Gerentes en competencia

Publicado en http://elmandomedio.blogspot.com.ar/2013/03/gerentes-en-competencia.html, el 7 de marzo de 2013

Nuestro lector El Otro MM, autodefinido como "metdico y delirante", nos llama la atencin sobre las 10 palabras ms usadas en 2012 para conseguir trabajo segn LinkedIn: 1. Creativo 2. Organizativo (Organizational) 3. Efectivo 4. Motivado 5. De gran experiencia 6. Experiencia comprobable 7. Innovador 8. Responsable 9. Analtico 10. Con habilidad para resolver problemas (Problem resolving) Agregamos: Proactivo, Orientado al cliente y Pasin por los resultados. Y El Otro MM nos pregunta con incisin: Se puede ser creativo y organizado a la vez? Innovador y analtico son compatibles? Es posible que las palabras hayan sido usadas por candidatos distintos, pero estoy ms que seguro que miles se venden con todo el paquete. Dnde se origina esta catarata de adjetivos? Proactivo, orientado al cliente, innovador, creativo, responsable son trminos que no refieren a habilidades tcnicas. La eleccin de estas palabras no es casual ni inocente.

Comenz la competencia!
Hacia 1973 David Mc Clelland, psiclogo social en Harvard, preocupado porque las notas universitarias o las evaluaciones de cociente intelectual no eran buenos predictores del xito laboral, propuso utilizar en su reemplazo las competencias especficas necesarias para el rol [1]. Resaltamos de su propuesta las siguientes caractersticas: La mejor evaluacin es aquella basada en el relevamiento de los criterios necesarios para el rol. Las evaluaciones deben ser diseadas para reflejar el aprendizaje del individuo.

La manera de mejorar las caractersticas evaluadas deber ser pblica.

Las evaluaciones deben ser sobre competencias genricas. Por ejemplo, habilidades comunicacionales, paciencia, establecimiento de objetivos.

Mc Clelland estaba proponiendo eliminar la revisin de las notas universitarias como criterio de ingreso a un trabajo. Su investigacin mostraba que el excelente desempeo acadmico no implicaba un excelente desempeo laboral. Cmo seleccionar, entonces, entre quienes se presentan a una oferta laboral? La respuesta que propone es: definamos qu competencias requiere ese puesto y evaluemoslas. La gestin de competencias en el mbito corporativo ha logrado un extenso desarrollo desde entonces y se articula con las teoras de capital humano. Cada corporacin, adems de enunciar su modelo de competencias genrico, define para cada rol qu conjunto de competencias debe mostrar el empleado y en qu nivel debe presentarse. Tambin suele proveer herramientas de autoevaluacin y entrenamientos para mejorar el nivel de las competencias relevantes. Se espera de cada empleado que conozca las competencias y su nivel de desarrollo necesario para su rol. Veamos lo que dice desde su sitio web una de las ms importantes consultoras mundiales [2]: Para ayudar a que los empleados de IBM sean exitosos [] se cre entonces un grupo de trabajo y se realizaron cientos de entrevistas con clientes y lderes internos para ayudar a redefinir las competencias bsicas de los empleados de IBM []. Estas nueve "Competencias IBM" mapean estrechamente con nuestro carcter corporativo, e incluyen un variado conjunto de capacidades []. Creemos que [] estas competencias de IBM ayudarn a los empleados de IBM a entender mejor lo que se espera de ellos, tanto por nuestra empresa y por el mundo. Estas nueve competencias IBM son: Adoptar los desafos Asociarse para lograr que el cliente sea exitoso

Colaborar globalmente Actuar con perspectiva sistmica Construir la confianza mutua Influir desde la experiencia Transformar continuamente Comunicar generando impacto Ayudar a que otros empleados de IBM sean exitosos

Tomemos un ejemplo adicional. En 2009, la entonces Directora de RRHH de HP lder mundial en los segmentos de impresoras, laptops y servicios expona en la UCEMA [3]: [Definir competencias] orienta la gestin de conduccin al desarrollo de las competencias esenciales y promueve una cultura orientada a la estrategia de negocio. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen xito. Permiten alinear las herramientas de gestin de RR.HH. con un mismo enfoque conceptual. Las competencias de HP, de acuerdo con esta publicacin, se agrupan en cinco focos:
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Resultados y performance (por ejemplo, Genera resultados, Promueve el cambio) Foco en el cliente (por ejemplo, Gana la confianza del cliente, Se compromete con la calidad) Perspicacia y visin de negocio (por ejemplo, Piensa estratgicamente, Fomenta la innovacin) Liderazgo de personas y equipos (por ejemplo, Gestiona el talento) Efectividad personal (por ejemplo, Se comunica efectivamente, Valora la diversidad, Busca el autodesarrollo)

Las competencias suelen ser estables en el tiempo y definen qu modelo(s) de empleado requiere la corporacin. Sirven para alinear en un nivel muy fundamental sus subjetividades - en especial mandos medios y directivos - a los objetivos de largo plazo de la empresa y su identidad.

Una carta de presentacin eficaz

Si revisamos, entonces, las competencias que mostramos en los dos ejemplos que citamos (IBM y HP), podemos identificar casi todas las palabras clave que aparecen en LinkedIn como ms frecuentes. Como trabajadores que ofrecen su fuerza laboral en el mercado elegimos identificarnos con las expectativas de las corporaciones. Hace unas dcadas se pona el nfasis en el dominio tcnico o funcional; hoy el acento est en las competencias, en las habilidades blandas. Y en particular, en la flexibilidad, la innovacin y la proactividad. Huelga decirlo, pero es evidente que esto es un sntoma ms de la profunda reorganizacin del trabajo desde la dcada de 1970. Cunto hay de cierto en la adjetivacin que elegimos para mostrarnos antes las empresas? Alguien cree en el discurso auto alabatorio de los CV y cartas de presentacin?

Una aclaracin
Es evidente que existe una tensin entre lo que demanda el mercado laboral, corporizado por una constelacin de megacorporaciones, pequeas y medianas empresas, organismos gubernamentales, entre otros, y lo que puede ofrecer cada individuo en funcin de su trayectoria social y educativa. Quiero dejar en claro, adems, que no pongo en cuestin la importancia de desarrollar capacidades y competencias en colectivos sociales postergados. Me enfoco aqu en la adopcin acrtica de ciertas prcticas y concepciones empresariales por parte de los mandos medios y directivos.

Como ejemplo basta un botn

Concluyamos esta entrada con esta auto-presentacin real, tomada de LinkedIn, y dganme con una mano en el corazn si no quieren conocer a esta persona:
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Rare combination of software product development, application managed services and product management leadership. Strategic partner who builds viable technology and growth plans that facilitate new revenue and operational improvements. Adept change agent and problem solver in accelerating operational efficiencies in high growth environments. O sea, algo as como: Infrecuente combinacin de desarrollo de productos de software, servicios gestionados de aplicaciones y liderazgo en gestin de productos. Socio estratgico que desarrolla planes viables de tecnologa y de crecimiento que generan nuevos ingresos y mejoras operativas. Agente de cambio efectivo y solucionador de problemas en acelerar las eficiencias operativas en entornos de alto crecimiento. Es decir: "Soy lder, soy innovador, soy proactivo" No s si quiero conocer a esta persona para contratarla o para casarme!

Referencias
[1] Mc Clelland, D. Testing for competence rather than for "intelligence". American Psychologist, 1973, 1-14. [2] http://www.ibm.com/ibm/responsibility/report/2010/the-ibmer/what-it-means.html. Consultado en marzo de 2013. Negritas mas [3] http://www.ucema.edu.ar/rrhh2009/download/ortega_jornadas_ucema.pdf