Reclutamiento de Personal

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento Toda empresa debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para se caracteriza abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. por el incesante flujo de El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la recursos investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de necesarios para proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que poder sta necesita para la consecucin de sus objetivos. desarrollar sus operaciones y Es una actividad cuyo objetivo inmediato generar consiste en atraer candidatos de entre resultados.
los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: 1. 2. 3. 4. 5. Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro. Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo de personal

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o provenientes de otros reclutamientos. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de

reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

Seleccin de Personal
El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
1. Adecuacin del hombre al cargo, 2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables.

Cmo elegir un mtodo de evaluacin

La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as como la prediccin precisa del comportamiento individual en una determinada situacin laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.
1. Anlisis del trabajo 2. Determinacin de cmo medir el xito profesional previsto 3. Definicin de tcnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales 1a. Etapa. Anlisis del Trabajo (Descripcin o Perfil del Puesto)

Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluacin. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales y b) las aptitudes y caractersticas humanas. No debe pasarse por alto que el anlisis del trabajo representa el fundamento de cualquier mtodo de seleccin. El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como mnimo:

Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: designacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, nmero de personas que desempeen el mismo puesto o funcin. Los objetivos concretos del puesto o funcin. Las responsabilidades del titular del puesto o funcin. Relaciones con las dems personas. Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente , los riesgos que acarreen. Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas econmicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.

2a. Etapa. Cmo Medir Profesional Previsto

el

Exito

Laboral

y/o

El mtodo destinado a evaluar las caractersticas individuales del candidato al puesto, no es ms que una comparacin entre el perfil del puesto y la capacidad de medir con precisin el xito en el desempeo laboral esperado. Esta etapa parece sencilla, pero en realidad suscita problemas de medicin muy delicados; por tal motivo, es una funcin que corresponde a especialistas en la materia (personal especializado del departamento de Recursos Humanos o bien por medio del asesoramiento de agencias externas especializadas). En efecto, los criterios que se adopten para medir el xito laboral y profesional esperado, desempean un papel crucial en este proceso.
Qu mtodos permiten obtener informacin sobre el rendimiento y sobre el grado de xito o de fracaso laboral y profesional ?

Tradicionalmente se distinguen dos categoras, donde se destacan tanto indicadores objetivos como subjetivos. En esta etapa, los indicadores subjetivos (analizados en las fichas de calificacin) son los ms utilizados. Sin embargo, la medicin directa del comportamiento en el trabajo debera ser, a simple vista, el indicador de xito profesional ms preciso. El anlisis de los indicadores objetivos puede realizarse con base a la investigacin del comportamiento del candidato en cuanto a: las ausencias, la puntualidad, la inestabilidad profesional, la promocin profesional y la evolucin de los salarios.

3a. Etapa. Definicin de Tcnicas para Medir Actitudes y Aptitudes

Los tests psicolgicos, de observacin sistemtica del comportamiento, o de cualquier otra tcnica, propuestos para evaluar a los candidatos a un puesto y predecir cul ser su rendimiento en situaciones laborales futuras, son numerosos. En realidad, no es posible recomendar ningn mtodo de una forma general. En cambio, hay mtodos que deberan rechazarse radicalmente, por no poseer las cualidades mtricas esenciales y, especialmente, porque no proporcionan informaciones fieles. Un mtodo de evaluacin, no tiene por qu ser el ms indicado para todos los problemas de la gestin de personal. El valor de cada mtodo depende de la situacin, del problema planteado y de las condiciones en que se haya de hacer una prediccin o tomarse una decisin.
Cualquier decisin supone un costo (el precio que se paga por reunir la informacin necesaria por cada candidato o empleado y sintetizarla). Cualquier decisin supone tambin una utilidad.

El anlisis de la utilidad puede efectuarse siempre que la empresa deba adoptar decisiones de seleccin: seleccin de candidatos a incorporar, decisin de destinar a algunos miembros del personal a un ciclo de formacin o de promocin.

Mtodos de Evaluacin
Toda evaluacin tiene tres tipos de objetivos: el balance de aptitudes, de competencias y de la personalidad. Son tres grupos de caractersticas individuales importantes para el xito laboral y profesional. Pero de nada sirve si falta la motivacin. El valor del trabajo, el esfuerzo y el deseo de triunfar representan condiciones para la eficacia laboral y profesional.
La motivacin de las personas en su trabajo, no se mide como caracterstica individual, sino que se construye.

El empleo de tests psicolgicos y de otras tcnicas destinadas a describir la capacidad y las caractersticas de los candidatos a un puesto de trabajo, vara enormemente segn cada regin, cada empresa, incluso segn los servicios o departamentos dentro de una misma empresa. Pero hay tres fuentes de informacin que son utilizadas prcticamente por todos y en todas partes: las referencias, los curricula vitae y los informes de las entrevistas.
Cualquiera que sea el mtodo a utilizar, debe ser aplicado por expertos en la materia, ya sea del departamento de Recursos Humanos de la empresa o de una Agencia Externa especializada y reconocida en el medio.