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Planeamento Estratégico na Mediação Imobiliária?

José Manuel Moreira Batista*


Resumo
A evolução da realidade da mediação imobiliária em Portugal leva a que esta não possa
mais ser encarada e praticada como uma mera sucessão de negócios de oportunidade. O
autor enfatiza a importância da estratégia empresarial como instrumento de
identificação de oportunidades e de obtenção de uma rentabilidade económica superior.
É apresentado um exemplo de aplicação do modelo de 5 Forças de Porter à mediação
imobiliária.
Abstract
The changing reality of real estate brokerage in Portugal means it can no longer be
regarded and practiced as a mere succession of one-shot businesses. The author
emphasizes the importance of business strategy as a tool for identifying opportunities
and achieving superior returns. An example of the application of Porter´s 5 Forces
Model to real estate brokerage is presented.
Introdução
Fará sentido falar-se de planeamento estratégico aplicado à Mediação Imobiliária? Ou
devemos encarar a actividade como uma mera sucessão de negócios de oportunidade?
Até há alguns anos esta última parecia ser a visão predominante em Portugal:
historicamente a actividade era exercida por muitos de uma forma complementar, a
nível pessoal, de biscate; as empresas existentes eram pouco profissionalizadas; de um
modo geral, a profissão carecia de prestígio. Acresce também que as características da
transacção imobiliária, especialmente no mercado residencial, contribuem
para alimentar esta ideia: a esmagadora maioria dos compradores e vendedores de
imóveis faz transacções espaçadas por muitos anos, mesmo décadas. A intervenção do
mediador ou angariador imobiliário cessa no momento em que se efectiva a transacção:
a expectativa de uma repetição de negócio, que leva à procura do contacto repetido, e à
tentativa deliberada de fidelização do cliente, está ausente. O mercado do arrendamento,
onde essa perspectiva existe, tem ainda uma expressão pouco significativa.
A situação tem tido uma notável evolução para melhor, nomeadamente pelos esforços
dos profissionais da mediação, que apostam e investem na sua formação e
profissionalização. Também a generalização da aplicação de modernas técnicas de
marketing de alguma forma tem reforçado a nova realidade e a sua percepção, tanto
para dentro do sector como junto do público em geral. Este fenómeno coincide com a
entrada em Portugal de redes de franchising internacionais, que aportaram
conhecimentos e práticas de mercados em que há muito a mediação imobiliária assume
um papel de relevo.
Mas mesmo olhando para a mediação imobiliária como sendo uma sucessão de
negócios, conseguir encontrá-los e executá-los bem é sem dúvida função da estratégia.
Ter uma estratégia é ter um critério de selecção que permite identificar oportunidades a
explorar. Mas ter uma estratégia é também saber identificar os negócios que se devem
recusar porque caem fora do âmbito das competências da empresa, ou porque estão fora
da sua área de actuação, ou porque a empresa não tem os recursos para os levar a cabo
eficientemente. Michael Porter, o criador do conhecido “Modelo de 5 Forças”, encara a
estratégia como um modelo de actuação sistemático que desenvolve os conhecimentos,
competências, experiências e recursos que permitem encontrar e executar bons
negócios.
O Modelo de 5 Forças de Michael Porter
O Modelo de 5 Forças de Michael Porter é um instrumento de análise simples e
poderoso para entender as relações de poder de um contexto empresarial. Permite
avaliar a força da posição concorrencial actual de uma empresa e adequar o seu
planeamento estratégico por forma a melhorar essa posição. Esta análise é utilizada
para avaliar se a introdução de novos produtos, serviços ou unidades de negócio têm o
potencial para serem rentáveis; é também utilizada como alicerce, componente ou
complemento de um processo de planeamento estratégico.
O ponto de partida deste processo analítico é a indústria, ou seja, o grupo de empresas
que fabricam produtos ou prestam serviços que são substitutos próximos. A premissa
fundamental é que a influência externa mais importante sobre uma empresa é o
ambiente concorrencial da indústria em que se insere. A estratégia competitiva da
empresa deve ser formulada tendo em conta as ameaças e oportunidades da indústria
visando a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável sobre a concorrência. Para
a correcta formulação da estratégia é necessário compreender a estrutura da indústria e
perceber como ela evolui.
Porter olha para as acções das empresas como uma luta para a obtenção de quota de
mercado em que as estratégias seguidas pelas empresas concorrentes se influenciam e
condicionam mutuamente. O efeito desta luta tem um efeito directo sobre
a rentabilidade da indústria, ao contrário de outras influências como a conjuntura
macroeconómica ou política, que têm um efeito indirecto. Isto porque, pelo menos no
curto prazo, o potencial de vendas total na indústria é relativamente fixo, pelo que o que
uma empresa ganha, outra empresa tem de perder. Um entendimento claro das relações
de poder permite assim capitalizar uma situação de força, identificar e explorar
oportunidades, tomar medidas para melhorar uma situação de fraqueza, e também evitar
acções ou omissões que se consubstanciam em erros estratégicos.
O Planeamento Estratégico segundo Porter
Para Porter o planeamento estratégico, ou seja, o processo através do qual uma
organização idealiza o seu futuro e desenvolve estratégias, objectivos e planos de acção
para o alcançar, é encarado como a resposta a duas perguntas:
1. O que se passa na indústria?
2. Qual é a posição da empresa na indústria?
O Modelo de 5 Forças é uma forma estruturada de analisar a indústria e responder à
primeira pergunta. A segunda pergunta visa identificar os factores que levam a que
determinadas empresas tenham consistentemente um melhor desempenho que outras,
independentemente do momento mais ou menos favorável que a indústria atravessa no
momento; tem igualmente por objectivo utilizar esse conhecimento para posicionar
estrategicamente a empresa por forma a obter uma vantagem competitiva sustentável e
dessa forma assegurar uma rentabilidade superior à concorrência.
Porter considera que há apenas duas fontes de vantagem competitiva:
1. Custos mais baixos.
2. Diferenciação.
A capacidade de vender um produto ou prestar um serviço com uma qualidade pelo
menos equivalente à concorrência mas incorrendo em custos menores permite
naturalmente a uma empresa ser mais lucrativa que as demais ao preço de mercado
corrente.
A diferenciação, ao invés, capitaliza competências ou recursos únicos que diferenciam a
empresa e tornam o seu preço não directamente comparável com a concorrência. A
empresa pode assim praticar preços mais elevados do que a concorrência e obter
margens comerciais mais dilatadas.
As 5 Forças
O modelo de Porter identifica cinco forças que determinam a força e intensidade da
competição, que por sua vez determina a rendibilidade da indústria:

O Poder dos Fornecedores


O termo fornecedores designa qualquer fonte de inputs necessários para a produção de
bens ou serviços. Na mediação imobiliária um input crítico é o serviço prestado pelos
angariadores imobiliários, independentemente da relação jurídica que os liga à empresa
de mediação. Ao olhar para os fornecedores, pretende-se então avaliar a facilidade que
estes têm em subir os preços a que vendem os seus produtos ou serviços. Esta facilidade
é determinada pelo número de fornecedores de cada input, as características únicas e
complexidade do seu produto ou serviço, o custo de mudança de um fornecedor para
outro, etc.
O poder dos fornecedores tende a ser alto quando, por exemplo:
 O mercado é dominado por um número reduzido de fornecedores de grande
dimensão.
 O input tem características únicas e complexas.
 Não há substitutos para esse input.
 Os custos de mudança de um fornecedor para outro são elevados.
 Existe a possibilidade de o fornecedor expandir a sua actividade a jusante.
O Poder dos Clientes
De acordo com a terminologia consagrada pela legislação que regulamenta a actividade,
o termo “cliente” designa o proprietário do imóvel que celebra um contrato de mediação
com a empresa de mediação imobiliária. O termo “interessado” designará o potencial
comprador do imóvel.
Ao olhar para os clientes pretende-se avaliar a facilidades que estes têm em fazer baixar
os preços a que compram. Esta facilidade é determinada pelo número de clientes, pela
importância de cada um para a empresa, o custo que têm em mudar de fornecedor, etc.
O poder dos clientes tende a ser alto quando, por exemplo:
 Os clientes são de grande dimensão e compram grandes quantidades.
 Os custos fixos da indústria são elevados.
 O produto ou serviço fornecido é indiferenciado.
 O cliente tem custos reduzidos para mudar de fornecedor.
 O cliente pode ele próprio produzir o produto.
 O cliente conhece a estrutura de custos do fornecedor.
A intensidade concorrencial
Ao olhar para a intensidade concorrencial de uma indústria, os factores críticos são a
quantidade e qualidade dos concorrentes. Uma intensidade comercial elevada resulta em
pressão negativa sobre os preços, as margens e a rendibilidade de todas as empresas da
indústria.
A intensidade concorrencial tende a ser elevada quando:
 Há muitos concorrentes e de dimensão equivalente.
 As estratégias dos concorrentes são idênticas.
 Não existe diferenciação significativa da oferta.
 A taxa de crescimento da indústria é baixa.
A ameaça de substituição
Ao olhar para a ameaça de substituição pretende-se avaliar se os clientes podem obter o
mesmo resultado que conseguem com o produto ou serviço fornecido pela empresa, de
uma forma diferente. Por exemplo, o VOIP (voice over internet protocol) é um
substituto dos serviços de telefone tradicional. Um produto ou serviço substituto pode
desviar uma parcela significativa do mercado e reduzir o potencial de vendas da
indústria.
A ameaça de substituição depende de, por exemplo:
 A lealdade dos clientes.
 O custo de mudança para os clientes.
 O desempenho económico relativo do substituto.
 Tendências contemporâneas.
A ameaça de novas entradas
Ao olhar para a ameaça de novas entradas pretende-se avaliar a facilidade com que
novos concorrentes podem entrar na indústria. A entrada de novos concorrentes pode
trazer mudanças significativas nomeadamente em termos de quota de mercado, preços,
lealdade dos clientes, etc. Esta facilidade é determinada pelas barreiras à
entrada existentes como, por exemplo:
 O investimento de capital necessário para entrar.
 As economias de escala existentes.
 O efeito da curva de aprendizagem na estrutura de custos.
 A protecção intelectual existente (patentes, licenças, etc.).
 As restrições legais existentes.
 O controlo dos canais de distribuição.

Poder dos clientes Poder dos fornecedores

Intensidade
concorrencial

Ameaça de novas entradas Ameaça de substituição

Exemplo de aplicação do modelo de Porter à mediação imobiliária


O quadro seguinte resume uma breve reflexão sobre a aplicação do modelo de 5 forças
de Porter à mediação imobiliária, efectuada no decurso da disciplina de Princípios e
Técnicas de Mediação Imobiliária do 1º ano do primeiro curso de Gestão e Mediação
Imobiliária do INAUF. De salientar que os alunos do curso são na sua grande maioria
angariadores e mediadores imobiliários com vários anos de experiência.
A escala de avaliação utilizada varia de “---“, impacto muito negativo sobre a
rentabilidade da indústria, a “+++”, impacto muito positivo sobre a rentabilidade da
indústria, com “0” denotando um impacto neutro.

Poder dos Poder dos Ameaça de novas Ameaça de Intensidade da


clientes fornecedores entradas substituição concorrência
Existe um grande Embora O capital A ameaça Existe um grande
número existam muitos an necessário para tradicional de número de
de proprietários gariadores entrar na substituição é a concorrentes.
particulares. imobiliários, actividade é venda directa pelo Avaliação: --
Quando o mercado apenas um reduzido. proprietário (TOP:
imobiliário está reduzido Avaliação: -- "trata o próprio").
em alta há uma número são Esta ameaça
maior tendência profissionais de é maior nos
para tentar a venda qualidade. períodos em que o
directa. Avaliação: --- imobiliário está
Avaliação: 0 em alta, porque
existe a percepção
de que "é fácil
vender".
Avaliação: --
Existe um Os requisitos A internet veio O serviço prestado
número razoável É fácil recrutar legais a preencher facilitar a venda pelas diversas
de proprietários vendedores para para entrar na pelo próprio. O empresas de
construtores. os quadros da actividade são vendedor mediação
Embora a empresa, facilmente particular pode imobiliária é
comissão praticada nomeadamente de superáveis. colocar percebido pela
seja inferior à pessoas que Avaliação: -- gratuitamente maioria dos
cobrada aos procuram imagens e clientes e dos
proprietários sobretudo uma descrição do seu interessados como
particulares, tal é remuneração imóvel na internet, sendo idêntico.
compensado pela garantida. Não é em competição Avaliação: ---
quantidade de fácil manter níveis directa com os
imóveis que de desempenhos mediadores
disponibilizam mínimos dados a imobiliários, e
e pela rigidez da muitas vezes
continuidade da legislação laboral. anunciando um
relação comercial. Avaliação: --- preço mais baixo,
Avaliação: 0 porque retira o
valor da comissão.
Avaliação: --
Os interessados no Existe uma grande Não há grandes
negócio variedade de economias de
(potenciais escolha de escala na
compradores dos fornecedores de mediação
imóveis), são em serviços de imobiliária, que
número elevado. publicidade e continua a ter uma
Pretendem promoção e forte
naturalmente fazer de telecomunicaçõ componente de
baixar o preço do es. Idem contacto pessoal.
imóvel, o que relativamente a Por isso, embora
afecta o valor da fornecedores de alguns promotores
comissão. No imóveis que imobiliários
limite pode existir sirvam para tenham criado as
pressão instalar as suas próprias
para baixar empresas de empresas de
a percentagem de mediação. mediação
comissão para se Avaliação: 0 imobiliária, não
poder realizar o parece
negócio. haver ameaça
Avaliação: - imediata de
entrada de outros
grandes grupos,
como sejam os
bancos ou
empresas de
distribuição.
Avaliação: 0

É reduzido o
número de A internet veio
fornecedores que abrir a
disponibiliza possibilidade de
software modelos de
específico para a mediação
actividade, imobiliária com
praticando preços estruturas de custo
muito altos. mais leves.
Avaliação: -- Avaliação: -
Avaliação global: Avaliação global: Avaliação global: Avaliação global: Avaliação global:
0 -- -- -- --
Bibliografia
Porter, Michael E. (1979) "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business
Review 57, March-April 1979
Porter, Michael E., (1980) "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors"
Porter, Michael E. (1989) "Competitive Strategy and Real Estate Development",
Remarks to the 1989 Harvard Business School Real Estate Symposium.

* Economista Nº 11.505, licenciado em Administração e Gestão de Empresas pela


Universidade Católica Portuguesas, docente das disciplinas de Princípios e Técnicas de
Mediação Imobiliária e Organização e Gestão de Empresas do INUAF. Email:
jmbatista@gmail.com