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Princpios de Lean Manufacturing

Prof. Paulino G. Francischini Prof. Dario I. Miyake

O 21

Objetivos :

l Apresentar e discutir os seguintes tpicos picos: :

1. Conceitos do Lean Manufacturing.

2. Ferramentas do Lean Manufacturing

3. Mudan Mudanas na organiza organiza o com a implementa implementa o do Lean Manufacturing.

4. Benef Benef cios da implementa implementa o do Lean Manufacturing

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1. Conceitos de Lean Manufacturing

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O Sucesso da Toyota
Baseada numa lgica de neg negcios inusitada e em estrat estrat gia:

l Organizou o neg negcio de forma a gerenciar toda a cadeia de valor ao inv inv s de, apenas, cada companhia, individualmente. processo ou

l Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do sistema produtivo ao inv inv s de produzir baseado em previses de demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.

l Isso requer: Opera Opera es de alta qualidade e Analises dos processos em coopera coopera o, Com os operadores Com os fornecedores

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(Lean Thinking) Pensamento Enxuto


James Womack & Daniel Jones (1996):
Ao aprender a identificar desperdcios voc descobrir que h muito mais desperdcios ao seu redor do que voc jamais imaginou...

Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de maneir cada vez mais eficaz.

Em suma ... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

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Os 7 (+1) Tipos de Perda


Tudo aquilo que no agrega VALOR para o Cliente:
1. Esperas; 2. Excesso de Produo; 3. Transporte desnecessrio; 4. Excesso de processamento ou processamento incorreto; 5. Estoque em excesso; 6. Movimentos desnecessrios; 7. Defeitos; e 8. Projetos que falham em atender s necessidades dos clientes

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O papel dos novos modelos de gesto da produo


Promoo de mudanas organizacionais
CONCEITOS ANTIGOS NOVOS CONCEITOS

mquinas devem ser mantidas sempre em rao

JIT JIT JIT JIT/kanban JIT/SMED TQC/TQM TPM

Produzir somente quando necessrio

oques em grandes quantidades proporcionam urana produo

Estoques camuflam as deficincias e fragilidad do sistema de produo A linha deve ser parada para a identifi-cao e eliminao de problemas de produo

perador jamais deve parar a linha

roduo deve ser executada conforme ordens empurradas

A produo deve ser puxada conforme a deman

ongos tempos de parada para setup devem ser ortizados produzindo-se lotes de tamanho nmico

Os tempos de setup devem ser minimizados pa viabilizar produo flexvel em pequenos lotes

ontrole da qualidade atribuio dos petores de qualidade

Os operadores so responsveis pela qualidad seu trabalho Os operadores tambm podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos

anuteno dos equipamentos atribuio dos nicos de manuteno

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Ideais de Desempenho

Lote unitrio

Quebra Zero

Estoque Zero

Defeito Zero

Tempo de Setup <1min

Acident Zero

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iteratura:

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Gesto com MRP


Lotes so empurrados por processos isolados MP Demanda

Materials Requirement Planning)

ornecedor

MRP
OS OK
M.P. Frezas Fosfato Furao

Cliente

OS OK

OS

P.A.

A Mxima da produo e massa : OK Mais e mais rpido em ca processo leva a resultado melhores

Tornos

Pintura

Polimento

Solda

Zincagem

Montagem

dido

Tempo agregando valor minutos Tempo atravessando a fbrica semanas

Recebime

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Gesto Lean

Pedidos estimados

MRP

Demanda estimada

Fornecedor

Cliente

S
Sinal para produzir (produo real)

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importncia dos fornecedores


JIT na cadeia de suprimentos JIT externo no recebimento pedidos JIT interno na fabricao/montagem JIT externo na distribuio pedidos

pedidos

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Distrito Industrial

So Bernardo do Campo

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Condomnio Industrial

GM - Gravata

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Condomnio Modular

Ford - Camaari

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Consrcio Modular

CQ

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

VW Caminhes - Rezende

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Perdas no Processo Lead Time Total

95 %
Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeo
Carga posicionamento descarga

0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9%

(82%)

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O p e r a o

Tran ma

(18%

PDCA

A roda do PDCA.
prximo passo

Corrijir
Atue corretivamente

Definir as metas

lanejar pense antes de fazer (mas no pense demais)

Definir os Mtodos

Follow-up

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e Treinar

Fazer
Executar a tarefa (coletar dados)

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Roadmap para Produo Enxuta


Passos para construir empresa enxuta:
1. Definir o que o cliente realmente quer; Conhecer muito bem os seu processos atuais; Criar processos est estveis e nivelar os seus fluxos; Mudar de Produ Produo Empurrada para Produ Produ o Puxada ; e Sempre combater desperd desperd cios

2.

3.

Combata Perdas = Melhore Produza o que o Consumidor dese Crie Processos Estveis fluxos nivelados Mapeie a situao atual Identifique as reais necessidades dos seus Clientes

4.

5.

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Os Cinco Princpios do Lean


O Templo do Lean 4
Aprendizado e Melhoria Contnua

Descreve os 5 Princ Princpios bsicos para um sistema de produ produ o efetivo..

3
Demanda comanda a Produo

2
Eu entrego certo

Posto de Trabalho Trabalho em equipe & Liderana

Trabalho Padronizado Processo Estvel

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1. Trabalho Padronizado. Processo Estvel

Trabalho Padronizado

l O melhor procedimento de trabalho, desde uma perspectiva de qualidade e eficincia, que pode ser executado de uma maneira segura.

l O procedimento de trabalho , geralmente, descrito como: Projeto do posto de trabalho Mtodos e ferramentas Material necess necessrio Tempo padro, takt takt, ,
Ningum supera um operador experiente e motivado na elaborao de um bom procedimento de trabalho

Processos Estveis

l Apenas t tcnicas confi confiveis e bem testadas devem ser utilizadas para facilitar o trabalho dos funcion funcionrios e seus processos. Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes

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1. Trabalho Padronizado. Processo Estvel

Novo estado de normalidade

Processo estabilizad em um novo patama Processo Estvel Trabalho Padronizado Pertubaes recorrentes Novo Padro de trabalho

tempo

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1. Trabalho Padronizado Processo Estvel

Trabalho Padronizado
Local de Trabalho
Cada coisa em seu devido lugar

Operao
Instrues de trabalho com Qualidade Tempos Padro

Takt
Fluxo nivelado e balanceado

WIP

5S

Estudo do Trabalho

Rotinas visveis

Instrues visveis

Takt de manufatura em compasso com a demanda

Temos todos os componentes? Estamos produzindo os produtos certos?

Visibilidade

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. Eu entrego certo

l Qualidade em primeiro lugar Cliente Externo e Cliente Interno

l O cliente rei

l Ideal: defeito zero Ataque s causas Prevenir defeitos Controlar o processo

l Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informa informao) que permitam entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o pr prximo est estgio. Qualidade Assegurada: tornar os problemas vis vis veis. Procedimentos padronizados Direito de parar a produ produo

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3. Demanda comanda a Produo

Princ Princ pio B B sico Nem mais, nem antes, nem mais r r pido do que o necess necess rio.

l Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que est est sendo requisitado na pr prxima etapa.

l A solu soluo ideal o fluxo cont contnuo: One One-piece flow..

Defini Defini es Tempo dispon dispon vel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele. Diviso do tempo dispon dispon vel di dirio de opera opera o pela demanda di diria de um produto Busca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confi confivel. O Takt o ritmo de toda a cadeia. cadeia .

l Takt Time:

l Nivelamento : O Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada per per odo (estabilidade da cadeia) 21

Demanda comanda a Produo

Pull System
Fase 1 Fase n - 1 Fase n
Demanda

Demanda relativamente estvel

Ciclicida

Demanda prevista

Sazona

Tendn

Clula de Manufatura

....
Supermercado

Clula de Manufatura

Clula de Manufatura
Demanda real

permercado

Supermercado
Passado Futuro

Atual

tempo

Qualidade fundamental

Programa apenas ltima fase do processo

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4. Melhoria e Aprendizado Contnuos

l Trabalho Padronizado a base para melhorias cont cont nuas Aprender a enxergar e combater o desperd desperd cio a fonte de melhorias cont cont nuas.
Definir as metas Atue corretivamente Definir os Mtodos

l Metodologia para manter o ritmo e evitar descontrole PDCA


Do

Educar e Treinar Verificar os resultados da Executar tarefa a tarefa executada (coletar dados)

l Desenvolver competncia Refletir Aprender Fazer Treinar o treinador


Learn Reflect

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Os 10 Mandamentos do Kaizen
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Considere descartar a maneira tradicional. tradicional. Esta a maneira que se est est habituados a trabalhar. No necessariamente a melhor e sempre h h espa espa o para melhorar Pense em como alcan alcanar o objetivo, objetivo, em vez de pensar por qu no se conseguiria. Corrija imediatamente os erros. erros. No aceite conviver com problemas crnicos. No invente desculpas: Rejeite a situa situao atual Procure a verdadeira causa. causa. Repita Por qu ? ? cinco vezes e ento pense no Como Como Oua a opinio de todos: Ou todos: melhor poder escolher entre id id ias novas de 10 pessoas do que uma nica id id ia sua. No busque a perfei perfeio o. . 60% de chance de dar certo suficiente Go to Gemba. V V ao local do problema. No fique atr atrs de uma mesa Raciocine com fatos e dados. dados. Utilize evidncias objetivas. Ouvir dizer dizer no evidncia.

10. Ataque o problema principal. principal. Deixe claro a relevncia da melhoria

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Ferramentas para Anlise de Perdas (MASP)

Lista de Verificao

Pareto

Estratificao

Diagrama Ishikawa

Histograma

Grficos

CEP

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5. Local de Trabalho.
Trabalho em Equipe e Liderana

l Melhorias so descobertas no local de trabalho no atr atrs de uma mesa. Go to Gemba

l Utilizar o conhecimento dos operadores para a melhoria dos procedimentos

l Gerentes devem liderar os projetos de melhoria com o auxilio dos operadores

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2. Mudanas na Organizao da empresa

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Mudana de Atitude

P
P

A C

Classe ensante

Classe no pensante

C
Gerncia Operrios

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Sistema de Sugestes

l Canal formal de comunica comunicao com a dire direo da empresa

l Requer algum tipo de recompensa Financeira No financeira

l Velocidade no processamento das informa informaes

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Atividades em Pequenos Grupos

l Grupos formais

l Mximo 10 componentes

l Organizados por departamentos ou setores

l Metodologia padronizada

l Mant Mant m hierarquia adicional por

l Remunera Remunerao participa participa o

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Kaizen Assistido

l Projeto executado por grupo de funcion funcion rios orientado por consultores

l Projeto planejamento e implantado em 1 semana

l Requer autoridade delegada para Aloca Aloca o de servi servios auxiliares Aquisi Aquisi o de recursos necess necessrios

l Apresenta Apresentao dos resultados no final do projeto

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Fora Tarefa

l Grupo multidisciplinar

l Constitu Constitu do ad hoc

l Mximo 10 membros

l Objetivo espec especfico

l Desligamento tempor tempor rio das fun funes habituais

l Mant Mant m hierarquia

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Projetos Lean Seis Sigma

l Visa saltos qunticos de desempenho

l Traduzido em ganho financeiro

6s

l MoMo-de de-obra altamente qualificada e treinada

l Desligamento das fun funes habituais

l Uso intensivo de ferramentas estat estat sticas

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JIT Tradicional

Linha de Montagem

Estoque

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JIT com Kits


Kits

Estoque

Linha de Montagem

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Montagem dos Kits

JIT Sequenciado

Pintura

Cliente
Linha de Montagem

Ponto de Aplicao

EDI

150

Fornecedor

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JIT Sincronizado

Informao

Fornecedor

Componentes

Cliente

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3. Ferramentas do Lean Manufacturing

5S Housekeeping Milk run SMED Clula de Manufatura Heijunka One Piece Flow Poka Yoke Manuteno Autnoma Kanban Andon Takt Time

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P Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

Conveno grfica
cones para fluxo de material
USINAGEM EMPRESA XPTO

T/C = 37 seg TR = 30 min 2 turnos 3% refugo Caixa de dados

E 400 peas 2 dias Estoque


(Quantidade e tempo)

Processo de produo
TERA + QUINTA

Fornecedor ou Cliente externo

Supermercad

FIFO Movimento de materiais da produo empurrada Movimento de produtos acabados para o cliente Transferncia de material controlada na seqncia PEPS

Caminho de entrega

Puxada fsica de materiais

cones gerais
Operador Estoque de segurana
Tempo d opera e o
tup Se

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Necessidad de Kaizen

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

Conveno grfica (cont.)


cones para fluxo de informao
PROGRAMAO SEMANAL

Fluxo de informao manual

Fluxo de informao eletrnica

Informao

Nivelamento de carga

Kanban de produo

Kanban de retirada

Kanban de sinalizao

Posto de kanban

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Fonte: Mike Rother e John Shook Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brasil, So Paulo, 1998.

Exemplo de MFV

Estado Atual
Logstica Pedidos

Estado Futuro
Fam lia 01
5 Tipos de Pe as 5.000 Unidades Mensais Pedidos Log stica

Famlia 01
5 Tipos de Pe as 5.000 Unidades Mensais Ordem de Produ o

Ordem de Produ o

Fornecedores Ordem de Produ o 500 kg/ms Mensal Controle de Produ o

Pea Mapeada: LKW01.1

Fornecedores

Pe a Mapeada: LKW01.1

100 kg/semana Semanal 550

Corte

Usinagem MAQ 5 550 ? 1 550 ?

Zincagem

Montagem

Corte

Usinagem MAQ 5

Zincagem

Montagem

550 ?

1 TAKT = 150 s

T/C = 150 s T/R = 1180s 2 Turnos (85% Util.) Fam lia = 100% Tempo OEE = 65%

T/C = 139 s

tup Se

T/R = 850s 1,5 Turnos (95%) Fam lia = 100% Tempo

xa Ta o era Op

OEE

OEE min = 97%

30 Dias 2 Horas

21 Horas 150 s

? 1 Hora

7 Dias 2 Horas LT

100 s

14 Horas 150 s

120 s 1 Hora

1 Dia

LT Rep. = 3 Dias TAV = 2 Horas

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Disponibilidade de Ferramentas
KIT 5S KIT de FERRAMENTAS

ANDON
1 2 3 4 5 6

LIO PONTO a PONTO

PAINEL KANBAN

AUTONOMAO

I
OPERADOR MULTIFUNCIONAL

AUTO-INSPEO
LSC LC LIC

PEQUENOS LOTES

KANBAN

TROCA RPIDA de FERRAMENTAS

POKAYOKE

ONE-PIECE-FLOW

SUGESTE MELHOR

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ETIQUETAS

5S - Housekeeping

igem

Descrio Senso de Utilizao Senso de Organizao Senso de Limpeza

Principal Atividade Separar o necessrio do desnecessrio Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar Manter o local de trabalho limpo

ri

on

so

ketsu Senso de Higiene e Padronizao

Ordem e limpeza nas reas comuns; evitar improvis Ter o hbito do descarte, ordem, limpeza e higiene

suke Senso de Disciplina

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Milk Run

Fornecedor

Roteiro otimizado

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P Arranjo Fsico Celular

Clula 1

Clula 2

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Poka Yoke
l Idealizada (1970) por Shigueo Shingo

l Base: Base: Os seres humanos so animais distra distra dos e tendem a cometer erros

l Poka Yoke uma t tcnica para evitar simples erros humanos no trabalho

l Base: Aumentar a seguran segurana do operador no trabalho l Extenso: Levar para a qualidade os conceitos de seguran segurana no trabalho l Denomina Denominao inicial: a prova de bobos (fool fool-proofing proofing) ) l Denomina Denominao atual: a prova de erros ou de falhas (fail fail-safing) l No adotar s s a filosofia mas a pr pr tica de produ produo com Zero Defeitos

l Poka (erros inadvertidos) Yokeru (evitar)

l Assume as tarefas repetitivas ou aes que dependem da mem memria

l Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a a aes mais criativas ou que agregam valor

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12

Desvios de Valores Fixados

l Uso de Contador

l Mtodo de pe pe as sobrantes

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Equipamentos para Sistema Andon


Anormalidade, Parada Manuteno, Preparao Operando normalmente Painel indicador de localizao da ocorrncia

Alarme audvel / Sirene (alternativa: auto falante musical) Andon tipo picol (sinalizao de 1 a 5 estados diferentes) Botoeiras Painel de 3 estados para mltiplas linhas

Antenas para transmisso wireless Painel indicador do atual estado da mquina

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Equipamentos para Sistema Andon


Meta de produo acumulada X Produo acumulada real Meta de produo por turno e desempenho de cada turno Boto para contagem incremental manual

Refletor Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos Quantidade planejada Quantidade real acumulada Variao (quant. a mais ou a menos) Sensor fotoeltrico de presena

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Takt Time

Takt time baseia-se na demanda do cliente.

Takt suaviza as variaes em toda cadeia de suprimento.

Definio:
Cadeia de suprimento eficiente Cadeira de suprimento sincronizada Lead Time curto de entrega Reduo de capital em estoque
Horas disponveis por turno Takt time = Demanda agregada durante o turno 450 minutos Exemplo = Meta: 10 pcs = 45 minutos

Takt um acordo entre o Marketing e os fornecedores para:

Alcanar o ritmo de produo quando o produto e seus componentes so produzidos cada 45 minutos

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Balanceamento da produo de acordo com Takt


Tempo de Ciclo (antes) Takt time

Tempo de C (depois)

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5

Posto 6

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5

Posto 6

l Takt = Demanda do Cliente l Rebalanceamento de carga de trabalho resulta em fluxo de trabalho nivelado l Elimina Elimina o de Desperd Desperd cios

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3. Benefcios do Lean Manufacturing

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Atendimento s expectativas do Cliente

l Mais Qualidade

l Mas vai custar mais caro caro l Isso vai custar... l Sim, mas com maiores volumes volumes l Tudo bem, mas a a os estoques...

l Melhor N Nvel de Servi Servio

l Menor Pre Preos

l Tempos de entrega mais curtos

l Produtos adptados s suas necessiades l Isso vai custar e demorar

l Produtos sempre novos...

l Isso tem um custo... custo...

No se trata de escolher entre uma coisa ou a outra... mas ambas ao mesmo tempo!

O 21

Competio
uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...

O 21