a evaluacin por escalas En esta, se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criteriosque se pretenden evaluar.

El evaluador debe marcar para cada criterio el punto dela escala que especifique el desempeo del evaluado. Lo normal es que todos loscriterios se les aplique una misma escala.Las escala consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular,normal,bueno, excelente...) Tcnica de escala grafica de calificacin: Es una escala que lista variosfactores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleadose le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeopor cada factor o caracterstica.. Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva deldesenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Laevaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere lacalificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillezde impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicadoa grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relacin a unaescala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lneahorizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremocontrario al grado mximo a fin de colocar en unamarcade la escala al trabajador a juicio del calificador.Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, laretroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidadde mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administrauna evaluacin de carcter tan general.Escalas ms comunes: A. Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa,confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo.B.Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado yotro de la caracterstica que se esta calificando se hace en formainsensible.C.Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso deun grado al siguiente se hace en forma bruscaEstndares de produccinSe basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad delproducto,cantidad requerida de unidades ( justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios dematerialesdemateria primade modo que se cumpla con eficiencia la produccin.Es un mtodo empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener tamb in la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos lostrabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. Cabeaqu destacar, a la hora del establecimiento del estndar, que el empleadoanalizado traba ja ms despacio cuando sabe que lo estn observando paraproponer los estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con holgura.

Lista de verificacinLa persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo delempleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentespunt os de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Sepretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el resultado de sucalificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores.Tipos de Listas de Verificacin.Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.De preferencia: A diferencia de la anterior, sta contiene frases

agrupadas de 4 en4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases quedescriben mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorablehacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada.Las ventajas de este sistema son laeconoma, la facilidad de administracin, laescasa capacitacin que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre lasdesventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocadade algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte deldepartamen to de personal.Mtodo de seleccin forzadaObliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cadapar de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan lospuntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad encada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspectoresulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccinde variosgruposde entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con eldesempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrfavoritismo.Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, esfcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones decarcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadascon el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadasposibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin.Mtodo del registro de acontecimientos crticosRequiere que el evaluador ll eve una bitcora diaria. En este documento elevaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Sesolicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes queejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evala. Un incidente seconsidera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejadode hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Losincidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registranenunci ados que describen conductas extremadamente buenas o malas aldesempeo. Por lo general l os registra el supervisor durante un periodo deevaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del

sujeto y no de sus rasgos depersonalidad, implica tambin los incidentes crticosen el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastantesimple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadasnorteameric anas, durantela segunda guerra mundial.Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce elefecto de distorsin, depende de la precisin de losregistrosque lleve elevaluador.Escalas de calificacin conductualUtilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado conde terminados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones dedesempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores depuestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviacionesimplcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntoslos que se evalan:1.Desempeo extremadamente sobresaliente.2.Buen rendimiento.3.Rendimiento ligeramente bueno.4.Desempeo aceptable.5.Desempeo ligeramente malo.6.Mal desempeo.7.Rendimiento extremadamente malo Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs H. Villar A. Carrera

E. Gonzlez E. Vega I. Cumbresa

____________________________________________________________________________ ____________________

(c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.

Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito? Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Puntos 84 88 Rango bueno bueno

Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas

79 66 81

Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. 4. 5. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. Tomala Iniciativa Ofrece soluciones Propias. 09 20 # Veces 22 24 16

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR E. Gonzlez E. Vega I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 2 1 3 1 3 4 4 4 4 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 4 4 10 10 10 10

9. A. Garca 10. H. Villar

9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no no no

Puntaje 100 100 75 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Evaluadore s

rea s

Atencin a Cliente s 85 87 79 84 92 85

Desempe o Global 94 82 72 76 89 82

Rapide z 84 76 72 71 60 75 73

Iniciativ a 76 74 74 60 75 80 73

Solucin Problem a 82 77 64 71 76 74 74

Promedio s 84 79 72 69 73 82 /////////////

Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios

Escala

91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

Continuacin