadores de la empresa .

5.3. -

SELECCIN DE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS O PRUEBA DE HIPTESIS

Cuestionario Fichas de Observacin

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5.4.

RECOLECCION DE DATOS

REVISION BIBLIOGRAFICA APLICACIN DE ENCUESTA

5.5. -

PROCESAMIENTO ESTADISTICO Y/O COMPUTO Seriacin: Consistentes en aplicar un nmero de serie, correlativo a cada encuentro y que nos permite tener un mejor tratamiento y control de los mismos.

Codificacin: Se elaborara un libro de cdigo donde se asigna un cdigo a cada tem de respuesta con ello se lograr un mayor control del trabajo de tabulacin.

Tabulacin: Aplicacin tcnica matemtica de conteo se tabular, extrayendo la informacin ordenndola en cuadro simple y doble entrada con indicadores de frecuencia y porcentaje.

5.6.

ANALISIS DEL REGISTRO DE DATOS

Graficacin:

Una

vez

tabulada

la

encuesta,

procederemos a graficar los resultados en grficas de barra y torta. Todo lo que servir para llevar los resultados al analizar e interpretacin de los mismos.

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6. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 6.1. RECURSOS HUMANOS

Se necesitara la ayuda de dos personas par el tratamiento estadstico de la informacin y del aporte propio del investigador en la evaluacin de los mismos

6.2.

RECURSOS INSTITUCIONALES

Materiales: Hojas de Papel Bond A4. Lapiceros. Libros. Revistas. Boletines. Separatas. CD. Diskettes.

Equipos: Computador. Impresora. Y otros que se requieran

6.3.

PRESUPUESTO

NIVEL DE BIENES.

PAPELERIA: * 1/2 Millar Papel Bond 80grs. con sello .A-4. * 3 Cuadernos Cuadriculados A-4 x 96 hjs.
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18.00 10.00

Costo Parcial (1)

28.00

MATERIAL

DE

COMPUTO,

VIDES,

AUDIO

FOTOGRAFA. * 1 Caja de Diskettes DS,HD -3.5 X 10 Unidades. *2 C-D. ROM SONY . *3 Casetts Audio x 60min. SONY * 1 Rollo de Pelcula Fotogrfica 135 x 36 Kodak Costo Parcial (2)

10.00 05.00 06.00 10.00 31.00

MATERIALES Y TILES DE ESCRITORIO *2 Archivadores Gallo *2 Folders File * 10 Unds de Bolgrafos * 06 Lpices Tecno HB * 01 Caja de Colores Faber Largos x 12 * 12 Plumones Faber 45 (negros) 14.00 05.00 05.00 03.00 05.50 12.00 04.00 02.50

*1 caja de plumones faber 47 * 1 caja de grapas ikon x 5000 *2 cintas scoth de x 60 m 07.00 *3 correctores tinta liquido - blanco pelikan * 2 cintas maskin tape de x 15m *2 tarjadores metlicos *6 borradores lapiz tinta pelikan BR 40 Costo Parcial (3) FUENTES DE FINANCIAMIENTO: Recursos propios del Investigador.

07 .50 08.00 03.00 03.00 80.00

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6.4.

CRONOGRAMA Actividades por Etapas y Duracin en Meses: TIEMPO E F M A M J J A S O N D E

ETAPAS 1. Elaboracin del Proyecto. 2. Presentacin del Proyecto 3. Revisin Bibliogrfica 4. Elaboracin Instrumentos 5. Aplicacin Instrumentos 6. Tabulacin de Datos 7. Elaboracin del Informe 8. Presentacin del Informe 9. Sustentacin de de X X X X X X X

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CONCLUSIONES PRIMERA

Habiendo analizado el concepto de Control de Gestin en la empresa se puede sealar que ste debe contemplar la totalidad de las funciones y recursos de la empresa, siendo su finalidad ltima la de aprovechar con la mayor eficiencia los recursos disponibles por la organizacin para la consecucin de los objetivos establecidos, pero an siendo este el objetivo final, se pueden enumerar objetivos ms especficos que se derivan del anterior, como son informar a los distintos responsables, coordinar los esfuerzos de toda la empresa, evaluar y motivar. El Control de Gestin debe ser capaz de asegurar simultneamente que todos los fines se cumplan y depender de las caractersticas especficas de cada empresa; es decir, no existe un Control de Gestin nico para todas las empresas sino debe ser cada organizacin la que disee el propio. Por lo tanto, el Control de Gestin tendr claramente dos etapas bien diferenciadas, la primera, su diseo, que es una etapa esttica y, la segunda, su proceso que es absolutamente dinmico; a su vez estar condicionado o limitado, por el entorno de la empresa, los propios objetivos, el tamao y complejidad de la organizacin que estar relacionado con el grado de centralizacin-descentralizacin que exista y las diferentes estructuras organizativas y, por ltimo, la cultura, formal y/o la informal, como variable determinante.

SEGUNDA Despus de efectuar un anlisis de la respuesta del Control de Gestin a los temas de centralizacin-descentralizacin y estructura empresarial de la organizacin, se desprende que el establecimiento de los diferentes centros de responsabilidad responden de forma distinta a las necesidades y caractersticas de la empresa, y una vez analizada la problemtica de cada uno de ellos y las ventajas de cada uno de dichos centros derivados

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de su utilizacin, la respuesta del Control de Gestin resulta diferente y por lo tanto, tambin distinta su forma de evaluar dichos centros de responsabilidad. Si se trata de un centro de beneficios, se utilizaran indicadores de beneficios y si se trata de un centro de inversin, el indicador ms comnmente utilizado ser el ROl. Una vez vistos los problemas y limitaciones, a nivel general de los diferentes indicadores y, a nivel panicular, los que plantea el ROl en su utilizacin, se contempla la necesidad de sustituir en su clculo el valor contable neto por el valor til de reposicin y, para ello, deber existir un cambio de cultura en la empresa que permita que las organizaciones utilicen de forma distinta la informacin contable, si es para el exterior de la empresa se ajustar a principios y normas de valoracin pero si se aplica al mbito interno, se utilizaran criterios de gestin basados ms en la realidad que en la estricta prudencia contable.

TERCERA El proceso global de planificacin integra todas las reas de la empresa y es, adems, un proceso completo e interactivo ya que debe ir adaptndose a los cambios del entorno. En la actualidad suele identificarse el trmino Planificacin Estratgica con la denominada Direccin Estrategica de la Empresa (DEE) siendo considerada como una de las funciones mayor importancia dentro de las teoras modernas de la direccin empresarial.

CUARTA Considerando el concepto de planificacin como elemento bsico indiscutible para la ptima toma de decisiones en la gestin que intenta prever el futuro pero a la vez controlarlo y, habiendo analizado la necesidad creciente de la empresa actual de desarrollar un proceso de planificacin completo, se puede afirmar que la planificacin contable juega un papel esencial. Por lo tanto, cuando se afronta el proceso de planificacin el primer paso siempre debe ser el anlisis de la situacin

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interna de la empresa, de la competencia y del entorno, que tiene por objeto conocer las fuerzas y debilidades de la organizacin, y, sin l, el resto del proceso sera intil. En esta fase, la contabilidad a travs del anlisis de la informacin contable de carcter econmico-financiero (como culminacin del proceso contable) tiene verdadero valor para conocer si la empresa, como resumen global de su actividad, es rentable (anlisis econmico) en condiciones de solvencia de su estructura financiera (anlisis financiero). De esta forma, el proceso de planificacin contable es uno de los procesos, ms crticos en el cual merece la pena detenerse si se quiere realizar el proceso de planificacin de forma ptima.

QUINTA

Una vez estudiadas las deficiencias ms comunes que se producen en el proceso de presupuestacin de las organizaciones, se puede afirmar que estos errores slo se van corrigiendo con la propia experiencia y, por otra parte, se debe profundizar en el ejercicio presupuestario como una de las mejores formas de conocer la realidad y las posibilidades de la propia empresa y un camino para asegurar, en el mayor grado posible, la eficacia en la consecucin de los objetivos y la eficiencia en la utilizacin de los recursos, en definitiva, el principal objetivo del Control de gestin. Por otra parte, al ser los presupuestos instrumentos contables de gestin, pueden tener distintas finalidades, es decir, como medio de cuantificacin de los planes y de los programas de los responsables de una organizacin o bien, ambas a la vez.

SEXTA No se puede poner en duda, en la actualidad, la funcin de la informacin contable como recurso estratgico critico, obtenindose una ventaja competitiva si se sabe utilizar por las organizaciones y para todos aquellos que se vean involucrados directa o indirectamente en la

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actualidad empresarial. Por tanto, los sistemas de informacin contable estan al servicio de la direccin para la toma de decisiones y para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica. Ahora bien, aunque la informacin contable externa est sujeta a los principios contables y normas de valoracin que, en algunos casos, dificulta la interpretacin u obligan a una reelaboracin la informacin de cara a la toma de decisiones de gestin, se puede afirmar que dicha informacin no se debe infravalorar, ya que a pesar de que las diferencias entre la Contabilidad Externa y la Contabilidad Interna (Contabilidad Analtica, Contabilidad de Gestin y Contabilidad de Direccin) son diversas, no es inconveniente sino ventajoso ya que se complementan y enriquecen la toma de decisiones siempre que se integren y sean coherentes entre s, dado que los mismos hechos econmicos se analizan desde dos pticas distintas, la externa y la interna.

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RECOMENDACIONES

PRIMERO Despus de efectuar una descripcin en cuanto al tratamiento contable de las existencias, en este tipo de aplicaciones se puede sealar que se realiza en base a los sistemas de costes estndares y, de esta forma, se establece un punto de referencia en cuanto al rendimiento de la cadena de produccin y para la estimacin de la rentabilidad a corto, medio y largo plazo. La idea esencial es que todas las operaciones de inventario se realizan a un nico coste, denominado coste estndar. La diferencia entre el coste real y el coste estndar se recoge en las cuentas de desviaciones. Dicho coste estndar debe estar estimado de la forma ms exacta posible ya que el valor de inventario se calcula en base a l y, adems, sino se trabajara de esta forma, las cuentas de desviaciones tendran saldos excesivos. Generalmente, en la mayora de las organizaciones, el coste estndar se fija una vez al ao aunque en algunas empresas que estn muy sujetas a las oscilaciones del mercado, para sus materias primas y componentes, realizan revisiones trimestrales o semestrales para, de esta forma, no generar grandes desviaciones por variaciones exgenas a la empresa (precios).

SEGUNDO Este tipo de aplicaciones de gestin integral no contempla el tratamiento de los efectos comerciales a cobrar y a pagar, fundamentalmente, por ser aplicaciones americanas y en Estados Unidos no es habitual que las empresas trabajen con el descuento, gestin, endoso de efectos. Este problema ha sido resuelto para alguna aplicacin en panicular, siendo novedosa su resolucin, cuando expertos profesionales de la contabilidad definieron los procesos de trabajo de los efectos comerciales a cobrar y a pagar en los mdulos de cuentas a cobrar y cuentas a pagar y, lo que es ms importante, sus vinculaciones con el resto de los mdulos de la 68

aplicacin (gestin de las compras, gestin de las ventas, tratameinto de la contabilidad y gestin de la tesorera).

TERCERO Adems de la importancia que tiene la metodologa expuesta en la implantacin de una aplicacin de estas caractersticas, que hemos visto, resulta esencial considerar el grado de preparacin con la que la empresa afronta dicha implantacin ya que este desarrollo puede superar, el ao de dedicacin dependiendo de la situacin organizativa de la empresa. No obstante, se puede asegurar que el cumplimiento de determinados requisitos pertenecientes al mbito interno de la empresa son

indispensables para alcanzar una adecuacin ptima en una labor

conjunta de consultores financieros y responsables de la organizacin.

CUARTO El resultado de la propuesta de una metodologa de trabajo, es un documento que debe contener los objetivos del estudio, mbito de la aplicacin, anlisis de la situacin existente, necesidades de informacin, descripcin general del sistema propuesto, caractersticas y alternativas del equipo y aplicacin informtica base, estratgias y alternativas de actuacin, incidencia de los nuevos procedimientos en la organizacin, anlisis del coste-beneficio y el plan de implantacin.

En el estudio efectuado, en una muestra de empresas de mbito nacional, se observa que las principales dificultades para su puesta en marcha son las siguientes: cultura de los directivos, especialmente de los

responsables del rea financiera, inadecuada estructura organizativa, la propia inversin en s del sistema y acuerdo consensuado de un plan contable nico que integre la Contabilidad Externa e Interna y su reflejo en las reas de produccin y distribucin.

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BIBLIOGRAFIA ACKOFF, R.L. (1972): Un concepto de planeacin de empresas. LimusaWiley. Mexico. AECA (1990): La Contabilidad de Gestin como instrumento de gestin. Documento 2. Ediciones Grficas Ortega. Madrid. - La funcin de control en las organizaciones - El marco de la contabilidad de Gestin. Principios de Contabilidad de Gestin. Docuemnto u9 1. (1990).- Glosario de Contabilidad de Gestin Secretara permanente de la moneda nica (t997): El impacto en las Cajas de Ahorro. Revista Direccin y Progreso. Noviembre-

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