Parte II

Instrumentos de gesto da dinmica da empresa

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Balanced Scorecard dinmico
Uma Proposta de Modelao da Dinmica das Organizaes
Carlos Capelo Joo Ferreira Dias

Introduo
O Balanced Scorecard (BSC) tem vindo a revelar-se um conceito popular como ferramenta de suporte descrio e implementao da estratgia organizacional. Esta abordagem prope que os gestores se foquem no desenvolvimento e utilizao dum nmero reduzido de indicadores crticos de desempenho, financeiros e no financeiros, que combinam diferentes disciplinas e perspectivas da organizao e que esto articulados numa cadeia causal que explica de forma consistente o desempenho futuro de acordo com a estratgia formulada. Contudo, diversas dvidas e crticas tem emergido relativamente qualidade do processo de desenvolvimento do BSC e que colocam em causa a consistncia e a validade da estrutura de indicadores que constitui o instrumento fundamental para o controlo da implementao da estratgia. Com o propsito de ultrapassar estes problemas, uma abordagem baseada na modelao e simulao dinmica (dinmica de sistemas) proposta como suporte ao processo de desenvolvimento do BSC. Esta abordagem permite acelerar e melhorar a aprendizagem dos gestores acerca do processo de criao futura de valor que
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est associado estratgia formulada e respectiva implementao, contribuindo assim para a validade e consistncia da estrutura de indicadores do BSC.

Modelao Sistmica da Dinmica Organizacional

Perspectiva Sistmica e Dinmica da Organizao O Paradigma Sistmico O paradigma sistmico surgiu no incio do sculo XX associado ao debate sobre o vitalismo na qumica e na biologia. Para o bilogo Ludwig Von Bertalanffy, o paradigma clssico, baseado no reducionismo analtico de Descartes[1] e no determinismo de Newton, no permitia compreender a essencialidade no fenmeno da vida porque cada nvel organizacional um todo, com propriedades prprias que emergem da interaco dinmica das partes constituintes. Da ter preconizado nos anos 50, uma nova perspectiva da biologia organismic biology que pusesse em evidncia a criticalidade do organismo, considerado um sistema. Mais tarde e aps constatar o homomorfismo sistmico (sistemas de natureza diferente mas com igual estrutura tero comportamentos semelhantes), alarga o mbito desta nova abordagem e cria a teoria geral dos sistemas[2], que almeja unificar a teoria cientfica atravs dum esqueleto metodolgico comum que, segundo Boulding, seu contemporneo, permita ter generalized ears to overcome the specialized deafness. Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes em interaco (a sua estrutura) que, atravs da sua actividade conjunta com vista a finalidades (elemento teleolgico), formam um todo unitrio (com propriedades emergentes). Muitas dessas interaces so circulares abalando o princpio determinista de Newton, j que causa e efeito deixam de ser independentes no espao e no tempo. As redes resultam da conexo, linear ou no, dos elementos dos sub-sistemas. As redes so os elementos que sustentam a comunicao e que permitem que as mensagens viajem em ciclos de retroalimentao.
[1] Diz Descartes: a primeira regra a da evidncia - no admitir nenhuma coisa como verdadeira se no a reconheo evidentemente como tal; a segunda a regra da anlise dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas forem possveis; a terceira, a regra da sntese concluir por ordem meus pensamentos, comeando pelos objectos mais simples e mais fceis de conhecer para, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mais complexos; a ltima a da verificao: assegurar que nada foi negligenciado. [2] Em 1956, Bertalanffy criou The Society for General Systems Research actual International Society for the Systems Sciences (http://isss.org/world/index.php).

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A estrutura determina o padro de comportamento do sistema (Forrester, 1961) mas que evolui dinamicamente na procura constante do melhor ajustamento s finalidades, que tambm podem mudar. As trocas com o meio exterior, na forma de insumos (inputs) e produtos (outputs) criam dependncias produtor-produto que esto na base da integrao hierrquica dos sistemas e que vo implicar processos de controlo e redes de comunicao. Um meta ou hiper sistema um sistema que se posiciona acima de um sistema numa dada hierarquia; um subsistema posiciona-se abaixo. medida que se sobe na hierarquia, numa abordagem ascendente, novas e mais complexas propriedades surgem. A hierarquia uma forma dos sistemas abertos lidarem com a complexidade (Simon, 1969) e tambm de legitimao teleolgica porque cada sistema tem um conjunto de questes que s podem ser respondidas num hipersistema (teorema de Goddel). A intensidade das trocas de matria, energia e informao entre o sistema e o meio envolvente varivel: se fraca (ou nula), o sistema fechado; se intensa, o sistema aberto. Um sistema aberto adaptativo se tiver capacidade de regulao e controlo para se adequar s mudanas no ambiente, com vista sobrevivncia e ao bom desempenho. A relativa estacionaridade do meio interno face variao do meio feita atravs dum mecanismo assente em interaces circulares negativas, dito homeostasis. Nos sistemas abertos, um estado final de equilbrio pode ser alcanado a partir de diferentes estados iniciais, seguindo diferentes trajectrias. Diz-se que o sistema goza da propriedade de equifinalidade. Com a retroalimentao pode emergir a ordem por meio de singularidades ou bifurcaes. Auto-organizao a emergncia espontnea de novas estruturas e novos modos de comportamento em sistemas longe do equilbrio. A ordem produz-se espontaneamente e ao mesmo tempo podem surgir processos de co-evoluo. Os sistemas evoluem alternando ordem e desordem; se s houvesse ordem, no haveria inovao; na desordem, o efmero no permitiria a organizao (Morin, 1990). A entropia exprime a tendncia para os sistemas fechados evolurem para um estado de grande desordem, designadamente pela degradao irreversvel da energia (2 princpio da termodinmica). Nos sistemas abertos esta tendncia pode ser contrariada pela importao de neguentropia nas trocas com o meio. Ilya Prigogine mostrou que as estruturas dissipativas exibem dinmica de auto-organizao, auto-renovao, adaptao e evoluo. Quando uma estrutura dissipativa atinge um ponto de instabilidade, denominado ponto de bifurcao, o comportamento do sistema inerentemente imprevisvel. O que acontece exactamente nesse ponto crtico depende da histria anterior do sistema. Em particular, novas estruturas de ordem e complexidade mais altas podem emergir espontaneamente. Uma outra propriedade de alguns sistemas, mormente nos sistemas biolgicos, a autopoiese, i.e. estes sistemas esto organizados para que os seus prprios processos pro-

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duzam os componentes que so necessrios para a continuao desses mesmos processos (Varela et al, 1974). Para exercer essa capacidade de reproduo de modo autnomo e preservando a sua identidade, esses sistemas operacionalmente fechados so abertos nas trocas com o meio ambiente. Paradoxalmente, esses sistemas so ao mesmo tempo abertos e operacionalmente fechados, autnomos e dependentes, produtores e produtos. Evoluo Estrutura Actividade Figura 1. O Sistema e sua evoluo Nesta perspectiva sistmica, uma organizao um sistema aberto constitudo por componentes interdependentes que partilham colectivamente objectivos comuns de criao de valor atravs das suas interaces. Estas interaces incluem designadamente fluxos dos recursos que cada componente proporciona ou recebe. Para intervirem efectivamente na organizao, os gestores devem procurar identificar as inter-relaes sistmicas. Tenha-se em conta que o comportamento do sistema como um todo no intuitivo devido sua complexidade dinmica. Assim, aces efectuadas no sistema com vista a um determinado resultado podem gerar resultados inesperados, agravando o problema e frustrando o agente dessa mudana. Acresce que diversas pesquisas sobre o processo de tomada de deciso em ambientes dinmicos, tm revelado, quer um baixo nvel de desempenho, quer um baixo grau de aprendizagem[3] (Capelo e Dias, 2007). A Complexidade Dinmica A complexidade dum sistema pode ser de dois tipos consoante o nmero de partes e o nmero e a natureza das suas interrelaes: complexidade de detalhe, se o sistema tem um elevado nmero de partes mas relaes lineares e em nmero reduzido; complexidade
[3] Esta realidade tem sido extensivamente evidenciada, nomeadamente atravs de experincias com um jogo de gesto desenvolvido no MIT que simula a gesto de uma cadeia de abastecimento The Beer Distribuition Game com poucas variveis mas com algumas interligaes complexas (nomeadamente com atrasos entre aces e respostas); essas experincias revelaram grandes dificuldades dos participantes na compreenso do funcionamento do sistema, originando grandes flutuaes nos volumes de produo e armazenagem, reflectindo-se em custos superiores em mais de 10 vezes aos valores ptimos (Sterman,1989).

Finalidades

Envolvente

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dinmica, se as interrelaes so muitas e predominantemente no lineares. Um puzzle de 10000 peas um sistema de elevada complexidade de detalhe, que pode ser simplificada agrupando e organizando as peas, sabendo-se que s existe um lugar para cada pea. Em contraste, o desenlace dum jogo de xadrez mais difcil de prever dadas as interaces entre as peas. Alguns aspectos associados complexidade dinmica dos sistemas organizacionais so: acumulao e esvaziamento de stocks; desfasamento temporal entre aco e resposta; ciclos de retorno. Os sistemas so compostos por variveis que se comportam como stocks (variveis de estado), e que so acumulados ou esvaziados pela aco de outras variveis, os fluxos. Por exemplo: a base de clientes de uma empresa aumenta com a angariao e diminui com a perda de clientes; os recursos humanos qualificados aumentam com a formao e diminuem com a obsolescncia; as existncias de produtos de uma empresa aumentam com a produo e diminuem com as expedies. Fluxo Entrada Nvel do Stock Angariao Formao Produo Clientes Quali cao RHs Existncias Figura 2. Relao stock-fluxos Uma outra fonte muito comum de complexidade dinmica o desfasamento temporal que separa as aces dos seus impactos no estado do sistema. Quando os atrasos se sucedem em ciclos de retorno (atrasos na informao sobre o estado do sistema ou nas aces sobre ele), a amplitude das decises dos gestores pode ser inadequada e os resultados obtidos no corresponderem aos desejados. Com frequncia, os gestores continuam a intervir para corrigir desvios aparentemente persistentes, podendo originar sobrecarga ou instabilidades oscilatrias, com o risco de colapso do sistema. Fluxo Sada Perda Obsolescncia Expedio

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Aco

Relao causa-efeito com atraso Estado Sistema Figura 3. Efeito do atraso Os indivduos tm tendncia para interpretar os acontecimentos como estando inseridos numa cadeia linear aberta de relaes causa-efeito. Mas, frequentemente, esto relacionados em ciclos de retorno fechados. O efeito de ciclo de retorno acontece quando o comportamento de partes do sistema influenciado directa ou indirectamente pelo resultado das suas aces, dificultando significativamente os processos de deciso. Sintoma do problema Problema agravado Aco rpida para correco do problema

Compreeno limitada do sistema

Consequncias no intencionadas

Efeitos negativos no conhecidos

Figura 4. Efeito do ciclo de retorno

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Simulao Dinmica de Sistemas Atravs da Dinmica de Sistemas Viso Geral da Abordagem da Dinmica de Sistemas Os modelos de simulao por computador podem ser desenvolvidos segundo diversas metodologias, entre as quais a dinmica de sistemas, concebida inicialmente por Forrester (1961) e enriquecida com contributos de outros autores[4]. A crescente utilizao desta metodologia[5], quer na investigao acadmica, quer nas organizaes, foi em grande parte motivada pelo desenvolvimento e disponibilizao de programas informticos potentes e amigveis que facilitam a modelao e simulao com dinmica de sistemas[6]. A metodologia da dinmica de sistemas envolve as seguintes fases: (i) estruturao do problema ou realidade de gesto; (ii) modelao causal; (iii) modelao dinmica; (iv) planeamento e simulao de cenrios; (v) implementao e aprendizagem organizacional. Na fase inicial, so identificados os objectivos, o mbito e as fronteiras do problema que vai ser objecto de modelao sistmica, assim como as entidades interessadas e intervenientes. A fase da modelao causal visa a representao explcita e externa do todo ou parte da realidade da organizao, tal como ela percepcionada pelos seus gestores, utilizando em geral tcnicas diagramticas. Na modelao dinmica, esse modelo qualitativo vai ser traduzido em equaes matemticas dependentes do tempo e que permitem a simulao do comportamento dinmico com o apoio de computadores. Na fase de planeamento e simulao de cenrios identificam-se as variveis base dos cenrios e os factores crticos de mudana para testar por simulao a robustez de polticas e estratgias. A implementao e aprendizagem organizacional envolve a experimentao de hipteses com o simulador e a reflexo de gesto sobre os resultados obtidos. Modelao Causal[7] A modelao causal concretiza-se na representao diagramtica da estrutura do sistema subjacente ao comportamento dinmico que se pretende comprender. Esta fase da mo[4] Ver por exemplo Vennix (1996), Sterman (2000), Ritchie-Dunham e Rabbino (2001), Maani e Cavana (2002), Warren (2002) e Morecroft (2007). [5] Centenas de trabalhos nesta rea so apresentados anualmente na conferncia internacional da System Dynamics Society e podem ser consultados no stio www.systemdynamics.org. Muitos trabalhos tambm tm sido divulgados na System Dynamics Review publicada pela Wiley Interscience (www.Interscience.wiley. com/ journal/sdr). [6] Alguns programas informticos disponveis so: iThink da Isee Systems, www.isee.systems.com; myStrategy da Global Strategy Dynamics, www.strategydynamics.com; Powersim de Powersim Software, www. powersim.com; Vensim da Ventana Systems, www.vensim.com. [7] Sobre o processo de construo de diagramas causais, ver por exemplo Senge et al (1994), Vennix (1996), Sterman (2000), Cavana e Mares (2004).

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delao muito importante porque leva as pessoas a reflectir sobre a realidade com base em relaes entre conceitos estruturais, ajudando-as a identificar e melhorar a sua compreenso sobre as causas essenciais do comportamento dinmico associado a problemas complexos de gesto (Senge, 1990). Durante o processo de construo e reviso do diagrama, os gestores registam de uma forma objectiva, clara e compreensvel, os conceitos e suas inter-relaes, tal como os percepcionam, evitando-se desta forma a ambiguidade e a opacidade que normalmente ocorre quando este tipo de conhecimento partilhado numa forma verbal. Os elementos bsicos dos diagramas causais so os conceitos (ou variveis) e as relaes de causalidade. Os conceitos, quantitativos ou qualitativos, identificados por nomes ou frases simples, podem ser situaes, condies, objectivos, desvios, decises ou aces que podem influenciar ou serem influenciados por outros conceitos ou variveis. Os conceitos so associados entre si por relaes de causalidade, representados por ligaes (setas). O sinal + ou no final da ligao (seta) indica a polaridade da relao causal, ou seja, se um acrscimo na varivel-origem influencia positiva ou negativamente, respectivamente, a varivel-destino. Por exemplo, na figura 5, o aumento do Preo influencia no sentido negativo a Procura; o aumento do nvel de Aprendizagem Colectiva influencia positivamente a Capacidade Organizacional. Preo Aprendizagem Colectiva + Procura Capacidade Organizacional

Figura 5. Ligaes causais entre pares de variveis Um aspecto importante na construo de diagramas causais, tendo em vista a explicao e compreenso da dinmica do sistema, a identificao e representao de ciclos de retorno. Os ciclos de retorno podem ser de dois tipos: de reforo (positivos) ou de equilbrio (negativos), representados por R e por E, respectivamente. Os ciclos de reforo representam comportamentos amplificados de crescimento ou declnio. Um exemplo dum ciclo de reforo de crescimento uma conta poupana em que o juro dum perodo acumulado ao capital, gerando juros progressivamente superiores nos perodos seguintes. Um exemplo dum ciclo de reforo de declnio o agravamento financeiro experimentado por uma empresa que enfrenta dificuldades de tesouraria, que uma vez divulgadas, provocam a reduo do crdito dos fornecedores e o aumento dos

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prmios de risco dos emprstimos. A identificao de ciclos de reforo essencial para o desempenho da gesto, na medida em que estes so responsveis pela gerao de situaes de alavancagem de recursos ou de colapso de organizaes. Os ciclos de equilbrio representam comportamentos de estabilidade, em que o sistema atrado para um determinado estado. Um exemplo consiste na regulao da temperatura ambiente duma sala atravs dum climatizador, em que a temperatura da sala vai variando at estabilizar no valor pr-selecionado. Uma forma de identificar o tipo de ciclo consiste em determinar a polaridade conjugada atravs do nmero par ou mpar nas relaes causa-efeito com polaridade negativa includas no ciclo: se par, a polaridade conjugada positiva, e o ciclo de reforo; se mpar, a polaridade negativa, e o ciclo de equilbrio. + + clientes Captao por Esforo Word-of-Mouth + R1 de publicidade + Captao + E3 de clientes + + Captao E1 E2 por publicidade Clientes + Potenciais Figura 6. Diagrama causal da dinmica de lanamento de um novo produto A figura 6 mostra um diagrama causal que representa a dinmica da captao de clientes no lanamento de um novo produto atravs de duas fontes: adopo por publicidade e adopo por word-of-mouth. No ciclo R1 da adopo por word-of-mouth, a cadeia causal tem 0 sinais , logo uma polaridade conjugada positiva, tratando-se assim dum ciclo de reforo. Quanto mais clientes adoptam o novo produto, mais pessoas so contactadas (pelos actuais clientes) e influenciadas para a adopo do novo produto, e assim sucessivamente. Os restantes ciclos de retorno tm polaridade conjugada negativa pelo que representam situaes dinmicas de equilbrio. O ciclo E2 representa o processo de saturao do mercado, ou seja, a tendncia para a captao da totalidade dos clientes potenciais em combinao com os ciclos de diluio do efeito da publicidade (E1) e de diluio do efeito do word-of-mouth (E3).

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Modelao Dinmica A estrutura do modelo dinmico (a rede que inter-relaciona as diferentes ou variveis do sistema) baseada em dois conceitos fundamentais, o stock e o fluxo, sendo a sua representao designada de diagrama stock-fluxo. O stock consiste numa varivel de estado do modelo e representa um conceito que acumulado de alguma forma. O fluxo uma varivel que interliga os diferentes stocks e representa a actividade do sistema. A nica forma de alterar o nvel do stock atravs dos fluxos de entrada e de sada desse stock. O nvel do stock pois igual ao saldo acumulado dos seus fluxos de entrada menos os de sada. Se a actividade do sistema parar, os nveis dos stocks mantm-se inalterados. A figura 7 mostra o modelo dinmico[8] do lanamento de um produto, cuja modelao causal foi apresentada antes. Nele esto representados dois stocks: Clientes Potenciais e Clientes. Estes stocks apenas sofrem alterao atravs do fluxo de Captao de Clientes. O smbolo do fluxo inclui no meio a representao de uma vlvula que significa a varivel que controla o fluxo, isto , a varivel que controla esta actividade do sistema. Os smbolos que se assemelham a uma nuvem e surgem no incio e no final dos fluxos, indicam as fronteiras do sistema que o modelo representa. A linguagem de modelao com dinmica de sistemas utiliza ainda outros trs elementos: componente auxiliar, constante e ligao. Smbolos Stock Fluxo Ligao Componente auxiliar Constante Captao por Publicidade E2 Clientes Potenciais Captao de Clientes

Clientes

E1 Esforo de Publicidade

R1 Captao por Word-of-Mouth Fraco de Captao

Taxa de contacto

Figura 7. Diagrama stock-fluxo da dinmica de lanamento de um novo produto O componente auxiliar representa uma fonte de informao externa do sistema ou um processo de tratamento da informao interna gerada por stocks, fluxos e outros
[8] Modelo construdo atravs da aplicao informtica Powersim.

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componentes auxiliares. Se um componente auxiliar assume um valor constante, ento representado de forma distinta (losango). Na figura 7, a utilizao dos componentes Captao por Publicidade e Captao por Word-of-mouth torna visvel os impactos destes efeitos na Captao de clientes. O componente auxiliar Captao de Clientes por Word-of-mouth processa informao proveniente dos stocks de Clientes Potenciais e de Clientes, e das constantes Taxa de Contacto (nmero mdio de pessoas que so contactadas mensalmente por cada cliente) e Fraco de Captao (fraco do nmero de clientes potenciais contactados que decidem adoptar o produto). No diagrama mostramse diversos ciclos de retorno: o ciclo de reforo R1 que representa a captao de clientes atravs do efeito word-of-mouth; o ciclo de equilbrio E2 que representa o processo de saturao do mercado; o ciclo de equilbrio E1 que representa o processo de diluio do efeito da publicidade.

Clientes

Clientes Clientes Potencias Tempo

Clientes/ ms

Captao por Word-of-Mouth Captao por publicidade Tempo

Captao de Clientes = Captao por Publicidade + Captao por Word-of-Mouth Captao por Word-of-Mouth = Clientes Taxa de Contacto Clientes Potenciais/ (Clientes Potenciais + Clientes) Fraco de Captao Captao por Publicidade = Esforo de Publicidade + Clientes Potenciais

Figura 8. Equaes da dinmica de lanamento de um novo produto O elemento ligao estabelece as relaes entre dois componentes do modelo (stocks, fluxos ou componentes auxiliares) em termos de causalidade e comunicao de informa-

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o. O princpio fundamental da modelao dinmica que a actividade do modelo exclusivamente assegurada pelos fluxos. As ligaes transmitem informaes das constantes e dos stocks aos fluxos e componentes auxiliares para serem processadas com o propsito de determinar os fluxos. O diagrama de stock e fluxos constitui a fase conceptual da modelao do sistema. Para que seja possvel a simulao, tem de se formalizar o relacionamento matemtico entre os diversos componentes ligados. A figura 8 mostra as equaes do modelo que temos estado a desenvolver como exemplo, assim como os grficos com os resultados da simulao. A Modelao da Organizao como um Sistema Dinmico de Recursos A viso sistmica e dinmica da organizao foi substancialmente enriquecida com o desenvolvimento recente da teoria RBV Resource Based View (Wernefelt, 1984; Barney, 1991). A teoria RBV estabelece que a vantagem competitiva de uma organizao assenta numa configurao nica de recursos crticos. A sustentabilidade dessa vantagem depende quer da raridade, infungibilidade e valor desses recursos, tangveis (materiais, equipamentos, trabalhadores, clientes,etc) ou intangveis (cultura, patentes, nvel de servio, etc), isolada ou combinados, quer da dificuldade em imitar a organizao que os explora adequadamente. A sustentao dessa vantagem competitiva depende tambm da evoluo desses recursos ao longo do tempo como resultado de decises e polticas de gesto (Morecroft e al, 2002). Conjugando a teoria RBV com a abordagem da dinmica de sistemas, alguns autores desenvolveram uma perspectiva sistmica e dinmica da teoria RBV, operacionalizvel atravs da modelao e simulao com dinmica de sistemas[9]. Nesta perspectiva, a organizao um sistema complexo de recursos interdependentes, que se comportam como stocks que so acumulados, mantidos e gastos ao longo do tempo atravs de fluxos. Devido interligao e interdependncia dos recursos da organizao, o incremento do nvel de acumulao dum determinado recurso crtico pode depender dos nveis de outros recursos. Enquanto os fluxos podem ser ajustados instantaneamente, os recursos no podem. Os nveis dos recursos constituem o que se pode observar na organizao se esta for congelada no tempo, e reflectem as aces e decises passadas que afectaram os fluxos de acumulao dos stocks. A performance futura muito dependente da histria estratgica recente que necessrio compreender. A performance da empresa segue uma trajectria, causada por mudanas que j esto em progresso. Decises e outras causas de mudana levam tempo para
[9] Ver por exemplo: Ritchie-Dunham e Rabbino, 2001; Warren, 2002; Morecroft, 2007.

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estarem operacionalizadas. Estes processos de mudana, que se desenvolvem do interior e do exterior da empresa, afectam a performance em determinado sentido, que em princpio se concretizar, a no ser que a gesto intervenha (Warren, 2002). Esta perspectiva ilustrada na figura 9 que exemplifica atravs de um diagrama stock e fluxos o nvel do stock Clientes como o saldo do fluxo de Captao de Clientes menos o fluxo de Perda de Clientes. Captao de Clientes Clientes Perda de Clientes

Oramento de Marketing Admisso

Pessoal Servio ao Cliente

Qualidade do Servio de Apoio ao Cliente

Figura 9. Diagrama stock-fluxos do processo de acumulao de recursos Aprendizagem Organizacional Atravs da Modelao e Simulao A teoria dos modelos mentais proporciona um suporte terico importante na compreenso da forma como os gestores percepcionam, aprendem e actuam sobre realidades organizacionais. A ideia subjacente a este conceito que as pessoas representam mentalmente a forma de funcionamento da realidade em que esto envolvidos (Craik, 1943; Johnson-laird, 1983). De acordo com a perspectiva sistmica, o gestor forma modelos mentais que consistem em representaes da estrutura do sistema organizacional. Os modelos mentais, baseados principalmente em relaes causais entre conceitos considerados crticos, asseguram diversas funes no processo de tomada de deciso, nomeadamente proporcionam uma estrutura para seleco e interpretao da nova informao e asseguram o processamento dessa informao para efeitos de inferncia e tomada de deciso (Capelo e Dias, 2009b). Por exemplo, um gestor cria os seus prprios modelos mentais sobre o processo de criao sustentada de valor da organizao sob sua direco, os quais contm os recursos crticos e a forma de relacionamento entre eles e com outras variveis relevantes.

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A investigao realizada recentemente neste domnio tem sugerido que o desempenho influenciado positivamente pela semelhana entre a estrutura dos modelos mentais dos gestores e a estrutura do sistema organizacional sob sua direco (Capelo e Dias, 2009a). Ou seja, modelos mentais mais precisos sobre a envolvente do decisor, resultaro em decises mais apropriadas e efectivas e consequentemente numa melhor performance de longo prazo. A aprendizagem dos gestores quanto ao sistema organizacional em que esto envolvidos processa-se segundo um ciclo duplo de retorno (Argyris, 1985) que envolve a reviso dos modelos mentais. Conforme esquema da figura 10, as decises so resultado da aplicao de critrios ou polticas a dados sobre a realidade de acordo com a percepo que os decisores tm desta. Estas polticas so condicionadas por estruturas e estratgias que, por sua vez, so governadas por modelos mentais que consistem nas crenas dos decisores sobre as redes de causalidade do sistema onde esto envolvidos. A informao de controlo, alm de condicionar as decises, vai estimular a reviso dos modelos mentais dos decisores sobre a realidade. Quando os modelos mentais so alterados, muda a percepo sobre o sistema, podendo ser criados novos objectivos, valores, estratgias, polticas e regras de deciso. As mesmas informaes processadas podem agora conduzir a diferentes decises e assim sucessivamente. Sistema Organizacional Real Decises Informao de controlo

Estratgias, Polticas e Regras de Deciso

Modelos Mentais do Sistema Organizacional Real

Figura 10. Ciclo duplo de aprendizagem e deciso. Mas o desenvolvimento e aperfeioamento dos modelos mentais apenas possvel atravs da sua exteriorizao e formalizao. As imprecises dos modelos mentais no podem ser identificadas e corrigidas enquanto esses modelos no forem explicitados. A modelao

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sistmica pode ajudar neste processo na medida em que proporciona mtodos e tcnicas atravs dos quais os gestores podem identificar, representar e partilhar, de forma compreensvel, a estrutura do sistema envolvente, acelerando assim a sua aprendizagem acerca do contexto de deciso[10]. Por outras palavras, a modelao sistmica facilita a construo e reviso dos modelos mentais dos gestores sobre a estrutura do sistema organizacional em que esto inseridos. O processo de desenvolvimento de modelos mentais atravs da modelao e simulao sistmica envolve 3 fases: (i) construir o modelo sistmico representativo do modelo mental; (ii) desafiar o modelo mental atravs da simulao do modelo, procurando inconsistncias nos pressupostos; (iii) melhorar o modelo mental atravs do seu teste contnuo (Senge e al, 1994). A modelao e simulao sistmica permitem desenvolver ambientes de deciso interactivos, baseados em programas informticos especificamente desenhados para recriar situaes em que o tempo e espao so comprimidos. Dado que a elevada complexidade dinmica assenta frequentemente em modelos de reduzida complexidade de detalhe, os gestores podem ser confrontados com problemas de gesto simulados que so similares aos reais. A simulao da realidade organizacional, num ambiente seguro e controlado, que replica estruturalmente a complexidade dinmica daquela realidade, especialmente til quando os gestores no conseguem tais experimentaes no mundo real, designadamente por serem muito onerosas, impraticveis ou por as decises e suas consequncias estarem separadas por largos perodos de tempo. Estes ambientes controlados so normalmente designados de simuladores de gesto (management flight simulator), mundos virtuais (micro world), ou laboratrios de aprendizagem em gesto. O utilizador de um simulador de gesto assume a funo de gestor do sistema organizacional representado pelo modelo, e decide sobre as variveis crticas semelhana ao que sucederia na gesto real da organizao. Conforme a figura 11, estes ambientes ajudam a construir e ajustar os modelos mentais dos decisores sobre o sistema organizacional em causa, porque proporcionam uma reflexo imediata sobre os efeitos das decises tomadas, que na realidade levaria muito tempo. Por outro lado, atravs da experimentao com um modelo de simulao, possvel replicar o essencial do sistema organizacional real e eliminar todos os rudos, o que proporciona uma aprendizagem controlada sobre a complexidade dinmica da envolvente.

[10] Diversas pesquisas (por ex: Cavaleri e Sterman, 1997) mostraram que os modelos mentais dos decisores podem ser aperfeioados, recebendo ajuda cognitiva atravs da modelao e simulao sistmica.

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Modelos Mentais Concluses diferentes, explorao de impactos sistmicos Anlise de resultados (Re exo) Mundo Virtual (Simulador) Atrasos Informao imperfeita e mbigua Mundo Real Factores geradores de confuso Figura 11. Ciclos de deciso e aprendizagem em sistemas reais e simulados

Estratgia e Tomada de Deciso

Atrasos

Integrando o BSC com a Dinmica de Sistemas

BSC Balanced Scorecard O modelo Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1992), , na sua verso originria, um conjunto integrado de indicadores de gesto, que proporciona respostas s seguintes questes em quatro perspectivas complementares do desenvolvimento organizacional duma estratgia: Perspectiva dos accionistas: como satisfazer os nossos accionistas?; Perspectiva dos clientes: qual a proposta de valor para os clientes?; Perspectiva dos processos internos: como melhorar a produtividade?; Perspectiva da aprendizagem: que competncias desenvolver?. As diferentes perspectivas do BSC permitem uma viso holstica do encadeamento diacrnico dos principais processos organizacionais. Com efeito, o esforo de qualificao dos trabalhadores activo intangvel que deve ser captado por indicadores da dimenso da

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aprendizagem e crescimento vai reflectir-se posteriormente na execuo dos processos produtivos internos e na qualidade dos produtos vendidos a clientes cuja satisfao medida na dimenso comercial e traduzida financeiramente em indicadores de rentabilidade da dimenso financeira. Com o BSC pretendia-se ultrapassar as insuficincias dos sistemas de controlo de gesto tradicionais, cujos indicadores e mtricas (i) assentavam fundamentalmente em indicadores contabilsticos focados nos resultados comerciais ou financeiros de curtoprazo, (ii) no atendiam suficientemente as dimenses associadas ao investimento de mdio e longo prazo em activos intangveis e (iii) no permitiam o diagnstico das causas estruturais do sucesso ou insucesso da estratgia prosseguida. Ora, um sistema de indicadores de gesto adequado turbulncia do mundo hodierno tem de traduzir a totalidade da estratgia empresarial, desde a viso e a misso, para que todos saibam qual o seu papel e possam acompanhar o impacto de suas aces na agregao de valor a longo prazo. Financeira Como satisfazer os nossos accionistas? Misso Clientes Qual a proposta de valor? Competitividade presente Viso Estratgica Assegurar o futuro Processos Internos Como melhorar a produtividade?

Aprendizagem e Crescimento Que competncias devemos desenvolver? Figura 12. Balanced Scorecard Perspectivas Para tal, o sistema de indicadores de gesto tem de se inserir num potente sistema de informao que recolha dados quantitativos e qualitativos e permita a disseminao de informao a diversos nveis de agregao. O equilbrio desse conjunto de indicadores requer o alinhamento entre os mesmos e destes com a estratgia da empresa; a sua completude

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requer, por um lado, indicadores internos que acompanhem o ciclo de vida dos activos organizacionais, quer os tangveis, quer os intangveis, e, por outro lado, indicadores sobre a turbulncia e outras caractersticas da dinmica ambiental. Refira-se que a necessidade dum sistema desagregado de indicadores de gesto, alinhado com a estratgia da organizao, j se fazia sentir desde meados do sculo XX quando fizeram a sua apario os Tableaux de Bord, a bateria de rcios financeiros da DuPonT e os indicadores de controle estratgico da General Electric; mais recentemente, destacam-se o modelo de Lynch e Cross (1991) e o modelo dos stakeholders (Atkinson, Waterhouse e Wells, 1997). Como referido, as 4 perspectivas estratgicas inicalmente sugeridas so: aprendizagem e crescimento; processos internos; comercial; financeira. A Perspectiva de aprendizagem e crescimento inclui todos os processos e activos tangveis e intangveis de capacitao das organizaces e indutores do seu crescimento numa sociedade do conhecimento: formao e treinamento; redes de informao e comunicao; bases de dados; mecanismos de aprendizagem individual e organizacional; cultura organizacional; estudos e projectos, etc. O desafio nesta perspectiva o de avaliar se est a ser prosseguida a aprendizagem e a criao de novos conhecimentos, que, se traduzidos em competncias essenciais, estaro contribuindo para criao de valor para os stakeholders. A perspectiva dos processos internos atende ao processo de aquisio de recursos e sua transformao em produtos, sejam bens ou servios. Na senda de Porter (1985), convm distinguir dois grandes tipos de processos: directos ou de criao de valor; indirectos ou de suporte. A perspectiva do cliente atende s multiplas dimenses do relacionamento comercial com os clientes e do valor percebido e criado. Um fraco desempenho desta perspectiva um indicador prospectivo de declnio futuro, mesmo que o actual quadro financeiro seja favorvel. Por fim, a clssica perspectiva financeira retrata a rentabilidade do processo de criao de valor, os equilbrios entre exigibilidade e liquidez, etc. Em suma, mostra em que medida a actuao global da organizao gera valor de mercado da empresa, i.e. contribui para a satisfao dos shareholders. A seta do tempo est presente no encadeado de processos ao londo dessas dimenses. A designao e o nmero de perspectivas e de indicadores devem adequar-se entidade em concreto e portanto so variveis. O importante que as perspectivas sejam complementares na viso holstica da actividade organizacional e que as suas designaes, bem como as dos indicadores, facilitem a leitura da realidade que pretendem retratar. Por exemplo, nas instituies sem fins lucrativos usual considerar-se uma quinta dimenso que tem a ver com os patrocinadores.

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No BSC, a construo da bateria de indicadores faz-se a partir de objectivos quantitativos ou qualitativos duma estratgia j delineada, mas ainda no detalhada. Esses objectivos devem distribuir-se pelas diversas perspectivas e cobrirem todas as reas crticas. Para cada objectivo, selecciona-se o indicador adequado para acompanhar a evoluo registada no seu cumprimento. Em seguida e para cada objectivo define-se a meta em termos dum limiar ou dum intervalo de satisfao. Finalmente e j numa fase de implementao da estratgia escolhem-se para cada objectivo as iniciativas concretizadoras e indutoras de performance (key-drivers).
Financeira Para sermos bem sucedidos nanceiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos accionistas? Cliente

Obj ect Ind ivos icad Met ores as Inic iativ as

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Viso Estratgica

Para satisfazermos nossos accionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Processos Internos

Obj ect Ind ivos icad Met ores as Inic iativ as

Aprendizagem e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 13. Balanced Scorecard Alinhamento estratgico Relembra-se que a organizao deve definir uma estratgia. antes de estabelecer o BSC. Este, na sua verso bsica, to s um conjunto de indicadores que permite o acompanhamento da execuo da estratgia. A literatura sobre a formulao e o desenvolvimento da estratgia pode ser confusa atendendo diversidade de escolas de pensamento estratgico. No entanto, se atendermos que a generalidade das empresas defronta-se com uma concorrncia agressiva e que a sobrevivncia implica lucro (que simplificadamente pode ser definida pela diferena entre

Obj ect Ind ivos icad Met ores as Inic iativ as

Obj ect Ind ivos icad Met ores as Inic iativ as

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o proveito e o custo), entendemos que a chave do sucesso ter vantagem competitiva. Na abordagem descendente de Porter (1980) a vantagem competitiva decorre do posicionamento da indstria e do grupo estratgico onde a empresa se insere; na abordagem ascendente de Prahalad e Hammel (1990) a vantagem competitiva decorre dos recursos crticos da empresa e que lhe permitem construir competncias nucleares distintivas. Complementando essas e outras abordagens, esto as metodologias de melhoramento operacional como TQM, Seis Sigma, lean manufacturing, learning organization, etc Pelo que j vimos, o Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia que facilita a implementao da estratgia e monitoriza a sua execuo em todos os nveis da organizao. Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aces das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir. Um passo decisivo foi dado em meados da dcada de noventa, com a proposta do Mapa estratgico, a partir de sugestes de utilizadores do BSC (Kaplan e Norton, 1996). O Mapa estratgico mais no que a inter-relao causal dos objectivos estratgicos e consequentemente dos seus indicadores. Mas um diagrama causal de objectivos estratgicos, que por sua vez so monitorados por indicadores de performance (KPI Key performance indicators) e esto detalhados nas iniciativas de aco, mais no que a macrodescrio completa duma estratgia. A nova verso do Balanced Scorecard expandido (indicadores BSC mais o Mapa estratgico) uma metodologia que permite, atravs do Mapa estratgico, a descrio e a comunicao da estratgia, e, atravs dos KPI, a monitorizao da sua implementao em todos os nveis da organizao. Ao relacionar os objectivos com a estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento estratgico das aces organizacionais em torno do entendimento comum das metas a atingir. O conjunto de KPI, que esto relacionados entre si de uma forma consistente, permite o acompanhamento da trajectria executada pela empresa e a sua comparao com a evoluo hipottica desejada. A visibilidade do desvio, fora os gestores a reflectirem sobre as hipteses estratgicas numa perspectiva sistmica e a explicitarem os pressupostos subjacentes s decises. Por outro lado, com o BSC expandido todos e cada um dos trabalhadores sabero em cada momento qual o seu contributo para o valor agregado criado e os sistemas de avaliao e recompensa devem estar alinhados com essa medida. Os principais benefcios conseguidos atravs do BSC expandido so: dispor dum instrumento para descrever, comunicar e reflectir a estratgia; fornecer gesto um instrumento de controle em mltiplas dimenses estratgicas; relacionar os investimentos e as actividades com os objectivos estratgicos; permitir que cada trabalhador perceba qual o contributo para a organizao; facilitar a aprendizagem estratgica ao questionar os pressupostos da estratgia.

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avaliao observao

implementao

Deciso Figura 14. BSC expandido (BSC mais o Mapa estratgico) Em resumo: o BSC expandido enquadra-se na perspectiva sistmica e dinmica da empresa (Warren, 2002), pois reconhece a inter-relao e interdependncia entre diversas partes da organizao, e a importncia de compreender as relaes causa-efeito e sua dinmica como uma base consistente para inferir a performance futura e definir objectivos e planos de aco. O mapa estratgico (diagrama causal) descreve a percepo dos gestores sobre a estrutura do sistema empresarial que suporta a hiptese estratgica que orientar a conduo da empresa. A informao de controlo associada bateria de KPI captura o essencial do comportamento do sistema empresarial e permite aos gestores controlar o desempenho financeiro, analisar a evoluo da empresa e ajustar proactivamente as polticas de desenvolvimento e utilizao de recursos estratgicos. De acordo com o inqurito regular da Bain & Cia[11], o BSC expandido continua a ser uma das metodologias de gesto mais populares. Contudo, muitas empresas no tm tido o sucesso esperado com a sua implementao. Ittner e Larcker (2003) listam alguns erros cometidos, tais como: indicadores no articulados com a estratgia; indicadores no relacionados com a performance futura; relaes causais entre indicadores no validadas; medies incorrectas. Speckbacher et al (2003) constataram que muitas empresas no tinham desenvolvido o Mapa estratgico mas ligavam os indicadores BSC a sistemas de recompensa dos recursos humanos. Uma nota positiva dada por Ittner and Larcker (2003)
[11] Em http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf

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ao demonstrarem que as organizaes da amostra que construram apropriadamente o Mapa estratgico e a bateria de indicadores do BSC apresentaram, em termos estatsticos, um melhor desempenho que as restantes. A Dinmica de Sistemas como Suporte Construo do BSC A ideia associada ao BSC, de que os gestores poderem usar um reduzido nmero de indicadores para monitorar e actuar com sucesso sobre determinados pontos crticos do sistema organizacional, extremamente atractiva. Mas algumas questes prticas colocam-se de imediato, tais como: os indicadores seleccionados so correctos? O seu nmero suficiente? Estaro relacionados, e em caso afirmativo, positivamente ou negativamente? Ser que existem conflitos entre eles? Quais os valores adequados e o horizonte temporal para as metas? Etc. A obteno de respostas a este tipo de questes crucial para o sucesso da implementao do BSC. Adicionalmente, uma das dificuldades do processo de concepo e implementao do BSC consiste na necessidade de combinar diferentes disciplinas e perspectivas da organizao. Para tratar estas questes prticas e criticas associadas concepo e implementao do BSC, torna-se necessrio estabelecer metodologias efectivas. Como resposta a esta necessidade, alguns autores[12] propem que para melhor compreenso e domnio da forma com se processa a criao de valor na organizao, o BSC deve ser concebido com o apoio da modelao e simulao com dinmica de sistemas[13]. Diversos trabalhos que envolvem o desenvolvimento de metodologias de concepo de BSC com o apoio da dinmica de sistemas, tm sido reportados recentemente[14]. A maioria baseia-se na viso da organizao como um sistema dinmico de recursos que tem a vantagem de chamar a ateno dos gestores para a identificao e teste dos recursos crticos, assim como das iniciativas que devem ser promovidas para conduzir ao desenvolvimento desejado daqueles recursos (exemplo representado na figura 15). O processo contnuo de aprendizagem estratgica associado ao desenvolvimento do BSC com o apoio da modelao com dinmica de sistemas apresentado na figura 18 e pode ser descrito na seguinte forma.
[12] Ver por exemplo Roy e Roy (2000), Ritchie-Dunham e Rabbino (2001), Warren (2002), Olve et al (2003), Akkermans e van Oorschot (2005). [13] Os prprios Kaplan e Norton sugerem igualmente que o BSC pode ser capturado num modelo de dinmica de sistemas para uma melhor compreenso do processo de criao de valor da organizao (Kaplan e Norton; 1996, p67). [14] Ver por exemplo: Roy e Roy (2000), Linard et al (2002), Fernandes (2003), Bianchi (2004), Akkermans e van Oorschot (2005), Bianchi e Montemaggiore (2006), Cabrera et al (2007).

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Recuperao Clientes

Receitas

Financeira
EVA

Impostos Custo Capital

Clientes

Custos

Quota Mercado Clientes

Taxa Reteno

Sastisfao dos Clientes Qualidade Percebida das Comunicaes

Angariao de Clientes Crescimento dos Fornecedores devido Procura da Empresa Capacidade Encomendada

Perda de Clientes

Qualidade da rede Utilizao da capacidade Capacidade Diria Disponvel de Construo

Capacidade Anual de Construo dos Fornecedores Construo Estaes

Cobertura da Rede

Desactivao Estaes Servio ao Cliente Percebido

Processos

Estaes em Progresso Estaes de comunicao Investimento Estaes Tecnologia Informao Nvel Servio RH

Investimento TI Empregados Especializados Admisso Formao Taxa Anual Admisso Obsolescncia Formao Anual E ccia da Formao Taxa Anual de Demisso Empregados Obsoletos

Desactivao TI Investimento Anual TI Nvel TI

Sada Empregados Obsoletos

Aprendizagem e Crescimento

Figura 15. BSC num diagrama stock-fluxos (Capelo, 2005).

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Figura 16. BSC num modelo de dinmica de sistemas: Painel de controlo (Capelo, 2005).

Figura 17. BSC num modelo de dinmica de sistemas: Grficos de evoluo dos indicadores (Capelo, 2005).

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Sistema Organizacional Ciclo de Gesto Operacional Plano Operacional Ciclo de Aprendizagem Estratgica

Informao de Controlo

Decises

Balanced Scorecard

Modelao e Simulao com Dinmica de Sistemas

Teste do BSC/ Adaptao da Estratgia

Estratgia Figura 18. Acelerao do ciclo duplo de aprendizagem estratgica atravs da combinao do BSC com a dinmica de sistemas

Numa primeira fase da concepo do BSC, de natureza qualitativa, construdo um modelo causal (ou mapa estratgico) no qual os gestores partilham e representam os seus modelos mentais sobre o sistema organizacional. Esse modelo construdo conforme indicado anteriormente e incluir uma hiptese estratgica que consiste nos conceitos e inter-relaes que, na perspectiva partilhada dos gestores, sero crticos para o sucesso da organizao. A partir desse modelo, so definidos os objectivos estratgicos e os indicadores crticos de desempenho (KPI). Numa segunda fase da concepo do BSC, de natureza quantitativa, o modelo causal transformado no modelo dinmico. O modelo progressivamente desenvolvido, experimentado e calibrado, mediante a utilizao de informao real da organizao. Ao longo do processo iterativo de reviso simulao do modelo, a validade e consistncia da hiptese estratgica contida no BSC inicial vo sendo progressivamente testadas num ambiente virtual. Os gestores envolvem-se num processo de aprendizagem estratgica (melhoria dos modelos mentais), na medida em que vo ajustando os pressupostos que inicialmente

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assumiram sobre o comportamento dinmico da organizao. Tal, permite verificar se determinadas relaes de causalidade e comportamentos se processam dinamicamente como previsto conceptualmente, e pode implicar a incluso de novos pressupostos (novos factores e relaes causa-efeito), que venham a emergir deste processo de anlise e reflexo. Os gestores vo ganhando experincia num mundo virtual sobre como a base de clientes pode ser desenvolvida nos diferentes segmentos, que processos de negcio devem ser implementados e/ou melhorados, que recursos e capacidades devem ser desenvolvidos e/ou reforados, e quais os impactos de determinadas estratgias no desempenho financeiro de longo prazo. Depois de estabelecido o modelo BSC, este vai orientar a construo dos planos operacionais, de forma consistente com a hiptese estratgica. Estes planos so executados na realidade segundo um ciclo de gesto e aprendizagem operacional em que as decises de afectao de recursos so revistas com base nos resultados reportados no sistema de controlo operacional. Paralelamente, com base na informao de retorno do mundo real, o sistema de controlo operacional vai reportando o progresso real das actividades no BSC, permitindo que os gestores testem a hiptese estratgica e o prprio modelo conceptual subjacente ao BSC.

Concluses
A abordagem do BSC proposta como uma ferramenta de suporte aprendizagem e implementao da estratgia. Contudo, o BSC baseia-se no desenvolvimento essencialmente qualitativo dum modelo explicativo do desempenho futuro da organizao, susceptvel por isso a falhas de validade e consistncia que podem comprometer os benefcio esperados. A combinao com a dinmica de sistemas vem complementar esta abordagem com o desenvolvimento dum modelo dinmico quantitativo, o que proporciona um robusto teste validade e consistncia do BSC. Por outro lado, ao longo do processo de construo e experimentao do modelo, os gestores vo cumulativamente aperfeioando a compreenso sobre as relaes causais entre as aces de curto e mdio prazo e o desempenho de longo prazo da organizao. A dinmica de sistemas proporciona assim um reforo significativo dos benefcios do BSC, especialmente na componente de aprendizagem, pois permite acelerar a aprendizagem dos gestores com base numa reflexo holstica, desenvolvida num ambiente perfeitamente controlado e seguro, acerca dos impactos da estratgia organizacional antes da sua implementao no mundo real.

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