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6DQHDQGR XPD (PSUHVD GH 6DQHDPHQWR

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Carlos van SImonsen Leal
SergIo FranklIn QuIntella, FrancIsco Dswaldo Neves 0ornelles e |arcos CIntra Cavalcante de
Albuquerque
Armando KlabIn, Carlos Alberto PIres de Carvalho e Albuquerque, Ernane Calvas, Jos LuIz
|Iranda, LIndolpho de Carvalho 0Ias, |anoel PIo Correa JunIor, |arcilIo |arques |oreIra e
Foberto Paulo Cezar de Andrade
Alfredo AmrIco de Souza Fangel, AntonIo |onteIro de Castro FIlho, CrIstIano 8uarque Franco
Neto, Eduardo 8aptIsta 7Ianna, Jacob PalIs JunIor, Jos ErmirIo de |oraes Neto, Jos JulIo de
AlmeIda Senna, |arcelo Jos 8asilIo de Souza |arInho e Nestor Jost
3UHVLGHQWH
9LFH3UHVLGHQWHV
9RJDLV
6XSOHQWHV
Carlos Alberto Lenz Csar ProtsIo
Joo Alfredo 0Ias LIns (KlabIn rmos e CIa)
Alexandre Koch Torres de AssIs, AnglIca |oreIra da SIlva (Federao 8rasIleIra de 8ancos),
Carlos |oacyr Comes de AlmeIda, Celso 8atalha (PublIcIs 8rasIl ComunIcao Ltda), 0ante
LettI (Souza Cruz S.A), Edmundo Penna 8arbosa da SIlva, HeItor Chagas de DlIveIra, HlIo
FIbeIro 0uarte (HS8C nvestment 8ank 8rasIl S.A 8anco de nvestImento), Jorge Cerdau
Johannpeter (Cerdau S.A), Lzaro de |ello 8rando (8anco 8radesco S.A), LuIz Chor (ChozIl
EngenharIa Ltda), |arcelo Serfaty, |arcIo Joo de Andrade Fortes, |auro SrgIo da SIlva
Cabral (F88rasIl Fesseguros S.A), Faul Calfat (7otorantIm PartIcIpaes S.A), Fomeo de
FIgueIredo Temporal (Estado da 8ahIa), Fonaldo |endona 7Ilela (SIndIcato das Empresas de
Seguros PrIvados, de CapItalIzao e de Fesseguros no Estado do FIo de JaneIro e do EspirIto
Santo) e SrgIo FIbeIro da Costa Werlang
Aldo FlorIs (8rascan 8rasIl Ltda), CIlberto 0uarte Prado, LuIz Foberto NascImento SIlva, Ney
Coe de DlIveIra, NIlson TeIxeIra (8anco de nvestImentos CrdIt SuIsse S.A), Dlavo |onteIro
de Carvalho (|onteIro Aranha PartIcIpaes S.A), PatrIck de LarragoItI Lucas (Sul AmrIca
CompanhIa NacIonal de Seguros), Pedro AguIar de FreItas (CIa. 7ale do FIo 0oce), Pedro
HenrIque |arIanI 8Ittencourt (8anco 88| S.A), FuI 8arreto (Caf Soluvel 8rasilIa S.A) e SrgIo
LIns Andrade (Andrade CutIerrez S.A)
3UHVLGHQWH
9LFH3UHVLGHQWH
9RJDLV
6XSOHQWHV
Publcco perodcc dc F6\ Pro]etos.
Ds crtyos so de responscbldcde dos cutores e no re]etem,
necesscrcmente, c opno dc F6\.
Cesar Cunha Campos
FIcardo SImonsen
AntonIo Carlos KfourI AIdar
FrancIsco Eduardo Torres de S
SIdneI Conzalez
SIdneI Conzalez
Carlos Augusto Costa
|elIna 8andeIra
|arIa Joo Pessoa |acedo
Lara CrIner
8Ianca 8erardo
CabrIela Costa
Petruska Perrut
FlvIa Seram
|arIana |eIreles
0ulado 0esIgn www.dulado.com.br
Crca Nova 8rasIleIra
4.000 exemplares
8anco de Imagem FC7 Projetos e CE0AE www.sxc.hu www.shutterstock.com AmrIco 7ermelho
PraIa de 8otafogo, 190, FIo de JaneIro - FJ, CEP 22250900 ou CaIxa Postal 62.591
CEP 22257970, Tel (21) J7995498, www.fgv.br
LuIz SImes Lopes
Carlos van SImonsen Leal
SergIo FranklIn QuIntella, FrancIsco Dswaldo Neves 0ornelles e |arcos CIntra Cavalcante de
Albuquerque
Celso Castro
Carlos Eduardo Sarmento
JulIana CaglIardI
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Estc edo do Ccdernos F6\ Pro]tos estc dsponvel pcrc downlocd no ste dc F6\ Pro]etos:
www.jyv.br/jyvroetos
lnsttuo de ccrcter tcncocentco, educctvo e lcntropco, crcdc em 20 de dezembro
de 144 como pessoc ]urdcc de dreto prvcdo, tem por ncldcde ctucr, de ]ormc cmplc,
em todcs cs mctrcs de ccrcter centco, com n]cse no ccmpo dcs cnccs soccs:
cdmnstrco, dreto e economc, contrbundo pcrc o desenvolvmento econmcosoccl do pcs.
(;3(',(17(
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Um novo paradIgma de governana na CE0AE
5LFDUGR 6LPRQVHQ
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FeposIcIonamento de Imagem
-RmR 3DXOR 9LOOHOD

Crescendo em meIo a Incertezas:


transformando a crIse em oportunIdade
)HUQDQGR $YHOLQR
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Empresa publIca e gesto ecIente
6HUJLR )UDQNOLQ 4XLQWHOOD
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Estrutura tarIfrIa da CE0AE
-RVp %DQGHLUD GH 0HOOR -U
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A leI do Saneamento 8sIco: a CE0AE e o novo marco legal
5RVDQH &RHOKR GD &RVWD
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FedenIndo as Instalaes: nova Infraestrutura fisIca
/XL] &DUORV *XLPDUmHV 'XTXH
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Saneando uma empresa de saneamento:
a recuperao scal da CE0AE
0DXULFLR &RVWD

(',725,$/
Cesar Cunha Campos
lollorlal
dretora.executvajyv.br
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setor de Saneamento 8sI
co trata de questes funda
mentaIs como saude, meIo
ambIente e desenvolvImento urbano. A
partIr de 2007, a prestao dos servIos
publIcos do setor passou a ter como pa
rmetro a LeI NacIonal do Saneamento
8sIco - LeI n 11.445/2007 -, que denIu
dentre outros prIncipIos a unIversalIzao
do acesso ao saneamento, a promoo da
saude publIca, a proteo do meIo am
bIente, a gesto com transparncIa e a
promoo da sustentabIlIdade economIca
consIderandose a capacIdade de paga
mento dos usurIos.
D saneamento representa um
campo de ImportncIa fundamental para
a socIedade. Por essa razo, amplIar a
extenso e a qualIdade dos servIos pres
tados deve ser meta das empresas que
atuam no setor. Tal ao depende do es
tabelecImento de modelos de gesto e
cIentes guIados por objetIvos claros e que
possIbIlItem a gerao de bons resultados
e respeItem as regras que regulam o setor.
A CompanhIa de Aguas e Esgotos
do FIo de JaneIro (CE0AE) uma das prIn
cIpaIs empresas de saneamento do pais.
0esde o InicIo da atual gesto, em janeIro
de 2007, a companhIa elaborou sob as
sessorIa da Fundao CetulIo 7argas, um
plano estratgIco, de reestruturao ad
mInIstratIva e nanceIra. Ds objetIvos das
mudanas que a nova gesto vIsava a ado
tar passavam pela amplIao da ecIncIa
na prestao de servIos, pela revIso da
estrutura nanceIra e tarIfrIa, pela reor
ganIzao espacIal da empresa e pela ade
quao dos servIos s normas vIgentes.
0
D trabalho desenvolvIdo pela FC7 Proje
tos auxIlIou a CE0AE a entender melhor
os problemas que precIsava sanar e a es
tabelecer estratgIas para o processo de
tomada de decIso. Esse trabalho, soma
do vontade de mudana que emergIu na
companhIa, possIbIlItou o desenvolvImen
to de uma estrutura de funcIonamento lI
vre de vicIos e focada no funcIonamen
to transparente e nos bons resultados.
A reestruturao da CE0AE contInua em
curso; esperase, no entanto, que se es
tabelea efetIvamente uma cultura orga
nIzacIonal voltada para a boa gesto.
Atualmente, verIcar os indIces da
CE0AE permIte comprovar que a empresa
cresceu. D constante dcIt transforma
do em lucro nos ultImos anos demonstra o
Intenso esforo por parte da atual gesto
em mudar o modo de operao da compa
nhIa e proporcIonar aos usurIos um aten
dImento realmente ecIente, garantIndo
um uxo de caIxa posItIvo.
Esta edIo do Cadernos FC7
Projetos traz artIgos produzIdos por pro
ssIonaIs envolvIdos no processo de re
estruturao da CE0AE, que retratam a
experIncIa de recuperao da empresa,
transformada recentemente num modelo
a ser seguIdo pelo setor. Esperase que
esse conteudo demonstre a possIbIlIdade
de uma companhIa publIca ser bemsuce
dIda com base em uma gesto compro
metIda e transparente e, acIma de tudo,
capaz de gerar bons resultados oferecen
do ao mesmo tempo uma prestao de
servIos ecIente.
8oa leItura!
CED o] CE0AE
Wcyner 6rcn]c \cter yrcducted n Enyneerny ]rom 0FR1
(Federcl 0nversty o] Ro de 1cnero) cnd n 8usness
Mcncyement ]rom 0ER1 (Stcte 0nversty o] Ro de
1cnero). Hs cccdemc bcckyround clso ncludes post
yrcducton studes n Fncnce ]rom Fundco 6etulo
\crycs cnd n Pro]ect Anclyss 8 Mcncyement ]rom
Hcrvcrd, 0SA. He stcrted hs ccreer wth the 6erdcu
6roup, cnd lcter pcssed publc excms ]or two yovernment
run compcnes: Lyht, the electrcty compcny o] Ro de
1cnero, cnd Petrobrcs, the 8rczlcn ol cnd ycs compcny.
At Petrobrcs, he worked cs 8ddny cnd Plcnnny Mcncyer
]or Enyneerny Servces (SE6EN), c dvson n chcrye
o] mcncyny the compcny's key enterprses, che]y
the mplementcton o] E8P D]]shore. Pro]essor ct the
yrcducton courses wth Fundco 6etulo \crycs cnd
CDPPE; clso, mplemented c number o] underyrcducte
courses n Dl ct 0nversdcde Estcco de Sc. From 1
to 200, he worked cs 0eputy Secretcry o] Eneryy, Ncvcl
lndustry 8 Dl o] Ro de 1cnero. ln 200Z, he wcs nvted by
6overnor Sryo Ccbrcl to be the new presdent o] CE0AE.
\aqner vlcler
PresIdente da CE0AE
D carIoca Wagner Cranja 7Icter graduouse em EngenharIa
pela UnIversIdade Federal do FIo de JaneIro. Sua formao
acadmIca IncluI aInda graduao em AdmInIstrao de
Empresas pela UnIversIdade do Estado do FIo de JaneIro
e cursos de posgraduao em FInanas pela Fundao
CetulIo 7argas e em AnlIse e CerncIa de Projetos pela
UnIversIdade de Harvard (EUA). nIcIou sua carreIra
prossIonal no Crupo Cerdau, tendo sIdo, posterIormente,
aprovado em concursos publIcos para a LIght e Petrobras.
FoI Cerente de Contratao e Planejamento no ServIo
de EngenharIa da Petrobras (SECEN), orgo responsvel
pelo gerencIamento dos prIncIpaIs empreendImentos da
empresa, com especIal destaque para a Implantao da
estrutura de EEP D]]shore. Atuou como professor de
cursos de posgraduao na Fundao CetulIo 7argas e na
CDPPE, e na Implantao dos dIversos cursos de graduao
em petroleo na UnIversIdade EstcIo de S. Exerceu o cargo
de SecretrIo de Estado de EnergIa, ndustrIa Naval e Petroleo
do FIo de JaneIro, entre 1999 e 2006, tendo sIdo convIdado
pelo governador SrgIo Cabral para assumIr a presIdncIa da
CE0AE no InicIo de seu termo governatIvo (2007).
lnlrevlsla com \aqner vlcler
l0v Pro|elos
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Ao receber o convIte do governador SrgIo Cabral para
presIdIr a CE0AE - CompanhIa de Aguas e Esgotos do FIo
de JaneIro, o engenheIro Wagner Cranja 7Icter cogItou
InIcIalmente recusar a IndIcao. A desgastada Imagem
InstItucIonal da empresa, alIada a dados que IndIcavam
sua precrIa sItuao gerencIal e nanceIra, qualIca
vamna como um desao aparentemente Intransponi
vel para qualquer gestor. D compromIsso publIco com a
modernIzao do Estado, manIfesto em sua experIncIa
de oIto anos frente da SecretarIa de Estado de Ener
gIa, ndustrIa Naval e Petroleo (19992006), e o Integral
apoIo do governador zeram com que 7Icter assumIsse
esta mIsso. D que se observou, a partIr deste momen
to, foI um dos maIs exemplares casos de reestrutura
o das prtIcas admInIstratIvas em empresas publIcas
brasIleIras. CIente da necessIdade de empreender um
corte ImedIato e radIcal com uma cultura InstItucIonal
decomposta por anos de IngerncIa politIca e InecI
ncIa gerencIal, o novo presIdente da CE0AE buscou na
parcerIa com a Fundao CetulIo 7argas as bases para a
formulao de um plano estratgIco que vIsasse tanto ao
equIlibrIo economIco quanto denIo de um completo
redesenho da empresa. Em poucos meses, os prImeIros
resultados da Implantao dessas novas dIretrIzes pude
ram ser percebIdos: estabelecImento do sIstema de com
pras atravs de prego eletronIco, reduo acentuada
das terceIrIzaes, crIao das novas superIntendncIas
regIonaIs, Implantao de UnIversIdade CorporatIva, es
truturao precIsa do perl das reas de negocIo da com
panhIa e modelagem gerencIal e nanceIra para a futura
abertura de capItal da empresa. A marca da gesto 7Icter
transformou a CE0AE em uma empresa ecIente, econo
mIcamente solIda e com um novo padro de governana
corporatIva. Nesta entrevIsta, o presIdente sIntetIza as
prIncIpaIs InIcIatIvas de sua gesto e apresenta a vIso do
novo modelo de empresa que busca construIr.
$%675$&7
When nvted by 6overnor Sryo Ccbrcl o] Ro de 1cne
ro to be the new presdent o] CE0AE (the Stcte's Scntc
ton cnd Wcter Compcny), enyneer Wcyner 6rcn]c \ct
er wcs reluctcnt, cnd ct rst consdered declnny. The
compcny's wornout publc mcye cnd lonyterm dctc,
whch dsclosed ts preccrous ncnccl cnd mcncyercl
stucton, sounded lke c rcther mpossble chcllenye ]or
cny mcncyer to tcke. However, hs publc commtment
to the modernzcton o] the Stcte, shown n hs 8yecr
term ct the Eneryy, Ncvcl lndustry 8 Dl Stcte 0epcrt
ment (1200), clony wth the 6overnor's thorouyh
support mcde \cter decde to ]cce the chcllenye. Thct
wcs the beynnny o] one o] the most remcrkcble ccses
o] restructure o] cdmnstrcton prcctces n c 8rczlcn
stcterun compcny. Keepny n mnd the need to ]oster
mmedcte cnd rcdccl rupture wth cn nsttutoncl cul
ture dsnteyrcted by yecrs o] poltccl cbcndonment
cnd mcncyercl ne]cency, CE0AE's new presdent es
tcblshed c pcrtnershp wth Fundco 6etulo \crycs
to crecte the bcse ]or c strcteyc plcn cmny ct both
economc bclcnce cnd totclly redesynny the compc
ny's structure. ln c ]ew months' tme, the rst results
showed: estcblshny c trcde system throuyh electron
c bd, steep decrecse n outsourcny, crecton o] new
reyoncl superntendences, mplementcton work o]
the Pro]ect 0nversdcde Corporctvc, clecrcut den
ton o] the compcny's busness prole, cnd mcncyercl
cnd ncnccl modelny ]or the compcny to yo publc n
the ]uture. E]cency, economc consstency cnd new
yoverncnce stcndcrds cre the ]ectures \cter's cdmn
strcton mprnted on the compcny's structure. ln ths
ntervew, the presdent summcrzes hs term's key n
tctves cnd presents cn outlne o] the new model the
compcny seeks to estcblsh.
(175(9,67$
)*9 352-(726 &RPR VXUJLX R FRQYLWH SDUD DVVXPLU D
SUHVLGrQFLD GD &('$("
Wayner Vcter D SrgIo Cabral havIa me pedIdo para
auxIlIlo na elaborao do seu programa de governo. FuI
um dos coordenadores do programa da rea de desenvol
vImento economIco e, apos a eleIo, o governador me
trouxe esse desao. Ele brIncou um dIa comIgo: "7Icter,
eu tenho trs problemas no FIo: a segurana, a saude e
a CE0AE. Como voc no polIcIal, no mdIco, mas
engenheIro, sobrou a CE0AE". Eu faleI: "Covernador,
de maneIra nenhuma..." A CE0AE tInha uma Imagem
bem desgastada, com um rano muIto grande, e eu no
querIa. |as, um dIa, o governador, de maneIra bastante
convIncente, trouxe a familIa dele perante mIm, junto
com o vIcegovernador Pezo, e falou: "Estou trazendo
a mInha familIa e estou trazendo os meus lhos e, na
frente deles, eu assumo o compromIsso de que no vou
IndIcar um dIretor e no vou InuencIar em nada. Eu
precIso da sua ajuda". Eu faleI: "Covernador, depoIs de
tudo Isso, eu no posso dIzer no", e aceIteI. D desfecho
foI numa sextafeIra, e, no domIngo, ele me anuncIou,
como o prImeIro membro do seu governo.
Um dos processos InIcIaIs da retomada da CE0AE
foI uma decIso estratgIca que nos adotamos: fazer o
plano estratgIco em parcerIa com a Fundao CetulIo
7argas. E, neste planejamento estratgIco, nos envolve
mos uma srIe de atores da socIedade, com o objetIvo
de opInarem nos novos rumos da empresa. Envolvemos a
FIrjan, a AssocIao ComercIal, a FecomrcIo, convIdeI
os prIncIpaIs jornaIs e o |InIstrIo PublIco. A empresa vI
vIa um momento extremamente critIco, do ponto de vIs
ta no so economIco, mas, prIncIpalmente, nanceIro: a
CE0AE estava com as suas divIdas elevadas e com ordem
de corte da energIa eltrIca; os telefones cortados; or
dem de despejo da sede; contratos de produtos quimIcos
vencIdos; um uxo de caIxa negatIvo, de maneIra quase
sIstemtIca, da ordem de J0 mIlhes de reaIs/ms. Uma
sItuao catastroca que envolvIa uma posIo extre
mamente negatIva da empresa. No tinhamos controle
dos numeros das gestes anterIores. D proprIo balano,
que nos recebemos pratIcamente um ano depoIs, foI um
balano que veIo com 20 ressalvas pelo audItor Indepen
dente e com a absteno de parecer.
D plano estratgIco foI fundamental para denIr
mos um conjunto de aes de Impacto. Ento, com o
auxilIo da FC7 e com uma ao bastante rpIda e ar
tIculada com toda a dIretorIa, modelamos maIs de 80
aes estratgIcas dIferencIadas, que foram conduzIdas
sImultaneamente. Cada um com o seu responsvel, mas
todos sob o meu total acompanhamento. Esse conjunto
de aes de modernIzao e de reestruturao fez com
que a empresa vIesse a aumentar a sua arrecadao, re
duzIr custos e, prIncIpalmente, melhorar a sInergIa dos
seus orgos. A CE0AE, hoje, apesar de ter aInda proble
mas economIcos, apresenta uma sItuao nanceIra Im
pensvel at para os maIs otImIstas. A empresa fechou o
prImeIro ano com lucro e teve o seu balano concluido,
pela prImeIra vez, com a aprovao do audItor Indepen
dente e sem qualquer ressalva.
)*9 352-(726 &RPR IRL R SURFHVVR GH LPSOHPHQWDomR
GHVWH UHGHVHQKR LQVWLWXFLRQDO H RSHUDFLRQDO GD &('$("
Wayner Vcter A reestruturao foI feIta em doIs
tranches: um tranche InIcIal, que j foI Implementado,
e um tranche futuro, no qual faremos o aperfeIoa
mento dessas medIdas. A estrutura tradIcIonal da em
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presa favorecIa a InterferncIa politIca: era uma estru
tura regIonalIzada, onde, basIcamente, cada munIcipIo
tInha o seu superIntendente tcnIco e o seu superInten
dente comercIal. |uItos desses superIntendentes eram
de fora da empresa e IndIcados por politIcos que no
buscavam a melhor atIvIdade da empresa, mas o seu
proprIo Interesse especico. Na admInIstrao publIca,
no se pode servIr, como dIz a 8iblIa, a doIs senhores.
Tem que servIr a um so senhor. No d para atender o
clIente, atender o Interesse da empresa e, ao mesmo
tempo, atender os Interesses de algum politIco. Sem
qualquer preconceIto a qualquer politIco. D politIco
Importante na Integrao a empresa publIca, trazendo a
Informao, e no cogerencIando com a empresa. Ento,
avalIamos um conjunto de maIs de J0 superIntendncIas
e acabamos com suas estruturas em muItos munIcipIos.
CrIamos as superIntendncIas regIonaIs. Saimos de J0
para pouco maIs de dez. Cada superIntendncIa regIo
nal foI formada como se fosse uma unIdade de negocIos,
de maneIra que o gerente ou o chefe de departamento
tIvesse, subordInadas a sI, as atIvIdades tcnIcas e as co
mercIaIs, sob o monItoramento da 0IretorIa de Projetos
EstratgIcos. medIatamente, eu crIeI a essa dIretorIa,
elImInando a vIcepresIdncIa. Eu acho que em orgo
publIco no tem que ter vIcepresIdncIa. 7IcepresI
dente, em orgo publIco, a permanente conspIrao.
Transformamos esta nova dIretorIa em um orgo executI
vo, colocando sob a sua estrutura atIvIdades Importantes
da empresa, como o planejamento comercIal, a partIcI
pao normatIva e a audItorIa das atIvIdades comercIaIs,
alm de agregarmos alguns outros valores, como a ques
to de ecIncIa energtIca e projetos dIferencIados de
melhorIa Interna.
Essa foI a forma possivel de organIzao a ser rea
lIzada naquele momento da entrada, que era o momento
do choque. Porque na admInIstrao publIca, ou voc faz
Isso ImedIatamente ou depoIs voc ter grande dIcul
dade em executlo. Na admInIstrao publIca, qualquer
demora em desenvolver o processo de mudana comea
a gerar uma sedImentao extremamente grande, o que
dIculta o trabalho do admInIstrador. Com Isso, nos tIve
mos que extInguIr muItos orgos; tIvemos que quebrar
muItas relaes antIgas de Interesses politIcos. D gover
nador cumprIu o seu acordo e no InterferIu em qualquer
IndIcao, assIm como eu deI toda a lIberdade aos meus
dIretores para escolherem os seus gerentes. Esse proces
so de reestruturao da empresa vaI prosseguIr durante
maIs um ou doIs anos e, em funo do novo resultado da
empresa, vaI ser reorIentado para algo aInda maIs mo
derno. Podemos armar que neste prImeIro movImento,
houve uma reduo de J0 dos cargos gerencIaIs e o re
sultado foI a denIo de uma empresa maIs focada no
plano das unIdades de negocIos.
Tomamos a decIso e estamos Implantando o pro
cesso de EFP (EnterprIse Fesouces PlannIng), prIncIpal
mente na rea de tesourarIa, no oramento, no controle
de materIaIs e no processo de Integrao da Informao,
que no exIstIa anterIormente. No exIstIa regIstro, no
exIstIam dados. Ds procedImentos no estavam escrItos;
estavam na cabea. E Isso est servIndo hoje como base
para reescrever procedImentos em dIversas reas. At
o processo de normatIzao era IncIpIente. 7ou dar um
exemplo: a CE0AE preparou as suas prImeIras normas
padro A8NT na nossa gesto, que so normas para a
construo de elevatorIas. nIcIamos o processo de qua
lIcao dos empregados, uma das nossas prIorIdades no
planejamento estratgIco. CrIamos uma unIversIdade
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corporatIva que funcIona em um prdIo outrora abandonado e que foI reconstruido
com recursos proprIos auferIdos a partIr de venda de sucata abandonada na empresa.
Em trs meses, formamos trs mIl alunos. E, permanentemente, treInamos algo da
ordem de 2 a 4 do efetIvo.
A mudana completa da rea de T talvez seja um dos ccses maIs relevantes. D
computador que nos tinhamos era um computador da dcada de 80, que possIvelmente
j no deverIa exIstIr, nem mesmo em paises menos desenvolvIdos. Certamente, o
mcn]rcme deve ter saido da CE0AE e Ido para algum museu. Nos rezemos o contra
to com a UnIsys, renegocIamos, pagamos menos e temos hoje um computador com a
Esse con]unto de ces de modernzco
e de reestruturco ]ez com que c em
presc vesse c cumentcr c suc crreccdc
o, reduzr custos e, prncpclmente,
melhorcr c sneryc dos seus oryos.
Wcyner \cter
capacIdade de processamento bem maIor que a anterIor e sem ocupar tanto espao.
A rea das telecomunIcaes outro campo em que operamos mudanas rpIdas. Nos
tinhamos, quando assumI, mas um sIstema baseado naquelas antIgas mesas com tele
fonIstas. Nos desatIvamos todas as mesas. A CE0AE foI uma das prImeIras empresas,
numa parcerIa que fechamos com a DI, a Implantar o sIstema 7oIce + Net, que um sIs
tema Integrado altamente avanado. 0evo destacar que o modelo adotado pela CE0AE
foI, posterIormente, o mesmo adotado pelo governo do estado, obtIdo numa lIcItao.
Hoje, o sIstema de telecomunIcaes e o sIstema de T da empresa so IncomparveIs
com o que se tInha no passado, do ponto de vIsta de velocIdade, ecIncIa e capacI
dade de armazenamento. A empresa sequer tInha bcckup dos seus dados. magIne,
portanto, uma empresa que trabalha com Informao, que trabalha com levantamento
de dados, com leItura, que tem seu corao comercIal na parte de InformtIca e que
tInha um sIstema to arcaIco e InecIente. |uItas concessIonrIas aInda tm o sIstema
do leIturIsta que vaI ao local, dIgIta, processa e manda a conta pelo correIo. Hoje, a
nossa leItura sImultnea, com um computador de mo, de forma que a consIstncIa
verIcada no ato, reduzIndo aquele delcy entre o ato de ler e o ato de emItIr a conta
e, consequentemente, os custos desta operao.
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)*9 352-(726 $ HPSUHVD WDPEpP WHYH TXH HPSUHHQGHU XP HVIRUoR GH DMXVWH H
UHGXomR GH SHVVRDO H FXVWRV 3RGHULD FRPHQWDU HVVH SURFHVVR"
Wayner Vcter D trabalho de reduo do corpo funcIonal foI fundamental. 0esde
que entramos, a CE0AE j reduzIu o seu corpo proprIo funcIonal proxImo a 8 do seu
efetIvo, dIversas dessas por demIsses por justa causa. Festabelecemos o prIncipIo de
que prtIcas Irregulares podem ser punIdas com a demIsso. 0o ponto de vIsta de ter
ceIrIzados, observamos uma reduo proxIma a 50. No so em quantItatIvo, mas em
taxas que se pagam a empresas terceIrIzadas. A taxa mdIa de admInIstrao, quando
nos entramos, era da ordem de 4,J8 e nos a reduzImos para 2,85, que a menor taxa
de admInIstrao pratIcada por orgos da admInIstrao estadual. Se for observada a
relao de 4,J8 para 2,85 e a reduo de efetIvo em quase 50, possivel compreen
der a reduo brutal de terceIrIzados. Hoje, a CE0AE tem um nivel de terceIrIzados
extremamente pequeno, InferIor a 4 do seu efetIvo, que um dos menores niveIs de
terceIrIzados de qualquer empresa no 8rasIl. |uIto antes de a leI contra o nepotIsmo
ser Implementada e aplIcada no pais, baIxamos uma regra: nenhum de nossos gerentes
poderIa ter qualquer parente na CE0AE ou em empresa terceIrIzada. A admInIstrao
publIca, se no tIver um choque desses de moralIdade, muIto dIficIl ser gerIda, por
que voc no consegue estabelecer a ordem dentro da organIzao.
Dutra estratgIa muIto Importante foI a reduo do numero de prdIos ocupa
dos pela CE0AE. A admInIstrao central da empresa estava localIzada em quase dez
prdIos dIstIntos. Nos fechamos esses prdIos - muItos deles, que eram alugados, foram
devolvIdos - e realocamos esses prossIonaIs dentro dos prdIos exIstentes. A CE0AE tI
nha o seu juridIco espalhado em quatros pontos dIstIntos. Hoje, todo o juridIco da em
presa est centralIzado. A CE0AE tInha agncIas que funcIonavam em prdIos alugados.
Hoje, estamos levando essas agncIas para dentro das nossas estaes e aumentando
a Integrao com as atIvIdades operacIonaIs da empresa, o que faz com que o clIente
possa entrar numa estao, ver o processamento do esgoto, entender o trabalho da
CE0AE. sso melhora muIto a Integrao, o retorno e a percepo da populao de que
h um novo atendImento, uma nova relao. Nos tinhamos um prazo mdIo de atendI
mento de uma ocorrncIa, quando entramos, da ordem de 16 dIas. Hoje, o prazo mdIo
de atendImento da ocorrncIa InferIor a J6 horas. As pessoas no percebem maIs
aquelas obras na rua sendo consertadas com pedaos de borracha extraidos de cmara
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de pneu, que era uma marca antIga e negatIva da Imagem da empresa. Foram aluga
dos novos veiculos, trocamos as antIgas contratadas, reduzIndo os valores dos servIos
prestados. Querem contInuar: Tm que dar desconto. E Isso foI bsIco no processo de
reduo de custos da empresa.
)*9 352-(726 4XDLV IRUDP DV SULQFLSDLV PHGLGDV GH VDQHDPHQWR QDQFHLUR H VFDO
DGRWDGDV QD VXD JHVWmR"
Wayner Vcter 0entro de um conjunto de medIdas que nos e a FC7 levantamos no
planejamento estratgIco, eu destaco duas muIto Importantes. A prImeIra, a Implan
tao do prego eletronIco. Conforme anuncIado, tinhamos o plano de empregar o
prego eletronIco na CE0AE em um ano, e muItas pessoas rIram, acharam que serIa
Impossivel. Fealmente, erramos no plano estratgIco: Implantamos o prego eletronIco
em um ms. FIzemos um convnIo com a CaIxa EconomIca Federal, e a CE0AE foI a
prImeIra empresa do governo do estado a fazer compras pelo sIstema de prego eletro
nIco. Ds prImeIros Itens escolhIdos para comprar neste sIstema foram justamente aque
les que especulavam que havIa um dIrecIonamento: os produtos quimIcos. D prImeIro
produto adquIrIdo, o cloro, foI comprado a um preo da ordem de 6 InferIor ao que
se pagava anterIormente. 0esde ento, estamos realIzando todas as compras, e grande
parte dos contratos de prestao de servIos, em prego eletronIco. D segundo aspecto
que gostarIa de destacar foI o afastamento de qualquer Ilao e de qualquer boato
de que para receber o pagamento era necessrIo algum tIpo de InuncIa politIca.
Estco de Trctcmento de Ayuc do 6ucndu - ETA6
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Pagamos em dIa. Eu pessoalmente estabelecI uma regra muIto clara: se houver pedIdo
externo em favor de algum fornecedor, aplIcamos um atraso no pagamento. sso acon
teceu trs vezes e, de l para c, nunca maIs nIngum pedIu para que se pagasse a
conta de um fornecedor. Como todos sabem que se paga em dIa e como todos sabem
que no necessrIo qualquer conversa transversa, as pessoas comearam a respeItar
e comearam a querer voltar a cotar e a fornecer CE0AE. A certeza do fornecedor
de que vaI receber aquele recurso faz com que ele venha, progressIvamente, a pratI
car melhores preos. Dutra medIda adotada foI a questo da recuperao scal, uma
grande oportunIdade para a empresa perceber que ela tInha a possIbIlIdade de ganho
de receIta e de recuperao de alguns crdItos. A empresa pagava Imposto e no verI
cava se o Imposto era devIdo. FIzemos, com a Fundao CetulIo 7argas, um processo
de recuperao de crdIto de Cons e tIve uma recuperao superIor a 100 mIlhes de
reaIs; Imposto que tInha sIdo pago IndevIdamente. A cada InIcIatIva dessas, as pessoas
dIzIam: "sso ser Impossivel. sso no pode ser feIto". Temos que perseguIr os objetI
vos, ter perseverana. E se no zer Isso, no se salva uma organIzao.
Nos tambm comeamos a InvestIr bastante em ecIncIa energtIca. FIzemos
uma parcerIa com a LIght, e a CE0AE, que hIstorIcamente no pagava a conta de ener
gIa eltrIca, hoje o seu maIor pagador. FenegocIamos todos os contratos, obtendo
preos melhores e, ao mesmo tempo, obtIvemos o compromIsso deles de InvestIr em
ecIncIa energtIca, dentro da chamada verba da Aneel. Hoje, estamos InvestIndo
algo em torno de 50 mIlhes em ecIncIa energtIca, alm de uma srIe de pequenas
aes voltadas reduo do nivel da correo de fator de potncIa e uma srIe de
pequenos gastos que fazIam com que a empresa fosse desnecessarIamente tarIfada.
A obsesso pela reduo de custos deu um resultado muIto acIma do que eu esperava
InIcIalmente e muIto abaIxo aInda do que eu espero que a companhIa alcance. mplan
tamos o sIstema CTF, que controla por chps eletronIcos o abastecImento de combus
tivel nos veiculos. So por esse controle de abastecImento, a reduo de consumo de
combustivel foI de cerca de 40. FeduzImos o nivel de hora extra. |uItas horas extras
desnecessrIas, muItas horas extras em reas no essencIaIs. A obsesso na reduo de
custos tem que ser acompanhada por uma obsesso crescente no aumento de arreca
dao, da reduo do nivel de InadImplncIa e do nivel de perda. Esse um prIncipIo
bsIco de qualquer admInIstrao e que o "x de qualquer processo: aumente a sua
arrecadao e reduza os seus custos.
)*9 352-(726 )DOHQRV VREUH D LPSODQWDomR GH XPD FXOWXUD GH SDJDPHQWR QD &('$(
Wayner Vcter Eu acho essa questo extremamente Importante. Perdeuse o hbI
to de cobrar, perdeuse o hbIto de cortar e o consumIdor perdeu o hbIto de pagar
CE0AE. D consumIdor, quando chega ao nal do ms, tem um conjunto de contas,
e se h uma reduo no seu oramento, ele no Ir pagar aquela que causar o me
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nor problema. A CE0AE no cobrava, no cortava. Ento,
passava crdItos bons ao corte, que era facIlmente re
cupervel - muItas vezes, com uma carta de cobrana.
A empresa estabeleceu o prazo e a cobrana ImedIata
com J0 dIas, como estabelece a leI, e efetuando o corte
antes de repassar para uma empresa de cobrana. Hoje
mesmo, para dar um exemplo, eu autorIzeI o corte do
abastecImento do meu clube do corao, que todo mundo
sabe que o FlumInense. No tem coIsa maIs representa
tIva do que o presIdente cortar o seu clube do corao.
FoI InadImplente, cortaos. 7eja outro exemplo: a mInha
me. A conta dela aumentou maIs de 400. Ela procurou
uma agncIa da CE0AE, porque ela sabIa que comIgo no
darIa, e faleI: "Dlha, no d desconto para a mame. Se
for necessrIo, se a mame no pagar, corte a mame".
Ento, o admInIstrador publIco tem que fazer Isso, cortar
a me, cortar o clube do corao. Quando se faz Isso,
voc contamIna toda a socIedade. Na nossa gesto, a
CE0AE voltou a cortar. Cortou clIentes famosos, cortou ca
sas de dIplomatas, cortou grandes clubes, cortou prefeI
tos. Quando voc corta a gua da casa do prefeIto, porque
ele no pagou, a cIdade InteIra sabe e comea a respeItar
a adImplncIa.
)*9 352-(726 ( FRPR VH GHQLX D HVWUDWpJLD GH FRP
EDWH DR IXUWR H GH OHJDOL]DomR GDV UHGHV"
Wayner Vcter Esta uma experIncIa que eu trouxe
de mInha gesto na SecretarIa de EnergIa. Um dos gran
des problemas que tinhamos estava relacIonado ao furto
de energIa eltrIca, conhecIdo como gato. |uItas vezes
no havIa uma ao do ponto de vIsta polIcIal; tInha uma
mera ao admInIstratIva. Na ocasIo, eu tIve a oportunI
dade, como secretrIo, de crIar uma delegacIa de policIa,
a 0elegacIa de ServIos 0elegados (00S0), dedIcada ao
combate ao furto de energIa eltrIca. To logo chegueI
CE0AE, adapteI a crIao da secretarIa vocacIonada para
a atIvIdade de combate ao furto da gua. |ontamos uma
rea de segurana toda proprIa, pegamos polIcIaIs apo
sentados, polIcIaIs com vIda lImpa pregressa, montamos
um servIo de IntelIgncIa e, em funo dIsso, a empresa
tem feIto um combate exemplar ao furto de gua. 0eve
se destacar que esses resultados so IdentIcveIs no so
pela estratgIa que adotamos, mas pela maneIra como
tambm conseguImos dar vIsIbIlIdade a essas aes. Nos
batIzamos algumas operaes, que so realIzadas por seg
mentos, e acabam tendo um grande apelo popular em sua
veIculao. Ento, se um trabalho em restaurantes,
Dperao Cato 6ourmet; quando so grandes consumI
dores, Dperao Cato Cordo; operaes para escolas
de Ingls, The Cct. Esse tIpo de tratamento gera aceIta
o pelo publIco, que comeou a perceber o gato como
crIme. Nos procuramos dar dIvulgao para as operaes
com grandes consumIdores, Independente da posIo so
cIal daquela pessoa. sso fez com que, em cada regIo
que entrvamos combatendo o gato, os consumIdores que
achavam que estavam Impunes comeassem a procurar
a CE0AE a m de regularIzar a sItuao. sso teve um re
torno fantstIco. As operaes, contudo, no so feItas
somente naqueles segmentos de elevado poder aquIsItI
vo. 0a mesma maneIra que feIta em Copacabana e em
condominIos de luxo, feIta em lugares pobres, como So
Conalo e 8aIxada FlumInense.
)*9 352-(726 &RPR IRL R SURFHVVR GH UHJXODUL]D
omR GRV FRQWUDWRV GH FRQFHVVmR HVWDEHOHFLGRV HQWUH D
&('$( H DV SUHIHLWXUDV XPLQHQVHV"
Wayner Vcter Logo apos termos assumIdo a CE0AE,
foI sancIonada a LeI n
o
11.445 de 2007, que dene o |ar
co FegulatorIo do setor de saneamento. FoI estabelecI
da a obrIgatorIedade dos contratos de concesso entre
a concessIonrIa de gua, o poder estadual e o poder
munIcIpal. D nosso prIncIpal desao, cujos desdobramen
tos poderIam vIr a quebrar a empresa, era estabelecer
a concesso da nossa prIncIpal fonte de arrecadao: o
munIcipIo do FIo de JaneIro. FoI uma negocIao rme,
demorada, com o governador SrgIo Cabral e com o ento
prefeIto Cesar |aIa, que resultou na concesso da prefeI
tura do FIo de JaneIro para os proxImos 100 anos. sso nos
deu tranquIlIdade de estabelecer um futuro para a empre
sa. LogIcamente, nos abrImos parte de um segmento para
a prefeItura, que a parte da arrecadao de esgoto da
regIo chamada AP5. FoI uma estratgIa, mas altamente
posItIva para a populao. 7Islumbrouse no so a CE0AE,
mas o clIente, que querIa o InvestImento.
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Ao mesmo tempo, montamos uma estratgIa para renovar os convnIos. Em trs anos de
admInIstrao, renovamos maIs de J0 convnIos, que envolvem pratIcamente maIs de
85 do mercado da CE0AE. NegocIamos um a um, denIndo metas, dentro da capacIdade
de InvestImento da empresa. D fortalecImento da nossa engenharIa fez com que puds
semos produzIr projetos Internamente e ser merecedores de apoIo por parte do governo
federal para Implementlos. sso est fazendo com que, permanentemente, venhamos a
adentrar em maIs munIcipIos. nclusIve, Incorporamos muItos munIcipIos em que a CE0AE
nunca havIa atuado. sso talvez seja um reconhecImento da competncIa da companhIa.
Ds prefeItos botaram as empresas prIvadas para fora e preferIram trabalhar conosco.
Posso cItar o munIcipIo de 7alena como um exemplo deste processo. Este tIpo de relao
d perenIdade ao futuro da empresa e nos deu garantIa de funcIonamento pelas proxImas
dcadas. sso talvez tenha sIdo um dos maIores atIvos das nossas aes.
)*9 352-(726 2 VHQKRU WDPEpP LQLFLRX D UHIRUPXODomR GH WRGD D iUHD MXUtGLFD
GD &('$( SDUD DWHQGHU D HVVDV QRYDV GHPDQGDV 3RGHULD GHVFUHYHU HVVH SURFHVVR"
Wayner Vcter A CE0AE trabalhava com maIs de uma dezena de escrItorIos de advo
cacIa e muItos escrItorIos, InclusIve, fazendo patrocinIo Inel de causas da empresa. A
Imagem era muIto negatIva, por parte do proprIo judIcIrIo. A prImeIra estratgIa foI
trazer procuradores do estado para assumIr as funes gerencIaIs bsIcas. Eu trouxe o
Leonardo Espindola, que meu dIretor juridIco, e outros procuradores para tratarem da
rea trabalhIsta e da rea de lIcItaes. Nos estamos centrados por segmentos. 0IvIdImos
como se fossem unIdades de negocIos. A CE0AE pela prImeIra vez em sua hIstorIa abrIu o
processo lIcItatorIo para todos os seus segmentos. As causas antIgas cam com os escrIto
rIos anterIores que tInham notorIo saber, dando contInuIdade e nalIzando os processos,
e as novas esto sendo Incorporadas a escrItorIos escolhIdos em lIcItao publIca. Hoje,
a nossa Imagem uma Imagem extremamente maIs bem recebIda no judIcIrIo. Temos
um nivel de sucesso das aes extremamente elevado. ConseguImos uma srIe de pare
ceres j consolIdados no mbIto do STJ e do proprIo TrIbunal de JustIa, o que faz com
que nos, em segmentos em que ramos contumazes perdedores, vIssemos a ganhar. E
alguns escrItorIos, que no tIveram um desempenho correto, denuncIamos formalmente
DA8, pelo CodIgo de tIca, e, InclusIve, os estamos processando judIcIalmente, por
patrocinIo Inel.
)*9 352-(726 &RPR WHP VLGR D FRQGXomR GR SURFHVVR GH DEHUWXUD GH FDSLWDO
GD &('$("
Wayner Vcter sso muIto Importante, porque, na realIdade, grande parte do sucesso
da estratgIa de recomposIo da lInha empresarIal da CE0AE foI vIsando abertura de
seu capItal. Escolhemos como entIdade parceIra para a abertura de capItal a Fundao
CetulIo 7argas, dentro do plano de trabalhar com uma unIca consultorIa, com uma Ins
tItuIo que j tenha uma expertse em outros PDs (lntcl Publc D]]erny). Adaptamos
o nosso estatuto para Isto. A IdeIa, por parte do controlador, que nos venhamos a abrIr
o capItal, mas que contInue sendo majorItrIa por parte do governo do estado. Essa a
decIso do governador SrgIo Cabral. E as aes, que aInda esto sendo avalIadas, valem
cada vez maIs. A medIda que melhoramos a admInIstrao da empresa, melhoramos a
sua sItuao economIca, elas vo valer aInda maIs. 0esta forma, possIvelmente, no ano
de 2011 ou 2012, em funo da decIso que venha a ser tomada, nos venhamos a abrIr o
capItal, mas mantendo o controle acIonrIo pelo governo do estado.
fundamental, no entanto, saber que a preparao para a abertura de capItal
um processo global em construo. 0esde a melhorIa da governana, atuao da dIreto
rIa, relao com os InvestIdores, colocao de conselheIros Independentes, Implanta
o do novo sIstema de EFP, questo da InformtIca, todos estes movImentos Integram
este processo. H um detalhe muIto sIgnIcatIvo que gostarIa de regIstrar: os audItores
das chamadas 8y Four, as maIores empresas de audItorIa, sequer querIam apresentar
propostas para fazer a audItorIa da CE0AE. Em funo da melhorIa da percepo, Inse
rIndo a CE0AE como um ccse posItIvo, zemos uma lIcItao e as quatro empresas dos
chamados 8y InternacIonaIs partIcIparam da lIcItao. Ds nossos balanos a partIr de
2008 vm sendo audItados pela PrIcewaterhouseCoopers. Este um IndIcatIvo que me
lhora muIto a percepo, pelo InvestIdor InternacIonal, para a abertura do capItal. Cada
renovao de contrato de concesso valorIza maIs a empresa; cada melhorIa do sIstema
de Informao Interna valorIza maIs a empresa; cada vez que voc torna maIs ecIentes
as relaes Internas, torna a empresa maIs valorIzada. Ento, mesmo no tendo sIdo pos
sivel realIzar as PDs no ano de 2009, em razo da conjuntura economIca InternacIonal
desfavorvel, eu acho que a empresa est se valorIzando muIto nesse processo, e posso
garantIr, queles que esto nos acompanhando, que a CE0AE ser um excelente InvestI
mento em um futuro bem proxImo.
)*9 352-(726 2 FRQVXPLGRU WDPEpP SHUFHEH FODUDPHQWH HVWD WUDQVIRUPDomR GD
HPSUHVD" +i XPD QRYD LPDJHP GD &('$( VHQGR FRQVROLGDGD"
Wayner Vcter sto claro. Estamos reformando as nossas agncIas, abrIndo as Instala
es da empresa para o consumIdor. Estas so as lInhas de melhor contato com o cIdado.
A agncIa da 8arra hoje um padro: dIspe de um Centro de 7IsItao AmbIental, um
aqurIo marInho, rea de lazer InfantIl, e todas as agncIas tm um grau de aceItao,
de receptIvIdade, e no maIs aquele aspecto abandonado que tInham no passado. 7eja
o caso de nossas Instalaes no Leblon. Era um lugar abandonado. TInha uma placa de
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195J, da Inaugurao feIta por CetulIo 7argas; uma placa de 1958, da amplIao feIta
por JK; e agora, em 2009, apos completa reforma, tem a placa do SrgIo Cabral, 50 anos
depoIs. TInha 50 anos pratIcamente sem uma Interveno. E as placas esto l, relatando
este espantoso hIstorIco.
A nossa homepcye era de dIficIl acesso, e no trazIa Informao. Hoje, voc
pode tIrar a segunda vIa da conta vIa Internet. Ds prIncIpaIs projetos da CE0AE, o pro
grama de despoluIo da 8aia de Cuanabara, que j apresenta resultados, o programa
de despoluIo da Lagoa FodrIgo de FreItas e da 8arra da TIjuca apresenta um ]ollowup
permanente, com os numeros. Ento, hoje, aqueles dados, que eram chamados de "caIxa
preta", no so maIs pedIdos. Eles so atualIzados e colocados na Internet, para acom
panhamento pelo cIdado. Uma das manIfestaes Importantes que tIvemos sobre esta
nova Imagem publIca foI constatada no ultImo concurso da CE0AE, porque para cerca de
160 vagas tIvemos 40 mIl candIdatos. Esse numero equIvale a maIs do que cInco CE0AEs
querendo entrar na CE0AE. , portanto, uma demonstrao de que a empresa perce
bIda como um bom local para trabalhar. Caso contrrIo, voc no terIa essa quantIdade.
Um marco deste novo perl ser a construo de nossa nova sede. Toda a gesto
da CE0AE ser Integrada em uma sede moderna, onde funcIonar o Centro de Controle
DperacIonal da CE0AE. Para esta InIcIatIva, crIamos um Fundo de nvestImento mobI
lIrIo com a CaIxa EconomIca. Esse fundo j foI lanado no mercado e obteve ampla
procura, servIndo at como forma de avalIar a aceItao deste prImeIro papel da CE0AE
pelo mercado, e vamos ver, em funo dIsso, qual a aceItabIlIdade e a credIbIlIdade que
a empresa tem no mercado. um lugar de Integrao, e eu acredIto que em um prazo
mxImo de 24 meses estaremos com esse prdIo em operao, numa sede moderna.
A CE0AE, hoje, est bem menos vulnervel s oscIlaes politIcas, porque a pro
prIa Imagem de qualquer retrocesso certamente vaI ser coIbIda de maneIra muIto maIs
clara pela socIedade. A percepo que se tInha no passado era a de que a CE0AE no tI
nha jeIto. ApartIr do momento em que as coIsas comeam a dar certo, qualquer mudana
negatIva que futuramente possa vIr a ser Implementada ser repudIada com muIto maIs
nfase pela socIedade e pelas foras politIcas. E segundo, tentaremos tomar algumas
medIdas, blIndando as modIcaes. Por exemplo, aproveI uma resoluo de Conselho
que nenhum cargo de gerncIa de ponta, comercIal ou tcnIca, pode ser assumIdo por
um prossIonal extraquadro. Algum que queIra mudar, IndIcar algum de fora, ter
que mudar no Conselho de AdmInIstrao, que a partIr da nossa gesto conta com doIs
conselheIros Independentes, que so executIvos de empresas prIvadas. Ento, ca uma
posIo muIto maIs dIficIl. Agora, o processo de blIndagem permanente uma constru
o, e eu consIdero que a prIncIpal blIndagem o proprIo acompanhamento da empresa
pela socIedade. Porque a nossa empresa, hoje, muIto melhor do que foI ontem e muIto
pIor do que ser amanh. E eu no tenho a minIma duvIda de que quem vIer a me suceder
tem essa responsabIlIdade. Essa responsabIlIdade ser cobrada pelo corpo tcnIco e pela
proprIa socIedade.
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(175(9,67$
Leutencnt 6overnor o] the Stcte o] Ro de 1cnero
Presdent o] the 8ocrd o] CE0AE
Presdent o] A8NDTE
Member o] the 8ocrd o] CE0AE
0rector o] the Steel Metclluryy 0epcrtment o] \cle
Member o] the 8ocrd o] CE0AE
lulz lernanoo oe Souza Pezo
7IceCovernador do Estado do FIo de JaneIro
PresIdente do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE
Sloney levy
PresIdente da A8NDTE
|embro do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE
^rlslloes Corbelllnl
0Iretor do 0epartamento de SIderurgIa da 7ale
|embro do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE
lnlrevlsla com lulz lernanoo oe Souza Pezo,
Sloney levy e ^rlslloes Corbelllnl
l0v Pro|elos
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"EcIncIa fazer as coIsas bem feItas.
EccIa fazer as coIsas certas". A frase
de Peter 0rucker, um dos maIs Inuentes
analIstas das organIzaes modernas, re
trata a forma como est sendo realIzado
o amplo e Intenso processo de reestrutu
rao da CE0AE. Com aes baseadas em
um planejamento estratgIco que vem
obtendo resultados surpreendentes, a
nova admInIstrao da CompanhIa trans
formou uma Imagem arranhada h cerca
de duas dcadas em credIbIlIdade duran
te apenas trs anos. Esse cenrIo faz com
que as perspectIvas sobre o futuro da
CE0AE sejam as melhores possiveIs na
vIso do Conselho de AdmInIstrao da
CompanhIa. Nesta entrevIsta, o presI
dente do Conselho de AdmInIstrao da
CE0AE e 7IceCovernador do Estado do
FIo de JaneIro, LuIz Fernando de Souza
Pezo, e os membros do Conselho SId
ney Levy e ArIstIdes CorbellInI analIsam
o processo de reestruturao da CE0AE,
a possIbIlIdade de entrada no mercado
de capItaIs, a relao com funcIonrIos
e prestadores de servIos e avalIam que
reas aInda precIsam de ateno para
aprImoramento e InvestImentos. D 7Ice
Covernador fala tambm sobre os planos
do Coverno do Estado para a CompanhIa.
$%675$&7
"E]cency s dony thnys ryht; e]]ec
tveness s dony the ryht thnys." Pe
ter 0rucker s one o] the most n]uent
cnclysts o] modern orycnzctons cnd hs
stctement depcts the ntense restructur
ny process beny ccrred out by CE0AE.
The cctons bcsed on strcteyc plcnnny
hcve shown remcrkcble results, cnd the
new cdmnstrcton turned the Compcny,
whose mcye wcs scrctched by two de
ccdes o] msmcncyement, nto c credble
corporcton n only three yecrs. From the
vewpont o] the 8ocrd o] CE0AE, ths
scencro brnys the best perspectve ]or
the ]uture o] the Compcny. ln ths n
tervew, the presdent o] the 8ocrd cnd
Leutencnt 6overnor o] the Stcte o] Ro
de 1cnero Luz Ferncndo de Souzc Pezo,
cnd members o] the 8ocrd Sdney Levy
cnd Arstdes Corbelln cnclyze the re
structurny process, the chcnces o] the
compcny underyony cn lntcl Publc D]
]erny process, the relctonshp wth em
ployees cnd outsourced servce provd
ers, cnd cssess the crecs whch stll need
mprovement cnd nvestments. Leuten
cnt 6overnor clso reports the Stcte 6ov
ernor's plcns ]or CE0AE.
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(175(9,67$
)*9 352-(726 4XDO HUD D VLWXDomR GD &RPSDQKLD TXDQGR R VHQKRU DVVXPLX R JRYHU
QR FRPR YLFHJRYHUQDGRU"
L.F. de Souza Pezo Eu acompanho a vIda da CompanhIa desde 1997, quando InIcIeI
meu mandato como prefeIto de PIrai, onde a concesso era da CE0AE. 8atalheI muI
to na poca do governo |arcello Alencar para a CE0AE no ser prIvatIzada. No sou
contra a prIvatIzao, mas acho que as concesses de servIos publIcos precIsam de
certos cuIdados que no vI serem tomados. A empresa estava sofrendo um processo de
sucateamento para ser vendIda e o Wagner 7Icter vIrou esse jogo. Na mInha cIdade eu
tInha de fazer servIos que eram obrIgao da CE0AE e depoIs cobrar da companhIa.
Eu vI como ela foI se deterIorando; quando nos entramos, havIa quatro contratos de
concesses com munIcipIos, hoje se no me engano a gente j atIngIu quase cInquenta
munIcipIos. Pela credIbIlIdade da gesto, voltaram novamente a acredItar na CE0AE.
)*9 352-(726 &RPR RV VHQKRUHV DYDOLDP D &('$( KRMH DSyV WUrV DQRV GH JHVWmR
SURVVLRQDO IRFDGD HP UHHVWUXWXUDomR H UHVXOWDGRV"
L.F. de Souza Pezo AvalIo muIto bem. claro que trs anos no vo recuperar quase
vInte em que a CompanhIa sofreu esse processo de deterIorao. Esses trs anos foram
o pontap para a empresa camInhar com pernas proprIas, com uma gesto moderna,
Indo para o mercado, acessando as fontes de nancIamento, j que voltou a recuperar
a credIbIlIdade. Acho que vaI ser uma grande CompanhIa, no tenho duvIda nenhuma,
qualquer governo que vIer pela frente vaI respeItar muIto esta gesto.
Sdney Levy A dIferena que esta admInIstrao trouxe CE0AE pode ser medIda pe
los balanos de lucros e perdas dos exercicIos ndos em 2006 e o de 2009. A quantIdade
de ressalvas encontradas pela audItorIa naquele momento e a sItuao de PatrImonIo
LiquIdo negatIvo, com os prejuizos operacIonaIs realIzados, deram lugar a lucros cons
tantes e a um balano exemplar, agora audItado pela PrIcewaterhouseCoopers.
umc yesto modernc, prossoncl, que
trouxe pessocs do merccdo, ]o procurcr
o que hc de melhor em todcs cs crecs.
Eu e o yoverncdor Sryo Ccbrcl temos
um oryulho menso de ver c CE0AE no
rumo onde estc.
L.F de Souzc Pezo
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Arstdes Corbelln |Inha avalIao muIto posItIva.
As Intensas atIvIdades e as dIversas obras concluidas -
AlegrIa, Leblon, 8arra etc. - algumas delas aguardadas
ansIosamente pela populao por varIas dcadas, falam
por sI so. |aIs Importante do que mInha avalIao pes
soal, no entanto, que a populao est satIsfeIta com
os servIos prestados pela Nova CE0AE e pela ateno e
prIorIdade dadas aos usurIos. Tenho o sentImento e a
convIco de que a Nova CE0AE se tornou uma empre
sa ecIente e respeItada, que presta um servIo dIgno
ao cIdado.
)*9 352-(726 4XDLV FRQVLGHUDP DV SULQFLSDLV Do}HV
TXH UHVXOWDUDP QD WUDQVIRUPDomR GD &('$("
L.F. de Souza Pezo Em prImeIro lugar, uma gerncIa
competente e moderna. A estrutura tradIcIonal da em
presa favorecIa a InterferncIa politIca. Queremos que a
CE0AE seja uma empresa de saneamento como j foI, uma
das melhores do pais, e Isso vaI acontecer naturalmente.
A InuncIa politIca boa quando para o bem, mas foI
precIso tIrar as InuncIas que zeram essa empresa se
deterIorar, o cabIde de empregos, a falta de renovao
de seus quadros, de concurso, de InvestImento na gesto
da empresa.
Sdney Levy A prIncIpal razo para a mudana foI a
qualIdade da lIderana que entrou em 2007, especIal
mente com o Wagner 7Icter.
Arstdes Corbelln Em prImeIro lugar, a escolha de
um admInIstrador competente e lutador, que no se In
tImIda com as dIculdades. Em segundo, a lIberdade e
o apoIo que o Coverno deu a ele para trabalhar e fazer
suas escolhas. sto resultou numa 0IretorIa competente e
num Conselho de AdmInIstrao que mudou radIcalmen
te a sua atuao, com a Incluso de doIs conselheIros In
dependentes, proposta do Wagner 7Icter ao governador
SrgIo Cabral, quando convIdado para ser o presIdente
da companhIa.
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J
A d]erenc que estc cdmns
trco trouxe c CE0AE pode ser
meddc pelos bclcnos de lucros
e perdcs dos exerccos ndos em
200 e o de 200.
Sdney Levy
(175(9,67$
)*9 352-(726 $FUHGLWDP TXH D &RPSDQKLD Mi HVWi SURQWD SDUD D DEHUWXUD GH FDSL
WDO VH HVWD IRVVH D GHFLVmR GR JRYHUQR GR HVWDGR GR 5LR GH -DQHLUR"
L.F. de Souza Pezo Acho que ela est pronta para Ir a mercado, acho que vaI ser um
sucesso a Ida da CE0AE, vaI ser um dos melhores ccses do 8rasIl de acesso ao mercado.
Est ai como prova o sucesso da captao de recursos para a construo da sede, que
unIcar todos os servIos em um espao so. No tenho duvIda de que vaI ser maIor aInda
quando zermos a abertura de capItal.
Sdney Levy AcredIto que, em meados de 2010, a empresa estar pronta para abrIr
seu capItal.
Arstdes Corbelln No. AcredIto que a CE0AE precIsa de maIs um ou doIs anos de re
sultados posItIvos, audItados por uma das 8y Four, como vem acontecendo desde 2008.
)*9 352-(726 &RPR D &RPSDQKLD p YLVWD KRMH SHOR &RQVHOKR GH $GPLQLVWUDomR"
L.F. de Souza Pezo Sou um pouco suspeIto para falar como presIdente, mas vejo
que tudo o que o Wagner 7Icter levou para o Conselho foram medIdas extraordInrIas,
que so fortaleceram a CompanhIa. D Conselho tem um orgulho Imenso de como ela
est sendo admInIstrada, antIgos conselheIros esto at perplexos de ver como evoluIu
a gesto da companhIa nesses trs anos.
Sdney Levy No posso falar pelo Conselho, mas, para mIm, partIcIpar como conse
lheIro neste turn cround est sendo uma experIncIa fascInante. Tanto pelos Inumeros
desaos admInIstratIvos que esto sendo superados, como pelos beneficIos que essa
mudana trouxe populao do FIo de JaneIro.
Arstdes Corbelln Lutando para obter a excelncIa na prestao de seus servIos
num contexto de transparncIa e melhor governana.
)*9 352-(726 2V VHQKRUHV DFKDP TXH H[LVWH ERD SHUFHSomR SRU SDUWH GH LQYHVWL
GRUHV GR PHUFDGR H GR PHLR HPSUHVDULDO VREUH D LPDJHP SRVLWLYD GD &('$("
L.F. de Souza Pezo Sem duvIda. D Coverno Federal, que j no acredItava maIs na
empresa, desde o prImeIro momento em que percebeu a nova gesto lIberou recursos a
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fundo perdIdo, coIsa que a CE0AE no tInha h muItos anos. A CompanhIa recebeu re
cursos do oramento geral da UnIo, voltou a adquIrIr a capacIdade de nancIamentos,
a CaIxa EconomIca Federal acredItou nela novamente e o conselho curador do fundo
de garantIa abrIu de novo lInhas de nancIamento para a CE0AE. Se no me engano,
h maIs de 15 anos que a empresa so conseguIa recursos atravs de emprstImos do
governo do estado.
Sdney Levy AcredIto que sIm, e acabamos de comprovar esse fato pela venda muIto
rpIda dos papIs relacIonados construo da nova sede da CE0AE, InteIramente
nancIada com recursos de mercado.
Arstdes Corbelln Sem duvIda. Acho que um PD na hora certa ser um grande sucesso.
)*9 352-(726 9LFHJRYHUQDGRU D FRPXQLGDGH SURVVLRQDO GD &('$( HPSUHJD
GRV SUHVWDGRUHV GH VHUYLoRV H FRODERUDGRUHV WDPEpP IRL EHQHFLDGD FRP HVVHV
ERQV UHVXOWDGRV"
L.F. de Souza Pezo Completamente. ExIstIam muItos vicIos, tanto com empregados
como prestadores de servIos, mas hoje essas pessoas sabem o dIa em que vo receber.
uma empresa que paga em dIa e tem seus compromIssos em dIa. Por onde passo,
escuto hIstorIas e percebo como a CE0AE readquIrIu sua credIbIlIdade. PrIncIpalmen
te com os grandes fornecedores, que hoje no precIsam de InuncIa nenhuma para
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ter seus pagamentos em dIa. Eu vejo tambm que o empregado tem maIs orgulho de
trabalhar na empresa, sabe que est havendo concurso, sabe que est recuperando a
sua prevIdncIa prIvada, que a empresa est sendo bem admInIstrada e readquIrIndo
credIbIlIdade no mercado.
)*9 352-(726 &RPR p D UHODomR GR JRYHUQR GR HVWDGR FRP D &RPSDQKLD &RQVHOKR
GH $GPLQLVWUDomR SUHVLGHQWH H GLUHWRUHV"
L.F. de Souza Pezo Excelente. uma gesto moderna, prossIonal, que trouxe pes
soas do mercado, foI procurar o que h de melhor em todas as reas. Eu e o governador
SrgIo Cabral temos um orgulho Imenso de ver a CE0AE no rumo onde est.
)*9 352-(726 4XH iUHDV DLQGD FDUHFHP GH DWHQomR H LQYHVWLPHQWRV"
L.F. de Souza Pezo Acho que a gente precIsa InvestIr com rmeza no que h de maIs
moderno hoje, prIncIpalmente na rea de tratamento de esgoto. Acho que a companhIa
tem de fazer um grande esforo nesses proxImos anos para vIabIlIzar de forma melhor o
tratamento de esgoto. 7amos ser cada vez maIs cobrados com a qualIdade de vIda, com
a questo do clIma. Importante tambm tratar muIto bem os funcIonrIos, fazer maIs
concursos, oxIgenar o corpo, InvestIndo e trazendo novos prossIonaIs para a CE0AE.
Sdney Levy Enquanto a CE0AE no fornecer gua tratada e esgoto a todos os habI
tantes do estado do FIo de JaneIro que estejam dentro de nossa rea de InuncIa,
temos muIto que fazer. Ds InvestImentos devero ser no sentIdo de chegarmos perto
dessa meta.
Arstdes Corbelln ConsIdero Importante o controle de contas e oramento em
presarIal, j est em processo de contratao um novo sIstema de EFP. Planejamento
estratgIco e busness plcn para os proxImos quatro anos, tambm j solIcItado pelo
Conselho de AdmInIstrao 0IretorIa.
)*9 352-(726 9LFHJRYHUQDGRU TXDLV VmR RV SODQRV GR JRYHUQR GR HVWDGR SDUD
D &RPSDQKLD"
L.F. de Souza Pezo Ds planos so extraordInrIos, prIncIpalmente devIdo a essa
agenda que o governo tem hoje, com a Copa do |undo, Copa das Confederaes,
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DlImpiadas; nos temos um tratado com o ComIt DlimpIco nternacIonal, com a FFA e
com todos que acredItaram nessa proposta do governo. Temos uma agenda ambIental
pesadissIma e precIsamos honrla. So maIs de trs bIlhes em InvestImentos que
temos de fazer em saneamento, na 8aia de Cuanabara, Lagoa FodrIgo de FreItas, 8a
cIa de Jacarepagu, toda a dragagem de tratamento de esgoto, ento uma srIe de
InvestImentos que temos de fazer para o entorno de todos esses complexos esportIvos,
favelas da TIjuca, |angueIra, precIsamos tratar todos esses locaIs com muIto carInho.
No so na questo do abastecImento de gua, mas prIncIpalmente no tratamento de es
goto. A CE0AE sozInha no vaI conseguIr fazer, vaI precIsar muIto do governo do estado
e prIncIpalmente do Coverno Federal.
)*9 352-(726 9LFHJRYHUQDGRU GHQWUH DV LQVWLWXLo}HV H HPSUHVDV VRE D UHVSRQVDEL
OLGDGH GR JRYHUQR GR HVWDGR GR 5LR GH -DQHLUR R GHVHPSHQKR GD &('$( HVWi VHQGR
VDWLVIDWyULR"
L.F. de Souza Pezo Em comparao com as empresas do FIo, eu no tenho duvIda;
mas com o resto das empresas no pais, aInda precIsamos fazer um esforo maIor. Como
faleI, trs anos no so sucIentes para mudar maIs de vInte anos em que a empresa foI
se deterIorando. Est num camInho certissImo e acho que ela no se afasta maIs porque
os funcIonrIos no vo deIxar. D Conselho de AdmInIstrao, Independentemente do
governo que vIer, no vaI deIxar acontecer o que aconteceu no passado com a CE0AE.
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Lutcndo pcrc obter c exceln
cc nc prestco de seus servos
num contexto de trcnspcrncc e
melhor yoverncnc.
Arstdes Corbelln
$57,*2
lmpresa publlca e qeslo ellclenle
Serqlo lranklln Qulnlella
Serqlo lranklln Qulnlella
Formado em EngenharIa pela UnIversIdade
CatolIca do FIo de JaneIro, em EconomIa
pela Faculdade de EconomIa e FInanas do
FIo de JaneIro e em EngenharIa EconomIca
pela Escola NacIonal de EngenharIa,
mestre em AdmInIstrao de Empresas
pela PSDA, da tlIa; tem A|P (Advcnced
Mcncyement Proyrcm) em AdmInIstrao
de Empresas pela Harvard 8usIness School,
EUA, e Curso de Extenso em FInanas
PublIcas pela PennsylvanIa State UnIversIty,
EUA. FoI presIdente de InstItuIes
renomadas, como o TrIbunal de Contas do
Estado do FIo de JaneIro e a AssocIao
8rasIleIra de Normas TcnIcas (A8NT);
atuou tambm como membro de Conselhos
de AdmInIstrao do 8N0ES e do Conselho
|onetrIo NacIonal. vIcepresIdente
da Fundao CetulIo 7argas, membro do
Conselho de AdmInIstrao da Petrobras, do
Conselho 0Iretor do nstItuto NacIonal de
Altos Estudos (NAE) e de outras InstItuIes
empresarIaIs e acadmIcas.
6rcducted n Enyneerny ]rom 0nver
sdcde Cctolcc do Ro de 1cnero, n
Economc Scence ]rom Fcculdcde de Eco
nomc e Fncncs do Ro de 1cnero, cnd n
Economc Enyneerny ]rom Escolc Ncconcl
de Enyenhcrc. He hcs c Mcster's deyree n
8usness Mcncyement ]rom lPSDA, ltcly; cn
AMP (Advcnced Mcncyement Proyrcm) n
8usness Mcncyement ]rom Hcrvcrd 8us
ness School, 0SA, cnd c 0plomc deyree n
Publc Fncnces ]rom Pennsylvcnc Stcte
0nversty, 0SA. He worked cs hecd o] the
Ro de 1cnero Stcte Trecsury cnd o] A8NT
(8rczlcn Assoccton ]or Technccl Reyulc
ton); wcs clso c member o] the Mcncye
ment Councls o] 8N0ES (Nctoncl 8cnk ]or
Economc cnd Soccl 0evelopment) cnd o]
the Nctoncl Monetcry Councl. Currently,
he s \P wth Fundco 6etulo \crycs,
cn cssoccte wth Petrobrcs Admnstrc
ton Councl cnd wth the 8ocrd Councl
o] the Nctoncl lnsttute ]or Hyh Studes
(lNAE), cs well cs vcrous enterprses cnd
cccdemc nsttutons.
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D atual momento pelo qual passam as
empresas publIcas brasIleIras marcado
por um novo modelo de governana e de
gesto maIs ecazes.
No estado do FIo de JaneIro,
temos o exemplo da CE0AE, que vem
passando por amplo e Intenso processo
de revItalIzao.
Ds prIncIpaIs objetIvos da empre
sa consIstem na prestao de um servIo
exemplar, na qualIdade da entrega do
produto e cobrana de tarIfas dentro do
prIncipIo de modIcIdade.
Para alcanar este nivel de exce
lncIa em sua gesto, a CE0AE desenvol
veu algumas aes: no que dIz respeIto
aos Instrumentos de governana corpo
ratIva, desenvolveu, por exemplo, traba
lhos de aperfeIoamento dos normatIvos
Internos; no mbIto admInIstratIvo, In
vestIu na melhorIa de seus processos; e
na rea operacIonal, InvestIu na modernI
zao do parque de hIdrometros.
D resultado de taIs aes dItou um
processo de aperfeIoamento InstItucIo
nal que teve como Impacto dIreto a me
lhorIa do resultado da companhIa.
$%675$&7
A new cnd more e]]ectve yoverncnce
cnd mcncyement model denes the trcn
ston mcny 8rczlcn compcnes cre yo
ny throuyh.
The Scntcton cnd Wcter Supply
Compcny - CE0AE n the Stcte o] Ro de
1cnero s c remcrkcble ccse. Hcvny ex
perenced c lcrye cnd ntense restructur
ny process, the compcny's mcn ob]ec
tves cre provdny c noteworthy quclty
servce, mcntcnny c hyh level delvery
o] products cnd keepny modercte chcrye
o] ]ees.
ln order to recch such excellence
n mcncyement, CE0AE hcs developed c
]ew cctons: cs reycrds nstruments o]
corporcte yoverncnce, ]or nstcnce, the
compcny hcs worked on mprovny ts
nterncl reyulctons; concernny mcncye
rcl cspects, t hcs nvested n optmzny
processes; cnd n the operctoncl crec, t
hcs cdvcnced n the modernzcton o] the
hydrometer pcrk.
Those cctons were pcrt o] c
process o] nsttutoncl mprovement
thct resulted n cn outstcndny recovery
o] the Compcny.
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As empresas publIcas brasIleIras esto passando por um Importante momento de trans
formao. |otIvadas pela necessIdade de gerar resultados compativeIs com metas so
cIaIs ambIcIosas e prover um retorno nanceIro que remunere o capItal InvestIdo de
forma adequada e compativel com seus objetIvos estratgIcos, as InstItuIes publIcas
rumam para um novo camInho em dIreo a um modelo de governana e de gesto maIs
ecazes, alInhados com uma moderna vIso do setor, que busca:
Aumento na ecIncIa dos gastos publIcos e dos InvestImentos;
|elhorIa na provIso de bens publIcos;
Aumento na qualIdade do servIo prestado pelo setor publIco;
|aIor controle no uso dos recursos; e
Fecursos complementares para a realIzao de InvestImentos, quando necessrIo.
Ds anos 90 do sculo passado foram marcados por profundas mudanas macro
e mIcroeconomIcas. A maIs Importante delas, sem duvIda, foI a concepo e Implan
tao do Plano Feal, brIlhantemente concebIdo e Implementado e que estancou um
processo InacIonrIo que vInha, h dcadas, InvIabIlIzando o planejamento de longo
prazo, desestImulando os mecanIsmos de poupana, dIcultando o acesso ao mercado
de capItaIs e, claro, atIngIndo profundamente os segmentos maIs pobres da socIedade
brasIleIra. Tambm nesse periodo, InIcIouse vIgoroso processo de prIvatIzao, atIn
gIndo o setor publIco das comunIcaes, de energIa e at mesmo o monopolIo estatal
de setores de ImportncIa estratgIca.
Nesse contexto, o modelo de gesto das empresas que se mantIveram publIcas
tem que se assemelhar ao das empresas prIvadas, onde constante a preocupao com
os aspectos socIetrIos, o equIlibrIo economIconanceIro e a ecIncIa operacIonal.
Entre taIs InstItuIes no estado do FIo de JaneIro, a CE0AE um Interessante exemplo
a destacar j que vem passando por amplo e Intenso processo de revItalIzao. Em de
corrncIa da execuo de um bem formulado planejamento estratgIco, a empresa re
adequou seus Instrumentos de governana corporatIva, Implementou sensiveIs melho
rIas em sua gesto admInIstratIvonanceIra, Implantou uma politIca tarIfrIa realIsta,
reestruturou seus passIvos nanceIros junto a fornecedores e voltou a ter capacIdade
de realIzao de InvestImentos. Tudo Isso em pouco maIs de doIs anos.
Sendo uma empresa que dIstrIbuI gua em 65 munIcipIos, atende maIs de trs
mIlhes de economIas e possuI cerca de 1,7 mIlho de lIgaes, a CE0AE tem uma vI
sIbIlIdade e ImportncIa socIal como poucas empresas brasIleIras. A tabela 1 a seguIr
traz dados quanto populao atendIda por algumas das prIncIpaIs empresas de sane
amento no pais.
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Fyura 1
Receta lquda da CE0AE em 2007 (MM US$)
Fyura 2
Receta lquda e crescmento da CE0AE (MM US$)
Fonte: Stes dcs Emprescs do Setor e do Sstemc Ncconcl de ln]ormces sobre Scnecmento SNlS.
Adcptco Fundco 6etulo \crycs.
Fonte: Stes dcs Emprescs do Setor e do Sstemc Ncconcl de ln]ormces sobre Scnecmento SNlS.
Adcptco Fundco 6etulo \crycs.
Em relao sua receIta, a CE0AE, no rcnkny nacIonal de empresas de fornecImento de gua e tratamento de esgo
to, ocupa o segundo lugar, com cerca de USS 2 bIlhes em receIta bruta e aproxImadamente USS 1,5 bIlho de receIta
liquIda em 2007, e expressIvo crescImento de 10 em comparao com o ano de 2006, conforme guras 1 e 2.
200 200Z
Scbesp
8
3.3
1.0
0.7
1.4
3.6
1.1
0.7
1.5
11

10
Copcsc Scnepcr Cedce
$57,*2
A partIr da demanda de uma socIedade cada vez maIs
exIgente, a CompanhIa objetIva equIlIbrar a prestao
de um servIo exemplar, entregando um produto com
qualIdade, e cobrando tarIfas dentro do prIncipIo de mo
dIcIdade, tudo Isso gerIndo os seus recursos de forma
ecIente e dando aos seus acIonIstas retorno compativel
com o requerIdo para InvestImentos no setor.
Para que possa atIngIr esse nivel de excelncIa
em curto espao de tempo, a CE0AE desenvolveu dIver
sas aes que tIveram a nalIdade de consolIdar as bases
para o crescImento sustentvel. 0entre elas, em relao
aos Instrumentos de governana corporatIva, foram de
senvolvIdos trabalhos de aperfeIoamento dos normatI
vos Internos da companhIa, taIs como o regImento Inter
no, o codIgo de conduta e os manuaIs de competncIas,
assIm como revIsados e reforados os controles Internos,
atendendo aos prIncipIos de conformIdade (complcnce).
Dutros pontos Importantes dentro da questo de
governana foram a elaborao de um balano audIta
do realIzado recentemente, lIvre de ressalvas, contem
plando extenso trabalho de regularIzao dos ImoveIs da
CompanhIa e o desenvolvImento de avalIaes vIsando a
atender aos prIncipIos da LeI n 11.6J8/07. 0esta forma,
buscou atender ao prIncipIo de prestao responsvel de
contas (cccountcblty) e transparncIa (dsclosure) jun
to aos orgos reguladores e socIedade em geral, des
bravando camInho para uma possivel abertura de capItal
e o seu nancIamento atravs do mercado de capItaIs,
a exemplo de outras bem sucedIdas empresas de sanea
mento brasIleIras.
No mbIto admInIstratIvo, a empresa tem feIto
Importantes InvestImentos na melhorIa dos seus proces
sos, em especIal nos que geram efeItos contbeIs e nan
ceIros e no de fornecImento de gua, na melhorIa de seu
cadastro e na Implantao de uma rotIna de valIdao
desse cadastro, sIncronIzado com o trabalho dos agentes
responsveIs pela leItura em campo, bem como na revI
so do processo de cobrana, reforada pela melhorIa
do avIso do dbIto e de corte na proprIa conta de gua e
por medIdas de negatIvao e protesto tomadas junto ao
Serasa e aos cartorIos, respectIvamente.
Na rea operacIonal, destacamse os InvestImentos na
modernIzao do parque de hIdrometros, com a formu
lao do projeto de gesto de mIcromedIo, na melho
rIa da Infraestrutura, na busca de ganhos de ecIncIa e
modernIzao das Instalaes Internas, na comunIcao
Interna e externa e no plano de recursos humanos, com
forte InvestImento em capacItao atravs da unIversIda
de corporatIva, e aInda na busca de ganhos de ecIncIa.
A reduo das perdas no fornecImento de gua
um tema fundamental para a empresa. H a perda
tcnIca, relacIonada Infraestrutura maIs antIga, que
necessIta de InvestImentos em modernIzao, e a per
da comercIal, gerada pelo furto. At 2006, somente 50
da gua fornecIda era cobrada e desse montante apenas
metade era paga pelos clIentes. D InvestImento realI
zado na melhorIa do cadastro, no processo de medIo,
nas aes de cobrana e na renovao do parque de
hIdrometros vem reduzIndo sIgnIcatIvamente a per
da comercIal. Ds InvestImentos na Infraestrutura vm,
por sua vez, combatendo a perda tcnIca, to onerosa
companhIa.
Este ponto nos remete ao trabalho desenvolvIdo
na rea nanceIra nos ultImos anos. Foram renegocIa
dos contratos com fornecedores; desenvolvIdo um pla
nejamento economIco para os proxImos anos vIsando a
IdentIcar as necessIdades de InvestImento; estudada a
estratgIa nanceIra maIs adequada e fontes de recur
sos; reestruturados os passIvos; elaboradas avalIaes
de projetos com base em prIncipIos modernos de anlIse
economIconanceIra; e estruturadas captaes de re
cursos para fazer frente os InvestImentos de curto prazo.
A empresa tambm vem pratIcando uma politIca tarIf
rIa em acordo com os prIncipIos da LeI n
o
. 11.445/07,
atendendo aos prIncipIos da busca do equIlibrIo econo
mIconanceIro da CompanhIa.
Dutra ao muIto Importante foI o processo de
recuperao scal em que a empresa de saneamento do
estado, assessorada por tcnIcos especIalIzados, apro
fundou aes voltadas ao aproveItamento de dIreItos de
crdIto relacIonados apurao do PS e da CDFNS no
regIme nocumulatIvo. Com base em um dIagnostIco
scal, elaborado a partIr do exame dos procedImentos
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de escrIturao e apurao adotados em relao s suas operaes comercIaIs, foI
possivel a IdentIcao dos dIreItos de crdIto com potencIal de serem aproveItados
na apurao do PS e da CDFNS. Uma vez IdentIcados taIs dIreItos, procedeuse
verIcao do efetIvo aproveItamento dos crdItos pela CompanhIa, de acordo com
a legIslao aplIcvel e com a IdentIcao dos crdItos scaIs no aproveItados no
mbIto admInIstratIvo, tendo em vIsta solues de consulta expedIdas pela SecretarIa
da FeceIta Federal - (SFF) sobre a matrIa. Nesse contexto, IdentIcouse a correta
aproprIao dos crdItos medIante a Interpretao das normas que regem a matrIa e
de entendImentos rmados pelas autorIdades scaIs, consubstancIados em solues de
consultas de contrIbuIntes.
0evese destacar que a maIor dIculdade para a utIlIzao dos crdItos sobre
Insumos resIde em estabelecer uma correta dIstIno conceItual entre custos e despe
sas e, dentro dos custos, IdentIcar quaIs espcIes de Insumos geram dIreIto a crdIto.
D desenvolvImento de um trabalho desse porte, como o da CE0AE, que contempla a de
nIo do momento aproprIado para o seu aproveItamento e a anlIse, novas apuraes
e retIcaes de dbItos IdentIcados, so foI possivel a partIr de um amplo e completo
estudo acerca da legIslao trIbutrIa, que prev o desconto do crdIto embutIdo nos
custos. Dbservase que, somados os valores de recuperao de crdIto de PS e CDFNS,
esta empresa publIca garantIu, at julho do ano corrente, o aproveItamento, atravs
de compensaes, de um valor de aproxImadamente FS 290 mIlhes. A gura a seguIr
sIntetIza os resultados obtIdos ao longo do periodo de desenvolvImento do trabalho,
entre maIo de 2007 e julho de 2009.
Fyura 3
Resultados obtdos com o rocesso de recuerao scal
Fonte: Elcborco Fundco 6etulo \crycs, 200.
\ALDR AP0RA0D \ALDR CDMPENSA0D
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R$ 00,00
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
200Z 2008 200 ct ]ulho ccumulcdo
Ds resultados de taIs aes admInIstratIvas, nanceIras, operacIonaIs e de governana
dItaram um processo de aperfeIoamento InstItucIonal que teve como Impacto dIreto
a melhorIa do resultado da companhIa. Tomandose como base o balano de dezem
bro de 2007, observase que a empresa deIxou um periodo de dez anos de prejuizos
consecutIvos, para regIstrar um lucro de FS 150 mIlhes em um balano publIcado sem
ressalvas. A margem E8T0A (lucro antes das despesas nanceIras, Impostos dIretos e
amortIzao dIvIdIdo pela receIta bruta) passou de 94 negatIvos para 27 posItIvos,
chegando proxImo aos niveIs das empresas de referncIa nacIonal, como se pode notar
nos dados apresentados abaIxo.
Em trs ocasIes, tIve partIcIpao na hIstorIa da companhIa de saneamento do estado.
A prImeIra, na dcada de 60, quando da construo do complexo de aduo e trata
mento de gua do Cuandu, fruto de nancIamento externo condIcIonado a profundas
mudanas no sIstema de gerencIamento do ento 0epartamento de Agua e Esgotos do
Estado da Cuanabara. A segunda, no nal dos anos 80, quando a convIte assumI a Pre
sIdncIa do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE e trouxe comIgo alguns dos maIs Ilus
tres engenheIros brasIleIros para dele partIcIpar: John CotrIm, Fego |onteIro e |auro
ThIbau. FInalmente a terceIra, como 7Ice PresIdente da FC7, acompanhando o apoIo
que essa Fundao vem dando ao esforo de modernIzao pela qual vem passando.
A companhIa vem tomando aes que vIsam a tornla uma das empresas de
saneamento maIs ecIentes do 8rasIl, gozando de boa governana corporatIva e admI
nIstrao alInhada com a gerao de retorno do capItal InvestIdo e na busca do alcance
dos compromIssos socIaIs requerIdos. possivel at vIslumbrar a sua capItalIzao vIa
mercado de capItaIs, o que alavancarIa a sua capacIdade de InvestImento ao mesmo
tempo que desonerarIa o Tesouro Estadual. Uma hIstorIa de sucesso que deIxa a to
dos os que se preocupam com a gesto publIca certos de que com vontade politIca,
tcnIcas de gesto modernas e o devIdo monItoramento pelos TrIbunaIs de Contas, as
empresas publIcas podem contInuar tendo papel relevante no saneamento bsIco das
cIdades brasIleIras.
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Scbesp Copcsc Scnepcr Cedce
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Fonte: Stes dcs emprescs do setor e do sstemc ncconcl de n]ormces sobre
Scnecmento SNlS. Adcptco Fundco 6etulo \crycs.
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Maryem ElT0A (X)
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keposlclonamenlo oe lmaqem
1oo Paulo vlllela
5(6802
Um programa completo de reestruturao operacIonal e
de mudana dos parmetros de gesto de uma empresa
deve corresponder a um conjunto de InIcIatIvas que vIse
ao estabelecImento de um novo padro de sua cultura
organIzacIonal e de sua Imagem InstItucIonal. No caso de
uma empresa publIca de saneamento, este modelo deve
pautarse, Igualmente, em novas formas de relao com
o cIdado/consumIdor. A experIncIa recente da CE0AE
aponta para a ImportncIa que a recongurao de sua
Imagem, tanto para o publIco externo quanto para seu
corpo funcIonal, desempenhou na construo de uma
nova cultura de ecIncIa, transparncIa e responsabI
lIdade publIca.
Neste contexto, o processo de Planejamento Es
tratgIco da CE0AE teve InicIo com a percepo por seus
novos dIrIgentes da necessIdade de reformular profun
damente toda a estrutura da empresa e estabelecer, a
curto e mdIo prazos, um dIrecIonamento no sentIdo do
seu resgate, fortalecImento e crescImento.
$%675$&7
Any compcny cmny ct c comprehensve proyrcm o] op
erctoncl restructurny cnd chcnye n mcncyement pc
rcmeters must tcke c set o] ntctves thct ]ocus on new
stcndcrds o] orycnzctoncl culture cnd o] nsttutoncl
mcye. When t comes to c Stcte's scntcton cnd wc
ter compcny, such model must be cs well bcsed on new
wcys to relcte to ctzens/consumers. The ccse o] CE0AE
ponts out to the mportcnce o] promotny chcnye n
the compcny's mcye to buldc new culture o] e]cency,
trcnspcrency cnd responsblty, both to the publc cnd
to ts stc]].
CE0AE's process o] Strcteyc Plcnnny stcrted
wth c new percepton, by the bocrd o] drectors, o]
the need ]or c thorouyh re]orm o] the compcny's entre
structure cnd the estcblshment o] c drecton, n short
cnd medum terms, cmny ct the orycnzcton's rescue,
strenythenny cnd yrowth.
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1oo Paulo vlllela
Joo Paulo 7Illela engenheIro mecnIco e mestre
em CIncIa em EngenharIa de Produo, pela PUCFJ
(1968), com |8A, pelo Fochester nstItute of Technology,
Fochester, NY, EUA (1970). Atualmente, consultor
e professor de Planejamento EstratgIco e Planos de
NegocIo da Fundao CetulIo 7argas. Em sua atuao como
socIo e dIretor de empresa de consultorIa, possuI ampla
experIncIa em projetos nas reas de gesto empresarIal,
estratgIa, organIzao e melhorIas operacIonaIs para
grandes organIzaes nacIonaIs e multInacIonaIs.
1oo Pculo \llelc s c mechcnccl enyneer wth c
Mcster's n Producton Enyneerny Scence ]rom Pont]cc
0nversdcde Cctolcc do Ro de 1cnero (P0CR1) snce
18. He holds cn M8A ]rom Rochester lnsttute o]
Technoloyy, Rochester, NY, 0SA. Currently, he s c consultcnt
cnd pro]essor o] Strcteyc Plcnnny cnd 8usness Plcns wth
Fundco 6etulo \crycs. From hs ]ob cs c pcrtner cnd
drector o] c consultny compcny, he hcs obtcned wde
experence n pro]ects relcted to compcny mcncyement,
strcteyy, orycnzcton cnd operctoncl mprovement to both
nctoncl cnd multnctoncl corporctons.
$57,*2
$57,*2
$ 0(72'2/2*,$
A Fundao CetulIo 7argas coordenou um semInrIo de
0IrecIonamento EstratgIco da Nova CE0AE, no qual seus
dIrIgentes, a partIr de uma metodologIa partIcIpatIva,
projetaram o futuro da empresa e denIram os camInhos
para o seu alcance.
D apoIo da FC7 tambm constou de reunIes pr
vIas ao semInrIo com os membros da dIretorIa e forma
dores de opInIo da CE0AE, com o objetIvo de estabele
cer um prImeIro quadro referencIal para o processo de
dIrecIonamento estratgIco da empresa.
D semInrIo foI realIzado nos dIas 12 e 1J de ja
neIro de 2007, nas dependncIas da FFJAN, e reunIu,
alm dos membros da dIretorIa, outros colaboradores e
dIrIgentes de setores e unIdades da empresa, alm de
representantes da socIedade convIdados: Imprensa, en
tIdades representatIvas e secretrIos de reas governa
mentaIs ans, totalIzando cerca de 60 partIcIpantes.
Na prImeIra parte do semInrIo, foI apresentado
o dIagnostIco da sItuao atual da CE0AE, realIzado an
terIormente pela FC7, e uma proposta de declarao de
|Isso da Nova CE0AE.
Apos o semInrIo, os projetos prIorItrIos foram
selecIonados para a caracterIzao, detalhamento, de
nIo dos recursos e responsveIs e para o estabelecI
mento de metas IntermedIrIas e naIs.
A metodologIa da FC7 Projetos adota um processo por
meIo do qual dIrIgentes da organIzao se mobIlIzam
proatIvamente para construIr o seu futuro. Ela combI
na o rIgor de um dIagnostIco das prIncIpaIs varIveIs de
resultado do negocIo com um processo partIcIpatIvo na
denIo da estratgIa. Assegura o engajamento e a mo
bIlIzao dos quadros dIretIvo e gerencIal da empresa em
torno da vIso, estratgIas e planos de aes denIdos.
Esse processo de construo partIcIpatIva do dI
recIonamento estratgIco consIdera as percepes de
todos os envolvIdos na sItuao. As decIses resultam da
troca e conscIentIzao dos partIcIpantes no por "de
creto", o que garante o comprometImento com a ao.
A metodologIa trabalha sImultaneamente a denIo do
dIrecIonamento estratgIco e o processo de engajamen
to do grupo.
D processo envolve trs etapas: 1) EstabelecI
mento da 7Iso de Futuro, 2) dentIcao dos Pontos
CritIcos que podem InterferIr no alcance da 7Iso, e
J) 0Irees EstratgIcas, LInhas de Ao e Projetos para
elImInar os obstculos e atIngIr a 7Iso. Todo o processo
de dIscusso estratgIca teve como referncIa a |Isso
da Nova CE0AE, e o dIagnostIco de sItuao atual.
D dIagrama abaIxo Ilustra as 5 fases tipIcas da
metodologIa empregada.
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|SSAD 0A ND7A CE0AE
A |Isso expressa o proposIto e a razo de ser de uma organIzao. A decla
rao da mIsso da nova CE0AE foI construida ao longo das reunIes prvIas com os
membros da dIretorIa e valIdada no InicIo dos trabalhos do semInrIo, resultando no
seguInte texto:
"Prestar servos de abastecmento de yua e esyotamento santro que
contrbuam ara a melhora da qualdade de vda da oulao umnense e do
desenvolvmento socoeconmco, com rentabldade, vsando a satsjao da so-
cedade, dos clentes e aconstas"
7SAD 0E FUTUFD 2010 |APA ESTFATCCD
Para que a gesto da organIzao alcance resultados, necessrIo um alInha
mento da sua lIderana quanto ao que se pretende alcanar. A 7Iso de Futuro da
CE0AE foI projetada por meIo de um processo partIcIpatIvo de compartIlhamento de
IdeIas, no qual os partIcIpantes, reunIdos em pequenos grupos, dIscutIram e IdentIca
ram os elementos da 7Iso de Futuro, no horIzonte de 2010.
As contrIbuIes de cada grupo formaram um paInel de vIsualIzao, totalIzan
do 48 elementos da 7Iso de Futuro, categorIzados em 14 dImenses da 7Iso.
$57,*2
D processo logIco que conduz ao desenho do |apa EstratgIco na metodologIa do 8SC
a hIerarquIzao da CadeIa de 7alor, e na SHUVSHFWLYD GH UHVXOWDGR aparecem os
objetIvos de topo da organIzao. D alcance desses objetIvos conseguIdo com aten
dImento e superao das expectatIvas de seus clIentes - SHUVSHFWLYD GR FOLHQWH. D
atendImento dessas expectatIvas, por sua vez, atIngIdo quando conduzImos nossos
processos em nivel de excelncIa - SHUVSHFWLYD GH SURFHVVRV LQWHUQRV. Por m, para
mantermos essa excelncIa necessrIo aperfeIoar contInuamente a LQIUDHVWUXWXUD
HVWUDWpJLFD da organIzao.
Maa Estratyco da Nova Cedae
Essas dImenses constItuiram a base para a construo do |apa EstratgIco da CE0AE.
D |apa EstratgIco, na metodologIa do 8clcnced Scoreccrd 8SC, uma forma
de expressar a relao de causa e efeIto entre as dIversas dImenses da 7Iso de Futu
ro, formando a cadeIa de agregao de valor relacIonada s perspectIvas estratgIcas:
resultado, clIente, processos Internos e Infraestrutura estratgIca.
D |apa EstratgIco da CE0AE apresentado conforme segue:
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FELADES
NSTTUCDNAS
FELADES
NSTTUCDNAS
FELADES
NSTTUCDNAS
FELADES
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PLANEJA|ENTD
E ND7AAD
PLANEJA|ENTD
E ND7AAD
PLANEJA|ENTD
E ND7AAD
PLANEJA|ENTD
E ND7AAD
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PDNTDS CFTCDS QUE PD0E| NTEFFEFF ND ALCANCE 0A 7SAD
Uma vez projetada a 7Iso de Futuro 2010, os
grupos formados levantaram os pontos critIcos que pode
rIam ImpedIr o alcance dos objetIvos denIdos.
Com o suporte do dIagnostIco apresentado, que
IdentIcava pontos critIcos da organIzao, os partIcI
pantes relacIonaram outras questes Internas que tam
bm poderIam InterferIr no alcance da 7Iso 2010. Esses
pontos critIcos foram sIntetIzados e organIzados em oIto
blocos temtIcos, totalIzando vInte e cInco obstculos,
como: ausncIa de uma politIca de FH; ausncIa de ge
rncIa por centro de custos; excesso de burocracIa na
concesso de lIcenas emItIdas pela CE0AE; logistIca
vIatura, ferramentas, suprImentos, equIpamentos, unI
formes; Inadequao da empresa s mudanas Impostas
pelo ambIente externo; baIxo indIce de macromedIo;
falta de autonomIa na utIlIzao de recursos proprIos,
Nova sede
Processo de logistIca
|odernIzao e Integrao da gesto
Cesto de FH
Centro de custos
Cesto juridIca
PolitIca ambIental
PolitIca comercIal
Controle de perdas fisIcas
Cesto da energIa
Planos dIretores de gua e esgoto
0esenvolvImento tecnologIco
Com a socIedade:
0esenvolvImento tecnologIco
FesponsabIlIdade socIal
Com o governo:
AutonomIa e governana
Captao de recursos
EFCNCA
FNANCEFA
EFCNCA
FNANCEFA
EFCNCA
FNANCEFA
EFCNCA
FNANCEFA
CESTAD
CDFPDFAT7A
CESTAD
CDFPDFAT7A
CESTAD
CDFPDFAT7A
CESTAD
CDFPDFAT7A
baIxa autonomIa na gesto; e InexIstncIa de aes de
mcrketny dIrIgIdo.
0FEDES ESTFATCCAS E LNHAS 0E AAD
Apos a IdentIcao dos obstculos, os grupos es
tabeleceram o que precIso fazer para elImInar os pon
tos critIcos e alcanar a 7Iso de Futuro da Nova CE0AE.
Foram denIdas 4 0Irees EstratgIcas e para
cada uma foram IdentIcadas LInhas de Ao, contendo
um conjunto de aes sugerIdas pelos partIcIpantes, re
sultando em 78 no total.
As 4 0Irees EstratgIcas denIdas foram: *HV
WmR &RUSRUDWLYD (FLrQFLD )LQDQFHLUD 3ODQHMDPHQWR H
,QRYDomR H 5HODo}HV ,QVWLWXFLRQDLV
A seguIr so apresentadas as 4 0Irees Es
tratgIcas e as LInhas de Aes vInculadas a cada
uma.
As setenta e oIto aes denIdas pelos partIcIpantes foram caracterIzadas, prIorIzadas
e detalhadas e foram denIdos seus responsveIs na forma de projetos especicos apos
o semInrIo, segundo os proxImos passos estabelecIdos ao nal do semInrIo, conforme
quadro a seguIr.
02%,/,=$d2
A metodologIa adotada possIbIlItou a reverso de expectatIvas dos partIcIpantes com
relao ao futuro da organIzao, crIando um clIma de engajamento e compromIsso,
conforme expresso nos depoImentos dos partIcIpantes ao nal do semInrIo:
0EPD|ENTDS 7DLTA0DS PAFA ESTFUTUFAAD
"H muIto no se faz um trabalho como esse na CE0AE"
"Estou conante. Excelente comeo"
"7se uma nova vertente de crescImento"
"Nova vIso, perspectIva"
"Nova gesto: motIvao e esperana"
"Projeto baseado em dados reaIs, com resultados concretos Internos e para a
socIedade, com reexos na PFECE"
0EPD|ENTDS 7DLTA0DS PAFA |D8LZAAD
"DportunIdade de Integrao do grupo"
"ProatIvIdade do grupo que estava aquI e fora daquI"
"Esperana do resgate da nossa CE0AE, de ocupar o lugar de destaque que
tIvemos no cenrIo nacIonal"
"DportunIdade para voltar a ter orgulho de ser da CE0AE"
"Presena da Imprensa foI posItIva para transparncIa na relao com
a socIedade"
"A CEF est aberta ao que a CE0AE precIsar"
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D SemInrIo de 0IrecIonamento EstratgIco da CE0AE produzIu doIs resultados comple
mentares relevantes para o Programa de Feestruturao DperacIonal e para a mudana
dos parmetros da gesto da CE0AE.
D prImeIro, tangivel, foI estabelecer as bases para o planejamento e gesto
estratgIca da InstItuIo. D segundo, Intangivel, mas de fundamental ImportncIa foI
o alInhamento e o engajamento do corpo de funcIonrIos da organIzao numa mobIlI
zao para a mudana e a construo da nova CE0AE.
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lm novo paraolqma oe qovernana na Cl0^l
klcaroo Slmonsen
klcaroo Slmonsen
EngenheIro mecnIco pela PontIficIa UnIversIdade CatolIca
do FIo de JaneIro e mestre e doutor em EconomIa pela
EPCE/FC7 (Escola de PosCraduao em EconomIa da
Fundao CetulIo 7argas). |embro do Conselho de
AdmInIstrao da LIght e do ComIt de Covernana e tIca
da 7ale, atualmente dIretor tcnIco da FC7 Projetos.
Rccrdo Smonsen yrcducted n Mechcnccl Enyneerny
]rom Pont]cc 0nversdcde Cctolcc do Ro de 1cnero,
cnd holds c Mcster's cnd c 0octor's deyree n Economcs
]rom EP6E/F6\ (Economcs 6rcducte School o] Fundco
6etulo \crycs). Member o] the Mcncyement Counsel o]
Lyht (the Ro de 1cnero electrcty compcny), cnd o] the
6overncnce cnd Ethcs Commttee o] \cle, he s currently
the technccl drector wth F6\ Pro]etos.
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Nos ultImos anos, o sIstema de governana corporatIva
tornouse uma preocupao no mercado. No 8rasIl, esse
modelo muIto recente, mas seus resultados j podem
ser percebIdos no desempenho de empresas de desta
que. A CE0AE tem lIdado com o desao de aperfeIoar
seu modelo de governana e adaptlo s regras em vI
gor. Com base em dIversos estudos realIzados, a expec
tatIva de que o aperfeIoamento da governana cor
poratIva traga, a longo prazo, consIderveIs beneficIos
empresa. Covernana CorporatIva, segundo o nstItuto
8rasIleIro de Covernana CorporatIva - 8CC, o sIste
ma pelo qual as socIedades so dIrIgIdas e monItoradas,
envolvendo o relacIonamento entre acIonIstas, conselho
de admInIstrao, dIretorIa, audItorIa Independente e
conselho scal. Embora exIstam outras denIes na lI
teratura, todas gIram em torno desse tema central.
usualmente aceIto que o sIstema de governana de uma
empresa consIdere tambm outras partes Interessadas,
como os empregados, socIedade, clIentes, fornecedores,
e orgos reguladores - grupo denomInado na lIteratura
de stckeholders.
$%675$&7
ln recent yecrs, the corporcte yoverncnce system hcs
become c concern n the mcrket. ln 8rczl, the model
s recent, but ts results ccn be seen n the per]ormcnce
o] promnent compcnes. CE0AE s c ccse compcny thct
hcs hcndled the chcllenye o] mprovny ts yoverncnce
model cnd cdcptny t to the rules n ]orce. Severcl stud
es support the expectcton thct mproved corporcte
yoverncnce wll brny, n lony term, substcntcl benets
]or the compcny. Accordny to the 8rczlcn lnsttute o]
Corporcte 6overncnce - l86C, Corporcte 6overncnce s
c system thct drects cnd montors socetes, whch n
volves the relctonshp between shcreholders, mcncye
ment counsel, bocrd o] drectors, ndependent cudt cnd
tcx cdvce. Althouyh ltercture presents other den
tons, cll revolve cround the scme centrcl theme. lt s
usuclly cccepted thct c compcny's 6overncnce system
clso consders the other stckeholders, such cs employ
ees, socety, customers, supplers, reyulctors.
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Ds valores que lastreIam as boas prtIcas de governana
so: transparncIa, prestao de contas, conformIdade e
equIdade. TransparncIa referese em partIcular s Infor
maes que tm reexo nos negocIos. Prestao de con
tas referese responsabIlIzao das aes corporatIvas e
sua Informao, com base em prtIcas contbeIs corretas.
ConformIdade est assocIada ao cumprImento das normas
Internas e externas da empresa. EquIdade o conceIto
de que acIonIstas majorItrIos e mInorItrIos, credores e
demaIs stckeholders devem ser tratados com justIa.
A preocupao com a governana corporatIva
fato recente. Ds marcos InIcIaIs datam da segunda me
tade da dcada de 80, comeando pelos trabalhos de
Fobert |onks, passando pelas aes pelo FelatorIo Ca
dbury - prImeIro codIgo de governana, que tratava das
responsabIlIdades dos conselhos e da dIreo da Inde
pendncIa dos membros do conselho e de aspectos
nanceIros - e pelos prIncipIos da DCE0 - com dIretrIzes
para a Implantao de regras de governana, amplIao
do conceIto de governana para stckeholders e dIreItos
dos acIonIstas. Comeando nos prIncIpaIs paises desen
volvIdos, com mercado de capItaIs maIs atIvos, obser
vouse, apos a dcada de 90, uma rpIda expanso da
adoo de codIgos de governana nos paises. No 8rasIl,
temos a crIao do codIgo de melhores prtIcas pelo
8CC em 1999, a Implantao dos niveIs dIferencIados de
governana pela 8ovespa em 2000 e as recomendaes
de melhores prtIcas pela C7| (ComIsso dos 7alores
|obIlIrIos) em 2002.
The vclues bcllcstny yood yoverncnce prcctces cre:
trcnspcrency, cccountcblty, complcnce cnd equty.
Trcnspcrency re]ers, n pcrtculcr, to n]ormcton thct
s re]ected n busness. Accountcblty re]ers to lcblty
o] corporcte cctons cnd n]ormcton bcsed on cccept
cble cccountny prcctces. Complcnce relctes to cbdny
wth the compcny's nterncl cnd externcl reyulctons.
Equty holds the concept thct mc]orty cnd mnorty
shcreholders, credtors cnd other stckeholders must be
trected ]crly.
Concern cbout corporcte yoverncnce s recent,
hcvny stcrted n the second hcl] o] the eyhtes, wth
Robert Monks's work, c]terwcrds, Ccdbury's Report - the
rst yoverncnce code, whch comprses the bocrd's cc
countcbltes, the ndependence o] the members o] the
bocrd cnd ncnccl ssues - cnd the DEC0 (Drycnzcton
]or Economc Coopercton cnd 0evelopment) prncples
- wth yudelnes ]or the mplementcton o] yoverncnce
rules, expcnson o] the yoverncnce concept ]or stcke
holders cnd shcreholders' ryhts. Dperctny n the mc]or
developed countres, wth more cctve ccptcl mcrket, t
wcs observed c quck expcnson o] the doncton o] yov
erncnce codes n d]]erent countres c]ter the nnetes.
ln 8rczl, l86C crected the 8est Prcctces Code n 1,
8ovespc mplemented d]]erent levels o] yoverncnce n
2000, cnd C\M (Securtes Commttee) relecsed best
prcctce recommendctons n 2002.
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Por que h preocupao com a governana corporatIva: A razo est na exIstncIa dos
conItos de acIonIstas, entre acIonIstas e gestores da empresa, acIonIstas e credores,
acIonIstas majorItrIos e mInorItrIos os quaIs se no forem equacIonados reduzem o va
lor das empresas e dIcultam seu acesso ao mercado de capItaIs e ao sIstema bancrIo,
seja na captao de recursos pela emIsso de aes, seja na captao pela emIsso de
titulos de divIda.
Ds conItos entre gestores e acIonIstas esto na potencIal dIvergncIa dos ob
jetIvos desses doIs grupos. Enquanto os acIonIstas querem maxImIzar o valor de suas
aes, a lIteratura mostra que os gestores se veem representando no apenas os acIo
nIstas, mas tambm os empregados, clIentes e fornecedores. AdIcIonalmente, consI
derando que muItas aes no tm claro Impacto na gerao de valor, muItas vezes
podem tomar decIses que trazem beneficIos para sI (certos aumentos no tamanho da
empresa), como maIor vIsIbIlIdade, segurana, concIlIao de Interesses, beneficIos
IndIretos, entre outros. D potencIal desta forma de conIto tende a ser maIor quanto
maIs dIspersa for a composIo acIonrIa da empresa. sso maIs comum nos Estados
UnIdos ou na nglaterra do que no 8rasIl ou nos demaIs paises da Europa e no Japo.
Por essa razo, os estudos e codIgos de governana dos Estados UnIdos e nglaterra so
maIs voltados para o conIto entre o acIonIsta e a dIreo executIva da corporao.
H um trcdeo]] entre dIversIcao e capacIdade de monItoramento. A exIs
tncIa de uma larga base de acIonIstas tem dIversos beneficIos para a empresa e para
os acIonIstas em geral: maIor lIquIdez, maIor cobertura por bancos, maIs facIlIdade de
levantar capItal em novas emIsses, entre outros. Essas vantagens compensam larga
mente a desvantagem que a menor capacIdade de cada acIonIsta monItorar as aes
dos executIvos. Para que um acIonIsta possa ter representatIvIdade, deve ter uma
partIcIpao acIonrIa relevante e arcar com as expensas de ter um port]olo menos
dIversIcado, ou ser capaz de coordenar um grupo de acIonIstas, o que custoso.
H formas de alInhar os Interesses dos acIonIstas e gestores, e uma delas est
no modelo de remunerao dos executIvos da empresa. Ds estudos sobre governana
corporatIva dIscutem alm desses pontos, os mecanIsmos de controle que devem ser
Implementados para que, a um so tempo, o conselho de admInIstrao tenha um con
trole adequado sobre os executIvos, e que, ao mesmo tempo, esses possam ter lIber
dade de atuao nas suas aes de curto, mdIo e longo prazos para dIrIgIr a empresa.
Ds conItos entre acIonIstas e credores est na natureza dos atIvos de cada um.
Ds credores possuem um titulo de renda xa que, em casos nos quaIs o valor do atIvo
da empresa tornase menor do que o valor a receber, recebem apenas o valor do atIvo
(lIquIdao da empresa). |atematIcamente, um titulo corporatIvo equIvale a um titulo
de renda xa sem rIsco e venda de uma opo de venda sobre o valor da empresa,
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com preo de exercicIo Igual ao valor do prIncIpal maIs juros a receber. Por sua vez, os
acIonIstas recebem o valor do atIvo deduzIdo do valor da divIda ou, em caso de lIquIda
o, nada recebem. |atematIcamente, equIvale a ter adquIrIdo uma opo de compra
sobre o valor do atIvo, com preo de exercicIo IdntIco ao caso do credor. A questo
que o rIsco Interessante para o acIonIsta, mas no para o credor. Esse conIto maIs
claro em empresas cujo valor da divIda se aproxIma do valor dos atIvos.
A reputao o fator maIs Importante para o bom comportamento dos acIonIs
tas na decIso de aes que prejudIquem o Interesse dos credores. Uma empresa que
atrasa pagamentos ou no honra suas divIdas pode verse em sItuao dIficIl para le
vantar novos emprstImos no futuro, a no ser que demonstre Inequivoca mudana em
seu comportamento. Porm observamos que os credores podem adotar outras formas
de mItIgar esse rIsco. A adoo de covencnts em contratos de emprstImo bastante
comum no mercado de capItaIs. Esse conIto verIcado em empresas onde o controle
maIs concentrado, os acIonIstas majorItrIos tm maIor InuncIa na gesto e as
empresas tem uma alavancagem sIgnIcatIva no mercado de capItaIs. Europa e Japo
so exemplos clssIcos.
Ds conItos entre acIonIstas controladores e acIonIstas mInorItrIos outro
ponto que merece ateno dos sIstemas de governana. D prImeIro grupo pode, em
tese, tomar aes que maxImIzem o seu beneficIo ou valor, mas no necessarIamente
maxImIzem o valor da empresa. PartIcIpao em decIses sobre operaes que envol
vam outras empresas dos controladores um exemplo recorrente. A exIstncIa de dI
ferentes classes de aes, conferIndo dIferentes dIreItos, como o de voto, agrava esse
potencIal, poIs permIte que seja possivel efetIvamente controlar a empresa com uma
menor quantIdade de aes.
No 8rasIl, esse o prIncIpal tIpo de conIto, e um dos que os codIgos de gover
nana corporatIva procuram mItIgar. As prtIcas modernas de governana j apontam
medIdas para mItIgar este rIsco, como ter conselheIros IndIcados pelos mInorItrIos e a
emIsso apenas de aes ordInrIas (esse ponto no pacico para as empresas que j
possuem aes preferencIaIs com alta lIquIdez em mercado). Atualmente, o mercado
pune as empresas que no tratam adequadamente os mInorItrIos, com reduo de
valor e com as aes Impetradas por este grupo de acIonIstas, que possuem cada vez
maIs capacIdade de coordenao com os InvestIdores InstItucIonaIs. Estudos mostram
que paises que protegem os acIonIstas mInorItrIos tendem a apresentar mercados de
capItaIs maIs desenvolvIdos, menor concentrao na proprIedade das empresas, maIs
recursos alocados em aes e maIor valorIzao das mesmas.
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*(5$d2 '( 9$/25
A crIao de codIgos de governana Importante para o
desenvolvImento do mercado de capItaIs e, consequen
temente para o crescImento economIco, atravs da IndI
cao de sIstemas e prtIcas que alInhem os Interesses e
reduzam os conItos de agncIa, que, no sentIdo amplo,
so conItos de Interesses entre admInIstradores e acIo
nIstas, desses com credores ou entre os stckeholders.
Alm da crIao de codIgos, precIso enfatIzar a neces
sIdade de aperfeIoamento das regras de governana. A
promulgao da LeI SarbannesDxley, em julho de 2002,
veIo para tentar resolver problemas de governana ob
servados em empresas amerIcanas que geraram grandes
prejuizos aos InvestIdores, IncluIndo a falta de controle
e a manIpulao de resultados. 0ada a ImportncIa do
mercado de capItaIs norteamerIcano, essa leI se tornou
referncIa para a adoo de prtIcas de governana em
empresas que querem acessar o mercado InternacIonal.
ExIstem dIversos estudos que analIsam a gerao
de valor trazIda pela adoo de prtIcas de governana.
No caso brasIleIro, estudos apontam para o comporta
mento do CC - ndIce de Covernana CorporatIva, que
congrega aes que adotaram um dos niveIs de gover
nana da 8ovespa - versus o comportamento do boves
pa. No se IdentIca claramente que as empresas que
adotaram prtIcas de governana dIferencIadas obtI
veram retornos anormaIs posItIvos ou que a exposIo
a fatores macroeconomIcos tornouse menos sensivel.
Como observam Fogers e outros, "o comportamento no
sIgnIcatIvamente dIferencIado do CC em relao ao
bovespa na anlIse empreendIda nessa pesquIsa traz o
dIagnostIco de que prtIcas de governana corporatIva
superIores so pertInentes para o desenvolvImento do
mercado de capItaIs, porm assessorIas. Ds bons funda
mentos macroeconomIcos, que em ultIma InstncIa pro
porcIonarIam um desenvolvImento sustentvel da eco
nomIa brasIleIra, so os prIncIpaIs fatores causaIs para a
alavancagem do mercado de capItaIs nacIonal".
SIlveIra (2009) analIsa os mItos de governana no
mercado brasIleIro, dos quaIs doIs pontos merecem men
o. Dbserva, InIcIalmente, que a comparao do CC
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com o bovespa dIscutivel, poIs maIs de 50 do CC
composto por empresas que possuem apenas o Nivel 1 de
Covernana e tm perl dIstInto das prIncIpaIs empresas
que compem o bovespa. Segundo, pondera que a ado
o de boas prtIcas de governana reduz os conItos
de agncIa e assImetrIa InformacIonal. |as quanto ao
retorno, h uma dIcotomIa: (I) por um lado, a reduo
do rIsco reduz tambm o custo de capItal e, portanto, o
retorno enquanto essas empresas esto no processo de
melhorIa da governana, tm uma performance superIor,
mas o retorno volta ao padro normal, com base no me
nor custo de capItal, apos a nalIzao da Implantao
das prtIcas de governana; (II) por outro, as decIses
so maIs adequadamente tomadas quando a governana
melhor, gerando retornos posItIvos no futuro. Essa an
lIse complexa e demanda uma vIso do retorno ajus
tado ao rIsco.
No h duvIda de que o aperfeIoamento do sIstema de
governana, nas lInhas preconIzadas pelos normatIvos e
codIgos exIstentes, melhora a capacIdade de gesto da
empresa e facIlIta o acesso ao mercado. |as o que os
estudos dIzem que governana corporatIva no uma
panacIa que resolver todos os problemas de uma em
presa, tornandoa maIs atratIva aos olhos do mercado.
consenso, no entanto, que seguIr prtIcas modernas
de governana Importante para empresas tanto de
grande porte, reconhecIdas no mercado, quanto de me
nor porte. Dbservamos que empresas como 7ale, tau,
Cerdau, entre muItas outras, so exemplos de boas
prtIcas de governana. E as empresas que realIzaram
PDs geralmente adotaram um dos niveIs de governana
da 8ovespa.
,32 ( 6,67(0$6 '( *29(51$1d$
D 8rasIl passou por uma onda de PDs entre 2004 e 2008, com foco maIor a partIr de 2006. Podese notar que, apos
forte crescImento at 2007 houve, com o InicIo da crIse em 2008, uma reduo na demanda e posterIormente uma
paralIsao das ofertas no segundo semestre. Ds anos de 2006 e 2007, quando o mercado observou expressIva valo
rIzao e os InvestIdores buscaram novas empresas para InvestIr, foram responsveIs por 77 da quantIdade e 70
do volume dos PDs. Esse Impulso foI benco para a consolIdao da ImportncIa das prtIcas de governana pelo
mercado. Passada a crIse, seguIda da recuperao dos prIncIpaIs indIces acIonrIos, esperase que os PDs voltem.
Atualmente, apenas empresas com casos de sucesso consolIdados tero espao para novas emIsses.
Dbservase que, do volume total dos PDs realIzados entre 2005 e 2009, lIstados na
8ovespa, 81 foram provenIentes de empresas que aderIram s regras do Novo |erca
do. A tabela abaIxo mostra a partIcIpao dos dIversos segmentos de lIstagem nos PDs
realIzados entre 2005 e 2009 em quantIdade e volume.
0entre os Inumeros beneficIos de se fazer um PD, destacamse os seguIntes: acesso
a capItaIs em condIes maIs vantajosas, gerao de lIquIdez para seus acIonIstas,
publIcIdade posItIva e aumento de credIbIlIdade junto a fornecedores, clIentes etc.,
e Informao provIda pelo mercado referente a decIses tomadas pelos executIvos.
A empresa, por outro lado, ter necessIdade de apresentar maIs Informaes ao merca
do, lIdar com um grupo maIor de acIonIstas, o que demanda tempo e Incorre em custos.
0esta forma, para que a captao de recursos possa ser feIta a preos maIs atratIvos,
a empresa deve reduzIr o custo InformacIonal e o custo de agncIa. Sem a adoo de
prtIcas de governana modernas, a Incerteza quanto s prtIcas de gesto poder
InvIabIlIzar o levantamento de recursos a preos Interessantes. nesse contexto que
a maIorIa das empresas que buscam o mercado acIonrIo para suas prImeIras emIsses
adota padres de governana elevados.
1292 3$5$',*0$ '( *29(51$1d$ 1$ &('$(
A CE0AE contratou a FC7 para assessorla no processo de reestruturao vIsando
dIstrIbuIo publIca de aes, que se dar sob a forma de um PD em um futuro pro
xImo. A captao de recursos junto ao mercado permItIr que a empresa amplIe seu
programa de InvestImentos, modernIzando sua Infraestrutura e amplIando o acesso ao
saneamento no estado.
A CE0AE uma empresa de destaque em um setor que conta com cInco empre
sas lIstadas na 8ovespa: Casan, Sabesp, Copasa, Sanepar e Sanesalto. 0estas, a Sabesp
e a Copasa esto lIstadas no segmento do Novo |ercado.
A tabela ao lado mostra uma comparao do mercado entre a CE0AE e empresas
de saneamento lIstadas na 8olsa.
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Essa comparao mostra que a CE0AE tem um grande mercado consumIdor, o que garante ganhos de escala e conse
quente potencIal para Incremento de ecIncIa, atraIndo a ateno de InvestIdores. |as para que atInja todo o seu
potencIal, Importante que a empresa Implante medIdas alInhadas com as prtIcas recomendadas de governana
corporatIva, j que o mercado tende a reetIr no preo das aes Incertezas quanto a conItos de Interesses entre
acIonIstas controladores e mInorItrIos e em relao s prtIcas de prestao de contas junto aos socIos da empresa.
As medIdas de governana vm ao encontro do Interesse de todos, mItIgando essa Incerteza.
Em seu processo de reestruturao e preparao para abertura de capItal, a CE0AE deu especIal ateno s
seguIntes questes:
Feestruturao do estatuto, com Incluso de pr
tIcas recomendadas pelos codIgos de governana;
AnlIse e adequao das competncIas, composI
o, funcIonamento e controles dos conselhos de admI
nIstrao e scal da CE0AE;
EleIo de membros Independentes, com reco
nhecIda capacIdade e experIncIa, para o conselho de
admInIstrao;
0esenvolvImento de mInuta do codIgo de conduta;
Elaborao de mInuta do regImento Interno da
companhIa;
Elaborao da politIca de dIvulgao da empresa;
FevIso dos procedImentos contbeIs;
FevIso dos processos de InformtIca;
FevIso dos procedImentos referentes ao fatura
mento e outros que geram efeItos contbeIs e nanceIros;
FevIso dos procedImentos operacIonaIs para o
fortalecImento dos controles Internos da companhIa;
0Ifuso do conhecImento de FFS na companhIa;
Ajuste dos balanos e demonstratIvos da compa
nhIa, dentro das melhores prtIcas contbeIs;
AmplIao da prestao de contas para os con
selhos, com a apresentao de Informaes dIversas e
IndIcadores de gesto;
0enIo de politIca tarIfrIa compativel com a
sustentabIlIdade da empresa a curto, mdIo e longo pra
zos; e
Planejamento de Implantao de um sIstema
Integrado de Informaes, ou EFP (Enterprse Resource
Plcnnny).
Fonte: 0cdos dc Scbesp, Ccscn, Copcsc, Scnepcr e Scnesclto: 8clcno 2008 dsponvel on lne em www.cvm.yov.br
0cdos dc Cedce n]ormcdos pelc proprc empresc.
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Essas aes tIveram as seguIntes nalIdades:
|elhorIa do funcIonamento do conselho de admInIstrao;
AperfeIoamento dos controles Internos da companhIa;
Adoo de prtIcas modernas de governana, alInhadas com as exIgncIas da 8ovespa e dos codIgos de gover
nana corporatIva;
Feduo de Incertezas quanto ao resultado da companhIa;
Feduo do rIsco operacIonal nos processos examInados; e
Aumento da transparncIa e ecIncIa da CompanhIa.
Somamse a essas aes o planejamento estratgIco realIzado pela CE0AE, as aes de saneamento nanceIro
abrangendo a renegocIao com fornecedores, a reavalIao de atIvos operacIonaIs, a recuperao de crdItos e a
renegocIao de divIdas a anlIse de vIabIlIdade dos projetos prIorItrIos da empresa, a denIo do programa de
substItuIo de hIdrometros, a melhorIa do cadastro da empresa, dentre outras que a modernIzaram desde 2006. So
aes que, em conjunto, tornam a CE0AE sustentvel a longo prazo e a colocam no rumo para a abertura de capItal.
A empresa e o acIonIsta controlador, cIentes dos beneficIos trazIdos pela Implantao das boas prtIcas de
governana corporatIva, tm sInalIzado que o compromIsso com as medIdas tomadas para reforar os prIncipIos da
boa governana prestao de contas, transparncIa, conformIdade e equIdade so permanentes.
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A preocupao com a governana corporatIva, embora
recente, de grande ImportncIa para o bom funcIona
mento de uma empresa, por ser capaz de equIlIbrar os
Interesses Internos e reduzIr os conItos entre os ges
tores e os acIonIstas. Esse bom funcIonamento funda
mental para garantIr boa reputao, fator sem o qual
uma empresa no se torna atraente para os acIonIstas e
convel para os credores.
Embora o modelo de governana corporatIva dIs
cutIdo no seja sucIente para resolver todos os proble
mas com que uma empresa pode se deparar, exemplos
de empresas bemsucedIdas e dIversos estudos realIza
dos na rea demonstram que este traz consIderveIs me
lhorIas para a gesto empresarIal e para o Ingresso no
mercado. A concentrao de PDs realIzados entre 2004
e 2008 no 8rasIl foI maIs um epIsodIo a reforar a Im
portncIa dada prtIca dos prIncipIos de governana
pelo mercado, consIderandose que a maIor parte das
empresas que realIzaram o PD havIa adotado as regras
do Novo |ercado.
A CE0AE uma empresa que se destaca no setor em que
se Insere e contratou a Fundao CetulIo 7argas para
assessorar um processo de reestruturao que vIsa bus
ca de um modelo de gesto capaz de garantIr compa
nhIa uma Imagem que reIta conana e transparncIa
permIta melhorIas na Infraestrutura e no acesso ao sa
neamento. Apos realIzadas essas melhorIas, objetIvase
realIzar a de dIstrIbuIo publIca de aes. LapIdar a
governana corporatIva apresentase como questo fun
damental para que a CE0AE atInja todos esses ns. Como
vIsto, a empresa j realIzou uma srIe de aes que, vm
reetIndo bons resultados nanceIros e operacIonaIs. Es
perase que estas perdurem e possam contInuar a longo
prazo, garantIndo ganhos e crescImento para a CE0AE.
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Crescenoo em melo a lncerlezas.
lranslormanoo a crlse em oporlunloaoe
lernanoo ^vellno
lernanoo ^vellno
EngenheIro cIvIl formado pela UnIversIdade Santa Ursula
e especIalIsta em NegocIos para ExecutIvos pela Fundao
CetulIo 7argas. FoI gerente de |ercado da CaIxa EconomIca
Federal (CEF); dIretor de projetos da CompanhIa Estadual
de HabItao do FIo de JaneIro (CEHA8FJ); SecretrIo
de Estado de HabItao e Assuntos FundIrIos do FIo de
JaneIro; assessor da dIretorIa da AgncIa NacIonal do
Petroleo, Cs Natural e 8IocombustiveIs (ANP); SecretrIo
de Estado de HabItao; dIretor admInIstratIvo, nanceIro
e de relaes com os InvestIdores da Nova CE0AE - FJ.
Atualmente, dIretor presIdente do 0ETFANFJ e membro
do Conselho de AdmInIstrao da CETFIo.
Ferncndo Avelno yrcducted n Cvl Enyneerny ]rom
0nversdcde Scntc 0rsulc cnd s specclzed n 8usness
]or Executves ]rom Fundco 6etulo \crycs. He wcs
c mcrket mcncyer wth CEF (8rczlcn Federcl 8cnk);
pro]ect drector wth CEHA8R1 (Estcte Compcny o] Ro de
1cnero); Secretcry o] Stcte ]or Housny cnd Lcnd A]]crs
o] Ro de 1cnero; cdvsor to the bocrd o] ANP (Nctoncl
Dl, 6cs 8 8o]uel Ayency), Secretcry o] Stcte ]or Housny;
cdmnstrcton, ncnce cnd nvestor relctons drector
wth Novc CE0AE - R1. Currently, he s the CED o] 0ETRAN
R1 (Trc]c 0epcrtment o] Ro de 1cnero) cnd member o]
CETRo (Trc]c Stcte Councl) cdmnstrcton councl.
5(6802
CrIses nanceIras InternacIonaIs, como a de 2008/2009,
no podem ser evItadas, mas empresas com o devIdo
preparo e credIbIlIdade, como a CE0AE, tm maIor pos
sIbIlIdade de superlas. A capacIdade de oferecer se
gurana operacIonal, de captar recursos e de ser uma
InstItuIo superavItrIa possIbIlItou empresa ter uma
reconhecIda gesto corporatIva e, assIm, estar pronta
para enfrentar o mercado competItIvo em que seu setor
est InserIdo - todos requIsItos vItaIs para o PD (lntcl
Publc D]]erny). D lanamento no mercado e a parale
la manuteno do Estado como acIonIsta prIncIpal so
garantIas de que a CE0AE alcanou solIdos e excelentes
resultados no seu processo de saneamento nanceIro e
de Infraestrutura, e de que, contrarIando expectatIvas
pessImIstas, foI capaz de se tornar um bom negocIo.
$%675$&7
lnternctoncl ncnccl crses, such cs the one o]
2008/200, ] ccnnot be cvoded, cre more lkely to be
overcome by compcnes duly prepcred cnd credble,
such cs CE0AE. The ccpccty to o]]er operctoncl sc]ety,
rcse ]unds cnd be c surplus nsttuton hcs encbled the
compcny's corporcte mcncyement to be ccknowledyed
cnd recdy to ]cce c compettve mcrket - cll o] whch
cre vtcl requrements ]or the lPD (lntcl Publc D]
]erny). The compcny's publc o]]erny toyether wth
the Stcte's contnucton cs c mc]or shcreholder yucr
cnteed CE0AE sold cchevements cnd excellent results
n the scntcton, ncnccl cnd n]rcstructure process.
Contrcry to pessmstc expectctons, the compcny hcs
proven to be c protcble busness.
$57,*2
7(032 '( &5,6( 7(032 '( 2325781,'$'(6
A crIse nanceIra InternacIonal enfrentada no ano de
2009 bem dIferencIada de todas as outras que j exIs
tIram por ter atIngIdo o centro nanceIro do mundo num
momento em que este mundo um espao completa
mente InterlIgado. Nesse contexto, a profunda crIse que
emergIu no centro dos EUA provocou reexos ImedIatos
no centro europeu, tendo como consequncIas o alas
tramento para AsIa, AmrIca do Sul, AmrIca Central e
todo o mundo.
Nos paises emergentes, j havIa certa prepara
o para lIdar com esse tIpo de epIsodIo. AquI no 8rasIl,
por exemplo, o mercado nanceIro estava e est bem
regulamentado, e os bancos e as IndustrIas de forma
geral no esto alavancados em derIvatIvos e/ou ou
tros mecanIsmos nanceIros-contbeIs. Atualmente,
verIcase grande esforo por parte de pessoas fisIcas
e juridIcas de entenderem maIs profundamente no que
esto aplIcando, por uma questo de segurana de seus
InvestImentos. No caso do 8rasIl, maIs especIcamente,
os constantes casos de Inao elevada, descontroles de
nancIamento e de empresas bancrIas, que nancIavam
as proprIas empresas de sua proprIedade fazIam com que
o sIstema nanceIro do pais j vIesse sendo preparado
para enfrentar complIcaes semelhantes quelas que
podem surgIr em conjunturas de crIse. 0essa forma, o
8rasIl teve condIes melhores para suportar o proble
ma, embora Isso no sIgnIque que o pais tenha conse
guIdo ultrapasslo Ileso - prova dIsso a dIferena da
balana comercIal que, depoIs de uma poca extrema
mente posItIva, apresentouse negatIva, assIm como a
verIcao de um relatIvo aumento do desemprego.
Para os 8FC - 8rasIl, FussIa, ndIa e ChIna , os
quatro prIncIpaIs paises emergentes do mundo, extre
mamente Importante consIderar o tempo de crIse como
um tempo de oportunIdades. E dentre os quatro, o 8rasIl
se destaca por ter sIdo alvo de problemas estruturantes
menores. Ds indIces de pobreza e de concentrao ur
bana, por exemplo, so altos no 8rasIl, mas so aInda
maIores nesses outros paises.
$6 (035(6$6 (67$7$,6 12 7(032 '(
2325781,'$'(6
H algum tempo, as estataIs brasIleIras vm gozando de
boa admInIstrao semelhante de outras empresas prI
vadas. Um dos pontoschave perseguIdos a IdeIa de que
a rentabIlIdade socIal da empresa tem que ser sustenta
da pela sua proprIa rentabIlIdade nanceIra. E algumas
empresas publIcas tm tIdo essa oportunIdade de, sozI
nhas, se pagarem.
D mercado Interno brasIleIro relatIvamente
pujante. Portanto, o grande momento tambm para
empresas estataIs de aproveItar a possIbIlIdade de gerar
lucros, sem com Isso ferIr o seu aspecto socIal. AssIm, a
CE0AE teve todo o seu turncround reorganIzado, passan
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do a apresentar resultados nanceIros posItIvos e melhorando a qualIdade dos servIos
prestados.
D contexto de crIse se tornou um grande momento para que as empresas pu
blIcas que vInham sendo bem gerIdas e apresentando credIbIlIdade, como a CE0AE,
lIcItassem e captassem bons plcyers - que, provavelmente, fora de uma conjuntura
de crIse, no trabalharIam em empresas publIcas - para atuar nas suas estruturas.
No periodo anterIor recuperao nanceIra da CE0AE, nenhuma das empresas de
audItorIa Independentes, conhecIdas como 8y Four, havIa sequer dado preo para
partIcIpar de lIcItaes da empresa. Apos o InicIo do processo de saneamento, dIversos
plcyers passaram a adquIrIr o edItal e a empreender dIsputas acIrradas, o que resultou
na queda dos preos abaIxo das expectatIvas, como o caso especico, dentre vrIos
outros, da lIcItao de audItorIa externa; todas as consIderadas 8y Four partIcIparam,
sendo a vencedora do certame parte Integrante deste seleto grupo. sso demonstra um
periodo de oportunIdades para as empresas publIcas bem preparadas de captar servIos
de qualIdade a preos maIs competItIvos, porque todos os grandes plcyers - nacIonaIs
e InternacIonaIs -, de todos os setores, entendem que essas empresas com boa gesto
tornaramse grandes negocIos.
Importante ressaltar que a revItalIzao da CE0AE no teve relao com a
crIse e foI anterIor sua emergncIa. Na verdade, a CE0AE j vInha apresentando
consIstentes resultados de sua recuperao - como a enorme reduo de custeIo e j
havIa recebIdo dIversos prmIos por seu projeto nanceIro de revItalIzao, antes da
enuncIao de momentos critIcos da crIse, entre agosto e setembro de 2008. SublInho
a ImportncIa do prmIo Pro]ect o] the Yecr - |IamI - 2008 - th. Lctn Amerccn Lec
dershp Forum, amplamente notIcIado pela midIa nacIonal e InternacIonal.
A recuperao da CE0AE foI possivel, porque foI apoIada em bases tcnIcas
e admInIstratIvas, de gesto, baseadas na pura e sImples matemtIca de uma forte
reduo de custeIo seguIda por uma Incessante busca pelo aumento de arrecadao. A
reduo de custos partIu do movImento de qualIcar a empresa, localIzando os gastos
que fossem fundamentaIs e os que fossem dIversos e procedendo ao pagamento somen
te daqueles obrIgatorIos - folhas de pagamentos e trIbutos, por exemplo - ao mesmo
tempo em que todos os contratos foram renegocIados. No houve uma admInIstrao
oramentrIa. A proposta Implementada para a recuperao da CE0AE foI toda baseada
no uxo de caIxa da companhIa, tendo o oramento como uma forte ferramenta de
planejamento de futuro. Esses movImentos foram extremamente Importantes porque,
a partIr deles, foI possivel entender a empresa e organIzla dentro dos lImItes da re
ceIta possivel, sem que fossem utIlIzados emprstImos onerosos para recuperao da
saude nanceIra da empresa. Em outras palavras, o turncround da CE0AE se deu com
base solIda de respeItabIlIdade do seu uxo de caIxa, "adequandose o p ao tamanho
do sapato".
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Se a CE0AE houvesse enfrentado a crIse sem credIbIlIdade, possIvelmente terIa che
gado ao seu m, porque no oferecerIa segurana e, consequentemente, no haverIa
negocIao. A empresa teve condIes de passar pela crIse porque j vInha se reorga
nIzando e por ser conhecIda nacIonalmente com notorIedade. J vem comeando a se
tornar conhecIda InternacIonalmente por algumas de suas prIncIpaIs marcas de boa
gesto, capacIdade operacIonal saudvel, capacIdade de novos InvestImentos, pelo
fato de ser pouco alavancada e de os recursos nancIados serem poucos, baratos e
InquestIonavelmente necessrIos.
A CE0AE est hoje preparada para captar recursos tanto para InvestIr em reas
cujas taxas Internas de retorno no so atratIvas - o seu aspecto socIal, de levar os
servIos, com a ajuda de nancIamentos, a reas com poucas condIes - , quanto para
buscar recursos maIs onerosos e InvestIr em nancIamentos altamente rentveIs. Uma
empresa que h at pouco tempo no possuia capacIdade nenhuma de pagamento e de
endIvIdamento, hoje est preparada para ambos os tIpos de negocIos.
Nesse sentIdo, o PD uma meta necessrIa por alguns aspectos. A empresa que
est sendo preparada para ser colocada no mercado est efetIvamente pronta para
tudo e tem a sua vIso deslocada para frente. Para empresas prestadoras de servIo,
como a CE0AE, tornaremse empresas de capItal mIsto, porm com a manuteno do
Estado como acIonIsta majorItrIo, sIgnIca atIngIr o modelo Ideal, porque se garante
a governana corporatIva por meIo de um conselho admInIstratIvonanceIro efetIva
mente Independente, prossIonal e conscIente. E ser majorItarIamente estatal um
pontochave, j que a gura do Estado garante que a questo socIal ser respeItada.
&216,'(5$d(6 ),1$,6
Para tudo Isso acontecer, necessrIo que todo o processo esteja envolto em serIeda
de, crItrIo, muIta respeItabIlIdade pela CoIsa PublIca. precIso que a precIcao da
empresa seja muIto bem denIda, com crItrIos apartados de quaIsquer Interesses obs
curos. necessrIo que se entenda que as empresas, todas elas - orgos, InstItuIes,
estataIs ou no - so tero futuro garantIdo se contarem com uma governana correta
e adequada para os tempos atuaIs. Hoje, no h como se esquIvar de uma concor
rncIa absolutamente competItIva. Ento, as InstItuIes que mantm o Estado como
acIonIsta majorItrIo so podero sobrevIver competIo com a InIcIatIva prIvada se
estIverem equIpadas e com todos os seus recursos, humanos, fisIcos, IntelectuaIs, de
Infraestrutura e, prIncIpalmente, de governana, equIparados a ou melhores do que
os recursos da InIcIatIva prIvada. Atualmente, no h como negar a exIstncIa dessa
grande competItIvIdade partIndo das empresas prIvadas. Portanto, uma coIsa certa:
ou as empresas estataIs sero preparadas para esse mercado, ou dIcIlmente sero
capazes de sobrevIver a ele.
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Saneanoo uma empresa oe saneamenlo.
a recuperao llscal oa Cl0^l
Maurlclo Cosla
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A CompanhIa Estadual de Aguas e Esgotos (CE0AE) vem
apresentando, desde 2007, numeros que evIdencIam
claro esforo de recuperao scal. Alguns resultados,
como o aumento de cerca de 10 da receIta liquIda e a
sensivel reduo das despesas admInIstratIvas e comer
cIaIs evIdencIam, de forma prelImInar, o notvel esforo
de saneamento nanceIro e de recuperao scal em
preendIdo pela atual dIreo. AlIandose a este meca
nIsmo de reduo de custos e de aumento de receItas,
percebemse Igualmente as marcas do novo modelo de
gesto nanceIra, na consolIdao da reduo de pas
sIvos e no Incremento da capacIdade de InvestImentos
da empresa.
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The Stcte's Scntcton cnd Wcter Compcny (CE0AE) hcs ds
plcyed, cs ]rom 200Z, yures thct show c clecr e]]ort to
recover sccl bclcnce. Some results, such cs c 10 ncrecse
o] net revenues cnd c synccnt reducton o] cdmnstrc
tve cnd trcde costs, llustrcte, prelmncrly, the consder
cble e]]orts undertcken by the current bocrd o] drectors
to ensure ncnccl scntcton cnd sccl recovery. Alonysde
those cost reducton cnd revenue ncrecse mechcnsms,
there hcve been mlestones o] the new ncnccl mcncye
ment stcndcrd, such cs the consoldcton o] lcbltes re
ducton cnd cn ncrecsed compcny's nvestment ccpccty.
Maurlclo Cosla
Formado em CIncIas ContbeIs pela Federao das
Faculdades Celso LIsboa e posgraduado em AdmInIstrao
(P0C/EXEC) pela SocIedade de 0esenvolvImento
EmpresarIal (S0E), ocupou cargos como audItor da 8olsa
de 7alores do FIo de JaneIro e supervIsor de controle pela
CotIbra S/A Corretora de CmbIo e Titulos |obIlIrIos.
coordenador de projetos da FC7 Projetos, socIofundador
da |PCN SIstemas ContbeIs e AudItorIa S/S e membro do
Conselho FIscal da CLD8EX S/A (Ponto FrIo).
Mcurco Costc yrcducted n Accountcncy ]rom
Federco dcs Fcculdcdes Celso Lsboc cnd went to
Admnstrcton (P06/EXEC) yrcducte school n Socedcde
de 0esenvolvmento Emprescrcl (S0E). He held postons
cs cudtor o] the Stock Exchcnye o] Ro de 1cnero cnd
control supervsor o] Cotbrc S/A Corretorc de Cmbo e
Ttulos Moblcros. At present he s pro]ect coordnctor
wth F6\ Pro]etos, ]ounder pcrtner o] MPCN Sstemcs
Contcbes e Audtorc S/S cnd c member o] 6LD8EX Fsccl
Councl S/A (Ponto Fro).
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Nos ultImos doIs anos, a CE0AE tem passado por uma Intensa revItalIzao que IncluI
dentre seus produtos uma clara recuperao nanceIra. D quadro anterIor de uma em
presa extremamente decItrIa, tecnIcamente defasada e cuja unIca saida aparente
mente possivel serIa a prIvatIzao foI revertIdo graas aos esforos empreendIdos pela
parcerIa entre a atual gesto da empresa e a FC7 Projetos, que permItIu verIcar que
a dIscrepncIa entre atIvos e passIvos poderIa ser melhorada atravs de uma profunda
anlIse contbIl e do 8alano PatrImonIal da CE0AE. D movImento ento InIcIado de
reestruturao permItIrIa em pouco tempo racIonalIzar os gastos da companhIa e a
dIreo dos InvestImentos, tornando a CE0AE uma empresa atraente para captao
de recursos e melhorando consIderavelmente a qualIdade dos servIos de saneamento
bsIco oferecIdos.
Para obter resultados posItIvos, foI necessrIo crIar um plano estratgIco es
pecico, que prevIa uma srIe de aes a serem tomadas. A prIncIpal delas foI a rees
truturao admInIstratIva, nanceIra e contbIl da companhIa, vIsando captao no
mercado, regularIzao da empresa junto ComIsso de 7alores |obIlIrIos (C7|) e
junto ao mercado e reconstruo da credIbIlIdade que possIbIlItasse CE0AE fazer,
num futuro proxImo, o desejado PD.
Um dos prImeIros fortes entraves ao bom desempenho da empresa estava lIgado
sua proprIa dInmIca Interna. Ds dIferentes setores padecIam de graves falhas de
comunIcao - o que tornava os processos lentos, falhos e menos transparentes. Essa
falta de comunIcao fazIa com que a contabIlIdade, setor pelo qual todas as notas de
faturamento, compras e engenharIa devem passar, tomasse crdIto de um valor que re
presentava de 2 a J do valor real. Para entender o problema, o prImeIro passo tomado
foI mapear todo o processo. A InstItuIo de um procedImento maIs hIerarquIzado em
que se prevIa o relacIonamento entre os setores permItIu sanar a questo. No entanto,
havIa outros problemas que demandavam soluo.
5('8d2 '( 3(5'$6
A questo da perda est dIvIdIda em trs campos nos servIos de fornecImento de gua:
o tratamento de gua, o faturamento de gua e o recebImento. At 2006, antes da
revItalIzao da CE0AE, so se cobravam 50 do total de gua tratada pela companhIa
- congurando uma prImeIra perda, de 50 - e, na fase do recebImento, a CE0AE so re
cebIa 50 do valor faturado - maIs uma perda de 25. 0essa forma, ao nal do proces
so, conguravase uma perda de 75. D prImeIro passo para solucIonar o problema foI
mapear essas perdas, que acontecIam basIcamente por razes tcnIcas e comercIaIs.
A perda comercIal resultava das lIgaes clandestInas de gua - os "gatos". A perda
tcnIca se relacIonava a problemas como canos furados, solo arenoso atravs do qual
havIa escoamento de gua, falta de presso no bombeamento da elevatorIa e parques
de hIdrometrao muIto antIgos.
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D dIagnostIco dessas perdas foI o ponto de partIda para que dIversas aes fossem
tomadas. Uma delas foI um Intenso movImento, crIado pela assessorIa de Imprensa da
atual gesto da companhIa, de veIcular propagandas na Imprensa para desestImular o
uso de lIgaes Irregulares e clandestInas de gua. Uma das campanhas desenvolvIdas,
IntItulada "Ser legal no custa nada", permItIa que consumIdores InadImplentes rene
gocIassem suas divIdas e as formas de pagamento sem pagar multas. Dutras provIdn
cIas de grande ImportncIa foram os projetos referentes Implantao de uma rotIna
para valIdao do cadastro do Imovel atravs dos coletores no momento da leItura dos
hIdrometros, com o treInamento de leIturIstas para realIzar a atIvIdade. Se os InvestI
mentos em Infraestrutura tm contrIbuido para combater a perda tcnIca, os InvestI
mentos realIzados na melhorIa e na manuteno do cadastro atualIzado, no processo
de medIo, nas aes de cobrana e na modernIzao de hIdrometros vm reduzIndo
sIgnIcatIvamente a perda comercIal.
/(9$17$0(172 3$75,021,$/ ( 5(&83(5$d2 75,%875,$
A CE0AE surgIu apos a fuso entre os estados do FIo de JaneIro e da Cuanabara - que
passaram a ser um so, em 1975, como resultado da fuso de trs empresas - CE0AC,
ESAC e SANEFJ. Contudo, como a contabIlIdade e a legIslao trIbutrIa na poca no
eram to rIgorosas, o documento juridIco de constItuIo da companhIa denIa os valo
res dos patrImonIos de cada uma das trs empresas, mas no especIcava quaIs eram os
Itens e os valores que constItuiam o patrImonIo. Por no ser possivel segregar os bens,
no se tInha um controle patrImonIal adequado, nem uma avalIao adequada do atIvo
da empresa. D trabalho da FC7 Projetos de reavalIao patrImonIal, ao demonstrar que
o atIvo valIa maIs do que se pensava, representou enorme ganho, j que sIgnIcou o
Incremento do patrImonIo da companhIa, consIderandose que antes o atIvo valIa em
torno de 1,7 bIlho e, apos a reavalIao, passou a valer cerca de 11 bIlhes.
&216,'(5$d(6 ),1$,6
Ao realIzar um cuIdadoso planejamento estratgIco a
CE0AE pode rever e adequar seus Instrumentos de gover
nana corporatIva. Consequentemente, atIngIu consIde
rveIs avanos em sua gesto admInIstratIvonanceIra,
estabeleceu uma politIca tarIfrIa realIsta, reorganIzou
seus passIvos nanceIros e voltou a ser capaz de realIzar
InvestImentos.
D processo de resgate do corpo da empresa do
nImo passIvo que vIgorava foI um grande passo dado
pela dIretorIa, que possIbIlItou empresa Implementar
mudanas que contrIbuiram para resultados muIto posI
tIvos j percebIdos no nal de 2007. Tomandose como
base os ultImos balanos, percebese que a companhIa
madas aes voltadas para o resgate de crdItos refe
rentes ao PS e a CDFNS. A partIr da anlIse dos proce
dImentos foI possivel IdentIcar os dIreItos de crdIto que
poderIam ser aproveItados na apurao desses trIbutos. Um
estudo profundo da legIslao trIbutrIa permItIu resultados
ecIentes no processo de recuperao scal da CE0AE, que
fornecIa um resumo de faturamento a partIr do qual no
se podIa dIstInguIr qual orgo havIa retIdo cada Imposto.
A recuperao de PS e CDFNS representou um acrscImo
de FS J00 mIlhes em recuperao trIbutrIa.
deIxou um periodo de dez anos de prejuizos consecu
tIvos para Ingressar em um ano sem ressalvas. A mar
gem E8T0A um bom IndIcador da sItuao atual da
CE0AE revItalIzada.
As aes que vm sendo tomadas pela CE0AE j
permItIram a melhorIa na qualIdade dos servIos presta
dos pela empresa. Com todos os resultados posItIvos, no
apenas em termos economIconanceIros, mas tambm
na gesto admInIstratIva e operacIonal, cou comprova
do que uma gesto publIca responsvel pode gerar resul
tados extremamente posItIvos. Ds bons resultados atIn
gIdos demonstram, portanto, o acerto das estratgIas de
atuao realIzadas para a reestruturao da CE0AE.
Na rea trIbutrIa, foI realIzado Importante trabalho de
resgate de Impostos pagos por usurIos e retIdos em dI
ferentes orgos por conta de um sIstema j ultrapassa
do que fornecIa um resumo de faturamento a partIr do
qual no se podIa dIstInguIr qual orgo havIa retIdo cada
Imposto. A FC7 Projetos documentou e entendeu o pro
cesso, e realIzou um trabalho de assessorIa para montar
uma nova estrutura e, atravs de um planejamento trI
butrIo, resgatar o crdIto retIdo.
Para a recuperao scal da empresa, foram to
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1ose Banoelra oe Mello 1r.
EconomIsta formado pela Faculdade de EconomIa e
AdmInIstrao da UnIversIdade Federal FlumInense
(FEAUFF); tem mestrado e doutorado em EconomIa pela
Escola de PosCraduao em EconomIa da Fundao CetulIo
7argas (EPCE/FC7); |8A em Cesto CorporatIva pelo
nstItuto CDPPEA0UFFJ. FoI professor da UnIversIdade
Federal Fural do FIo de JaneIro; presIdente da CLN e da
Fundao |unIcIpal de Educao de NIteroI. Atualmente,
consultor da FC7 Projetos.
1os 8cnderc de Mello 1r yrcducted ]rom the Economcs
cnd Admnstrcton Colleye ct 0nversdcde Federcl
Flumnense (FEA0FF); he holds c Mcster's cnd 0octor's
deyree n Escolc de Pos6rcduco em Economc dc
Fundco 6etulo \crycs (EP6E/F6\); cn M8A n Corporcte
Mcncyement ]rom the CDPPEA0 lnsttute - 0FR1. He
wcs c pro]essor ct 0nversdcde Federcl Rurcl do Ro de
1cnero; CED o] the Clecnny Compcny o] Ntero (CLlN)
cnd the Muncpcl Educctoncl Foundcton o] Ntero. He s
currently c consultcnt ]or F6\ Pro]etos.
lslrulura larllarla oa Cl0^l
1ose Banoelra oe Mello 1r.
5(6802
As empresas que optam pelas boas prtIcas de gover
nana corporatIva adotam como valores fundamentaIs a
transparncIa, a necessIdade de prestao de contas e
a responsabIlIdade corporatIva no seu sentIdo maIs am
plo. Para uma concessIonrIa de servIos publIcos, como
a CE0AE, a seleo dos crItrIos utIlIzados na denIo
de sua estrutura tarIfrIa passo Importante para tor
nar maIs ecIente e transparente o proprIo processo de
governana. Um dos aspectos maIs relevantes da mu
dana dos paradIgmas gerencIaIs da CE0AE foI a opo
da nova dIreo por adotar um modelo de xao de
tarIfas que garante a ecIncIa no processo de gera
o de caIxa pela empresa, utIlIzando crItrIos tcnIcos
e transparentes.
$%675$&7
Trcnspcrency, cccountcblty cnd corporcte responsbl
ty, n c brocder sense, cre essentcl vclues ]or compc
nes cdoptny yood prcctces o] corporcte yoverncnce.
For c publc utlty compcny such cs CE0AE, the crterc
used to dene ts tcr]] structure s cn mportcnt step
to c more e]cent cnd trcnspcrent yoverncnce pro
cess. Dne o] the most relevcnt cspects o] the chcnye n
CE0AE's mcncyement pcrcdym wcs the choce by the
new bocrd o] drector o] cdoptny c model o] prcex
ny, whch yucrcntees e]cency n the compcny's ccsh
]ow, by mecns o] technccl cnd trcnspcrent crterc.
$57,*2
As empresas de gesto modernas valorIzam cada vez
maIs o conceIto de governana corporatIva, com o obje
tIvo de preservar os Interesses dos seus acIonIstas, fun
cIonrIos e clIentes. A parcerIa desenvolvIda entre a FC7
Projetos e a CompanhIa de Aguas e Esgotos do FIo de
JaneIro (CE0AE) teve como Importante resultado a op
o pelo uso de crItrIos tcnIcos para uma reavalIao
da estrutura tarIfrIa utIlIzada pela empresa e para a
denIo dos reajustes tarIfrIos nos anos de 2007, 2008
e 2009. No texto, o termo estrutura tarIfrIa se refere
forma como as tarIfas so aplIcadas segundo o perl do
clIente/consumIdor.
Para alcanar esses objetIvo, trs aspectos foram
fundamentaIs.
D prImeIro dIz respeIto aos crItrIos empregados
nos estudos dos reajustes tarIfrIos referentes ao perio
do de 2007 a 2009, no qual se passou a observar e prI
vIlegIar a capacIdade de gerao de caIxa da empresa,
consIderandose InclusIve a IncIdncIa de trIbutos, com
o IntuIto de preservar a capacIdade de InvestImento e
aperfeIoamento dos servIos. No passado recente, as
tarIfas foram eventualmente xadas cd hoc, Isto , sem
o uso de um crItrIo claro e objetIvo de clculo dos per
centuaIs de reajuste. Alm dIsso, passou a ser consIdera
da a posIo relatIva da estrutura tarIfrIa da CE0AE em
comparao s de outras empresas do setor
1
.
D segundo aspecto se relacIona ao conceIto de
modIcIdade tarIfrIa
2
, que no ImplIca que a tarIfa seja
modIca no sentIdo prImeIro do termo, mas que se trata
da tarIfa maIs baIxa possivel, tomandose como dado um
determInado padro de qualIdade de servIo. A tarIfa
modIca est relacIonada remunerao minIma capaz
de suportar as necessIdades de InvestImento da empre
sa, e tambm permItIr o acesso do maIor numero de pes
soas possivel aos servIos de saneamento.
D terceIro aspecto referese ao aumento do sub
sidIo cruzado exIstente na estrutura tarIfrIa pratIcada
pela empresa. Nos ultImos trs reajustes, a tarIfa socIal
pratIcada pela CE0AE foI reavalIada em um percentual
acumulado InferIor queles relatIvos s demaIs tarIfas:
comercIal, resIdencIal normal, IndustrIal e publIca. D
objetIvo prIncIpal foI permItIr que parcelas da popula
o que possuem nivel de renda maIs baIxo possam regu
larIzar sua relao com a companhIa, em um momento
no qual tm sIdo realIzados relevantes InvestImentos em
vrIas regIes densamente povoadas, notadamente com
recursos que compem o chamado Programa de Acelera
o do CrescImento (PAC), o que certamente Ir permItIr
uma melhorIa da qualIdade de atendImento.
D projeto de adequao da estrutura tarIfrIa ao
novo modelo de gesto da empresa observou, portan
to, esses trs aspectos: o uxo de caIxa da empresa, a
necessIdade de se respeItar o conceIto de modIcIdade
tarIfrIa e a decIso de aumentar o subsidIo cruzado.
$57,*2
1 A estrutura tarIfrIa da CE0AE foI comparada com aquelas utIlIzadas pela SA8ESP, CDPASA, E|8ASA, CDSEFN e Aguas de NIteroI.
2 TarIfa modIca a que propIcIa ao concessIonrIo/permIssIonrIo condIes para prestar servIo adequado, possIbIlItando a justa remunerao dos recursos com
prometIdos na execuo da delegao. (8andeIra de |ello,Celso AntonIo, 2001).
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D processo de resgate do corpo da CE0AE do nImo passIvo que vIgorava na empresa
foI um grande passo dado pela dIretorIa, que, so ao apresentar o dIagnostIco de uxo
de caIxa s dIretorIas da companhIa com os indIces de evaso de receIta e do servIo
da divIda, em decorrncIa dos passIvos contraidos ao longo do tempo, possIbIlItou a
empresa fechar posItIvamente o caIxa de 2007.
Ds dados fornecIdos pela empresa, InclusIve em seus relatorIos contbeIs, In
dIcam de forma clara o aumento da sua capacIdade de gerao de caIxa no periodo
2007/2009. Para Isto, teve grande ImportncIa a recuperao/compensao de trIbu
tos e a reduo da InadImplncIa em todos os segmentos. A reduo da InadImplncIa
devese certamente, em grande parte, mudana da postura da companhIa, que pas
sou a cobrar de forma maIs efetIva pelos servIos prestados, dIvulgando com grande
destaque as aes de cobrana. No obstante, parecenos Importante ressaltar que
no houve qualquer questIonamento relevante neste contexto em relao ao nivel das
tarIfas, o que entendemos, ao menos em parte, ser atrIbuido aos crItrIos adotados
para o clculo de seus reajustes.
Um aspecto Importante assocIado questo da InadImplncIa relacIonase ao
fato de a empresa ter InvestIdo, no periodo, de forma expressIva na troca de hIdrome
tros. Tal desembolso est claramente alInhado ao conceIto maIs amplo de governana,
porque permIte que os consumIdores paguem pelos servIos efetIvamente prestados,
reduzIndo a prtIca da chamada cobrana pelo consumo estImado.
A proposta da FC7 Projetos de focar no uxo de caIxa, e no em medIdas e
parmetros puramente contbeIs, assocIada a um processo de cobrana maIs efetIvo
e a uma srIe de outras medIdas empreendIdas pela companhIa, no que se refere aos
trIbutos e renegocIao de dIversos contratos, permItIu uma consIdervel amplIao
da capacIdade de gerao de caIxa nos ultImos trs anos, transformando a CE0AE em
uma empresa que apresenta resultados operacIonaIs bastante posItIvos. As sImulaes
assocIadas aos dIferentes reajustes tarIfrIos possiveIs foram feItas tomando como re
ferencIal os dados relatIvos arrecadao e no apenas o faturamento. 7ale dIzer que
em funo do melhor desempenho nanceIro, a empresa voltou a pagar Imposto de
renda sobre os seus resultados.
Para Ilustrar o melhor desempenho nanceIro, a arrecadao avanou de
FS 576 mIlhes no prImeIro quadrImestre de 2007, para um montante proxImo a FS 860
mIlhes no ultImo quadrImestre de 2009, ou seja, a arrecadao mensal saIu de um
patamar proxImo aos FS 145 mIlhes para atIngIr um nivel projetado de FS 215 mIlhes,
evoluo que em muIto supera a Inao e os reajustes tarIfrIos ocorrIdos no periodo
J
.
Dutra modIcao relevante IntroduzIda no processo de xao dos reajustes
tarIfrIos foI a realIzao de anlIses comparatIvas entre as tarIfas da CE0AE e aquelas
cobradas por outras operadoras do setor, .e., foram feItas anlIses/sImulaes sobre
o comportamento do uxo de caIxa da CE0AE e, alm dIsso, estudos comparatIvos so
bre como a sua estrutura tarIfrIa se posIcIonarIa em relao s utIlIzadas por outras
J Fonte: relatorIos SC/SAS8/CE0AE.
$57,*2
empresas. Embora estejamos lIdando com monopolIos naturaIs, cabe avalIar o posIcIo
namento em relao s tarIfas vIgentes em estados vIzInhos ou, em alguns casos, com
um perl de renda InferIor ao da regIo de atuao da CE0AE.
D quadro abaIxo
5
mostra uma comparao entre os valores das contas cobradas
pela CE0AE e por outras empresas, com o consumo de gua medIdo em metros cubIcos
6
.
,, 2 5(63(,72 $2 &21&(,72 '( 02',&,'$'( 7$5,)5,$
D respeIto explicIto ao conceIto de modIcIdade tarIfrIa tambm deve ser destacado.
Em lugar do uso de um crItrIo de xao de reajustes que no era claro e consIstente,
optouse por uma sIstemtIca tcnIca e transparente. A partIr de uma anlIse do uxo
de caIxa, sugerese o minImo reajuste capaz de preservar a gerao de caIxa sob deter
mInadas hIpoteses, acerca dos InvestImentos, pagamento de trIbutos e comportamento
das despesas (pessoal, por exemplo).
As propostas de reajuste elaboradas pela equIpe da FC7 Projetos, com base
nos dados recebIdos da companhIa e em contato com sua equIpe tcnIca, foram em
todos os trs anos submetIdas aprecIao do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE, do
qual partIcIpam conselheIros Independentes, conforme as boas prtIcas da governana
corporatIva.
A contratao de uma InstItuIo Independente como a Fundao CetulIo
7argas, para realIzar uma avalIao tcnIca sobre a estrutura tarIfrIa coerente
com o aumento da transparncIa do processo. Anal como prev o 0ecreto Estadual
n 25.997, de 27 de janeIro de 2000, o proprIo presIdente da empresa poderIa denIr
os reajustes tarIfrIos
7
.
5 No caso da Copasa, empresa que atua em |Inas CeraIs, foI consIderado o reajuste (suspenso) no valor de 8,65.
6 Como exIstem dIferenas entre os crItrIos adotados pelas empresas para a cobrana pelo servIo de esgoto, optamos
por apresentar apenas os valores referentes s tarIfas do fornecImento de gua.
7 "Art. 1` FIca delegada competncIa ao PresIdente da CD|PANHA ESTA0UAL 0E ACUAS E ESCDTDS - CE0AE para
promover as modIcaes que se zerem necessrIas na tarIfa correspondente prestao dos servIos de gua e esgoto,
em funo da elevao dos custos, resultante do aumento de preos dos Insumos, bem como de modIcaes na forma de
IncIdncIa dos trIbutos." 0ECFETD N` 25.997, 0E 27 0E JANEFD 0E 2000.
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(6758785$ 7$5,)5,$
Conforme mencIonado anterIormente, a empresa optou por xar indIces de reajuste
para a tarIfa socIal InferIores queles aplIcados aos demaIs consumIdores no periodo
2007/2009. Ds estudos realIzados pela equIpe da FC7 Projetos tambm Incluiram a ava
lIao dos dIferentes crItrIos de cobrana de tarIfas subsIdIadas por outras empresas.
D quadro a seguIr apresenta os reajustes acumulados no periodo compreendIdo
entre os dIas 01/08/08 e 01/08/10 para as categorIas socIal, resIdencIal e comercIal:
A IncIdncIa de um percentual menor de reajuste para a tarIfa socIal tambm foI reco
mendada para evItar que, em funo de eventual indIce elevado de InadImplncIa na
categorIa, a empresa venha a recolher trIbutos sobre um faturamento que no neces
sarIamente se transformar em arrecadao, ou seja, em um uxo posItIvo de caIxa.
&216,'(5$d(6 ),1$,6
D trabalho desenvolvIdo focou na observncIa de trs Importantes aspectos no
processo de denIo da estrutura tarIfrIa da empresa: a consIderao do uxo de caI
xa como aspecto fundamental para a xao da tarIfa; o respeIto explicIto ao conceIto
de modIcIdade tarIfrIa, buscando um reajuste tarIfrIo minImo, mas capaz de fazer
frente aos desembolsos da companhIa; e o aumento do subsidIo cruzado, por meIo da
aplIcao de indIces InferIores de reajuste para a tarIfa socIal em relao queles das
demaIs categorIas.
Importante ressaltar que a atual sIstemtIca de xao das tarIfas coe
rente com o processo de adeso aos preceItos da governana corporatIva e busca por
maIor ecIncIa na sua atuao. Anal, apesar do dIsposto na legIslao estadual, a
CE0AE optou por contratar um orgo Independente para a realIzao de um trabalho de
cunho tcnIco.
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keoellnlnoo as lnslalaes. nova lnlraeslrulura llslca
lulz Carlos 0ulmares 0uque
lulz Carlos 0ulmares 0uque
Formado em EngenharIa CIvIl pela UnIversIdade do Estado
do FIo de JaneIro (UEFJ) e em 0IreIto pela UnIversIdade
EstcIo de S; foI superIntendente de projetos e assessor da
presIdncIa pela CDNCFE|AT/CDNCFEJATD; coordenador
de projetos pelo Crupo |ultIplan; e engenheIro de
produo pela QueIroz Calvo Construo. Atualmente,
coordenador de projetos da FC7 Projetos.
Holdny c deyree n Cvl Enyneerny ]rom the
0nversdcde do Estcdo do Ro de 1cnero (0ER1) cnd
n Lcw ]rom 0nversdcde Estcco de Sc. Luz Ccrlos
6umcres 0uque wcs pro]ect superntendent cnd
presdent's cdvsor n CDNCREMAT/CDNCRE1ATD; pro]ect
coordnctor n Multplcn 6roup; cnd producton enyneer
]rom Queroz 6clvo Construo. He s currently c Pro]ect
coordnctor o] F6\ Pro]etos.
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As Instalaes antIquadas e Inadequadas s novas ne
cessIdades operacIonaIs geravam precrIas condIes de
trabalho e, consequentemente, resultavam em InecI
ncIa e morosIdade dos processos Internos da CE0AE. Ds
altos custos operacIonaIs envolvIdos na manuteno de
vrIos prdIos e na dIsperso dos setores admInIstratI
vos representavam entraves recuperao nanceIra da
empresa. Fepensar a sua Infraestrutura fisIca e a racIo
nalIdade da dIvIso espacIal foI tarefa fundamental para
soerguer a CompanhIa.
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Dutdcted ]ccltes, whch were ncdequcte to CE0AE's
new operctoncl requrements yenercted poor workny
condtons cnd resulted n ne]cency cnd slowness o]
the compcny's nterncl processes. The hyh operctoncl
costs nvolved n mcntcnny severcl buldnys, clony
wth the sccttered clloccton o] cdmnstrctve sectors,
represented cn obstccle to the compcny's ncnccl re
covery. Rethnkny t's the ]ccltes dstrbuton cnd
]osterny c rctoncl use o] spcce set the bcss ]or upl]t
ny the compcny.
,'(17,),&$1'2 26 352%/(0$6
A CE0AE uma empresa hIstorIca e tradIcIonal e passou
por muItos problemas de gesto. Com um dcIt opera
cIonal constante e uma clara InecIncIa dos processos
Internos, passou no governo anterIor, por estudos para
sua prIvatIzao, envolvendo InclusIve uma avalIao de
seu patrImonIo. Contudo, o quadro foI modIcado quan
do houve a mudana de governo, em janeIro de 2007,
assumIndo a dIreo da empresa o engenheIro Wagner
7Icter e tendo a Fundao CetulIo 7argas sIdo solIcIta
da a realIzar um prImeIro trabalho de consultorIa estra
tgIca para elaborao de um projeto de recuperao
da CompanhIa.
D InicIo dessa parcerIa foI marcado pela realI
zao de um semInrIo, na Federao das ndustrIas do
Estado do FIo de JaneIro (FFJAN), pela FC7 em presena
de todos os gerentes da CE0AE, com o objetIvo de Iden
tIcar quaIs serIam as maIores necessIdades para revIta
lIzar a empresa, porm de acordo com uma nova vIso,
no maIs movIda pela IdIa de prIvatIzao, e sIm de
uma recuperao operacIonal da companhIa. A concluso
foI que se deverIa atuar em, basIcamente, trs grandes
vertentes. A prImeIra era humana e materIalIzada pela
exIstncIa de problemas graves com relao ao pessoal,
ao plano de cargos, carreIras e salrIos, requalIca
o, atualIzao prossIonal etc. A segunda vertente
dIzIa respeIto ao lado operacIonal, expressa pela falta de
equIpamentos e por sua desatualIzao, pelo pagamento
a destempo dos fornecedores e por um sIstema arcaIco
de compras de Insumos. A CE0AE era uma empresa que,
habItualmente, no cumprIa as suas obrIgaes com re
lao ao mercado, o que contrIbuia para comprometer
a sua proprIa Imagem. E a terceIra grande vertente era
a absoluta falta de espao fisIco, tendo sIdo detectadas
em todo o corpo tcnIco, Instalaes InsucIentes, Ina
dequadas e desatualIzadas; falta de condIes bsIcas de
trabalho, de equIpamentos, entre outros.
$57,*2
$ 5('(),1,d2 '$6 ,167$/$d(6
A partIr desse quadro, cou claro que um dos trs camI
nhos a serem percorrIdos passava necessarIamente pelo
saneamento do problema do espao fisIco. D prImeIro
passo foI realIzar um dIagnostIco, um mapeamento do
espao que a CE0AE de fato possuia. Embora faa parte
desse espao uma InnIdade de Instalaes fisIcas, al
gumas no so passiveIs de mudana. Uma estao de
bombeamento no suburbIo ou uma estao elevatorIa,
por exemplo, no se pode sImplesmente mudar de lu
gar, por serem equIpamentos fisIcos e por fazer parte de
seu entorno toda uma rea de apoIo baseada tambm em
outros equIpamentos. |as a grande questo emergente
referIase rea admInIstratIva. 8asIcamente, quanto
rea de escrItorIo, a empresa est dIstrIbuida, hoje, em
cInco prdIos, todos alugados.
0Iversas pesquIsas foram realIzadas e relatadas,
demonstrando que a melhor opo para sanar os proble
mas relatIvos dIstrIbuIo admInIstratIva da companhIa
serIa a centralIzao das atIvIdades numa nova sede.
Essa escolha se justIcava economIcamente pelo fato de
que, se a CE0AE contInuasse com o mesmo regIme em
que est atualmente InserIda por um tempo mdIo de,
vInte cInco anos, o elevado custo operacIonal total de se
manterem cInco prdIos antIgos, alugados e Inadequados
em funcIonamento, todos com alto consumo de energIa,
com necessIdades de manutenes pesadas e marcados
pela baIxa qualIdade e pelo desconforto das Instalaes,
gerarIam gastos que, somados, equIvalerIam constru
o de um prdIo novo e moderno.
AdemaIs, a concentrao das atIvIdades em uma
nova sede, alm de reduzIr os custos de operao ao lon
go do tempo, contrIbuI denItIvamente para qualIcar a
Imagem da empresa (Nova CE0AE). Anova sede est sendo
construida de acordo com a orIentao da dIretorIa da
empresa, com o objetIvo de estabelecer uma Instalao
ecaz, mas que caIba num modelo de economIcIdade,
sem por Isso deIxar de ser um projeto moderno. Uma
Importante vantagem do novo prdIo que est sendo
construido com uma vIso de futuro, garantIndo espaos
passiveIs de atender, InclusIve, novas atIvIdades, prIncI
palmente, na rea de processamento de dados.
7rIas foram as etapas cumprIdas at a IdentI
cao do projeto que serIa Implantado, desde um dIag
nostIco completo das Instalaes exIstentes; at a an
lIse do novo organograma da companhIa, para xar uma
rea/funo na Nova Sede; passando por estudos das ne
cessIdade de reas especIaIs, como audItorIos, salas de
reunIo, deposItos, entre outros e adotandose ,aInda,
uma margem de segurana de reas para um crescImen
to futuro da CompanhIa, concluIndose ao nal com uma
rea utIl necessrIa, donde se derIvou uma rea total
edIcvel necessrIa para a Nova Sede.
dentIcada a dImenso da edIcao da Nova
Sede da CE0AE, realIzouse um mapeamento que per
mItIsse concluIr qual tIpo de modelo negocIal serIa maIs
Interessante para ser adotado pela CompanhIa - dentre
esses estarIam, por exemplo, as opes de comprar um
prdIo pronto, comprar um terreno e construIr ou alugar.
Ds dIferentes modelos foram analIsados e os terrenos
pertencentes CE0AE foram avalIados, at que, apos
esgotar as alternatIvas, IdentIcouse um terreno pro
prIo, de 2.400 metros quadrados, localIzado na AvenIda
PresIdente 7argas, ao lado da estao Praa Dnze do me
tro, como o melhor espao dIsponivel. Uma Importante
caracteristIca do terreno era no apresentar gravames,
como algum tIpo de hIpoteca ou exIgncIas, como pro
cesso trabalhIsta, que pudessem InvIabIlIzar a constru
o naquele local.
EstabelecIda a rea necessrIa e a dIsponIbIlIda
de do terreno, foI feIto um projeto bsIco e desenvolvI
do um memorIal descrItIvo minImo das Instalaes que
se pretendIa alI edIcar. 0enIda a construo da Nova
Sede, a CE0AE optou por fazer um fundo de InvestImento
ImobIlIrIo em convnIo com a CaIxa EconomIca Fede
ral, adotando um modelo negocIal moderno, conhecIdo
6
6

6
7
como bulttosut, baseado na construo de um edIficIo
personalIzado, que atenda s necessIdades e especIcI
dades da empresa, mantendo a CE0AE as caracteristIcas
de locatrIa preferencIal e cotIsta do fundo. No modelo
ajustado, o fundo de InvestImento ImobIlIrIo FCE0AE,
entIdade prIvada admInIstrada pela CaIxa EconomIca Fe
deral adquIre o terreno permutandoo por cotas, contra
tase um construtor e vaI a mercado captar recursos para
construIr o prdIo no terreno da CE0AE, dando aos Inves
tIdores do fundo o contrato de locao de, no minImo,
10 anos como garantIa. A LIberao do fundo pela C7|
ocorreu em 16/12/09, com sucesso absoluto, todas as 64
mIl cotas foram subscrItas.
A CaIxa EconomIca Federal convIdou alguns gru
pos para apresentarem seus projetos, e a Fundao
CetulIo 7argas, depoIs de analIsar cada projeto, IndIcou
aquele que serIa a melhor opo em termos tcnIcos e
economIcos; em seguIda, o projeto passou pela aprova
o do Conselho de AdmInIstrao da CE0AE. A prevIso
de que o novo prdIo, hoje em construo, que pronto
o quanto antes e de que, com a mudana, os cInco pr
dIos atualmente ocupados sejam desatIvados.
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Nos ultImos doIs anos, a CE0AE empreendeu uma srIe de medIdas de revItalIzao da
gesto operacIonal, atIngIndo excelentes resultados. Hoje uma empresa superavItrIa,
ao contrrIo do que ocorrIa at o InicIo da atual gesto. Ao mesmo tempo em que foI
realIzado Intenso trabalho de saneamento economIconanceIro renegocIando preos
e divIdas, reduzIndo perdas e aumentando a receIta , foI delIneada uma estratgIa para
reorganIzar seu espao fisIco, crIando uma sede moderna e ecIente, que dInamIzar as
suas atIvIdades. A palavrachave do sucesso da CE0AE comprometImento. Ds profun
dos problemas estruturaIs que acompanharam a empresa por muIto tempo so puderam
ser, nalmente, saneados graas ao comprometImento da atual gesto e de toda a em
presa, que se empenhou desde o InicIo em buscar solues srIas e ecazes, capazes de
transformar a CE0AE numa companhIa que deu certo.
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kosane Coelho oa Cosla
Formada em CIncIa EconomIca, pela
UnIversIdade do Estado do FIo de JaneIro
(UEFJ), posgraduada em |ercado de
CapItaIs pela Fundao CetulIo 7argas
(FC7) e com |8A em FInanas pelo 8|EC.
FoI membro de dIversas entIdades publIcas
e prIvadas, de representao nacIonal,
tendo sIdo dIretora da |xIma ConsultorIa
e FInanas CorporatIvas Ltda. e gerente
de Corporate FInance do 8anco FlemIng
Craphus S.A. coordenadora de projetos
da FC7 Projetos e socIadIretora da |C
ConsultorIa Ltda.
6rcducted n Economcs ]rom the Stcte
0nversty o] Ro de 1cnero (0ER1); post
yrcd n the Stock Mcrket ]rom Fundco
6etulo \crycs (F6\); cnd M8A ]rom
l8MEC. lnteyrcted vcrous yovernmentrun
cnd prvcte nctoncl nsttutons, worked
cs c drector wth Mcxmc Consultorc
e Fncncs Corporctvcs Ltdc., cnd cs
Corporcte Fncnce mcncyer wth 8cnco
Flemny 6rcphus S.A. Currently, Pro]ect
Coordnctor wth F6\ Pro]etos cnd
Assoccte 0rector o] MCl Consultorc Ltdc.
5(6802
A LeI n11.445, de 2007, conhecIda como
Nova LeI de Saneamento 8sIco, transfor
mouse num marco da hIstorIa recente
da CE0AE. A norma trouxe dIversas Ino
vaes em relao dIretrIz anterIor, o
Plano NacIonal de Saneamento (Planasa),
nas atIvIdades de saneamento e abastecI
mento de gua, denIndo novos parme
tros, que passaram a gerIr os servIos re
ferentes ao saneamento bsIco, aos quaIs
a companhIa precIsou se adaptar.
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The 8rczlcn Act 11445/200Z, clso
known cs the New 8csc Scntcton Act,
s c mlestone n CE0AE's recent hstory.
Con]ronted wth the prevous reyulcton
on the sub]ect - the Nctoncl Scntcton
Plcn (Plcncsc). Ths new lcw brnys
nnovctons reycrdny both scntcton cnd
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pcrcmeters, whch beccme mcncyement
yudelnes bcsc scntcton servces cnd
]or the compcny.
^ lel oo Saneamenlo Baslco.
a Cl0^l e o novo marco leqal
kosane Coelho oa Cosla
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A gesto de Wagner 7Icter na presIdncIa da CE0AE, InIcIada em 2007, pode ser consI
derada um dIvIsor de guas para a revItalIzao da empresa. FoI a partIr deste momen
to que se deu a mudana de postura a m de adequar a empresa s exIgncIas do novo
|arco FegulatorIo e do mercado de capItaIs, almejando, desta forma, InvestImentos e
seu consequente desenvolvImento.
Neste contexto se estabeleceu a parcerIa com a FC7 Projetos. Em J0 de julho
de 2007, foI assInado pelas duas InstItuIes um Contrato de Assessoramento ao Proces
so de Feestruturao para a 0IstrIbuIo PublIca de Aes (PD), em que foram rma
das aes conjuntas a m de revItalIzar e preparar a CE0AE para a abertura de capItal.
A seguIr, apresentamos um pequeno panorama da gesto da CE0AE durante a vI
gncIa do Plano NacIonal de Saneamento (Planasa) e as consequncIas que esse modelo
trouxe para a admInIstrao do setor de saneamento no pais. Tal sItuao culmInou na
busca pela reestruturao da empresa no InicIo do sculo XX, tendo como dIretrIz a LeI
n11.445, nova LeI de Saneamento 8sIco, promulgada em janeIro de 2007.
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At o nal dos anos 1960, os InvestImentos em saneamento bsIco no 8rasIl eram
realIzados em mbIto munIcIpal, no exIstIndo uma politIca unIcada em termos de
nancIamento ou denIes de tarIfas para a remunerao dos InvestImentos no setor.
Ds poucos recursos dIsponiveIs eram provenIentes dos oramentos publIcos, enquanto
as tarIfas IrreaIs pratIcadas fomentavam crescente descompasso entre a expanso da
demanda e a InsucIente oferta de servIos de saneamento bsIco.
Na dcada de 70, as empresas de abastecImento e tratamento de esgoto do
estado do FIo de JaneIro, InclusIve a CE0AE, passaram a ter como dIretrIz o Plano
NacIonal de Saneamento (Planasa), que fora InstItuido em 1969, embora so tenha co
meado a funcIonar em 1971. Seu objetIvo era promover o nancIamento de recursos
para que os estados pudessem crIar cada um a sua proprIa companhIa de saneamento,
normatIzar, controlar tecnIcamente e promover a scalIzao do sIstema. Para tanto,
foI InstItuido o SIstema FInanceIro de FInancIamento (SFS), gerIdo pelo 8anco NacIonal
de HabItao (8NH).
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Para ter acesso a este nancIamento, cada estado deve
rIa crIar, com base em seus recursos, um Fundo de FInan
cIamento para Aguas e Esgotos (FAEs) e uma companhIa
estadual de saneamento. A m de obter o monopolIo do
fornecImento de servIos, as companhIas estaduaIs de
saneamento deverIam obter a concesso dos munIcipIos
do respectIvo estado. No menos Importante, precIso
ressaltar tambm a exIgncIa do Planasa de que 50 dos
recursos do FAE de cada estado fosse destInado aos ser
vIos de saneamento. D 8NH dIsponIbIlIzava a outra me
tade dos recursos em forma de emprstImos facIlItados.
0evIdo InadImplncIa generalIzada pelos agen
tes tomadores do setor publIco dos recursos do Planasa e
ao esgotamento de novos nancIamentos junto ao FCTS,
essa fonte de recursos evIdencIou sInaIs de exausto,
levando crIse no setor, que culmInou com a extIno
do Plano.
Com o Planasa, em que pese no ter atIngIdo ple
namente suas metas, o setor experImentou uma consI
dervel expanso dos servIos, prIncIpalmente, de abas
tecImento de gua. Entretanto, persIstIram as grandes
dIsparIdades no atendImento entre as dIferentes regIes
e niveIs de renda.
A partIr da extIno do 8NH, em meados da d
cada de 1980, verIcouse o declinIo nos indIces de co
bertura dos servIos de saneamento, o que levou o go
verno federal a lanar outros programas de ao, taIs
como o Programa de Saneamento para Nucleos Urbanos
(PFDNUF8); o Programa de Saneamento para a Popula
o de 8aIxa Fenda (PFDSANEAF); e o Programa SocIal de
EmergncIa e Cerao de Empregos (PFDSECE).
Em 199J, a UnIo promoveu a rolagem das divIdas
dos Estados e orgos vInculados, contraidas at setem
bro de 1991, com a crIao da LeI n 8.727/9J, assumIn
do a responsabIlIdade pelo pagamento em J0 anos, pela
reteno de 11 do Fundo de PartIcIpao dos Estados.
Em janeIro de 1995, foI crIada a SecretarIa de
PolitIca Urbana (SEPUF8), lIgada ao |InIstrIo do Plane
jamento e Dramento, que cou responsvel pela Imple
mentao da PolitIca NacIonal de Saneamento. Esta me
dIda tInha o objetIvo de artIcular os esforos do governo
e da socIedade, a m de garantIr a melhorIa das condI
es de vIda da populao e da salubrIdade ambIental
atravs da prestao de servIos bsIcos de saneamento,
taIs como o abastecImento de gua, o esgotamento sa
nItrIo, a coleta e dIsposIo nal dos residuos solIdos,
alm da drenagem, controle de vetores e educao sanI
trIa e ambIental.
Entretanto, at 2007, no havIa dIretrIz nem
marco regulatorIo especico para o sIstema de sanea
mento ou voltado para o seu desenvolvImento. Somente
em janeIro daquele ano, foI regulamentada a nova LeI de
Saneamento 8sIco, que trarIa novo folego s empresas
responsveIs pelos servIos no setor.
Estco de Trctcmento de Ayuc do 6ucndu - ETA6
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3/$1$6$ 9(5686 129$ /(, '( 6$1($0(172 %6,&2
A nova LeI de Saneamento 8sIco, LeI Federal n 11.445, de 5 de janeIro de 2007, mo
dIcou profundamente a forma de organIzao e de mentalIdade que vIgorava poca
em que o Planasa esteve responsvel pela orIentao dos servIos de saneamento bsI
co. Consequentemente, a CE0AE foI afetada por esta profunda modIcao. EntendIda
como marco regulatorIo, a nova leI tem como prIncIpaIs objetIvos a reestruturao e
modernIzao do setor de saneamento bsIco brasIleIro, alterando profundamente as
politIcas de gesto da CE0AE. A partIr da Implementao deste marco regulatorIo, a
empresa buscou alcanar alguns objetIvos:
1) A unIversalIzao do servIo de abastecImento de gua e tratamento de es
goto, atIngIndo a maIor parte possivel da populao no estado;
2) D tratamento dos munIcipIos como unIdades de negocIos, que tm o poder
de planejar a sua forma de atuao, e autonomIa para escolher a companhIa de abas
tecImento que deseja contratar (pode ser a estadual ou no); e
J) A Incorporao do conceIto de sustentabIlIdade, ou seja, a busca do cres
cImento da empresa a partIr de um controle gerencIal com foco em resultado, equIlI
brando gastos e buscando conhecer melhor os seus usurIos e suas necessIdades.
D modelo Planasa dIferIa muIto dessas novas IdeIas. Seu objetIvo no era a sus
tentabIlIdade, mas sua prIorIdade era a realIzao de obras e InvestImentos no setor,
sem medIr se haverIa ou no retorno para a empresa. Du seja, buscavase o cumprI
mento de metas fisIcas, e no de desempenho.
A parcerIa da CE0AE com a FC7 Projetos foI rmada justamente para melhorar
a sua estruturao como empresa, abrIndo portas para a sua entrada no mercado de
capItaIs e para a busca dessa sustentabIlIdade. 0entre os seus desaos, Incluiase me
lhor adequao de sua estrutura contbIl, que precIsava ser revIsada. Problemas como
InadImplncIa e desestruturao do sIstema de cobranas devIdo falta de atualIza
o do cadastro de usurIos precIsavam ser sanados.
Somase a Isso a questo dos contratos rmados entre os munIcipIos e a CE0AE.
|uItos estavam vencIdos com durao de J0 anos e ao Invs de serem atualIzados
de acordo com a leI, eram tratados de maneIra Informal, sendo realIzados acordos e
convnIos.
Para solucIonar este problema, a nova LeI de Saneamento explIcIta que at
2010 todos os contratos tm que estar renovados na forma juridIca atual, e para Isso os
munIcipIos devem fazer seu proprIo planejamento por meIo dos planos de saneamento,
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consIderando as demandas locaIs. Com esta nalIdade, devem ser realIzados estudos a
m de medIr a vIabIlIdade tcnIca e economIconanceIra dos projetos. A desIgnao
de entIdades de regulao e scalIzao, para garantIr o cumprImento das dIretrIzes
da nova leI, tambm prevIsta.
Percebese que o marco regulatorIo IncentIva o munIcipIo a atuar junto ao go
verno, quando se trata de gesto dos servIos de saneamento bsIco e, maIs especIca
mente, da CE0AE. Sob essa otIca, ela recomenda que cada munIcipIo seja consIderado
uma unIdade de negocIo, planejando a atuao em sua rea e buscando rentabIlIdade
e ecIncIa, dIferentemente do que ocorrIa antes, quando a dIstrIbuIo de servIos
era feIta a partIr do conceIto de regIonaIs, que englobava dIversos munIcipIos e no
prIorIzava as necessIdades de cada um deles, nem controlava gastos e InvestImentos.
Dutra Importante marca explicIta no marco regulatorIo a Implementao do
chamado "custominImo", que estabelece a exIstncIa de um valor minImo necessrIo
para a dIsponIbIlIzao dos servIos da empresa de saneamento, assegurando ao mesmo
tempo a satIsfao do usurIo e o retorno nanceIro para a operadora.
Na CE0AE, essa mudana ImplIcou em uma reformulao do seu sIstema de
tarIfao com a consequente modIcao da metodologIa de clculo. D mtodo ado
tado anterIormente baseavase na estrutura contbIl, e no era elaborado um uxo de
caIxa, com base no planejamento futuro, estImandose quanto deverIa ser InvestIdo
para a prestao de servIos nos proxImos anos e calculando, com essa base, qual a
remunerao para a empresa pela prestao dos servIos.
Entretanto, a adequao s normas da nova LeI de Saneamento no servIrIa
somente para "oxIgenar" o setor nanceIro da CE0AE. Ela trarIa a necessIdade de re
Estco de Trctcmento de Esyoto dc Aleyrc - ETE Aleyrc
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formular o aspecto publIcItrIo da empresa, no somente frente aos seus usurIos, mas
tambm frente ao mercado de capItaIs. Com esse objetIvo, pela modIcao de seu
logotIpo, de sua sede e passando a IntItularse "Nova CE0AE", a companhIa busca se
capItalIzar e atraIr novos InvestImentos, dIssocIandose da Imagem que tInha h alguns
anos de empresa falIda e endIvIdada.
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As grandes mudanas que a CE0AE vem sofrendo atendem a demandas contemporne
as. No mercado de capItaIs, um InvestIdor potencIal exIge um desempenho no somen
te quantItatIvo - levando em conta sua rentabIlIdade - como qualItatIvo. sso quer dIzer
que ela deve ter uma governana corporatIva e um planejamento estratgIco. AnalIstas
dIzem que esse no era o quadro da "antIga" CE0AE. Problemas como o corporatIvIsmo,
a resIstncIa s mudanas, a acomodao de servIdores publIcos que possuem salrIos
satIsfatorIos e tm empregos vItalicIos acabavam por afetar serIamente o desempenho
da empresa.
A revItalIzao do sIstema de saneamento bsIco, de uma forma geral, uma
InIcIatIva de extrema relevncIa para o pais, vIsto que se trata de um setor estratgIco
e que envolve a qualIdade de vIda da populao. Por Isso, o InvestImento em sanea
mento constItuIse um combatIvo Instrumento ao aumento das taxas de mortalIdade,
de pobreza e de doenas relacIonadas s condIes Insalubres da populao.
A partIr do avano da gesto da CE0AE, esperase que haja uma melhora sIg
nIcatIva em seu funcIonamento Interno, no que se refere gesto empresarIal e
Insero no mercado, alm de seu xIto no atendImento aos usurIos.