CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. Aun as, como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos. 3. La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polticas. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde. La palabra clave es finalmente. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones a sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. 6. Lo ms rpido es lo ms lento. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clsico de que es peligroso saber poco. Pues las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por causa me refiero a la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. Por qu esto constituye un problema? Porque la mayora de nosotros pensamos que es as. La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un desquicio, es decir, un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. 11. No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.