MTODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO

MANUAL DE LA ASIGNATURA

SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS TECNOLGICAS COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES

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II. NDICE.

CONTENIDO II. III. IV. V. NDICE INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA DIAGNSTICO DE CONOCIMIENTOS UNIDADES TEMTICAS UNIDAD I. PRODUCTIVIDAD UNIDAD II. UNIDAD III. UNIDAD IV. VI. VII. VIII. 1. 2. ESTUDIO DEL TRABAJO MEDICIN DEL TRABAJO INVENTARIOS MRP

PGINA

UNIDAD V. DISTRIBUCIN DE PLANTA REFERENCIAS GLOSARIO ANEXOS (FIGURAS, TABLAS, ETC.) EVALUACIN DEL CURSO, TALLER, MATERIALES. RESULTADOS FINALES DE EVALUACIN DEL APRENDIZAJE

III. INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA. La asignatura de mtodos y sistemas de trabajo, ofrece una amplia gama de conceptos y formas de secuenciar las operaciones del desarrollo de cualquier trabajo, que se realiza en los distintos departamentos de la empresa; de esta manera el alumno tendr las suficientes herramientas que le permitan identificar los diferentes problemas y reas de mejora continua.

Todo lo anterior con la finalidad de reducir costos, optimizar espacios y aumentar la calidad dentro de las diferentes procesos.

UNIDAD I
PRODUCTIVIDAD
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INTRODUCCIN El propsito de la primera unidad de la materia Mtodos y Sistemas de Trabajo, es el conocer el concepto de productividad y sus avances; as como todos los factores que intervienen para lograr una adecuada medicin de esta, ya sea dentro o fuera de la empresa. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1. Comprender el comportamiento y evolucin de la productividad combinando los valores y cmo estos aspectos afectan a la sociedad.

1.1 Evolucin de la productividad.

1.1.1 Avances Tecnolgicos. El avance tecnolgico se mide en funcin de la implicancia de tres variables sobre los diversos tipos de produccin: produccin artesanal, produccin mecanizada y produccin automatizada. La tecnologa mas adecuada para un proceso de produccin en funcin de una mxima productividad es aquella que contempla bsicamente: Calidad acorde a las necesidades del mercado. Capacidad de produccin de acuerdo con el volumen de demanda y a la estrategia de crecimiento de la organizacin. Bajos costos por unidad producida. Depreciacin mxima de 10 aos, con el fin de evitar la obsolescencia temprana de equipos, mtodos e instrumentos. La innovacin tecnolgica es un proceso sin fin; los avances en esta dcada marchan a una velocidad ms rpida que en la anterior. Los cambios tecnolgicos pueden mejorar la productividad; un agricultor puede producir ms con un tractor que ayudado por caballos. Sin embargo los avances tecnolgicos no incrementan necesariamente la productividad. La introduccin de nuevo equipo de capital pueden cambiar significativamente la naturaleza del trabajo a ejecutar y puede interactuar en formas no previstas con los dems factores de produccin. El agricultor que cambia sus caballos por un tractor tambin debe aprender nuevas habilidades mecnicas y desarrollar tcnicas para plantar y cultivar. El costo del incremento de la productividad se convierte a veces en desempleo tecnolgico. Este fenmeno puede ser obvio en una nacin en desarrollo que intenta entrar al siglo XX con demasiada rapidez, sin embargo sus manifestaciones en la industria estadounidense son mucho ms tiles. Podemos reconocer casos aislados de desempleo tecnolgico, pero desconocer los numerosos casos de la ineficiencia tecnolgica. A medida que los avances tecnolgicos cambian la naturaleza del puesto, la competencia del trabajador puede deteriorarse gradualmente hasta un punto en el cual el equipo de capital adicional produzca los incrementos esperados en la productividad. Un obrero que maneje manualmente material en un almacn puede ser muy competente debido a su habilidad fsica, a su fuerza, a su disposicin mental que equipara al trabajo con el sudor. La introduccin de un sofisticado sistema de recuperacin de material computarizado y automtico, trae como consecuencia que las destrezas fsicas carezcan de importancia y que las habilidades cognoscitivas sean las imprescindibles. El obrero que maneja materiales en el almacn puede que debido a los cambios no quede desempleado, pero tal vez sea tecnolgicamente ineficiente al no lograr desarrollar las destrezas y la aptitud necesarias para desempear un trabajo completamente distinto de aquel para el cual se contrat. La cuestin no es argumentar a favor o en contra de los avances tecnolgicos o lamentar el hecho de que el desempleo tecnolgico sea inevitable algunas veces. El punto consiste en hacer hincapi en el enfoque de los sistemas que buscan el mejoramiento de la productividad, y reconocer un factor aislado (rediseo del puesto,
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tcnicas de relaciones humanas o cambios tecnolgicos) puede instrumentarse con xito debidamente sin considerar los factores que influyen la productividad y sus interacciones sutiles y complejas. 1.1.2 Factores Humanos. La necesidad de optimizar los niveles de productividad conduce a reflexiones tales como las siguientes: Cierta cantidad de conocimientos no es un sinnimo de alta productividad. No siempre el buen funcionamiento de una dependencia es sinnimo de productividad, si es que el mismo no contribuye a los objetivos reales del sistema. Buena calidad no es sinnimo de productividad. Grandes utilidades no siempre es sinnimo de productividad. Lo anterior lleva a considerar que en el concepto integrado de productividad se debe a una serie de elementos tales como: mercado, calidad, factor humano, equipo, tarea y enfoque sistmico, elementos bsicos para conseguir una mayor productividad. Al respecto, compete a la direccin, en el mbito general: Investigar y definir los mercados de proveedores y consumidores, caractersticas de los productos-calidad-precio. Definir los resultados reales de la productividad del sistema, as como estrategias, tcticas, diseos, pruebas y evaluacin. Considerar que la productividad global es consecuencia de una estrategia y planificacin adecuadas. Procurar una optimizacin total y luego las partes que competen al sistema. Constituyendo el factor humano, el elemento condicionante de los dems, los pasos para optimizar la productividad desde el punto de vista de direccin sern: - Concienciar al personal sobre la responsabilidad del administrador de conducir recursos humano, materiales y financieros con el mayor ndice de productividad, entendindose como tal una mayor calidad en el esfuerzo. - Conducir los esfuerzos humanos hacia estructuras dinmicas capaces de producir excelentes servicios y satisfactores. - Concientizar sobre la productividad a travs de una preparacin tcnica, psicolgica y de auto-motivacin. - Fomentar la creatividad, cohesin e incremento de los grupos para una mayor productividad. En contrapartida, se deben considerar igualmente los elementos distorsionadores o limitantes de la productividad, que en general obedecen a medidas mal tomadas o dejadas de tomar por la direccin y que son ms numerosas que las que podran imputarse a los trabajadores. Entre los aspectos que deben considerarse figuran: Determinar a travs del diagnstico cules de los elementos del sistema hombremquina-entorno-mercado-organizacin-finanzas, no contribuyen a la productividad. Se considera que el 85% de los problemas que reducen la productividad son provocados por causas comunes y el otro 15% por causas especiales atribuidas a un trabajador o a una mquina. Planear la estructura del tiempo total de operacin.

Contenido bsico del trabajo

Contenido bsico de trabajo del producto y/o la operacin

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Tiempo total de operacin en las condiciones existentes

Contenido de trabajo adicional a causa de un mal diseo del producto o de una mala utilizacin de los materiales

Tiempo total improductivo

Contenido de trabajo adicional a causas de mtodos manufactureros u operativos ineficientes

Tiempo improductivo imputable a los recursos humanos

Manejar una lista de verificacin para la optimizacin de la productividad, que comprende datos y elementos diversos sobre la empresa el producto-el equipomateriales-procesos-ambiente general- sindicato.

El anlisis y estudio del factor humano permiten utilizar al personal en forma racional, conocer su problemtica, concientizarlo sobre la productividad y facilitar su adiestramiento. Dicho anlisis enfocado a la productividad, se hace en dos fases y de manera permanente durante el desempeo: A priori, determinar la personalidad del individuo, sus condiciones fsicas y mentales, conocimiento del puesto, experiencia y calidad humana. A posteriori, verificar el comportamiento, desempeo, motivacin y grado de esfuerzo realizado como consecuencia de la presin del trabajo.

TEMA II

DEFINICIN
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2. Interpretar el concepto de productividad y aplicarlo en las empresas.

2.1 Concepto de Productividad

La productividad nacional ha sido definida como el producto total en relacin con el insumo de la fuerza de trabajo. Para algunos propsitos, esta definicin es adecuada, pero a nivel
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de empresa la fuerza de trabajo debe equilibrarse con otros recursos productivos en una combinacin que sea factible y redituable. La productividad es un concepto sistemtico, que se refiere a la conversin de insumos en productos en el sistema que se considere. Este concepto dinmico puede definirse ms especficamente como los productos relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de una empresa:

productividad =

productos Manodeobra + Capital + Materiales + Energa

La productividad as definida puede considerarse como la productividad total; en cambio los productos relativos a slo uno, dos, o tres de los insumos son mediciones parciales de la productividad. El producto por hora de trabajo, toneladas embarcada por empleado, clientes servidos por dlar de nminas de pagos, unidades producidas por kilovatio hora, y otras relaciones similares, son mediciones parciales de la productividad. La productividad y las utilidades no son la misma cosa, aunque exista una relacin muy estrecha entre ambas. En general, podemos decir que si la productividad se incrementa, las utilidades tambin aumentarn. Sin embargo, es posible que uno de estos factores aumente mientras el otro disminuye. La productividad creciente y las utilidades en descenso puede reflejar una industria tecnolgicamente avanzada en un mercado muy reducido. Muchas firmas electrnicas, por ejemplo, producen mas calculadoras con menos recursos, y sin embargo constatan que sus mrgenes de utilidades disminuyen. La relacin entre las utilidades y la productividad pueden explicarse con una relacin de utilidad en las ventas con los costos. Las ventas estn constituidas por una variedad de productos multiplicada por sus precios respectivos. De manera similar, los costos son el total de cada cantidad de insumos ( fuerza de trabajo, capital, materiales y energa) multiplicada por un costo de unidad respectiva (tasa de sueldo, costo por pie cuadrado). Entonces tenemos que:

ventas Cantidadesdeproductos Pr ecios = * cos tos Cantidaddeinsumos Costosdeunidad

TEMA III

FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO DE APRENDIZAJE .Conocer e identificar los factores internos y externos que afectan a la productividad de la empresa
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3.1 Factores que influyen en la Productividad.

3.1.1 Personas. El objetivo del anlisis del nivel ocupacional es determinar las necesidades y disponibilidades de personal a los distintos niveles de la organizacin, y los medios ser solucionar el problema de desequilibrio entre la cantidad de cargas de trabajo y la mano de obra existentes. El anlisis del nivel ocupacional es un primer punto de referencia en la consideracin sobre la productividad. El mantenimiento de una situacin estable respecto de contar con un personal idneo, preparado , capacitado e imbuido de los alcances de la tarea, facilita el incremento o al menos el mantenimiento y equilibrio de una fuerza de trabajo capaz de facilitar el alcance de las metas productivas de la organizacin. 3.1.2 Organizacin. El entorno de las organizaciones o medio ambiente constituye una reserva de recursos limitados que se debe preservar; esta situacin despierta un mayor sentido de responsabilidad en el individuo, evitando el desperdicio de materiales e insumos al mximo. Asimismo, le obliga a estudiar el lazo de unin entre los intereses de la organizacin y los de su entorno. 3.1.3 Mtodos de trabajo. Forma concreta de desarrollar un procedimiento general orientado a la reduccin de tiempos y, de forma complementaria, a reducir los rechazos. Conservan el principio y alteran las disposiciones relativas. No alteran las inversiones, sino que recurren a cambiar utillajes o la colocacin de los elementos. 3.1.4 Estilos de Direccin. a) Modelos X:Teora del comportamiento orientado hacia la produccin: Supone que el individuo es reacio al trabajo y lo motiva el temor, por lo que el sistema de direccin debe ser autoritario. b) Modelo Y:Teora del comportamiento orientado hacia el individuo: Supone que el individuo trabaja, se auto-controla, maneja cierta capacidad de desarrollo personal y demuestra un comportamiento altruista, por lo que el sistema de direccin debe ser por objetivos y direccin de grupos. c) Modelo Z:Sintetiza los anteriores, teora del comportamiento orientado hacia el individuo, la empresa y la sociedad, por lo que el sistema de direccin debe ser de carcter integrador.

TEMA IV

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4. Conocer y explicar la productividad en sus diferentes niveles y enfoques, con el fin de poder medirla de una manera concisa.

4.1 Niveles de Productividad Nacional e Internacional.

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La productividad es una relacin entre insumos y productores. A nivel nacional, el producto representa todos los bienes y servicios producidos en el sector privado, medidos en dlares constantes. El insumo se refiere slo a la fuerza de trabajo y es la suma de todas las horas trabajadas en el sector privado, sopesa por diferentes tasas de sueldos y niveles salariales. Esta relacin es una mediacin parcial de la productividad e indica la efectividad y eficiencia del uso de la fuerza de trabajo en la produccin de bienes o servicios comerciales. Por supuesto, recibe la influencia de los avances tecnolgicos, los cambios en la relacin entre mano de obra y capital, las prcticas administrativas efectivas o ineficaces, la motivacin del trabajador, y muchos otros factores. De acuerdo con esta medicin Estados unidos sera la nacin mas productiva en el mundo libre; sin embargo la tasa de crecimiento de la productividad estadounidense es la ms baja. Desde el periodo que sigui a la Segunda Guerra Mundial hasta fines de la dcada de los sesenta, la productividad se increment un promedio de 3.2 por ciento al ao. A comienzos de la dcada de los setentas, la tasa anual promedio baj un 1.4 por ciento, influida en parte por una gran recesin en 1973 y 1974. Sin embargo el crecimiento de la productividad no logr regresar a su nivel previo; en 1978 el crecimiento fue tan solo de 0.5 por ciento y en 1979, la productividad disminuy casi un 1.0 por ciento. Sin un gran cambio en las tasas de crecimiento de la productividad, Estados Unidos perder muy pronto su liderazgo ya que la productividad de cinco o ms pases ser mayor para fines de la dcada de los ochenta. 4.2 Enfoques de la productividad en las empresas. 4.2.1 En produccin. Define en trminos generales la forma en que va a ser obtenido un determinado producto estableciendo el sistema que habr de seguirse. Los planos de producto definen sus caractersticas, pero es la ingeniera de produccin la que seala los tipos de produccin, procesos, procedimientos y distribucin de la produccin.

UNIDAD II
ESTUDIO DEL TRABAJO
INTRODUCCIN

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El propsito de la tercera unidad de la asignatura de mtodos y sistemas de trabajo. Es conocer eficientemente las tcnicas de la divisin del trabajo y la aplicacin prctica a la industria. TEMA I

DEFINICIN
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1. Administrar los diferentes procesos de manufactura, evaluando las unidades de medidas del proceso. 1.1.1 Determinar la importancia y uso de los diferentes procesos de

manufactura. Administrar los diferentes procesos en una empresa, es lo mas ptimo que puede suceder, esto nos lleva a evaluar las unidades de procesos. Objetivos del estudio del trabajo Dos son los objetivos que podemos satisfacer con el estudio del trabajo a) Facilita al trabajador a realizar con mas eficacia y eficiencia sus actividades. b) Se identifican las reas de trabajo. c). Se identifican las actividades.

TEMA II

LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2. La importancia de los procesos 2.1.1 Diferenciar los diferentes tipos de proceso. Proceso: Secuencia de actividades a llevar para lograr un fin dado, ya sea un producto y/o servicio. En los procesos se muestran la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto de talleres de diseo como ajuste, tolerancia y especificaciones, todos los talleres de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso
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Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Analgicamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema y determinar en qu rea existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de procesos permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. La informacin necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de observacin y medicin directas. Es importante que los puntos exactos de inicio y terminacin de la operacin en estudio se identifiquen claramente. La importancia de los procesos. 1.- Ayuda a visualizar en todos sus detalles el mtodo presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. 2.- Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso. 3.-Todos los pasos se muestran en su secuencia particular 4.-El diagrama muestra claramente la relacin entre las piezas o partes, y la complejidad de fabricacin de cada una. 5.- Distingue entre piezas producidas y partes compradas. 6.- Proporciona informacin acerca del numero de trabajadores, empleados y el tiempo requerido para realizar cada operacin e inspeccin. 2.2.1 Elaborar diagramas de los diferentes procesos. Diagrama de flujo: Muestra el camino recorrido por un componente de la recepcin, a los almacenes, la fabricacin, el subensamble, el ensamble final, el almacn y el embarque. Diagrama de procesos: Muestra todo el manejo, inspeccin y operaciones, almacenaje y retrasos que ocurren conforme se mueven por la planta del departamento de recepcin de embarque. Se emplean smbolos convencionales para describir los pasos del proceso. Diagrama de procesos de flujo: Combina el diagrama de operaciones y el de proceso. El procedimiento para preparar un diagrama de procesos de flujo es el siguiente: a).- Iniciar con un diagrama de operaciones. b).- Completar el diagrama de procesos con cada componente. c).- Combinar el diagrama de operaciones con el diagrama de procesos, incluyendo todos los componentes.

TEMA III LOS ELEMENTOS FUNCIONALES

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OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3. Identificar los procesos. CRITERIO DEL APRENDIZAJE 3.1 Definir y discutir los elementos de los procesos. 3.1.1 Establecer la importancia de los elementos funcionales. Cuando se contempla el organizar como un proceso, ser lgico considerar diversos insumos fundamentales: 1.- Reflejarn la estructura los objetivos y planes puesto que las actividades empresariales se derivan de estos. 2.- La estructura debe reflejarse la autoridad disponible para los administradores de la empresa, esto depende de instituciones sociales como la propiedad privada. 3.- La estructura de la organizacin como cualquier plan, debe reflejar su ambiente. 3.1.2 Interpretar a cada elementos funcionales. En una organizacin se pueden hacer estas preguntas bsicas. 1.- Qu es lo que determina el rea de mando y por ende, quin da lugar a los niveles organizacionales ? 2.- Qu es lo que determina la estructura bsica de la departamentalizacin, y cuales son las ventajas y desventajas en sus formas bsicas ? 3.- Cmo y por qu existen las organizaciones matriciales y que se puede hacer para evitar la confusin y la friccin provocadas por las mltiples situaciones de mando ? 4.- Qu tipos de relaciones de autoridad existen en una organizacin ? 5.- Cmo debe dispensarse la autoridad a travs de la estructura organizacional, y qu es lo que determina la extensin de esta dispersin ? 6.- Qu lugar tienen los grafos y comits en la organizacin ? 7.- Qu deben hacer los administradores para que la teora de la organizacin funcione en la prctica

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TEMA IV

DIVISION DEL TRABAJO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4. Distinguir las diferentes actividades en una empresa y disear un organigrama para el buen desarrollo de la empresa. 4.1.1 Elaborar un organigrama de la empresa. El organigrama de una empresa muestra los niveles de jerarqua o mando de las personas.

Director General

Director de Finanzas

Director de Mercadotecnia

Director de Produccin

Director R. Humanos

Auxiliar Financiero

Ventas

Supervisor de Produccin

Personal Administrativo

Operadores de Produccin

4.1.2 Analizar las diferentes actividades. En nuestro sistema econmico , las empresas producen la mayor parte de la oferta de los bienes y servicios que se consumen. Existe una gran variedad de empresas. Hay empresas que son pblicas, es decir, propiedad del estado, que representa la sociedad en su conjunto, y empresas privadas. Una empresa privada puede ser propiedad de una persona o de varias personas. En el segundo caso forman una sociedad mercantil, como se le llama en nuestro rgimen legal. Una sociedad annima es un ejemplo de sociedad mercantil. Por el tamao de las empresas, considerando el nmero de las personas que ellas trabajan y el monto de los productos o servicios que ofrecen, se distinguen las micro, pequeas, medianas y grandes empresas.

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Por el tipo de principal actividad que realizan, las empresas pueden pertenecer al sector agrcola, al industrial o al de servicios. En ste se incluyen las empresas que practican el comercio, las de comunicacin y las de transporte, entre otras. Aunque diversas, todas las empresas del sistema econmico comparten dos caractersticas: 1. Su finalidad fundamental es obtener una utilidad econmica que en el caso de las empresas privadas incluyen una ganancia. 2. Tienen obligaciones y derechos jurdicos como empresas, en los aspectos fiscal (impuestos) laboral (relaciones de las empresas con quienes trabajan en ellas), mercantil (relaciones comerciales) y ecolgico (medio ambiente), entre otros. Divisin del trabajo. Conforme ms refleje una estructura de organizacin la clasificacin de las tareas o actividades necesarias para lograr las metas y para auxiliar en su coordinacin, y conforme ms se diseen los puestos para ajustarse a las capacidades y motivaciones de las personas disponibles para ocuparlos, ms efectiva y eficientemente ser una estructura de organizacin . La divisin del trabajo implica que una empresa obtenga ganancias por la especializacin de las tareas. El argumento del principio es que las actividades de una empresa deben definirse y agruparse de tal manera que contribuyan con mayor efectividad a los objetivos. Principio de la definicin funcional En la medida en que un puesto o un departamento tenga una definicin mas clara de los resultados esperados de las actividades que deben emprenderse de la autoridad de organizacin que se delega y de las relaciones de autoridad y de informacin con otros puestos, las personas responsables pueden contribuir mas adecuadamente al logro de los objetivos de la empresa. Principio de separacin Si algunas actividades se disean para verificar otras, las personas a cargo de las primeras no pueden desprenderse de su responsabilidad, dependen del departamento, cuya actividad se espera que evalen. Principio de equilibrio La aplicacin de principios o tcnicas debe estar equilibrada con respecto a la efectividad general de la estructura en cuanto se refiere al logro de los objetivos de la empresa.

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UNIDAD III
MEDICIN DEL TRABAJO
INTRODUCCIN El propsito de esta unidad es el de comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo para buscar una reduccin en costos innecesarios y balancear lneas para hacer ms giles y productivos los procesos de produccin. Las plantas manufactureras necesitan estndares de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccin, para determinar cuntas personas contratar, cuntas mquinas comprar, cmo dividir el trabajo entre los empleados y cunto costar el producto. Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo, as como motivar a las personas. Al finalizar esta unidad el alumno conocer las tcnicas que miden y controlan los costos y tendr la confianza de aplicarlas en cualquier proceso, as como el deseo de hacer participar a todos los empleaos en los esfuerzos de reduccin de costos y del control de los mismos en una empresa. TEMA I

DEFINICIN DE ESTUDIO DE MTODOS

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1. Distinguir los conceptos que componen al estudio de mtodos en procesos industriales. 1.1.1 La importancia y usos de los estudios de mtodos. La simplificacin del trabajo es la aplicacin de tcnicas que determinen el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierta en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida. Objetivos de la medicin del trabajo Dos son los objetivos que podemos satisfacer con la medicin: a) b) Incrementar la eficiencia del trabajo. Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa, como el de costos, de programacin de la produccin, de supervisin, etctera.
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En este tema enfocaremos la medicin del trabajo como herramienta que la administracin dispone para controlar la eficiencia del trabajo v de esta manera estar en posibilidad de incrementarla. Aplicacin de la medicin del trabajo Con el propsito de entender ms fcilmente el objetivo y las aplicaciones de la Medicin del Trabajo en la industria, se dan a continuacin las siguientes definiciones: Medicin del trabajo Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea especfica, siguiendo a un ritmo normal un mtodo predeterminado. De la definicin anterior se observa que el objetivo inmediato de la medicin del trabajo es la determinacin del tiempo estndar, o sea, el medir la cantidad de trabajo humano necesario para producir un artculo en trminos de un tipo o patrn que es el tiempo. Tiempo estndar Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga. Aplicaciones del tiempo estndar En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al tiempo estndar son mltiples; entre ellas se pueden citar las siguientes: 1 . Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es necesario convertir el tiempo a valor monetario. 2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas. De esta forma se conocer con ms exactitud la cantidad de artculos que; pueden producirse, fijando las fechas de entrega, base de una buena poltica de cualquier departamento de ventas. 3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos estos elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. 4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin. 6. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
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9.

Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern el parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

1.1.2 Interpretar Simbologa de Medios Grficos.

TEMA II

TCNICAS PARA REGISTRAR LA DISPOSICIN DE LOS CENTROS DE TRABAJO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2. Integrar en un diagrama las actividades y tiempos necesarios para la realizacin de un proceso industrial. 2.1.1 Diferenciar los diferentes tipos de diagramas. Diagrama de flujo. Muestra el camino recorrido por un componente de la recepcin, al almacn, la fabricacin, el sub-ensamble, el ensamble final, el almacn y el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposicin fsica de la planta. En el diagrama se pueden mostrar varios componentes. Diagrama de Procesos. Muestra todo el manejo, inspeccin y operaciones, almacenaje y retrasos que ocurren conforme se mueve por la planta del departamento de recepcin de embarque. Se emplean smbolos convencionales para describir lo pasos del proceso.
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Diagrama de Proceso de Flujo. Combina el diagrama de operaciones y el de proceso. El procedimiento para preparar un diagrama de procesos de flujo es el siguiente: a) Iniciar con un diagrama de operaciones. b) Completar el diagrama de procesos con cada componente. c) Combinar el diagrama de operaciones con el diagrama de procesos, incluyendo todo los componentes. Flujo de materiales. Para conocer el flujo que seguirn los materiales dentro de la planta, debemos analizar primero el diagrama de flujo de proceso. Diagrama de relaciones o diagrama de hilos. Consiste en representar grficamente cada departamento y unirlo con la lnea que le corresponda, de acuerdo a la siguiente simbologa:

2.2.1 Realizar diferentes tipos de diagramas (flujo, recorrido, hilos, etc.) Diagrama de operaciones de proceso. Diagrama de relaciones o diagrama de hilos.

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TEMA III

TCNICAS PARA REGISTRAR EL LUGAR TRABAJO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3. Integrar en un diagrama las relaciones existentes entre el hombre y la mquina. 3.1.1 Distinguir tipos de diagrama (bimanual y hombre-mquina) Diagrama Bimanual: Tambin llamado mano izquierda/mano derecha, este tipo de diagrama se emplea para un solo operador, la actividad de cada mano se divide en elementos y se anota en una columna adyacente a la otra mano, alineada en cada momento exactamente a la otra. Este diagrama es til para mostrar el tiempo ocioso de cualquiera de las manos. Cuando una mano est o funge como dispositivo(cuando sujeta un componente), este tiempo se muestra como un espacio en blanco. Este diagrama dar las tasas de utilizacin de ambas manos. Definicin de Diagrama hombre/mquina: Este diagrama tiene dos actividades: operador y mquina. Tambin es mucho ms til, ya que muestra la relacin entre el operador y la mquina. Tanto la mquina y el operador trabajan de manera intermitente y el diagrama muestra lo que hacen en cada momento. Cada actividad se reduce a una serie de elementos(un elemento es una unidad de trabajo que ya no puede dividirse mas). Estos elementos de trabajo se colocan en orden descendente a un lado del diagrama; los elementos de la otra actividad se colocan en el lado opuesto, tambin en orden descendente. Cada elemento debe estar alineado con el tiempo de modo que los momentos simultneos se encuentren uno frente al otro.

Realizar diagramas bimanual y hombre-mquina.

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TEMA IV

TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4. Evaluar las tcnicas de los distintos mtodos de medicin para estudio de tiempos. 4.1.1 Diferenciar los diferentes mtodos de estudios de tiempos. Estudio de tiempos con cronmetro El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: a) b) c) d) e) Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas.

Preparacin del estudio de tiempos. Seleccin de la operacin. Qu operacin vamos a medir. Su tiempo, en primer orden, es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de medicin. No obstante, podemos emplear los siguientes criterios para hacer la eleccin: a) b) El orden de las operaciones segn se presenten en el proceso. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la ecuacin:

Costo anual. de la operacin = (Actividad anual)(Tiempo de operacin)(Salario horario) c) Segn necesidades especficas. Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad Deseo de cooperar Temperamento Experiencia Elegir a un trabajador con habilidad promedio. Nunca elegir a un trabajador que se opone. No debe elegirse a un trabajador nervioso. De preferencia elegir a un trabajador con experiencia.
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Actitud frente al trabajador. El estudio nunca debe hacerse en secreto. El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador. No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente. 4.2.1 Realizar estudios de tiempos con diversas tcnicas. Medicin del tiempo. Una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al mtodo normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A esta tarea se le llama comnmente cronometraje. Los aparatos empleados para la medida del tiempo son los cronmetros. Los cronmetros son aparatos movidos regularmente por un mecanismo de relojera que puede ponerse en marcha o pararse a voluntad del operador. Los cronmetros ordinarios slo llevan un pulsador para ponerlos en marcha, pararlos y volverlos a cero. Los cronmetros de vuelta a cero pulsadores, uno generalmente combinado con corona, para ponerlos en marcha, pararlos y volverlos a cero, y otro pulsador independiente que al pulsarlo retorna la aguja a cero y soltndolo inmediatamente, vuelve la aguja a comenzar su marcha. As tambin puede medirse la duracin de las sucesivas fases de una operacin con slo anotar las lecturas finales de cada una, puesto que el principio de la siguiente coincidir con el fin de la anterior. Mtodo de lectura con retroceso a cero. Consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de "un golpe", al terminar cada elemento, con lo que la aguja regresa a cero e inicia inmediatamente su marcha. La lectura se hace en el mismo momento en que se oprime la corona. Mtodo continuo de lectura de reloj. Es aquel en que el reloj una vez que se arranca permanece funcionando durante todo el estudio, haciendo las lecturas progresivamente y una vez que el estudio se haya concluido se detendr. El tiempo para cada elemento se obtendr restando la lectura anterior de la lectura inmediata siguiente. Observaciones necesarias para el clculo del tiempo normal. La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los siguientes procedimientos: 1. Por frmulas estadsticas. 2. Por medio del baco de Lifson. 3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse. 4. Por medio del criterio de la General Electric. Naturalmente que estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran nmero de observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo se utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la medida aritmtica de las mediciones
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efectuadas. Determinacin de las observaciones necesarias por frmulas estadsticas, el nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e%, con riesgo fijado de R%. Se aplica la siguiente frmula:

Siendo:

K N = +1 ex K = el coeficiente de riesgo cuyos valores son:

K = 1 para riesgo de error de 3 % K = 2 para riesgo de error de 5 % K = 3 para riesgo de error de 0.3% La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos a es igual a: Siendo:

f ( Xi x )
n

Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj x = la media aritmtica de los tiempos de reloj N = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n = nmero de mediciones efectuadas e = error expresado en forma decimal

Ejemplo. Supongamos que se han tomado las siguientes lecturas en centsimas de minuto 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%. Tabla para obtener el nmero de observaciones aplicando datos estadsticos Valores Xi 5 6 7 8 Totales Calculemos X: Frecuencia f 3 2 3 2 10 -1.4 -0.4 0.6 1.6 1.96 0.16 0.36 2.56 5.88 0.32 1.08 5.12 12.4

x=

(5 x 3) + (6 x 2) + (7 x 3) + (8 x 2) 15 + 12 + 21 + 16 64 = = = 6.4 10 10 10

La desviacin tpica a se obtendr:

f ( Xi x )
n

12.4 = 1.24 1.113 10

Como por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5%, es K 2 y el valor del error fijado es e = 0.04

K 2 x1.113 N = +1 = + 1 = 75 + 1 = 76 ex 0.04 x 6.4

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Nos faltara realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que solamente se han realizado 10 lecturas. Cabe sealar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valores cambiarn en la prctica, el mtodo estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Lo ms recomendable es hacer estudios de 15 ciclos.

UNIDAD IV
INVENTARIOS MRP
INTRODUCCIN La escasez de materia prima que se observ en la Primera Guerra Mundial, la sobreabundancia de inventarios durante la crisis econmica de 1929, las dificultades de abastecimiento que surgieron en la Segunda Guerra Mundial y muchos otros problemas que han experimentado las empresas son aspectos que han contribuido a la toma de conciencia sobre la importancia de una administracin econmica de los inventarios. En consecuencia, es necesario que la empresa asegure la continuidad de sus operaciones con una garanta razonable de refacciones, pero evitando los excesos de inventarios. El propsito de la cuarta unidad de Mtodos y Sistemas de Trabajo es el de utilizar eficientemente las principales tcnicas de manejos de inventarios MRP aplicados al
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Mantenimiento Industrial, a travs de la correcta planeacin de los requerimientos de materiales utilizados en la aplicacin y prevencin del Mantenimiento Industrial. Esta unidad se integra por tres objetivos de aprendizaje que le permitir al alumno analizar y disear sistemas de inventarios que le permitan planear, gestionar y controlar correctamente los requerimientos de materiales del Departamento de Mantenimiento Industrial de la Planta.

OBJETIVOS 1.- Conocer y analizar los conceptos que componen el funcionamiento y la planeacin del almacn 2. Calcular por medio de los datos histricos los requerimientos de refacciones para un ciclo de operacin 3. Conocer y analizar los conceptos que componen el sistema de manejo de inventarios MRP.

TEMA I

ORGANIZACIN DEL ALMACEN

OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.Conocer y analizar los conceptos que componen el funcionamiento y la planeacin del almacn. 1.1.1 Antecedentes Histricos del registro y disponibilidad de materiales en almacenes industriales. Dentro de lo que comnmente se conoce como almacn existen trminos que se aplican a cualquier estructura organizacional ya sea industrial o de servicios, estos son los siguientes: Inventario: Es el almacenamiento temporal de bienes y productos. En la industria los inventarios se conocen como SKU (Stock Units ). 1.1.2 Mtodos de planeacin y registros de materiales. El control de inventarios: Es la tcnica que permite mantener la existencia de productos en niveles deseados. El control de inventarios exige conocer las metodologas UEPS, PEPS, ABC para controlar inventarios y consisten bsicamente en ordenar los inventarios atendiendo su rotacin de uso (UEPS Y PEPS) y atendiendo su importancia econmica como es el ABC. Mtodo ABC. Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer las demandas del consumidor.
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Existen diferentes problemas de decisin en la administracin de los inventarios: 1.- Qu artculos deben incluirse en las existencias en almacn? 2.- Cunto debe comprarse? 3.- Cundo se debe realizar una compra? 4.- Qu tipo de sistema de control de inventario se debe utilizar?

Una distincin crucial en la administracin de inventarios es si la demanda es independiente o dependiente. La demanda independiente esta influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones, es por lo tanto independiente de las operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto para reemplazo generalmente tienen demanda independiente. La demanda dependiente esta relacionada a la demanda de otro artculo y el mercado no la determina independientemente. La administracin ABC de inventarios. En inventarios, unos cuantos artculos usualmente repercuten en la mayor parte del valor del inventario en cuanto se miden su uso en dlares (demanda por costo). Entonces, se pueden administrar estos pocos artculos en forma intensa y controlar as la mayora del valor del inventario. En el trabajo de los inventarios, los artculos generalmente se dividen en tres clases: A, B y C. La clase A comnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artculos y el 80 por ciento del valor en dlares. Por lo tanto representa la menor cantidad ms significativa. En el otro extremo, la clase C incluye el 50 por ciento de los artculos y representa nicamente el 5 por ciento del valor. Estos artculos contribuyen muy poco al valor del inventario. En el punto medio esta la clase B, con un 30 por ciento de los artculos y 15 por ciento del valor en dlares.

Utilizacin anual de artculos en dlares. Articulo Utilizacin anual En unidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 000 1 500 10 000 6 000 7 500 6 000 5 000 4 500 7 000 $ 1.50 8.00 10.50 2.00 .50 13.60 .75 1.25 2.50 $ 7 500 12 000 105 000 12 000 3 750 81 600 3 750 5 625 17 500 Costo unitario Uso en dlares Porcentaje del uso en dlares 2.9 4.7 41.2 4.7 1.5 32.0 1.5 2.2 6.9
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10 Total

3 000

2.00

6 000 $254 725

2.4 100.0

TABLA 1

La tabla 1 es un ejemplo de un inventario con 10 artculos. En este caso los artculos 3 y 6 contabilizan una gran parte del valor ( 73.2 por ciento). Por otro lado, los artculos 1,5,7,8 y 10 son de bajo valor (10.5 por ciento). El principio ABC, por lo tanto, se aplica a este pequeo ejemplo.

La designacin de las tres clases es arbitraria; puede haber cualquier numero de clases. Tambin el porcentaje exacto de artculos en cada clase varia de un inventario al siguiente. Los factores importantes son los dos extremos: unos pocos artculos que son significativos y un gran numero de artculos que son relativamente significativos. TEMA II CLCULO DE LA DEMANDA OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.-Calcular por medio de los datos histricos los requerimientos de refacciones para un ciclo de operacin.

2.1 Tipos de clculos.

De esta forma siempre se busca tener el inventario ptimo de refacciones para un periodo de tiempo, ya que los inventarios siempre generan un costo por almacenamiento, pero tambin la falta de alguna refaccin pudiera generar demoras en el proceso de produccin y ello con lleva a un retraso en nuestros tiempos de entrega, lo que en la practica se conoce como Past Due y posiblemente la perdida del cliente. Para realizar el calculo de la demanda hacemos uso de mtodos matemticos los cuales son: 2.1.1 Desviacin Media Absoluta (MAD). Mtodo por el cual calculamos la demanda de las refacciones a partir de las desviaciones absolutas de la demanda real y la pronosticada para todos los periodos. 2.1.2 Sesgo. Proporciona un mtodo el cual se basa en calcular el promedio de los errores de los pronsticos para cada periodo de tiempo y crea una tendencia. 2.1.3 Mnimos Cuadrados.
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Mtodo que se basa en el uso de la regresin lineal para hacer un pronostico de la demanda de requerimientos de componentes y refacciones para un periodo dado.

TEMA III

INVENTARIOS MRP
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.- Conocer y analizar los conceptos que componen el sistema de manejo de inventarios MRP. El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes (refacciones). Estos requerimientos se usan para generar informacin necesaria para la compra correcta de las refacciones que se utilizarn en el departamento de mantenimiento industrial y que servirn para la preservacin y mantenimiento del equipo. Los inventarios de refacciones en el departamento de mantenimiento industrial constituyen una parte esencial en la permanencia del servicio y cumplimiento de las fechas y rdenes de mantenimiento preventivo y correctivo respectivamente. Una parte esencial del MRP y que es indispensable para mantener en un nivel ptimo los requerimientos de refacciones lo viene hacer el llamado Punto de Reorden , en este se describe el punto en cual se decide ordenar la refaccin. Este punto se establece para asegurar la disponibilidad de las refacciones en los periodos de reabastecimiento y toma en cuenta la demanda y la demora de entrega por parte del proveedor. El siguiente ejemplo ilustra una manera de determinar en forma aproximada el punto de reorden. Supongamos que, para una refaccin de una prensa de insercin de pines de un conector elctrico, los consumos mensuales y las demoras de entrega son las siguientes:

MES

CONSUMO (UNIDADES)

DEMORAS (DAS) 3 5 6 4 3 3 24

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL 600 / 6=100 unidades

90 110 120 80 100 100 600

El consumo mensual medio es de: Considerando meses de 30 das, el consumo cotidiano es de: 100/30= 3.3 unidades / da La demora promedio de entrega es de: 24/6=4 das
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El punto de reorden de sita en: 3.3 X 4=13.2 Por tanto, debe levantarse la orden en el momento en que el inventario llega a aproximadamente a 14 unidades. Planeacin de requerimientos de materiales

MRP Muchas operaciones de manufactura se administran de una forma mas o menos catica. Los inventarios estn inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y prevalece una atmsfera de olla de presin. Hoy en da es posible remediar esta situacin mediante el uso de un sistema computarizado de planeacin y control que recibe el nombre de planeacin de requerimientos de materiales (MRP). Los inventarios de demanda dependiente no estn sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel mas alto dentro del programa maestro de produccin. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en s. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas justo a tiempo (JIT). Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los artculos finales" o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Cuando se estn planteando los inventarios de materias primas y producto en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el programa maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada para la planeacin de los inventarios de materias primas y producto en proceso.

Comparacin de los sistemas MRP y punto de reorden Demanda Filosofa de la orden Pronstico Concepto de control Satisface las demandas De manufactura Tamao del lote Patrn de la demanda Tipos de inventario MRP Dependiente Requerimientos Basado en programa maestro Controla todos los artculos Punto de reorden Independiente Reposicin Basado en deman da pasada ABC

Satisface necesidades del cliente Discreto Nebuloso pero predecible Trabaja en proceso y Materias primas y repuestos EOQ Aleatoria Producto terminado

3.1.1 Mtodo de magnitud econmica de lote

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Este es el modelo fundamental de los modelos de inventarios; Harris los introdujo en 1915. Tambin se conoce como la formula de Wilson, ya que fue l quien promovi su uso. La importancia de este modelo es que todava es uno de los modelos de inventarios que ms se usan en la industria, y sirve como base para modelos ms elaborados. Se supone el siguiente ambiente para la toma de decisiones: Existe un slo artculo en el sistema de inventario. La demanda es uniforme y determinstica y el monto es de D unidades por unidad de tiempo- da, semana, mes o ao-. Se usar la demanda anual, pero puede ser cualquier otra unidad, siempre y cuando el resto de los parmetros se calculen en la misma unidad de tiempo. No se permiten faltantes. No hay un tiempo de entrega (tiempo desde que se coloca la orden hasta que se recibe). Toda la cantidad ordenada llega al mismo tiempo; esto se llama tasa de reabastecimiento infinito. Este modelo es adecuado para la compra de materia prima en produccin o para el ambiente de ventas al menudeo. El concepto bsico de este modelo es crear un balance entre dos costos opuestos, los costos de ordenar y los costos de almacenar. El costo de ordenar es un costo fijo; si se ordena ms, el costo por unidad ser menor. El costo de almacenar es un costo variable que disminuye si el inventario que se tiene disminuye. Este balance se logra minimizando el costo total anual promedio.

UNIDAD V
DISTRIBUCIN DE PLANTA
INTRODUCCIN Se analizarn e identificarn los diferentes tipos de diagramas de flujo, de acuerdo al tipo de proceso productivo, los factores que influyen y/o afectan a una distribucin de planta, los fundamentos que se deben considerar para la localizacin de la misma.
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Identificar los diferentes tipos de produccin, as como los factores que influyen para una adecuada distribucin de planta, atendiendo al tipo de proceso productivo, del material, maquinaria, equipo, transporte de materiales, etc. Esto con el propsito de que el alumno determine los parmetros que deben considerarse al planificar una distribucin de planta de acuerdo al tipo de proceso productivo. OBJETIVO 1. Interpretar el concepto de distribucin de planta y localizar fcilmente las instalaciones industriales 2. Describir las tcnicas de planeacin sistemtica de la distribucin de planta, examinando las fases para la misma 3. Antes de elegir el tipo de equipo para transportar los materiales se debe analizar los factores que interviene en cada uno de ellos 4. Observar la produccin estndar maximizando el margen de ingresos

TEMA I

DEFINICIN
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1. Interpretar el concepto de distribucin de planta y localizar fcilmente las instalaciones industriales. 1.1.1 Concepto de Distribucin de planta. Un diseo de distribucin de planta es la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso productivo; es una distribucin espacial de los recursos fsicos, prevista para fabricar el producto. La distribucin de planta tiene que ver con el equilibrio productivo de la maquinaria y de las cadenas de montaje, afecta los costos de operacin, as como, la eficiencia y la eficacia del proceso productivo. La funcin operacional tanto en la manufactura como en los servicios puede dividirse en dos tipos fundamentales: Operaciones Intermitentes y Operaciones Continuas; las operaciones intermitentes son aquellas en que la produccin es de bajo volumen, utilizando el equipo de uso general, la mano de obra es intensiva, el flujo de productos es ininterrumpidos, cambios frecuentes en el programa de produccin, mezcla de productos y productos hechos a la medida; las operaciones continuas, se caracterizan por ser de alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, operaciones de capital intensivo, la mezcla de productos es restringida y por productos estandarizados para la formacin de inventarios. Existen tres diseos fundamentales para la distribucin de una planta; Orientada al proceso, orientada al producto y de componente fijo, estos diseos se diferencian entre s por los tipos de flujos de trabajo que implican, que a su vez se determina por la naturaleza del producto. La distribucin orientada al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes, cuando los flujos de trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin; la distribucin orientada al producto, se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, normalmente en gran volumen, cada una de las unidades de produccin requiere de la misma secuencia de operaciones de principio a fin, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan alineados de tal manera que puedan ofrecer una secuencia de operaciones especializada que habr de originar la fabricacin progresiva del producto;
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la distribucin de planta por componente fijo, se requiere cuando a causa del tamao, conformacin o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto, aqu el producto no cambia de lugar, las herramientas equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta l para ejecutar operaciones progresivas. Se deben considerar los diferentes tipos de grficos y diagramas de uso ms frecuente en el flujo de operacin a travs de los mtodos , los cuales pueden ser: Grficos que indican la sucesin de los hechos, grficos con escala de tiempo y los diagramas que indican movimiento. Cualquiera de estos diagramas tienen gran incidencia en la determinacin de una adecuada distribucin de planta. Se deben considerar los costos que se generan al incurrir en la omisin de la toma de datos relevantes en el anlisis de la mejora en la distribucin de la planta.

TEMA II

DISTRIBUCIN DE PLANTA
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2. Describir las tcnicas de planeacin sistemtica de la distribucin de planta, examinando las fases para la misma. 2.1.1 Localizacin. Consiste en analizar los factores que influyen en la localizacin de la planta en el corto, mediano y largo plazo. Entre los factores que ms influyen para la macro localizacin de una planta tenemos: la localizacin del centro de abastecimiento o mercado de materia prima, la localizacin del mercado de consumo, la existencia de medios y vas de comunicacin, la existencia de servicios (agua, drenaje, energa elctrica, etc.), la oferta de mano de obra calificada, etc. Dos tcnicas que se deben involucrar en el estudio de la productividad de una empresa. * S.L.P (Systematic Layout Planning) . Planeacin sistemtica de la distribucin de planta. * S.H.A (Systematic Handling Analysis). Anlisis sistemtico del manejo de materiales. Tres formas de elaborar el material y tres formas de produccin. Tratamiento. Consiste en cambiar las caractersticas qumicas. Ejemplo: fbrica de pintura, Ind. cervecera, Ind. farmacutica, etc. Formado. Consiste en cambiar las caractersticas fsicas. Ejemplo: Ind. Metal mecnica. Ensamble. Consiste en cambiar las caractersticas fsicas mediante la adicin de otros componentes. Ejemplo: una silla. 1. Proceso continuo. Es aquel que no se interrumpe (C.F.E, petrleos, Bimbo), trabajan las 24 hrs. del da los 365 das del ao.

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2. 3.

Proceso intermitente. Pueden o no repetirse, por ejemplo: un puente peatonal es similar pero no igual a otro. Puede depender de la poca (banderas, esferas, etc.) Se efecta de manera peridica y por pedidos generalmente. Proceso repetitivo. Se fabrica por lotes, producen artculos como autos, lnea blanca, etc.

Cuatro tipos de distribucin de planta. Por componente fijo. Es aquella en la cual el principal componente permanece fijo en un lugar, hombres, maquinaria, componentes menores y herramienta acuden a l y ah se genera el producto terminado. Ejemplos: construccin de barcos, aviones, edificios, etc. Por proceso o funcin. Es aquella en la cual la maquinaria se monta en funcin de lo que realiza (departamentos) y son del mismo tipo. Ejemplos: Ind. textil, Ind. qumica, etc. Por producto o lnea. La maquinaria se forma de acuerdo a la secuencia de las operaciones, el equipo puede repetirse y se arreglan en estaciones de trabajo. Mixta. Es una combinacin de las tres anteriores o tambin se llama clula de produccin, se utiliza comnmente en la industria automotriz. Las clulas son un conjunto de mquinas o equipos de control numrico donde un individuo o individuos manejan varias mquinas, puede incluir la robtica. Las cinco M's. 1. 2. 3. Mano de obra. Es el recurso ms flexible dentro de una distribucin de planta pero se debe analizar que herramientas necesita y que servicios (baos, vestidores, comedor, bebederos, etc.) Material. Hay que, considerar el espacio que ocupa el material durante el proceso, hay que dejar espacios para almacenarlo si se presenta un contratiempo. Se deben considerar todas sus caractersticas: forma, peso, volumen, fragilidad, etc. Maquinaria. Es de los elementos ms importantes en una distribucin de planta. Hay que considerar la silueta de la Mquina (largo y ancho). El rea total que se debe considerar para una estacin de trabajo se obtiene sumando el rea que ocupa la mquina, el rea que ocupa el operario, el rea que ocupan los materiales que entran y los que salen y el rea correspondiente de pasillo. Otra manera de calcularla es multiplicar el rea que ocupa la mquina por un factor de 2.5 o 3.0. Medio Ambiente. Son todos los factores (clima, iluminacin, ruido, etc.) que intervienen en la rea laboral donde se desempea el trabajo. Mtodo. Se deben tomar en cuenta los mtodos de trabajo que se estn utilizando y adems deben ser claros y sencillos.

4. 5.

Seis principios bsicos de la distribucin de planta. 1. Integracin total: La mejor distribucin de planta es la que integra hombres, maquinaria, equipo y proceso en una sola unidad de trabajo. 2. Mnima distancia: La mejor distribucin de planta ser aquella que guarde la mnima distancia necesaria entre operaciones (se debe evitar retrocesos y distancias grandes para ahorrar dinero)

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3. Recorrido: En una distribucin de planta se debe cuidar que las operaciones, maquinaria y equipo guarden una secuencia lgica. La mejor distribucin de planta es aquella que guarda la secuencia y orden de las operaciones. 4. Aprovechamiento del espacio - cbico: Se debe aprovechar el espacio tanto vertical como horizontal. 5. Satisfaccin y seguridad: La mejor distribucin de planta ser la que proporcione seguridad y satisfaccin a hombres y maquinaria (ejemplo: no se deben tener materiales regados, debe haber espacio suficiente para dar mantenimiento a la maquinaria y equipo, etc.) 6. Flexibilidad: La mejor distribucin de Planta ser aquella que se pueda modificar lo ms pronto posible, al menor costo y sin detener la produccin. En una empresa todo es dinmico y por tanto todo tiende a cambiar. Siete maneras de relacionar hombres, materiales y maquinaria. 1. Mover a los hombres. 2. Mover los materiales: Es lo ms comn en las empresas. 3. Mover la maquinaria. 4. Mover hombres y maquinaria. 5. Mover hombres y materiales (celda de manufactura). 6. Mover materiales y maquinaria. 7. Mover hombres materiales y maquinaria: Es lo ms costoso, por ejemplo tenemos la construccin de una presa. Ocho factores que afectan a la distribucin de planta. Factor Materiales Consideraciones Diseo, forma, peso, volumen, tamao, espacios para inventario en proceso, etc. Maquinaria Forma, equipos auxiliares, herramientas, capacidad, etc. Hombres Espacios, ejecutivos, mandos medios, trabajadores, cantidades, etc. Movimiento Transporte externo, transporte interno, flujo, operaciones, inspecciones, Espera Servicios Edificio ancho de los pasillos, patrn de circulacin, etc. Innecesaria: Corregir con planeacin; Necesaria: disear un rea. Al hombre: sanitarios, comedor, descanso, etc. Forma, altura, no. De columnas, claros, orientacin, tipo de piso, tipo de material con que esta construida; instalaciones elctricas, hidrulicas, Cambio neumticas, agua, drenaje, etc. Flexibilidad, versatilidad, posibilidades de expansin, etc.

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Los nueve pasos de la metodologa S.L.P

Producto. Se debe conocer el producto o productos que se elaboran en la empresa. La distribucin de planta se har en base a aqul producto o productos que representen el 80% del volumen de produccin o del monto de ingresos por concepto de ventas. Cantidad. Significa conocer qu cantidad se produce en un periodo determinado de cada producto.

Zona A. Cuando existe muy poca variedad de productos y un gran volumen de produccin muy alto de cada uno de ellos, se debe realizar una distribucin de planta por producto o lnea. La maquinaria que se ocupa en este caso es automatizada y la mano de obra es altamente especializada.
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Zona B. Cuando existe una cantidad mayor de productos diferentes y el volumen de produccin de cada uno de ellos no es tan alto, se debe realizar una distribucin de planta por proceso. La maquinaria que se utiliza es semiautomatizada y la mano de obra es especializada. Zona C. Cuando existe mucha variedad de productos en volmenes de produccin muy bajos, pudiendo ser cantidades unitarias, se debe utilizar una distribucin de planta por componente fijo. Ejemplo: la construccin de una presa. Recorrido. Consiste en analizar el recorrido que hace el producto dentro de la planta. Para ello nos podemos apoyar en el diagrama de flujo de proceso. Servicios. Los trabajadores necesitan de servicios y estas reas destinadas para ello se deben contemplar en una distribucin de planta. Ejemplo: comedor, vestidores, regaderas, etc. En lo que respecta a maquinaria y equipo tambin se debe analizar los servicios que necesitan como son: drenaje, agua, aire, energa elctrica, cimentacin especial, etc. Tiempo. Se refiere a que debemos conocer el tiempo necesario para fabricar un determinado producto y su respectivo periodo de fabricacin. 1. Flujo de materiales. Para conocer el flujo que seguirn los materiales dentro de la planta, debemos analizar primero el diagrama de flujo de proceso. Ejemplo:

2. Grfica de relacin entre actividades . Es una grfica que se construye para conocer el grado de relacin existente entre un departamento y otro. En cada espacio del grfico, se colocar una letra que indicar el grado relacin o correlacin de un departamento determinado con otro. La letra A significa proximidad absolutamente importante", la letra E significa proximidad especialmente importante. La letra I significa proximidad importante", la letra O significa "relacin de proximidad ordinaria", la letra U significa "proximidad sin importancia", la letra X significa "proximidad no deseada" y por relacin de proximidad sumamente ltimo XX significa indeseable". Ejemplo:

3. Diagrama de relaciones o diagrama de hilos. Consiste en representar grficamente cada departamento y unirlo con la lnea que le corresponda, de acuerdo a la siguiente simbologa:
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Ejemplo:

4. Requisitos de espacio. Para calcular el rea que necesitarnos por cada departamento podemos utilizar la siguiente tabla: Equipo Largo Ancho Area M2 para M2para equipos operario M2 para M2 para Total. pasillo materiales Total 5. Espacio disponible. Para conocer el espacio disponible con el que se cuenta es necesario dibujar el plano estructural de la fbrica, representndolo a escala con su forma real, sus columnas, sus claros, acotaciones, etc. Ejemplo:

6. Diagrama de relacin de espacios. El diagrama de relacin de espacios se construye utilizando el diagrama de hilos y las reas calculadas con la tabla que se present en el punto nmero 4. Dichas reas se representan a escala en el diagrama de hilos. Ejemplo:

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7. Condiciones modificadoras. Consiste en hacer las modificaciones que sean necesarias en la distribucin fsica real, despus de obtener una distribucin terica con el diagrama de relacin de espacios. 8. Limitaciones prcticas. Se refiere a que tenemos que considerar todas las restricciones que se tienen para poder hacer una distribucin de planta. Ejemplos: forma del edificio, falta de cimentaciones especiales, falta de instalaciones necesarias (elctricas, neumticas, hidrulicas, etc.), decisiones de la direccin, etc. 9.- Evaluacin de las diferentes alternativas. Cuando se desea hacer una distribucin o redistribucin de una planta, se deben presentar varias alternativas. evaluar cada una de ellas y escoger la mejor. La calificacin que se da a cada factor que se evala se da por medio de una letra; la letra A significa "resultados casi perfectos o excelentes" y tiene un valor de 4, la letra E significa "resultados especialmente buenos y tiene un valor de 3, la letra I significa " resultados importantes" y tiene un valor de 2, la letra O significa "resultados ordinarios o regulares" y tiene un valor de 1, la letra U significa "resultados sin importancia" y su valor es 0, por ltimo la letra X significa " resultados no aceptables" y tiene un valor de -1. Ejemplo: Factor Costo Facilidad de supervisin Flexibilidad Seguridad Orden en el proceso Aprovechamient o del espacio fsico. Peso 10 7 5 9 10 10 A A E I A E E B 30 28 10 36 30 30 164 Decisin: Escoger la alternativa A S.H.A (Systematic Handling Analysis) I E E A E A 20 21 15 36 30 40 162 C I E A O E U 20 21 20 9 30 0 100

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Anlisis sistemtico del manejo de materiales.

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TEMA III

MANEJO DE MATERIALES
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3. Comprender el levantamiento, izamiento y elevacin de materiales por cada uno de los equipos utilizados. INTRODUCCIN Se analizarn, identificarn y determinarn los mtodos de transporte adecuados para un proceso dado, comprendiendo la relacin entre la distribucin de la planta y el control de los inventarios, tomando en cuenta el estudio del trabajo a travs del anlisis del estudio de tiempos y movimientos, incluyendo el ambiente de trabajo como determinante para la eficacia y eficiencia del proceso productivo.

3.1.1 Identificar equipo para transportar material. Se analizarn e identificarn los diferentes conceptos de manipulacin de los materiales, y los diferentes tipos de transporte que se pueden utilizar dependiendo principalmente de las caractersticas de los materiales, el tamao de la empresa y de la maquinaria existente, y el factor seguridad considerando que la manipulacin eleva los costos de fabricacin, es necesario considerar eliminar o reducir la manipulacin, mejorar la eficiencia en la manipulacin al seleccionar el equipo ms adecuado de acuerdo al tipo de proceso productivo. El manejo de materiales tiene que ver con el movimiento de los mismos desde la recepcin, durante el proceso de fabricacin hasta el embarque del
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producto terminado, de manera ms amplia, se considera que el manejo y la distribucin son un solo sistema global. Para eliminar o disminuir la manipulacin de materiales y/o productos, se debe analizar las operaciones de carga y descarga, el frecuente transporte manual de cargas pesadas, largos trayectos efectuados por los materiales, velocidad desigual de avance de trabajo y congestin en determinadas zonas, as como, numerosos deterioros o roturas debidos a la manipulacin, este es un reto para el analista del estudio del trabajo. Ya que deber utilizar cursogramas o diagramas de flujo de recorrido, hacindose las preguntas de rigor dnde?, cundo y cmo se efecta esta manipulacin?, quin la efecta? Y sobre todo por qu se efecta? Mejorar la eficiencia de la manipulacin es respetar ciertas normas como son: incrementar el tamao o el numero de unidades cada vez, aumentar la velocidad de la manipulacin, aprovechar la fuerza de gravedad siempre que sea posible, disponer de suficientes contenedores, paletas, plataformas, cajas, etc., a fin de facilitar el transporte; dar preferencia en lo posible al equipo de manipulacin que sirve para una amplia variedad de usos y aplicaciones; tratar de que los materiales se desplacen lo ms posible en lnea recta y de que los pasillos se mantengan despejados. El especialista en estudio del trabajo debe estar enterado de los sistemas y tipos de equipo existentes, an cuando hay una gran variedad de diversos tipos, estos se pueden clasificar en cuatro grandes categoras: Transportadores, Carretillas industriales, Gras y polipastos y Contenedores. Es necesario que el analista est identificado con los therbligs para determinar el estudio de los movimientos dentro del proceso de fabricacin y la manipulacin de los materiales, de esta manera se podrn determinar mejor las estaciones de trabajo, identificando los procesos pico. Adems incluir las ventajas de mover constantemente los materiales incluyendo el almacenaje. El ritmo y la continuidad del trabajo, as como el ambiente de trabajo, marcarn el grado de optimizacin del proceso productivo apoyados en la distribucin de la planta. Es importante el considerar el diseo de mtodos para equilibrar las operaciones de manejo de materiales que a su vez se deben acoplar con el equilibrio del proceso productivo tomando en cuenta el equipo y maquinaria disponible en la organizacin. Estos nos deben arrojar un mejor control en la recepcin, control y distribucin de los materiales, incluyendo la determinacin de zonas tanto de recepcin como de resguardo para que el surtimiento sea ms eficaz, se debe considerar un rea para material en cuarentena y de desecho. TEMA IV

TEORIA DE RESTRICCIONES
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4. Observar la produccin estndar maximizando el margen de ingresos. 4.1.1 Concepto de teora de restricciones (TOC). Sistemas de cuello de botella. En este momento, deben ser evidentes una estructura estndar de PCP integrada, una componente tcnica y un concepto administrativo. Los sistemas de cuello de botella no son diferentes. Se presenta uno de los enfoques ms conocidos, aunque existen otros. La
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componente tcnica de este enfoque es un programador de cuello de botella conocido como optimized production technology (OPT) o tecnologa de produccin optimizada. El concepto administrativo se llama teoria de las restricciones (TOC). La filosofa detrs de OPT y TOC es una meta-de hecho, la meta es: haz dinero en el presente lo mismo que en el futuro. La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y directa es una gua consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Todava ms, para lograr la meta, la compaa debe, al mismo tiempo, aumentar la produccin, reducir el inventario y disminuir los gastos operativos. Estos puntos estn ms all de cualquier argumento. TOC, junto con OPT, se desarrollaron para lograr esta meta. La premisa de OPT es que los cuellos de botella en la produccin son la base para la programacin y la planeacin de la capacidad. Los recursos se clasifican como los que son cuello de botella y los que no lo son. Los recursos de cuello de botella se programan a su mxima utilizacin, y el resto se programan para servir al cuello de botella. Esto significa que en algunos casos los recursos que no son cuello de botella pueden estar ociosos. El objetivo de mxima eficiencia para todas las mquinas ya no se satisface. La base de TOC es su definicin de restriccin: cualquier cosa que limita un sistema para lograr un desempeo ms alto en el desempeo de su meta. TOC es una manera de manejar las restricciones del sistema. La influencia de OPT es clara; despus de todo, un cuello de botella es un tipo de restriccin en la planta, y OPT es un mtodo para manejar esta restriccin. La teora de restricciones es una extensin y mejora al OPT. Otros nombres para TOC son manufactura sincrnica o produccin sincronizada. TOC puede verse como una filosofa construida alrededor de una gua y diseada para crear un proceso de mejora continua.

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