TABLE DES MATIERES GLOSSAIRE INTRODUCTION GENERALE I- APPROCHES DEFINITIONNELLES 1. Le projet 2. Notion de gestion de projets 3.

Notion de gestion de cycle de projets 4. Notion de management de projet 5. Lentreprise 6. projet dentreprise II- CONCEPTION ET ELABORATION D'UN PROJET DENTREPRISE 1- Lidentification du projet 2- Formulation / Etude de faisabilit 3- Suivi et valuation dun projet III- ROLE ET IMPORTANCE DES RH DANS UN PROJET DENTREPRISE 3.1- La direction de lentreprise 3.2- Les besoins en personnel de production 3.2.1. Les besoins en formation et assistance 3.2.2. Cot de formation 3.3- La gestion prvisionnelle du personnel (Rappel de cours GRH) 3.3.1. Dfinition de lanalyse des fonctions 3.3.2. Les principales tapes de lanalyse des fonctions 3.3.3. Questions essentielles poser pour lanalyse des fonctions 3.3.4. Lexploitation de lanalyse des fonctions a- Lanalyse des fonctions et la planification des RH b- Lanalyse des fonctions et la formation c- Lanalyse des fonctions et le recrutement d- Lanalyse des fonctions et la rmunration e- Lanalyse des emplois et lvaluation du rendement 3.4- Rmunration et avantages sociaux 3.4.1. Dtermination du niveau de salaire 3.4.2. Dtermination des avantages sociaux CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE

GLOSSAIRE Appui budgtaire Ressources externes issues de la coopration bilatrale ou multilatrale. Il s'agit de financements obtenus dans le cadre de la signature des conventions et accords internationaux. L'appui budgtaire est diffrent des ressources contenues dans le budget de l'tat. Comite de Pilotage Organe charg de l'orientation, du suivi transversal, de la programmation et du contrle des activits d'un projet /programme/convention qui est plac auprs du ministre. Consultant Toute personne pouvant intervenir pour jouer le rle de conseil, d'valuation lors de l'laboration et/ou de l'excution du projet. Son exprience, sa sensibilit professionnelle, ses qualits humaines et sa finesse de jugement sont autant de facteurs dterminants pour la russite d'un projet. Facilitateur de projet Assistant qui joue le rle de responsable rel du projet. Son rle est de faire circuler l'information, dbloquer les diffrentes situations et de jouer le rle en conseil aux diffrents intervenants. Fonds de contrepartie Fonds exigs un Etat pour pouvoir bnficier d'un financement auprs des organisations internationales ou gnralement les financements extrieurs. L'valuation Apprciation qualitative et quantitative du niveau d'excution d'un projet, d'une action ou d'une situation projete, courante ou acheve. Le contrle Activit de vrification par laquelle on s'assure la conformit de la ralisation d'une action avec la planification qui a t faite au pralable. Le suivi Activit d'enregistrement continu des informations relatives l'emploi des ressources, l'atteinte des objectifs et la ralisation des effets d'une action donne.

Matre d'uvre Celui qui se propose d'offrir ses services techniques pour raliser un ouvrage, un projet ou un programme. Il peut s'agir d'une socit, d'un cabinet d'expertise ou d'un bureau d'tude technique (BET). Matre d'ouvrage Celui qui commande ou supporte la ralisation de l'ouvrage. Planification Moment ou les squences chronologiques o sont ralises toutes les oprations qui, concourent la ralisation du produit final du projet. Point Focal Personne charge de jouer l'interface entre une organisation et la tutelle, gnralement dsigne par cette dernire dans le but de coordonner les activits d'un projet.

INTRODUCTION GENERALE

Les socits modernes sont des socits projets A. ASQUIN, C. FALCOZ, T. PICQ L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) dfinit le projet comme tant un Ensemble d'actions raliser avec des ressources donnes, pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin . A la lumire de cette dfinition, le concept de projet est li quatre mots cls: objectifs - activits - rsultats - dlais. De faon gnrique, il rpond au dcoupage suivant : phase prparatoire, phase de ralisation, phase de fin de projet. Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C : Cadrer, Conduire, Conclure. Ceci revient dire que le projet est d'abord conu, ensuite, excut et enfin valu. La conception met en exergue la ligne directrice du projet et repose sur un processus qui permet d'identifier les problmes rsoudre et les moyens mettre en uvre pour les rsoudre. On parle de Processus d'Elaboration du Projet (PEP). Il peut se dcomposer en deux moments : Lidentification et la formulation. Selon la nature de l'organisation et ses pratiques internes, le PEP varie. INTERET DE L'ETUDE L'tude envisage prsente un intrt scientifique dans la mesure o elle prtend effectuer une photographie du PEP au sein de lentreprise. Elle peut servir de base une mutation qui verrait lentreprise se tourner vers le pilotage par la performance. Les exigences de qualit, d'efficacit et d'efficience se font de plus en plus ressentir. dans le cadre des programmes conomiques labors et excuts en relation avec les bailleurs de fonds. Cette rflexion pourrait ainsi constituer un apport dans la construction d'un management orient vers les rsultats. OBJECTIF DE L'ETUDE La qute de la performance est porteuse d'mulation, de qualit et de professionnalisme dans le pilotage des politiques publiques et prives. Cette tude compte apporter une contribution la problmatique de la transition du management par les moyens vers le management par les rsultats. Elle se veut tre un outil d'incitation la culture de la performance. Sur le plan acadmique, ce sujet fait appel plusieurs disciplines : le management, la gestion des ressources humaines et communication, la sociologie, etc. Elles sont indispensables pour la comprhension du PEP. Il offre la possibilit de confronter les enseignements reus durant notre formation avec la pratique sur le terrain afin de mesurer les carts. L'ensemble du travail de recherche s'inscrit dans un champ compos de sous-champs. Il importe ds lors de clarifier les concepts, de les situer dans les dbats que soulve la question traite, et de prciser comment les informations ont t recueillies et traites. C'est ainsi que nous avons jug utile d'effectuer quelques prcisions thoriques, et mthodologiques.

PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES L'efficacit et l'efficience s'imposent aux entreprises comme un impratif catgorique. On constate que l'valuation des chefs de projets est approximative et n'est pas encadre. Cette situation est entretenue par la prdominance du politique sur l'administratif. On peut se demander comment sont conus les projets dentreprise ? Une autre interrogation est galement souleve : quelle est la logique les acteurs impliqus dans le processus ? MODELE D'ANALYSE Le Systmisme Pour analyser notre objet d'tude, nous avons opt pour le systmisme. Il s'agit d'un modle thorique qui soulve de nombreux dbats. Il nous a fallu effectuer un choix dans la diversit des approches qui le constitue. TECHNIQUE DE COLLECTE DES DONNEES Pour recueillir les informations ncessaires notre tude, nous avons utilis deux mthodes de collecte de donnes : la recherche bibliographique et les entretiens semi-dirigs. Nous nous sommes familiariss avec les diffrentes thories lies la gestion du cycle de projet. Munis de ces paradigmes, la recherche a t facilite dans la mesure o nous savions Quoi chercher ? Quoi demander ? Notre tude consistera donc donner une approche dfinitionnelle aux diffrentes notions lies un projet dentreprise dans un premier temps, prsenter son contenu dans un second temps enfin montrer les rles et importances des diffrents acteurs en gnral et des ressources humaines en particulier dans son llaboration.

I-

APPROCHES DEFINITIONNELLES

Une organisation sans projet est l'ennemie du dveloppement conomique et humain. Aucun projet de redressement ambitieux (mais fond) n'est irralisable .
DESCARPENTRIES, Jean- Marie

Un projet est une aventure temporaire entreprise dans le but de rsoudre un problme de faon unique. Temporaire car un projet se termine une date dtermine et unique, car le rsultat final est propre au projet entrepris. Evoquer la notion de projet c'est la dfinir, examiner son contenu, retracer sa conduite et son dcoupage et prsenter les diffrents types. Cette premire partie fera office de revue de littrature et de dfinition de concepts. 1. Le projet L'essence de la notion de projet est apporte par son tymologie et son contenu. Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers l'avant dont le prfixe pro signifie qui prcde dans le temps (par analogie avec le grec) et le radical jacere signifie jeter . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait . Quand le mot a t initialement adopt, il se rapportait au plan de quelque chose, non l'excution proprement dite de ce plan. Quelque chose accomplie selon un projet tait appele objet . Cette utilisation du mot projet changea dans les annes 1950, quand plusieurs techniques de gestion de projet ont t labores : avec cette avance, le mot a lgrement dvi de sens pour couvrir la fois les projets et les objets. Sociologiquement : le Projet est li la rsolution de problme, l'accompagnement du changement ou la volont de changement, un souci d'innovation. Il n'intervient pas en revanche dans les activits quotidiennes, traditionnelles et rptitives. Contrairement aux oprations, qui sont des processus rptitifs, l'essence d'un projet est d'tre innovante et unique. En principe un projet n'est pas une simple ide jete en l'air, mais suppose d'tre dcrit et planifi. Pour ce faire, la mthode QQOQCCP peut tre employe : Quoi ? (les actions) Qui ? (les gens concerns) O ? (les domaines touchs par le projet, voire les lieux) Quand ? (programmation dans le temps) Comment ? (moyens, mthodes...) Combien ? (le budget) Pourquoi ? (les motifs et les objectifs) Une dfinition assez complte est la suivante : "Ensemble optimal d'actions caractre d'investissement, fond sur une planification globale et cohrente, grce auquel une combinaison dfinie de ressources humains et matriels engendre un dveloppement dune valeur dtermine. Les lments d'un projet doivent tre dfinis avec prcision, quant leur nature, leur emplacement et leur droulement. Les ressources ncessaires sous forme de fonds, de matire et de main duvre, ainsi que les revenus escompts, tels que rduction de cot, accroissement de production et dveloppement des institutions sont

estims l'avance. Les cots et les revenus sont calculs ou -s'il n'est pas possible de les quantifier- -dfinis avec une prcision qui permettent de formuler ce que doit tre un jugement raisonn sur ce que doit tre l'ensemble optima1 de ces actions". 2. Notion de gestion de projets On appelle gestion de projet l'organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa fabrication . Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, il est prconis qu'un terme alternatif tel que responsable de projet soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes chef de projet utilisateur ou directeur de projet sont parfois galement employs. Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la gestion du projet.
3. Notion de gestion de cycle de projets

On appelle cycle de vie du projet l'enchanement dans le temps des tapes et des validations entre l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le cycle de vie de l'ouvrage correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.

Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante :

Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'AvantProjet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet. Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.

Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de linstaller. Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes.

4. Notion de management de projet

Le terme management de projet intgre la notion de gestion de projet laquelle il ajoute une dimension supplmentaire concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politiques de la direction (il intgre donc la Direction de Projet). Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet ! 5. Comit de pilotage Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas. Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.

6. Lentreprise

7. Projet dentreprise

Un projet dEntreprise se traduit par un ensemble de documents rfrents qui refltent les objectifs et convictions de lEntreprise, de ses dirigeants et de ses salaris. Mais un projet dEntreprise, cest bien plus: il invite lEntreprise changer de dimension ! Cest aussi:

la nouvelle identit de lEntreprise, un guide pour lensemble des managers et des leaders, et des rgles de fonctionnement pour les salaris.

Le projet dEntreprise conditionne lvolution de lEntreprise, dimensionne son ambition, dfinit les dfis relever, et motive ainsi les salaris en leur donnant du sens, en suscitant leur dsir de crer et d'agir ensemble de manire cohrente, au profit de leur bien-tre. * Contenu dun projet d'Entreprise Les thmes abords dans un projet d'Entreprise sont vastes et nombreux. On choisira en fonction de leur impact sur la vie de l'Entreprise parmi les thmes suivants:

le positionnement de l'Entreprise dans son march, ses clients (les clients commerciaux, les salaris, les actionnaires, la Socit), ses concurrents, son offre commerciale, les valeurs de lEntreprise, la gestion des ressources humaines, la communication, les systmes informatiques, les processus cl de lEntreprise, les ambitions ou contraintes financires, la vision de lactionnaire, les relations managriales, les relations avec les fournisseurs, etc

En ce qui nous concerne le deuxime thme parait le plus appropri notre tude en ce sens quil nous permet de montrer limportance des RHC dans un projet dentreprise.
II- CONCEPTION ET ELABORATION D'UN PROJET DENTREPRISE

Quelques phases essentielles mritent que l'on s'y attache avec soin: Pendant la premire phase, phase avant projet, lon distingue habituellement : La programmation (on dfinit la politique de dveloppement) lidentification (le projet nest pas encore dtaill), la formulation (le projet est formul de faon complte) lapprciation et la prise de dcision. La seconde phase, phase pendant le projet, est divise en : la mise en place des outils de gestion le suivi, la rdaction de rapport(s), laudit/contrle, lvaluation mi-parcours

Et la troisime phase, phase aprs projet, consiste en : llaboration du rapport de fin de projet lvaluation ex-post
(Schma simplifi) :

1- Identification :

- Ide de projet, ou identification dun besoin ou dun problme.

* Prospection du terrain : - analyse de lenvironnement conomique, social, culturel et politique ; - tudes des besoins et problmes ; - concertation auprs de la population bnficiaire ; - recueil dinformations auprs des organismes et personnes dj impliqus dans le mme domaine ; - concertation auprs des autorits locales et nationales ; - choix de lobjectif de dveloppement ; - choix de lobjectif immdiat. La premire phase vous a permis dexplorer les diffrents paramtres rattachs la ralisation de votre projet, cest--dire passer dune ide un projet raliste. Cette seconde tape doit servir vrifier sa faisabilit et sa rentabilit. En effet, ltude de faisabilit doit porter sur un certain nombre daspects permettant de passer laction, cest dire le dmarrage de votre projet dinvestissement. Ces aspects sont rattachs lexistence du march et de la meilleure manire de laborder (faisabilit commerciale), la disponibilit des moyes techniques tels que le processus de production, les matires premires, les sites de production et le personnel qualifi (faisabilit technique), la forme juridique de la socit et aux avantages accords (faisabilit juridico-fiscale), et aux moyens financiers, leurs sources et la rentabilit future du projet (faisabilit financire). Lexprience montre que les promoteurs ont tendance privilgier certains aspects (le produit, les prvisions financires etc.) Selon leurs formations ou expriences initiales (Ingnieur, gestionnaire). Cela constitue un mauvais rflexe viter car le plan daffaires doit couvrir tous les aspects techniques, commerciaux et conomiques. Il est recommand aux futurs entrepreneurs dcrire eux-mmes leurs plans daffaires avec la possibilit dtre assists par des spcialistes (consultants, experts comptables) et les faire lire par des gens dexprience (organismes de soutien, banquiers, hommes daffaires). Un plan daffaires doit plaire sur le fond et sur la forme car cest la premire vitrine du projet. 2- Etude de faisabilit : - sur le plan financier, matriel, humain et organisationnel.

* Elaboration du projet : - analyse des informations obtenues lors de la phase de prospection ; - dfinition de la mthodologie ; - dfinition des Produits et des Activits dvelopper ; - tude des moyens ncessaires ;

- planification du projet ; - respect des critres dlaboration des documents de projets. * Soumission du projet : - Prsentation du projet aux : Organisations, Banques, Socits 3- Suivi, rapports et valuation dun projet Cette dernire partie nest pas ngliger. Linitiateur du projet ne doit pas oublier que lorganisme de financement exige de pouvoir apprcier, contrler ltat davancement du projet et valuer ses rsultats. Le Suivi, les Rapports et les Evaluations sont les trois diffrentes activits qui permettent lorganisme de financement de suivre, au jour le jour, le projet. Le suivi regroupe toutes les activits spcifiques qui sont ncessaires pour vrifier et valuer les rsultats attendus par le projet. Ces activits sont notamment : les examens techniques et les contrles financiers. Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur ltat davancement du projet, rapports financiers, rapports techniques spcifiques,...). Il convient dindiquer la priodicit de ces rapports et les personnes charges de les raliser et de les communiquer aux organisations parties au projet. Gnralement llaboration des rapports incombe au Responsable du projet. Les valuations sont des activits trs attendues par les organisations. Tous les documents de projets doivent comporter un plan dvaluation prcis.
ROLE ET IMPORTANCE DES RH DANS UN PROJET DENTREPRISE

II-

Pourquoi aborder la question des Ressources Humaines en matire de projet dentreprise ? La

rponse cette question constitue la trame des lignes qui vont suivre. Nous examinerons le rle et limportance de la notion des RH dans lentreprise, et nous essayerons de prciser partir de limportance de la fonction RH comment lentrepreneur ou lentreprise en tant que structure, procde au choix de son personnel et enfin, quelles sont les contraintes quil rencontre et les techniques quil utilise. La comptence humaine occupe une place prpondrante acquise au fil des dcennies depuis la premire guerre mondiale en fonction de la perception de la place de lindividu dans lentreprise et de lvolution sur le fond et la forme de son rle. Cette volution a conduit considrer lhomme dans lentreprise sous un double angle : le personnel peut tre un cot quil sagira de minimiser ; le personnel peut tre une ressource quil faudra optimiser, mobiliser, dvelopper et dans laquelle il faudra investir. La seconde conception fait des RH une ressource stratgique pour lentreprise . Historiquement, elles faisaient simplement appel des notions de main duvre . Aujourdhui, le niveau de formation du facteur travail est dsormais considr comme un avoir fixe , tout comme le matriel immobilis. Il sen suit que le succs dune entreprise moderne dpend surtout de sa capacit acqurir et utiliser effectivement les ressources dont elle a besoin pour couler ses produits et ses

services. Si les entreprises reconnaissent dsormais que les ressources qui conditionnent le plus leur chec ou leur russite sont les ressources humaines, cest peut-tre parce que les hommes sont enfin considrs comme les seuls capables de mettre en oeuvre les stratgies qui vont faire fonctionner lorganisation. Les hommes constituent la ressource la plus prcieuse dune entreprise et son succs ou chec dpend en grande partie du dirigeant et de ses collaborateurs. Vous devez montrer comment vous allez procder pour disposer des ressources humaines pour russir la cration de votre entreprise : Constituer une quipe de direction et de gestion. Recruter du personnel technique et de production. La direction de lentreprise Concernant les principales fonctions de direction, vous devez commencer par donner des rponses aux questions suivantes : Qui va diriger lentreprise ? Vous-mme tes-vous prpar et avez-vous les comptences ncessaires pour diriger votre entreprise Qui seront les titulaires des postes cls de direction : salaris, associs/collaborateurs ? Comment toutes ces personnes se compltent-elles pour former une quipe efficace ? Vous pouvez, tout de mme, faire lorganigramme de votre entreprise et essayez dy placer les personnes que vous allez recruter ou vos associs. Vous devez pensez comment ces diffrentes fonctions doivent tre et vont tre remplies et comment constituer une quipe de gestion capable dassurer un dmarrage efficace et de maximiser le potentiel de dveloppement de votre entreprise. Vous utilisez par exemple le tableau suivant pour dcrire votre quipe de direction 3.1.2 Les besoins en personnel de production Vous devez tablir les besoins de votre entreprise en personnel de production et en personnel technique par catgorie. (Catgories du personnel : Personnel de gestion ; Cadres techniques ; Cadres de matrise ; Ouvriers qualifis ; Techniciens ; Ouvriers ; Personnel de soutien). Cette valuation quantitative et qualitative des besoins doit driver de ltude des diffrents postes de travail et des qualifications requises pour chaque type de poste. Formations techniques ou administratives requises soit de lquipe de direction ou des employs. Prendre connaissance de la lgislation et des cots relis lembauche. Les besoins en formation et assistance Spcifier pour chaque catgorie de personnel la disponibilit sur le march de travail et les besoins en formation. Si les qualifications requises ne sont pas facilement disponibles sur le march, indiquer comment allez-vous procder pour les acqurir Essayez dvaluer les besoins de formation de votre quipe de direction et de gestion en particulier pour le personnel technique : cadres et matrise. 3.1.2.2 Cot de formation Essayer de donner une valuation des dpenses de formation. Ces dpenses sont importantes, elles doivent tre inclues dans les dpenses dinvestissement (frais dapproche) 3.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL (RAPPEL DE COURS GRH) La gestion prvisionnelle du personnel consiste essentiellement grer les emplois et les

carrires : estimer les besoins en personnel et en qualifications, concevoir les instruments pour grer les recrutements, les salaires, lapprciation du travail, la formation et les carrires. La point de dpart dune gestion prvisionnelle est la connaissance des emplois sur la base dune analyse approfondie et systmatique. 3.2.1 Dfinition de lanalyse des fonctions Lanalyse des fonctions consiste examiner dans le dtail une fonction en vue didentifier ces composantes et les circonstances dans lesquelles elle est ralise. Lanalyse des fonctions aboutit la production dun dossier danalyse riche dinformation et pouvant servir aux diffrentes fins de la gestion. 3.2.2 Les principales tapes de lanalyse des fonctions 1- Etablir la liste de tous les emplois pourvoir dans lentreprise 2- Choisir les emplois-types, reprsentatifs de lactivit et bien rpartis dans lentreprise 3- Mettre au point limprim de recueil de donnes 4- Dterminer qui mnera les tudes de fonctions 5- Choisir la mthode (observation, questionnaire, entretien) 6- Collecter les donnes et ; 7- Analyser et exploiter les donnes. 3.2.3 Questions essentielles poser pour lanalyse des fonctions Que fait le salari ? Quelles sont les activits physiques et mentales effectuer par le titulaire du poste ? Comment le fait-il ? Quels sont les moyens, les procdures et les normes suivre dans le travail ? Quels les objectifs, les relations et les liens avec les autres activits et les autres postes ? Quimplique le travail ? Quelles sont les connaissances, les aptitudes, les qualifications et les capacits et quel est le degr de difficult des tches ? 3.2.4 Lexploitation de lanalyse des fonctions 3.2.4.1 Lanalyse des fonctions et la planification des RH Dfinition : la planification des RH est une activit qui permet de prvoir les besoins en main duvre de lentreprise et dexaminer loffre interne de manire disposer des RH ncessaires la ralisation des objectifs de lentreprise. Lien entre lanalyse des emplois et la planification des RH : Trois types dinformations pralables sont ncessaires pour mener une dmarche de planification savoir : la connaissance de la mission et des objectifs de lentreprise la connaissance des caractristiques des RH existantes la connaissance des profils des postes actuels. Utilit de lanalyse des emplois pour la planification des RH : Lanalyse des postes est essentielle en ce sens quelle permet de : raliser linventaire des postes actuellement occups ; prciser le contenu de chaque poste (description des tches) tudier lutilit des postes et des tches en fonction des nouvelles orientations de lentreprise (objectifs et stratgies) ; introduire les modifications ncessaires au niveau du nombre et de la nature des tches inhrentes chaque poste de travail. 3.2.4.2 Lanalyse des fonctions et la formation

Dfinition : La formation est un ensemble de programmes visant lacquisition des connaissances, des habilets et des comportements qui permettront aux employs de sadapter leur environnement. Lien entre lanalyse des fonctions et la formation des RH : La formation doit permettre lemploy de rpondre efficacement aux exigences de son emploi. A cet effet, lanalyse des emplois, complte par les rencontres et discussions avec les employs, constitue une source de renseignement concernant les besoins en formation. Utilit de lanalyse des fonctions pour la formation des RH : lanalyse des emplois facilite : ltablissement du contenu de la formation cest--dire les connaissances et les comportements qui amneront lemploy accomplir adquatement les tches relies son emploi ; la collecte des renseignements concernant la manire dexcuter les tches relies un emploi. ; lexamen minutieux des tches qui devront tre accomplies une fois la formation acheve. 3.2.4.3 Lanalyse des fonctions et le recrutement Dfinition : le recrutement est lensemble des activits de recherche de la main doeuvre capable doffrir les services (comptences, connaissances, expriences) dont lorganisation a besoin. Lien entre lanalyse des fonctions et le recrutement : Lanalyse des emplois est essentielle pour entreprendre la premire tape du processus de recrutement des RH savoir la Support pdagogique du module : Cration dEntreprises Version 1.2 Septembre 2008 CUIES Universit de Sfax 53/84 dtermination des besoins. Elle constitue ce niveau une source de renseignements qui permet de maximiser ladquation entre les exigences du poste pourvoir et les caractristiques de son dtenteur. Utilit de lanalyse des fonctions pour le recrutement des RH : Lanalyse des emplois permet de : dfinir lemploi pourvoir et dcrire ses caractristiques ; prciser le profil du titulaire (savoir, savoir-faire, savoir-tre) arrter les critres de slection des diffrents candidats. 3.2.4.4 Lanalyse des fonctions et la rmunration Dfinition : La rmunration renvoie lensemble des avantages conomiques, sociaux et autres dont bnficie un travailleur en contrepartie dun travail fourni. Lien entre lanalyse des emplois et la rmunration des RH : La structure de la rmunration doit tre tablie sur la base des contenus de travail. Pour ce faire, il faut procder la dfinition et lvaluation des emplois. Lanalyse des emplois constitue une premire source de renseignement qui permet de procder lvaluation des emplois. Utilit de lanalyse des emplois pour la rmunration des RH : lanalyse des emplois facilite la mise en place des oprations suivantes : prciser les principales caractristiques des emplois ; dfinir les critres qui seront utiliss pour lvaluation des emplois ; rpartir les postes selon un systme prtabli ; assigner chaque poste une classe de rmunration spcifique. 3.2.4.5 Lanalyse des emplois et lvaluation du rendement Lanalyse des postes permet aussi dtablir les normes de rendement, cest --dire la quantit et la qualit du travail que le titulaire de lemploi doit atteindre. Ces normes

permettront dvaluer le rendement de lemploy. La description de lemplo i incluant la fixation dobjectifs et des normes ou standards conditionne donc la russite dun systme dapprciation du personnel.

3.3 REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX 3.3.1 Dtermination du niveau de salaire Niveaux SMIG, SMAG Conventions collectives 3.3.2 Dtermination des avantages sociaux Accessoires aux salaires Avantages en nature