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O BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTO: A APLICAO NA SUBSECRETARIA DA RECEITA ESTADUAL DE MINAS GERAIS

Resumo Considerando a complexidade de uma Administrao Tributria e por entender que a utilizao do Balanced scorecard (BSC) permitiria uma avaliao de suas prticas gerenciais a partir de um modelo gerencial que adota uma concepo mais abrangente de gesto estratgica, a presente pesquisa teve por objetivo verificar se as prticas de gesto adotadas na Subsecretaria da Receita Estadual de Minas Gerais (SRE) esto em consonncia com o BSC. Aps o estudo terico do BSC e do sistema gerencial na administrao tributria, buscou-se conhecer o sistema de gesto adotado na SRE, tanto em sua concepo terica quanto empiricamente, mediante anlise documental. Com os resultados obtidos concluiu-se que a SRE desenvolveu um modelo de gesto que contm elementos semelhantes com os pressupostos bsicos do BSC, mas ainda divergente do BSC. Palavras chave: Balanced Scorecard, Gesto estratgica e Administrao pblica tributria. 1. Introduo A Administrao Tributria cuida do controle fiscal, que o procedimento tendente a evitar a evaso de tributos ou promover o cumprimento voluntrio das obrigaes tributrias, nos termos da legislao vigente. O objetivo final garantir ao Estado que sua arrecadao seja compatvel com a real capacidade contributiva de seus contribuintes. Dentre os tributos arrecadados pelo Estado de Minas Gerais, o imposto sobre operaes relativas circulao de mercadorias e prestaes de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicaes (ICMS) o mais importante e mais complexo, ele representa quase 90% das receitas tributrias do Estado. Nos dias de hoje, por mais conhecimento que o agente fiscal possua em contabilidade, direito, informtica, gesto, ele no ter, sozinho, como controlar as maiores empresas. A autonomia individual do agente fiscal no mais consegue responder aos anseios de uma boa Administrao Tributria. Para que o olhar do agente ganhe novo alcance, necessrio que ele disponha de novas ferramentas. A Administrao Tributria deve-se moldar a uma nova realidade de modo a permitir que seus agentes possam ter acesso mesma tecnologia e mesmo conhecimento disponveis para a iniciativa privada. Cabe-lhe modernizar no que se refere informao, tecnologia, ao conhecimento e, principalmente, quanto ao modelo de gesto que promova uma mudana cultural em toda a organizao.

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Nessa perspectiva que, a partir de 2003, a Subsecretaria da Receita Estadual de Minas Gerais (SRE) comea a implementar um novo modelo de gesto baseado em resultados, com planejamento de mais longo prazo, diferentemente do modelo at ento utilizado, que era baseado em controle de processos e programaes emergenciais e de curto prazo. Conforme Tavares (2005, p.40), a gesto estratgica procura reunir o plano estratgico e sua implementao em um nico processo. Visa assegurar as mudanas organizacionais necessrias para essa implementao e a participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratgicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organizao ao ambiente externo. Vrias abordagens podem ser utilizadas para a gesto estratgica, mas a opo utilizada nesta pesquisa o modelo de gesto Balanced Scorecard (BSC) que auxilia a empresa a traduzir a estratgia em objetivos operacionais, desdobrados em mtricas, visando direcionar o comportamento e o desempenho. Alm de traduzir, este modelo alinha a organizao estratgia, transforma a estratgia em tarefa de todos, converte a estratgia em processo contnuo e mobiliza a mudana por meio da liderana diretiva. A Administrao Tributria de Minas Gerais precisa ter um modelo de gesto que ultrapasse a perspectiva financeira. A garantia, para a sociedade, de que o Estado ter recursos financeiros suficientes para a implementao de suas aes, passa necessariamente pelo reconhecimento de que sua Administrao Tributria (AT) possa manter, em longo prazo e de forma sustentvel, o crescimento da receita. Para isso necessrio um modelo de gesto que implemente e acompanhe o desenvolvimento das pessoas, dos processos e das inovaes, principalmente tecnolgicas. O BSC permite este acompanhamento atravs de outras perspectivas. A utilizao dos recursos intangveis (pessoas, tecnologias e inovaes) cria valor e produz crescimento sustentvel para a organizao. O Balanced Scorecard focaliza os esforos das pessoas na direo da obteno dos objetivos estratgicos, dando retorno a todo o momento e a todos, do desempenho da instituio no tempo atual e no de longo prazo. A contribuio desta pesquisa, para a Administrao Tributria de Minas Gerais, verificar se o Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto que pode mensurar adequadamente a execuo de sua estratgia e que possa traduzir essa mesma estratgia em objetivos operacionais de modo a direcionar o comportamento e o desempenho da instituio. 2. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard um modelo de gesto que, focando a estratgia, procura estabelecer quais os indicadores de desempenho mais importantes, como esses indicadores, tanto qualitativos ou quantitativos, se relacionam entre si e quais geram valor a longo prazo. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 24-25, 39) o BSC um mecanismo para implementao da estratgia, no para sua formulao, traduzindo a misso e viso das empresas num conjunto de objetivos, medidas e metas especficas que servem base para um sistema de medio e gesto estratgica. Entretanto, o desenvolvimento dos objetivos, metas e indicadores do BSC passou a ser referncia para um processo de avaliao e melhoria da estratgia formulada.

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Portanto, o mapa estratgico descreve como os ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organizao que exercem o mximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades. Balanced Scorecard, proposto inicialmente, oferece um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho. Naquele momento, de criao, o BSC tratava de mensurao e no de estratgia. A abordagem preservou as mensuraes do desempenho financeiro, os indicadores retardatrios, mas as complementou com a mensurao de outros vetores do desempenho financeiro futuro. 2.1. Os princpios das organizaes focalizadas na estratgia Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 18-27), as empresas que utilizaram o Balanced Scorecard e obtiveram sucesso sempre mencionaram duas palavras: o alinhamento e foco. A estratgia bem elaborada e bem compreendida capaz de produzir avanos extraordinrios no-lineares no desempenho, por meio da convergncia e da consistncia dos recursos limitados da organizao. Os autores observaram a atuao de cinco princpios comuns, que chamaram de princpios da organizao focalizada na estratgia. 2.1.1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos operacionais: O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratgia de maneira coerente. No se consegue implementar uma estratgia se no se conseguir descrev-la. O processo de criao de valor em uma empresa parte da combinao dos recursos e das capacidades internas para implementao da estratgia. A arquitetura lgica e abrangente para a descrio da estratgia o mapa estratgico que se constitui na principal ferramenta do modelo gerencial baseado no BSC. O mapa identifica e explicita as relaes entre os objetivos estratgicos (relaes de causa e efeito), mostrando como os ativos intangveis se transformam em resultados. Tambm seleciona o painel de indicadores das atividades que mostram o processo de criao de valor na organizao. 2.1.2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia: As organizaes so compostas de vrios departamentos, cada um com sua estratgia diferente. Cada funo tem sua especificidade, com seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e cultura. Para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as conexes esperadas para a criao de sinergia e assegura a efetiva ocorrncia dessas conexes tarefa mais fcil de dizer do que de fazer (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 22). Estas estruturas funcionais formam grandes obstculos implementao da estratgia, pois a maioria das organizaes enfrenta dificuldades de comunicao. 2.1.3. Princpio 3: Transformar a estratgia em tarefa de todos: Para conseguir ser uma organizao focada na estratgia necessrio que todos os funcionrios compreendam suas tarefas, de modo a contribuir para o xito da estratgia. Isso no feito atravs do direcionamento, mas sim da comunicao. Comunicao que deve vir do topo da organizao para a base (comunicao top-down), da sala da presidncia para as

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equipes operacionais. Diversos tipos de comunicao devem ser implementados, para garantir o perfeito entendimento da estratgia por parte de todas as pessoas da organizao. Todos os gerentes, em todos os nveis, devem ser educadores dos conceitos de negcios e da estratgia da empresa. Cultivar entre os funcionrios a cultura dos Scorecards, incentivandoos a definir seus Scorecards individuais baseados nos organizacionais e, se possvel, vincular um sistema de remunerao e recompensas ao BSC. Um sistema de recompensa deve ser voltado para as equipes e no para indivduos. Os Scorecards das unidades de negcios e das divises devem ser utilizados como base para a distribuio das recompensas, abordagem que mostra a importncia do trabalho em equipe na execuo da estratgia. 2.1.4. Princpio 4: Converter a estratgia em processo contnuo: Significa integrar o processo gerencial ao gerenciamento estratgico. Trata-se de fazer em um nico processo contnuo os oramentos financeiros, avaliaes mensais e o gerenciamento estratgico. Esse procedimento protege as iniciativas estratgicas das presses por resultados imediatos. O processo de desenvolvimento do Scorecard ajuda a explicitar as relaes causa e efeito nas hipteses estratgicas, cria uma cultura organizacional que estimula o aprendizado em todos os nveis da empresa. Atravs de sistemas de informaes a organizao pode criar relatrios para avaliao de performance.. As idias e o aprendizado passam a ser um processo contnuo dentro da organizao. Integrar o planejamento de recursos humanos e de informtica com a estratgia, compartilhar as melhores prticas e, por fim, criar uma unidade de gesto da estratgia. 2.1.5. Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: A criao do Balanced Scorecard tem, obrigatoriamente, o patrocnio da alta gerncia. Seu envolvimento pessoal fundamental para o envolvimento dos outros gerentes. A clareza na necessidade de mudana faz com que os funcionrios adquiram o senso de propriedade do Balanced Scorecard. Um Balanced Scorecard bem sucedido mostra que o projeto no visa unicamente mensurao, mas sim, a mudana. A criao de equipes estratgicas, com a realizao de reunies coletivas com todo o pessoal e a promoo da comunicao aberta em toda a organizao orienta a transio. Os executivos estabelecem o sistema de governana corporativa, que define, demonstra e refora os novos valores culturais da organizao e exige o rompimento com tradicionais estruturas de poder. Conforme Kaplan e Norton (2000, p.28), a paisagem competitiva se encontra em constante mudana; logo, as estratgias devem evoluir continuamente para refletir as transformaes nas oportunidades e ameaas. A estratgia um processo contnuo. A arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e mudana. 2.2. Mapeando a estratgia com o Balanced Scorecard De acordo com a lgica estabelecida pelo mtodo, um BSC deve possuir os seguintes componentes: mapas estratgicos, perspectivas, indicadores e iniciativas estratgicas.

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2.2.1. Mapas estratgicos O mapa estratgico da organizao mostra como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor para os clientes atravs das perspectivas de aprendizagem e dos processos internos. O mapa estratgico de uma organizao s ser eficaz se ficar claro s relaes de causa e efeito entre os objetivos que devem ser distribudos entre as diversas perspectivas que Kaplan e Norton sugerem: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Kaplan e Norton (2004, p. 13-14) verificaram que as empresas executam centenas de processos ao mesmo tempo, cada um criando valor. O valor do mapa estratgico est em identificar dentre todos esses processos aqueles que so crticos para a organizao, pois esses so fundamentais para a diferenciao da estratgia e devem receber especial ateno e foco. Para elaborar um mapa estratgico claro com as perspectivas, objetivos e temas estratgicos bem definidos e ligados entre si, so necessrios conhecimentos profundos do negcio, domnio dos conceitos do BSC, estratgia, processos e gerenciamento de desempenho. O projeto de BSC implementado significa dar vida ao mapa estratgico. Para isso preciso relacionar os objetivos com a ao atravs dos processos mapeados e executados e projetos de melhoria voltados para a adequao competitiva da organizao. Outra atividade fundamental para dar vida ao mapa estratgico a criao de indicadores que mensure aquilo que importa ser mensurado. Um bom indicador deve poder responder sozinho s perguntas sobre o desempenho. O processo de coleta de dados para alimentar os indicadores deve ser automatizado. Por fim devem ser disponibilizadas, a tempo e por canais adequados, as informaes de desempenho para os tomadores de deciso. 2.2.2. Perspectivas Kaplan e Norton (1997, p. 26-29) definiram quatro perspectivas para o modelo do BSC: Perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna (processos internos) e perspectiva do aprendizado e crescimento. 2.2.3. Perspectiva Financeira: Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo est contribuindo para o crescimento da receita e aumento da produtividade. Kaplan e Norton (1997, p.50) sugerem que, ao iniciar o desenvolvimento da perspectiva financeira para o BSC os executivos das unidades de negcios devem identificar as medidas financeiras adequadas sua estratgia. Os objetivos e medidas financeiras precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro da estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Conforme Kaplan e Norton (2004, p.38-40), as empresas promovem o crescimento lucrativo da receita aprofundando seus relacionamentos com os clientes existentes, tambm podem lanar novos produtos. Outra maneira vender para segmentos totalmente novos e em novos mercados. 2.2.4. Perspectiva do cliente:

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A partir da estratgia de crescimento da receita deve ser construda na perspectiva do cliente uma proposta de valor especfica, que descreva como a organizao criar valor diferenciado e sustentvel para clientes-alvo. Geralmente so includos vrios indicadores para o acompanhamento de resultados na perspectiva clientes, dentre eles tm: satisfao dos clientes, reteno dos clientes, conquista de clientes, participao de mercado. De acordo com Kaplan e Norton (2004, p.43-45), depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor deve transmitir o que a empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente que os concorrentes. 2.2.5. Perspectiva interna: Os processos internos devem estar interligados estratgia da organizao. Os objetivos e medidas para essa perspectiva devem estar voltados para o atendimento s expectativas dos clientes e acionistas. Essa anlise de cima para baixo costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos quais a empresa dever buscar a excelncia. Para a organizao pesquisada fundamental que os processos internos estejam bem definidos, mensurados e integrados na medida em que o resultado financeiro e o atendimento ao cliente dependem do desenvolvimento de processos geis e adequados s necessidades da organizao. 2.2.6. A perspectiva da aprendizagem e do crescimento A perspectiva da aprendizagem e do crescimento descreve os ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Conforme Kaplan e Norton (2004, p. 203-207), a definio estrita de intangvel o que no pode ser percebido ou definido, portanto como gerenciar aquilo que no pode ser definido? Na concepo do Balanced Scorecard, ativo intangvel definido como o conhecimento que a organizao possui para criar vantagem diferenciada e abrange patentes, direitos autorais, conhecimentos da fora de trabalho, liderana, sistemas de informao e processos de trabalho. Portanto, os trs componentes dos ativos intangveis, essenciais para a implementao da estratgia, so: Capital humano: a disponibilidade de habilidades talento e know-how necessrio para sustentar a estratgia. Capital da informao: a disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informao de que se precisa para apoiar a estratgia. Capital organizacional: a capacidade da organizao de mobilizar e sustentar o processo de mudana imprescindvel para executar a estratgia. A abordagem dos trs componentes desta perspectiva visa viabilizar os resultados nos vetores das trs primeiras perspectivas do BSC, financeira, clientes e processos internos. Os ativos intangveis no criam valor isoladamente. necessrio que exista um plano, vinculado estratgia, a fim de aprimorar todos os ativos intangveis da organizao. Conforme Kaplan e Norton (2004, p. 205-223), quando uma organizao agrupa suas atividades em torno de funes, como Recursos Humanos (RH) e Tecnologia da informao (TI), as pessoas recorrem aos modelos funcionais dentro de suas especialidades, sem se integrarem com outras reas. Desenvolvem-se solues isoladas e os resultados geralmente

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so decepcionantes. Os treinamentos de recursos humanos tm pouco valor se no forem complementados por modernas ferramentas tecnolgicas e, tambm, investimentos em tecnologia no tm valor, a no ser que sejam complementados por programas de treinamento desenvolvidos pela rea de RH. 2.2.7. Indicadores estratgicos O Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.173), precisa ser mais do que uma combinao de 15 a 25 medidas financeiras e no-financeiras agrupadas em quatro perspectivas. O Scorecard tem que contar a histria da estratgia da unidade de negcios. Essa histria contada pela integrao das medidas de resultados com os vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causa e efeito. As medidas de resultados so indicadores de ocorrncia. Elas indicam os objetivos maiores da estratgia e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejveis. As medidas dos vetores de desempenho so os indicadores de tendncia, que alertam toda a empresa para o que deve ser feito hoje a fim de criar valor no futuro. As medidas de resultado sem os vetores de desempenho criam ambigidade em relao maneira como os resultados devem ser alcanados, e podem levar aes disfuncionais no curto prazo. As medidas de vetores de desempenho no associadas a resultados incentivam programas de melhoria localizados, que talvez no ofeream valor a curto nem longo prazo para a unidade de negcios. 3. Abordagem metodolgica Para conhecer as prticas de gesto estratgica desenvolvidas pela administrao tributria de Minas Gerais e verificar se estas prticas esto em consonncia com os pressupostos do Balanced Scorecard, foi utilizada a abordagem qualitativa. Essa abordagem a que melhor responde ao problema colocado e a mais adequada ao tema discutido. A lgica e a coerncia de argumentao na pesquisa qualitativa, segundo Zouain e Vieira (2004, p. 17-19) baseiamse em uma variedade de tcnicas usadas, tais como entrevistas formais e informais, tcnicas de observao de campo, anlise histrica, etnografia. 3.1. Classificao da pesquisa quanto aos fins Seguindo os conceitos utilizados por Selltiz et al (apud GIL, 2002, p. 41), a pesquisa foi exploratria, por ter como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. O planejamento desse tipo de pesquisa flexvel, de modo a considerar os mais variados aspectos relativos ao fato estudado. 3.2. Classificao da pesquisa quanto aos meios Do ponto de vista dos meios de investigao utilizou-se o estudo de caso por ser o meio que melhor conduz ao alcance do objetivo traado. Nesse sentido, o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo dos fatos objetos de investigao permitindo um amplo e pormenorizado conhecimento da realidade e dos fenmenos pesquisados. Conforme Yin (2001, p. 33), o estudo de caso como estratgia de pesquisa compreende um mtodo que abrange desde a lgica de planejamento, das tcnicas de coleta de dados e das abordagens especficas anlise dos mesmos. Nesse sentido o estudo de caso no nem uma

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ttica para a coleta de dados nem meramente uma caracterstica do planejamento em si, mas uma estratgia de pesquisa abrangente. Assim, para os propsitos da pesquisa que pretende ver explorados os fenmenos ligados ao planejamento, execuo e a avaliao da ao fiscalizadora do ICMS na Subsecretaria da Receita Estadual de Minas Gerais, o estudo de caso se mostrou como o meio mais apropriado para: Identificar, a partir do referencial terico, os pressupostos essenciais para um modelo alicerado no BSC. Descrever a Administrao Tributria de Minas Gerais e as prticas de gesto estratgica adotadas por ela, em relao ao ICMS. Identificar, no modelo da SRE, os temas estratgicos, os objetivos, os indicadores de desempenho, as metas, as iniciativas e as relaes de causa e efeito, no nvel estratgico, voltados s quatro perspectivas previstas no Balanced scorecard. Confrontar os pressupostos do BSC com as prticas de gesto estratgica desenvolvidas na Administrao Tributria de Minas Gerais. Avaliar se as prticas adotadas na SRE esto em consonncia com o BSC. 3.3. Unidade de anlise e unidades de observao A pesquisa foi realizada junto aos setores prprios da Subsecretaria da Receita Estadual, unidade vinculada Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, responsvel pela administrao tributria e fiscal do Estado. O estudo foi desenvolvido considerando as seguintes unidades da SRE: Superintendncia de Tributao, Superintendncia de Arrecadao e Informaes Econmico-Fiscais, Superintendncia do Crdito Tributrio, Superintendncia de Fiscalizao, Superintendncias Regionais da Fazenda, Delegacias Fiscais, Administraes Fazendrias e os Postos de Fiscalizao. Neste cenrio, as unidades de observao foram funcionrios da Subsecretaria. 3.4. Amostragem O estudo proposto foi realizado por meio da definio da amostra intencional, no probabilstica. A amostra intencional representa um nmero pequeno de pessoas escolhidas em funo da relevncia que estas apresentam em relao ao estudo. Isso significa que os sujeitos da pesquisa foram escolhidos em razo da importncia das funes que exercem e tambm pelo critrio de acessibilidade, ou seja, de disponibilidade para participao da pesquisa. Para participar da pesquisa foram convidadas dezesseis pessoas para as entrevistas, de acordo com o conhecimento, ou poder de deciso e ou interesse pelo modelo de gesto da SRE, dentre as quais onze pessoas responderam as questes apresentadas. Tambm fez parte das unidades de observao toda documentao que interessa ao estudo. Neste caso, a coleta do material ocorreu na Diretoria de Planejamento e Avaliao Fiscal (DIPLAF), responsvel pelo planejamento e avaliao das atividades de controle fiscal da Subsecretaria, Diretoria vinculada Superintendncia de Fiscalizao (SUFIS). 3.5. Coleta de dados Conforme Yin (2001, p. 107), h, basicamente, seis tcnicas de coleta de dados em estudo de caso: anlise documental, anlise de arquivos, entrevistas, observao direta, observao

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participante e artefatos fsicos. O uso de cada uma delas ir depender do tipo de pesquisa realizada. Conforme Quivy e Campenhoudt (1992, p. 67), leituras e entrevistas exploratrias so complementares e se enriquecem mutuamente. As leituras so as preparaes para as entrevistas. As entrevistas revelam aspectos da pesquisa, os quais o pesquisador no teria espontaneamente pensado por si mesmo. essencial que a entrevista decorra de uma forma muito aberta e flexvel e que o investigador evite estruturar por demais as perguntas. A funo maior das entrevistas possibilitar ouvir e descobrir novas maneiras de colocar o problema, e no de testar a validade de nossos prprios esquemas. Assim, como principais tcnicas para a coleta de dados, a pesquisa envolveu o levantamento bibliogrfico, anlise documental e entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado. Para a anlise documental foi pesquisada a documentao relativa s atividades de Tributao, Arrecadao, Fiscalizao e Crdito Tributrio do ICMS, buscando analisar as questes que envolvem o planejamento, a execuo e a avaliao das atividades que compem a Administrao Tributria. Ressalte-se a anlise dos planos anuais da SRE para os exerccios de 2004, 2005 e 2006. Toda a pesquisa considerou o carter de confidencialidade e anonimato com relao aos contedos que no pudessem ser divulgados por fora do sigilo fiscal, estabelecido em lei. Tambm foi utilizada, para a presente pesquisa, a entrevista semi-estruturada (conforme roteiro do Anexo 1), que segundo Trivins (1987, p. 146), aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses que interessam pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas. Considerando os propsitos da pesquisa, inicialmente o entrevistado recebeu informaes prvias entrevista, de forma a obter uma indicao bsica dos pressupostos do BSC extrados da teoria pelo autor da pesquisa, sendo apresentado um pressuposto geral que foi desdobrado em 10 (dez) especficos. Essas informaes foram prestadas com o objetivo de serem utilizadas apenas como referncia para que o entrevistado pudesse apresentar sua viso sobre os processos da administrao tributria, a partir dos conceitos considerados nos pressupostos. As entrevistas foram respondidas por escrito para se evitar, em certa medida, o vis do pesquisador que tem participao ativa no caso estudado. Aps as entrevistas, os resultados foram organizados e compilados para apresentao aos respondentes, em uma reunio conjunta, para efeito de validao. 3.6. Anlise de dados Conforme Yin (2005, p.145), para a anlise de estudo de caso, uma das estratgias mais desejveis utilizar a lgica de adequao ao padro que compara um padro fundamentalmente emprico com outro de base prognstica (ou com vrias outras previses alternativas). Se os padres coincidirem, os resultados podem ajudar o estudo de caso a reforar sua validade interna. Outra tcnica de anlise de dados citada por Yin (2005, p.146), a construo da explanao que se constitui em analisar os dados do estudo de caso construindo uma explanao sobre o caso. Explicar um fenmeno significa estipular um conjunto presumido de elos causais em relao a ele. Em grande parte dos estudos de caso existentes, a construo de explanao ocorre sob a forma de narrativa.

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De posse das entrevistas escritas e dos documentos objeto de avaliao, procedeu-se sua leitura, com vistas a destacar trechos e separ-los por categorias, segundo reagrupamentos analgicos, com a finalidade de evidenciar os ncleos de sentido que englobam uma comunicao. Todo o material de estudo foi submetido a uma anlise aprofundada, orientada a partir das questes de pesquisa e do seu referencial terico. Tais categorias foram criadas a partir de agrupamento das respostas, que tiveram origem no roteiro utilizado nas entrevistas semi-estruturadas e nas inferncias obtidas nos textos dos documentos e no quadro terico utilizado. 4. Modelo de gesto da SRE A Subsecretaria da Receita Estadual tem por finalidade estabelecer polticas e diretrizes relativas ao sistema Tributrio Estadual, gerir as receitas estaduais (tributrias e no tributrias) e orientar e supervisionar as unidades a ela subordinadas. A SRE possui a seguinte estrutura: a) Gabinete do Subsecretrio da Receita Estadual; b) Unidades Centralizadas; b.1) Superintendncia de Fiscalizao (SUFIS); b.2) Superintendncia de Arrecadao e Informaes Fiscais (SAIF); b.3) Superintendncia de Tributao (ST); b.4) Superintendncia do Crdito Tributrio (SCT); c) Unidades Descentralizadas; c.1 Superintendncia Regional da Fazenda (SRF), num total de 10 (Dez) no Estado, localizadas nas cidades de Belo Horizonte, Contagem, Juiz de Fora, Divinpolis, Governador Valadares, Ipatinga, Montes Claros, Varginha, Uberaba e Uberlndia. Cada Superintendncia acima tem as suas subdivises, mas para efeito e anlise deste artigo, limitaremos a este nvel de anlise. Com a criao da Subsecretaria da Receita Estadual (SRE) em 2003, que responsvel pela Administrao Tributria na Secretaria de Estado de Fazenda, ocasio em que foi elaborado um plano de longo prazo Plano Diretor da Ao Fiscal (PDAF), para dar as respostas aos anseios do Governo Estadual por aumento da receita arrecadada com tributos. A responsabilidade da Subsecretaria da Receita na misso da Secretaria de Estado de Fazenda a proviso dos recursos financeiros necessrios para que o Estado cumpra com seus compromissos institucionais. Portanto, o objetivo geral da SRE, conforme o PDAF formular e executar a poltica tributria estadual, promovendo a otimizao da arrecadao das receitas estaduais, mediante o exerccio contnuo do controle fiscal, cumprindo e fazendo cumprir a legislao aplicvel de forma justa e, oferecendo servios fazendrios de excelncia (quantitativa e qualitativamente) de forma a estimular o cumprimento voluntrio das obrigaes tributrias 4.1. O Plano Diretor da Ao Fiscal (PDAF) Pode-se dizer que o Plano Diretor da Ao Fiscal, cuja concepo se deu no primeiro semestre de 2003, o planejamento estratgico da Subsecretaria para o atingimento dos seus objetivos, para o perodo de 2004-2006. Foi o idealizador da Gesto Estratgica das Receitas Estaduais (GERE), concebido no final de 2005, que absolveu o PDAF para o perodo 20072010.

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De acordo com PDAF (2003, p.17), o Plano Diretor constitui-se num processo de planejamento de longo prazo, da ao fiscal, que buscar orientar e direcionar, de forma estratgica, todas as atividades (gerenciais e funcionais) e recursos para a plena realizao das diretrizes e metas estabelecidas pela Subsecretaria da Receita Estadual. 4.2. Gesto Estratgica das Receitas Estaduais GERE A Subsecretaria da Receita Estadual (SRE), orientada pelo modelo estadual de gesto empreendedora focalizada em resultados (Choque de Gesto), iniciou em 2003, a partir de seu Plano Diretor da Ao Fiscal, a estruturao de um sistema de gesto que fosse capaz de responder aos requerimentos expressivos de receita pblica apresentados pelo Governo Estadual, com vistas a: 1) Eliminar o histrico dficit pblico; 2) Propiciar a sustentabilidade do equilbrio das contas pblicas. Para se alcanar este macro objetivo, impe-se a adoo de metodologia baseada em indicadores de resultados, com gerenciamento intensivo, mediante clara responsabilizao dos partcipes pelas metas, projetos e atividades. O pilar fundamental ser o aprofundamento de uma obsessiva busca por um Estado de resultados, com grande preocupao com a qualidade do gasto, amparado no binmio: qualidade fiscal e gesto eficiente. A Secretaria de Fazenda mantm relao com trs reas de Resultado, a saber: Qualidade Fiscal, Qualidade e inovao em gesto pblica e Valor agregado da produo. Para estas reas de Resultado foram definidos os seguintes objetivos estratgicos, conforme ilustrado na figura 1:

Fonte: GERE-2006

Figura 1 Objetivos estratgicos relativos s reas de resultado

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4.3. A Gesto Estratgica na SRE A funo da gesto estratgica criar condies para que uma organizao opere com eficcia, atinja seus resultados em um ambiente instvel, mutante, imprevisvel, que por um lado apresenta ameaas ou restries ambientais, mas que tambm apresenta oportunidades que devem ser potencializadas, capitalizadas e convertidas favoravelmente aos objetivos corporativos. Estabelecida a misso, os objetivos e viso de futuro da SRE, o papel da gesto estratgica passa a ser o de traar opes (como?) de como atingir seus alvos de forma tima. Como ferramenta que se prope a otimizar a relao da organizao com seu ambiente, a gesto estratgica se apresenta como excelente instrumento de gesto para a SRE, em funo da imensa influncia ambiental (interna e externa) nos resultados atingidos pela Subsecretaria. A viso de futuro da Subsecretaria da Receita Estadual (SRE): Ser reconhecida como administrao tributria de excelncia pela efetividade no cumprimento de suas competncias. Este o objetivo final de todo o esforo da Gesto Estratgica das Receitas Estaduais (GERE). 4.3.1. Objetivos da SRE H dois indicadores principais de direo: a misso institucional e os objetivos funcionais da SRE. A SRE que tem como Misso Institucional prover e gerir os recursos financeiros do Estado, formulando e implementando polticas que garantam a justia fiscal, o equilbrio das contas pblicas e o desenvolvimento de aes de governo, em benefcio da sociedade mineira. Para o estabelecimento dos objetivos funcionais da SRE para o perodo de 2007-2011, procedeu-se reviso e atualizao dos objetivos traados no PDAF - 2003/2006, concluindo nos pontos a seguir: Ter um sistema tributrio estadual racional e efetivo na promoo do incremento da receita e no desenvolvimento econmico e social do Estado. Ter o nvel de cumprimento voluntrio das obrigaes tributrias, adequado ao potencial contributivo do Estado. Ter excelncia na prestao de servios pblicos fazendrios. Aprimorar a sistemtica gesto das receitas tributrias e no tributrias. Contar com corpo profissional capacitado e com nvel de satisfao adequado execuo e gesto da ao fiscal. Contar com recursos materiais e oramentrios compatibilizados execuo tima da ao fiscal. Ter a tecnologia da informao como recurso e instrumento . Ter um modelo organizacional flexvel, moderno e adequado ao pleno exerccio e gesto da ao fiscal. Ter o controle fiscal institucional como processo e prtica na garantia da eficincia do sistema tributrio estadual, qual seja, o de tributar e fazer cumprir a norma tributria carreando a receita aos cofres pblicos. 4.3.2. Metas O processo de estabelecimento das metas da GERE est dividido em 02 (duas) vises:

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a) Viso financeira: contemplando o estabelecimento das metas de receita para o perodo 2007-2011, permitindo o estabelecimento de correlaes entre os investimentos, alocao de recursos, projetos e subprojetos e os resultados alcanados; b) Viso de desempenho: contemplando o estabelecimento de metas de desempenho (indicadores de resultado e desempenho) para os projetos, subprojetos e planos de ao, no perodo de 2007-2011, permitindo o devido acompanhamento, avaliao, correo, reviso e controle e ainda, o atingimento das metas financeiras. 4.3.3. Metas financeiras As metas financeiras foram definidas com base na projeo econmica futura e principalmente na melhora da gesto dos recursos disponveis. Segue abaixo o quadro de n 1 com as metas financeiras estimadas de 2006 at 2011:

Quadro 1 Metas financeiras de 2006 a 2011(Fonte: GERE-2006)

4.3.4. Metas e indicadores de desempenho A gesto do Plano Diretor da GERE ficar ao cargo do Gabinete da SRE que definir a responsabilizao pelos projetos, subprojetos e planos de ao que devero contemplar indicadores de resultado distribudos por fases/etapas de desenvolvimento. Takashina e Flores (1996) afirmam que indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu desdobramento porque os resultados so fundamentais para a anlise crtica dos desempenhos, para a tomada de decises e para o novo ciclo de planejamento. Estes sero consolidados na matriz de acompanhamento do Plano Diretor - GERE (GMG Gerenciamento matricial da GERE) que em abordagem sinttica dever contemplar o diagnstico em relao ao atingimento das metas propostas. O modelo matricial utilizado est apresentado nos quadro 2 e no quadro 3, demonstra-se a legenda utilizada na interpretao grfica dos resultados obtidos.

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Quadro 2 Matriz de acompanhamento (Fonte: GERE-2006)

Quadro 3 Legendas da Matriz (Fonte: GERE-2006)

O quadro com a descrio de alguns indicadores utilizados pela Subsecretaria da Receita Estadual de Minas Gerais est demonstrado no anexo A. Neste quadro so apresentados os devidos indicadores, a descrio do mesmo, a forma de clculo, o objetivo a ser alcanado, a meta prevista e a freqncia de avaliao. 5. Concluso Do estudo terico sobre Balanced Scorecard foi possvel identificar vrios pressupostos e condies para implementao do BSC. Em anlise documental do modelo de Gesto implementado pela Secretaria de Estado da Fazenda de Minas Gerais, especificamente da Subsecretaria da Receita Estadual de Minas Gerais SRE foi possvel constatar que esto presentes os pressupostos previstos no modelo BSC. Apesar da verificao na documentao dos procedimentos de gesto, no foi possvel constatar a aderncia e execuo dos mecanismos previstos nos manuais. A referida pesquisa se limitou verificao da documentao sendo recomendada uma nova pesquisa para constatao e verificao da aplicabilidade dos mecanismos apresentados e da medio dos indicadores financeiros e de desempenho. A anlise documental evidenciou que a SRE est adotando um sistema de gesto fundamentado no alinhamento estratgico, que estrutura os processos internos de planejamento, gesto, execuo e acompanhamento focalizando o cumprimento dos objetivos institucionais, desdobrados nos diferentes nveis da organizao, e que considera as atividades de todos os servidores (dos quadros gerencial e tcnico). Apesar de o modelo de gesto da SRE abranger elementos que seriam correspondentes s quatro perspectivas do BSC financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

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crescimento, conforme discutido no captulo anterior, constatou-se que, na prtica, a implementao do modelo est ocorrendo sem que se consiga, efetivamente, estabelecer as cadeias de valor associadas s perspectivas, o que gera dificuldades na construo de indicadores de desempenho e tendncia eficientes, bem como na elaborao do mapa estratgico. Pelo exposto acima, concluiu-se que a Subsecretaria da Receita Estadual desenvolveu um modelo de gesto que contm elementos tericos que apresentam semelhana com os pressupostos bsicos do BSC, mas, na prtica, constatou-se que o modelo ainda no est em plena consonncia com o BSC. Neste sentido, sugere-se que a Subsecretaria da Receita Estadual faa uma estudo de viabilidade de implantao do modelo completo de BSC para a gesto de sua estratgia. Referncias Bibliogrficas CALIXTA, Mauro Tavares. Gesto estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA. Misso, negcio e viso. Disponvel em http://www.fazenda.mg.gov.br/secretaria/. Acesso em: 24 nov. 2008. SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA. Organograma. Disponvel em http://www.fazenda.mg.gov.br/secretaria/estrutura/organograma_Ld123.doc. Acesso em: 24 nov. 2008. SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA. Acordo de resultados. Disponvel em http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/choque/acordo_resultado/fazenda/i_termo_aditi vo_acordo_sef.pdf. Acesso em: 24 nov. 2008. SUPERINTENDNCIA DE FISCALIZAO. Subsecretaria da Receita Estadual de MG. Gesto Estratgica da Receita Estadual GERE. 2007. SUPERINTENDNCIA DE FISCALIZAO. Subsecretaria da Receita Estadual de MG. Plano Anual do Fisco Estadual PAFE. 2008. TAKASHINA, Newton Tadashi, FLORES, Mario Cesar X. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. Anexo A

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