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Universidade Estadual de Gois - UEG Unidade Universitria de Cincias Exatas e Tecnolgicas UnUCET Engenharia Civil

Gerenciamento de projetos de engenharia em uma serralheria

Eduardo Henrique da Rocha Pereira

Anpolis 2012

Eduardo Henrique da Rocha Pereira

Gerenciamento de projetos de engenharia em uma serralheria

Monografia apresentada como exigncia para obteno do grau de Bacharelado em Engenharia Civil da Universidade Estadual de Goias - UEG.

Orientador: Prof. Eng. Marco Aurlio Tavares Caetano

Anpolis 2012

RESUMO

O ao, como material para construo civil, permite ao projetista uma grande variedade de solues, tanto estruturais como arquitetnicas, e sua utilizao costuma ser vista com muito bons olhos pelos construtores, por diminuir consideravelmente os custos do empreendimento no que se refere s despesas com servios de gesto da construo. Porm, para que haja realmente uma economia durante a execuo, de vital importncia que os executores (serralherias) sigam processos de execuo bem definidos, que proporcionem ao gestor total controle sobre o projeto em todas as suas fases. O intuito desse trabalho de elaborar um fluxo de processos que permita a gesto dos projetos de engenharia, no ambiente de uma serralheria, da forma mais racional possvel.

Palavras-chave: Projetos de engenharia, Gesto de projetos, Serralheria.

ABSTRACT

The steel as a material for construction, allows the designer a wide variety of solutions, both structural and architectural, and its use is often seen with very good eyes by the manufacturers by reducing considerably the cost of the project in relation to expenditure construction management services. However, so there is really an economy during execution, it is vitally important that the executors (sawmills) follow well-defined implementation processes, which provide the manager total control over the project in all its phases. The purpose of this work to develop a process flow that allows the management of engineering projects, the environment of a sawmill, as rationally as possible.

Keywords: Engineering design, project management, Locksmiths

LISTA DE SMBOLOS, UNIDADES, ABREVIATURAS E SIGLAS

PMI EAP MDP CPM PDCA CDQ SWOT DT CCM PASG FNG

Project Management Institute Estrutura Analtica de Projeto Mtodo do Diagrama de Precedncia Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico) PlanDoCheckAct (Planejar-Fazer-Verificar-Agir). Custo da Qualidade StrenghtsWeaknessesOpportunitiesThreats ( Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) Declarao de Trabalho Comit de Controle de Mudanas Planilha de Avaliao da Situao Gerencial Faculdade do Norte Goiano

LISTA DE FIGURAS

Figura

Pagina

Figura 2.1 - Serralheria Rocha (Fonte: Autor) ......................................................................... 17 Figura 2.2 - Formatto Engenharia (Fonte: Autor) .................................................................... 18 Figura 2.3 - Pontes Construtivos Metlicos (Site).................................................................... 18 Figura 2.4 Fabrica de Esquadrias Metlicas (Site Gravia) ....................................................... 19 Figura 3.1 - Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva (VARGAS, 2009) .............. 21 Figura 3.2 - Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada (Vargas, 2009) ................................. 22 Figura 3.3 - Nvel de esforo a longo do Ciclo de Vida do Projeto (PMI, 2008)..................... 23 Figura 4.1 - Ciclo PDCA (Fonte: Autor) ................................................................................. 34 Figura 4.2 - Interao entre grupos de processos (PMI, 2008) ................................................ 35 Figura 4.3 Termo de abertura de projetos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................ 37 Figura 4.4 - Identificar partes interessadas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................. 38 Figura 4.5 Desenvolver o termo de gerenciamento de projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) .............................................................................................................................. 39 Figura 4.6 - Coletar os requisitos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................................ 41 Figura 4.7 - Definir o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ...................................... 42 Figura 4.8 - Exemplo de EAP (PMI, 2008) .............................................................................. 43 Figura 4.9 - Criar a EAP (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) .............................................. 44 Figura 4.10 - Definir as atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) .............................. 45 Figura 4.11 - Sequenciar as atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........................ 45 Figura 4.12 - Mtodo do Diagrama de Precedncia (PMI, 2008) ............................................ 46 Figura 4.13 - Estimar os recursos das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........ 48 Figura 4.14 - Estimar a durao das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........... 49 Figura 4.15 - Desenvolver o cronograma (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) .................... 50 Figura 4.16 - Exemplo de cronograma de projeto .................................................................... 52 Figura 4.17 - Figura 3.15 - Estimar os custos das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................................................................................................................................... 54 Figura 4.18 - Definir o oramento (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ............................... 55 Figura 4.19 - Planeja a qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................................ 56 Figura 4.20 Diagrama de causa e efeito (NOCRA, 2009) .................................................. 57 Figura 4.21 - Grfico de hierarquia (adaptado de (NOCRA, 2009)) .................................... 58 Figura 4.22 - Desenvolver o plano de recursos humanos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

.................................................................................................................................................. 59 Figura 4.23 - Planejar a comunicao (Fluxo das informaes) (PMI, 2008).......................... 60 Figura 4.24 - Canais de comunicao (Fonte: Autor) .............................................................. 61 Figura 4.25 - Planejar o gerenciamento de risco (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......... 62 Figura 4.26 - Diagrama de Influencia (Fonte: Autor) .............................................................. 64 Figura 4.27 - Identificar os riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................................ 65 Figura 4.28 Anlise qualitativa dos riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................ 65 Figura 4.29 Distribuio de probabilidade (PMI, 2008) ....................................................... 67 Figura 4.30 rvore de deciso (NOCRA, 2009)................................................................. 68 Figura 4.31 - Anlise qualitativa dos riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)................. 68 Figura 4.32- Planejar respostas a riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ...................... 69 Figura 4.33 Planejar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ............................ 71 Figura 4.34 Orientar e gerenciar as atividades do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................................................................................................................................... 72 Figura 4.35 Realizar a garantia da qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)............... 74 Figura 4.36 Mobilizar a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ............... 75 Figura 4.37 - Desenvolver a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........... 76 Figura 4.38 - Gerenciar a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................ 77 Figura 4.39 Distribuir informaes (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)........................... 77 Figura 4.40 Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................................................................................................................................... 79 Figura 4.41 Realizar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)............................ 80 Figura 4.42 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................................................................................................................................... 82 Figura 4.43 Fluxograma de controle de mudana (PMI, 2008)............................................. 83 Figura 4.44 Realizar o controle integrado de mudanas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................................................................................................................................... 84 Figura 4.45 Verificar o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................................. 84 Figura 4.46 Controlar o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ................................ 85 Figura 4.47 - Controlar o cronograma (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................... 86 Figura 4.48 Relatrio grfico de desempenho ....................................................................... 87 Figura 4.49 Realizar o controle da qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........... 88 Figura 4.50 Reportar o desempenho (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ......................... 89 Figura 4.51 Monitorar e controlar os riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ............. 90

Figura 4.52 Administrar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)...................... 91 Figura 4.53 Encerrar projeto ou fase (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ........................ 92 Figura 4.54 - Encerrar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008) ............................ 92

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1- Processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2008) .......................................... 27 Tabela 4.2 - Matriz de Responsabilidade (adaptada de (NOCRA, 2009))............................. 59 Tabela 4.3 - Matriz SWOT (Fonte: Autor) ............................................................................... 64 Tabela 4.4 - Matriz de probabilidade e impacto (Adaptada do (PMI, 2008)) .......................... 66 Tabela 4.5 Valor monetrio esperado (NOCRA, 2009) ...................................................... 67 Tabela 5.1 Protocolo de Pesquisa .......................................................................................... 93 Tabela 5.2 - Planilha de Avaliao da Situao da Gesto ...................................................... 94 Tabela 5.3 Tabela de justificativa das notas .......................................................................... 96 Tabela 5.4 - Relevncia dos processos ..................................................................................... 97

LISTA DE EQUAES

Equao (4.1) ............................................................................................................................ 49 Equao (4.2) ............................................................................................................................ 53 Equao (4.3) ............................................................................................................................ 57 Equao (4.4) ............................................................................................................................ 60 Equao (4.5) ............................................................................................................................ 87 Equao (4.6) ............................................................................................................................ 87

SUMRIO

INTRODUO .............................................................................................................................14

1.1 1.2 1.3


2 3

Objetivo Geral ............................................................................................................ 15 Objetivo Especfico .................................................................................................... 15 Mtodo Adotado ........................................................................................................ 15

SERRALHERIAS ..........................................................................................................................17 PROJETO DE ENGENHARIA .....................................................................................................20

3.1 3.2 3.3


4

ciclo de vida de um projeto ........................................................................................ 21 Fases de um Projeto ................................................................................................... 22 Incio do Projeto ......................................................................................................... 23

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...........................................................................................26

4.1

reas do Conhecimento em Gerenciamento de projetos ........................................... 28 Gerenciamento de Integrao ............................................................................. 28 Gerenciamento de Escopo .................................................................................. 28 Gerenciamento de tempo .................................................................................... 29 Gerenciamento de custo...................................................................................... 29 Gerenciamento da Qualidade.............................................................................. 30 Gerenciamento de Recursos Humanos ............................................................... 30 Gerenciamento de Comunicao ........................................................................ 31 Gerenciamento de Riscos ................................................................................... 32 Gerenciamento de Aquisies ............................................................................ 33

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 4.2

Grupos de Processos de Gerenciamento .................................................................... 33 Processos de Iniciao ........................................................................................ 36 Desenvolver o termo de abertura de projeto ............................................... 36 Identificao das partes interessadas ........................................................... 37

4.2.1

4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2

Processos de Planejamento ................................................................................. 38 Desenvolver o termo de gerenciamento do projeto ..................................... 39

4.2.2.1

4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.2.5 4.2.2.6 4.2.2.7 4.2.2.8 4.2.2.9 4.2.2.10 4.2.2.11 4.2.2.12 4.2.2.13 4.2.2.14 4.2.2.15 4.2.2.16 4.2.2.17 4.2.2.18 4.2.2.19 4.2.2.20 4.2.3

Coletar os requisitos .................................................................................... 39 Definir o escopo .......................................................................................... 41 Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) .............................................. 42 Definir as atividades .................................................................................... 44 Sequenciar as atividades.............................................................................. 45 Estimar os recursos das atividades .............................................................. 47 Estimar a durao das atividades ................................................................ 48 Desenvolver o cronograma.......................................................................... 50 Estimar os Custos ........................................................................................ 52 Determinar o oramento .............................................................................. 54 Planejar a Qualidade.................................................................................... 55 Desenvolver o plano de recursos humanos ................................................. 58 Planejar as comunicaes ............................................................................ 59 Planejar o gerenciamento de riscos ............................................................. 62 Identificar os riscos ..................................................................................... 63 Realizar a analise qualitativa dos riscos ...................................................... 65 Realizar a anlise quantitativa dos riscos .................................................... 66 Planejar respostas aos riscos ....................................................................... 68 Planejar as aquisies .................................................................................. 69

Processos de execuo ........................................................................................ 71 Orientar e gerenciar a execuo do projeto ................................................. 72 Realizar a garantia da qualidade.................................................................. 73 Mobilizar a equipe do projeto ..................................................................... 74 Desenvolver a equipe de projeto ................................................................. 75 Gerenciar a equipe de projeto...................................................................... 76 Distribuir informaes................................................................................. 77 Gerenciar as expectativas das partes interessadas ....................................... 78

4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.3.5 4.2.3.6 4.2.3.7

4.2.3.8 4.2.4

Realizar as aquisies.................................................................................. 79

Processos de Monitoramento e Controle ............................................................ 81 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ................................................ 81 Realizar o controle integrado de mudanas................................................. 82 Verificar o escopo ....................................................................................... 84 Controlar o escopo ...................................................................................... 85 Controlar o cronograma .............................................................................. 85 Controlar os custos ...................................................................................... 86 Realizar o controle da qualidade ................................................................. 88 Reportar o desempenho ............................................................................... 89 Monitorar e controlar os riscos.................................................................... 89 Administrar as aquisies............................................................................ 90

4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.4.4 4.2.4.5 4.2.4.6 4.2.4.7 4.2.4.8 4.2.4.9 4.2.4.10 4.2.5

Processos de Encerramento ................................................................................ 91 Encerrar o projeto ou a fase......................................................................... 91 Encerrar as aquisies ................................................................................. 92

4.2.5.1 4.2.5.2
5

MODELAGEM DO CASE ............................................................................................................93

5.1 5.2 5.3 5.4

Metodologia aplicada ................................................................................................. 93 Objeto de Estudo ........................................................................................................ 95 Avaliao do gerenciameto ........................................................................................ 96 Medidas propostas ..................................................................................................... 98 Fase de iniciao ................................................................................................. 98 Fase de planejamento.......................................................................................... 99 Fase de execuo .............................................................................................. 100 Monitoramento e controle ................................................................................ 101 Fase de finalizao............................................................................................ 102

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5


6 7

REFERNCIAS ...........................................................................................................................103 ANEXO A QUESTIONRIO DE AVALIAO DO MODELO DE GESTO ...................104

8 9

ANEXO B PLANILHA DE AVALIAO DO SISTEMA DE GESTO .............................110 ANEXO C.1 FLUXOGRAMA DOS DOCUMENTOS DO GERENCIAMENTO .................111

10 ANEXO C.2 DECLARAO DE TRABALHO DO PROJETO ............................................112 11 ANEXO C.3 IDENTIFICAO PRIMRIA DAS PARTES INTERESSADAS ...................113 12 ANEXO C.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO..........................................................114 13 ANEXO C.5 DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO ..................................................115 14 ANEXO C.6 LISTA DE ATIVIDADES E ATRIBUTOS........................................................117 15 ANEXO C.7 RELACIONAMENTO ENTRE AS ATIVIDADES ...........................................117 16 ANEXO C.8 LISTA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES ....................................................119 17 ANEXO C.9 DIAGRAMA DE BARRAS DO CRONOGRAMA ...........................................120 18 ANEXO C.10 COMPOSIO DE CUSTOS ..........................................................................122 19 ANEXO C.11 IDENTIFICAO DOS RISCOS DO PROJETO ............................................123 20 ANEXO C.12 SOLICITAO DE MUDANA .....................................................................124 21 ANEXO C.13 RELATRIO DIRIO DO PROJETO .............................................................125 22 ANEXO C.14 ATA DE REUNIO ..........................................................................................127 23 ANEXO C.15 FORMULRIO DE AUTORIZAO DE TRABALHO ................................128 24 ANEXO C.16 ADVERTNCIA AO COLABORADOR .........................................................129

14

INTRODUO

O ao, como material para construo civil, permite ao projetista uma grande variedade de solues, tanto estruturais como arquitetnicas, e sua utilizao costuma ser vista com muito bons olhos pelos construtores, por diminuir consideravelmente os custos do empreendimento no que se refere s despesas com servios de gesto da construo. Porm, para que haja realmente, economia durante a execuo, de vital importncia que os executores (serralherias) sigam processos bem definidos, que proporcionem ao gestor total controle sobre o projeto em todas as suas fases. De acordo com o modelo (PMI, 2008), um projeto consiste em um conjunto de aes prdefinidas, elaboradas com a finalidade a atingir objetivos especficos, utilizando-se dos recursos disponveis dentro de um prazo pr-estabelecido. Deve ser ressaltada a caracterstica de temporalidade de um projeto, ou seja, as aes devem durar um tempo finito, pois quando se passa a repeti-las indefinidamente essas deixam de compor um projeto para comporem rotinas. Contudo, isso no significa que projetos so de curta durao, h projetos executveis em um dia como tambm existem aqueles que requerem 20 anos, ou mais, para serem desenvolvidos. Outra caracterstica importante a exclusividade de cada projeto, que nunca poder ser idntico a qualquer outro. Mesmo que no transcorrer de um dado projeto sejam criadas uma ou varias rotinas, o resultado final ser uma combinao nica de vrios miniprojetos. O presente trabalho tratar de estabelecer um fluxo de processos com o intuito de melhorar a capacidade de gesto de projetos dentro do ambiente de uma serralheria. A escolha desse ambiente pelo autor tem duas motivaes principais: a primeira consiste no fato de que projetos de estruturas metlicas possuem um alto grau de detalhamento, nem sempre encontrado em outros campos da engenharia civil, o que proporciona quele gestor, que estiver devidamente municiado das ferramentas corretas de gesto, um melhor controle sobre o projeto.A segunda motivao de cunho pessoal, pois o autor filho de serralheiro e conviveu, desde sua infncia, no ambiente de uma serralheria onde pode observar uma relativa aleatoriedade no modo de gesto aplicado aos projetos ali executados. Este Trabalho de Concluso de Curso justifica-se pela clara necessidade de implementao de metodologias mais racionais na execuo de projetos de engenharia no Brasil, que, em um momento de euforia com o animador fortalecimento de sua economia, vse embaraado em mtodos rudimentares, que, se no impedem o desenvolvimento, certamente torna-o mais lento.

15 1.1 OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem por objetivo definir o melhor fluxo de processos para a execuo de um projeto de engenharia em uma serralheria. O trabalho tratar desde a captao do projeto ps-entrega. O estudo a ser realizado dever abranger todas as fases de vida de um projeto e identificar melhores prticas, a fim de servir como referncia para acadmicos e principalmente para profissionais que atuem na execuo de estruturas metlicas. No objetivo desse trabalho analisar o caso de uma serralheria em especial e seu resultado final dever ser de tal forma genrico que possa ser implantado em qualquer serralheria.

1.2

OBJETIVO ESPECFICO

Sero trs os objetivos especficos deste trabalho: Identificar as principais falhas nos processos mais aplicados em serralherias e buscar o seu aprimoramento; Implementar um conjunto de formulrios com o objetivo de padronizar e controlar a execuo dos processos que compem a realizao dos projetos de engenharia dentro da serralheria. Devero ser tomadas as devidas precaues para evitar e burocratizao excessiva; Apresentar-se como uma bibliografia clara, eficiente e segura a fim de apoiar o trabalho dos executores de estruturas em ao e de acadmicos que se interessem pelo assunto.

1.3

MTODO ADOTADO

O trabalho consistir na elaborao de um referencial terico baseado na bibliografia sugerida pelo orientador e complementada pelo autor, que listada ao final. Finalizada essa primeira etapa passar-se- para a fase subsequente, quando se elaborar um conjunto de processos, formulrios e fluxos voltados gesto de projetos no ambiente de serralherias.

16 Afim de que o trabalho no fuja da realidade local, tornando-se uma poro de normas inexequveis e sem valor prtico, a elaborao do modelo de gesto se basear em um estudo de caso. A modelagem do case fornecer importantes informaes sobre os pontos mais carentes do sistema de gesto tradicionalmente aplicado em serralherias do interior do estado.

17

SERRALHERIAS

Serralherias so indstrias de artefatos metlicos, com portflio composto normalmente por janelas, portes, portas, escadas, estruturas metlicas, esquadrias etc.(SEBRAE/SP, 2010), enquanto que serralheiro o artfice que fabrica ou conserta objetos de ferro (FERREIRA, 2000). Conceitualmente, no incorreto titular como serralheria, qualquer empreendimento cujo trabalho esta voltado fabricao de objetos metlicos, independentemente de seu porte ou enfoque comercial,porm devido ao carter generalista de sua definio formal, o ramo da serralheria comumente subdividido. Pode-se entender como a definio mais natural para as serralherias, aquela que leva em conta a magnitude de suas instalaes e dos projetos ali executados, nesses termos os estabelecimentos variam desde micro empresas de base familiar at grandes indstrias. As Figuras 2.1 e 2.2 apresentam serralherias de porte pequeno e mdio respectivamente.

Figura 2.1 - Serralheria Rocha (Fonte: Autor)

18

Figura 2.2 - Formatto Engenharia (Fonte: Autor)

Grandes indstrias comumente restringem seu portflio a um determinado seguimento de produtos, surgindo ai outra forma de se classificar os empreendimentos, a classificao mercadolgica. Dessa forma a Pontes Construtivos Metlicos designada fabrica de estruturas metlicas e a Gravia conhecida como fabricante de esquadrias metlicas. As Figuras 2.3 e 2.4 apresentam visualmente os dois exemplos citados.

Figura 2.3 - Pontes Construtivos Metlicos (Site)

19

Figura 2.4Fabrica de Esquadrias Metlicas (Site Gravia)

grande a variao no porte das serralherias instaladas no estado de Gois, indo de micro empresas familiares, a indstrias de grande monta. Esse fato influencia bastante no modelo de gesto a ser adotado. O foco deste trabalho se faz sobre as micro empresas, que entende-se, serem as mais carentes de um estudo detalhado a cerca dos modelos de gesto de seus projetos. A comear pela forma trabalho dentro de serralherias que, segundo SEBRAE/SP (2010), por encomenda ou ordem de servio. Portanto os produtos desse tipo de indstria so quase sempre nicos, sendo concebidos por meio de projetos exclusivos, o que a torna um ambiente propicio para a administrao baseado no gerenciamento de projetos.

20

PROJETO DE ENGENHARIA

O campo de atuao do engenheiro civil , sem duvida, bastante amplo: Construo civil (gestor ou executor), escritrios de projetos (estrutural, eltrico e hidro-sanitrio), sanitarista, transportes (pavimentao, rodovias e hidrovias), professor acadmico. Entretanto, independentemente de seu campo, o trabalho do engenheiro sempre envolver de alguma forma projetos, seja como projetista propriamente dito, seja como cliente, seja como executor, o projeto esta sempre presente na vida do engenheiro. Mas o que vem a ser exatamente um projeto? A palavra "projeto" deriva do termo em latim projectoque significa "lanado diante", ou seja, uma ideia sobre algo que ainda se pretende realizar, projetar pensar naquilo que se pretende fazer.
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2009) Projeto de engenharia um processo sistemtico e inteligente no qual os projetistas geram, avaliam e especificam estruturas para equipamentos, sistemas ou processos cuja(s) forma(s) e funo(es) atende(m) os objetivos dos clientes e as necessidades dos usurios, enquanto satisfazem um conjunto de restries especificas. (DYM, LITTLE, et al., 2010)

Percebe-se, pelas definies citadas, que um projeto um conjunto de aes coordenadas de forma a se alcanar um objetivo pr-estabelecido, para isso utiliza-se de recursos humanos e no humanos, durante um certo perodo de tempo observando sempre as restries do possvel. Para Vargas (2009) as duas principais caractersticas de um projeto so a temporariedade e a individualidade, pois devem ser realizados durante um certo perodo de tempo sendo encerrados to logo os seus objetivos forem alcanados (supondo um projeto bem sucedido), alm que serem nicos, pois so totalmente voltados a objetivos muito bem definidos. Outra caracterstica importante a elaborao progressiva (NOCRA, 2009), que apresentada como o desenvolvimento do projeto por etapas que continuam por meio de incrementos. No desenvolvimento de um projeto, a etapa seguinte se fara com base nas sadas

21 da etapa anterior.

3.1

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Com a finalidade de se obter uma estrutura bsica sobre a qual se dar o gerenciamento de um projeto o PMI (2008) apresenta a diviso do mesmo em fases. Cada projeto, com suas especificidades, tm suas diferentes necessidades de gerenciamento e de controle, ficando ento por conta das organizaes a determinao do numero e nome das fases. O conjunto de fases de um projeto caracteriza o seu ciclo de vida. Conhecer bem o ciclo de vida do projeto proporciona ao engenheiro a possibilidade de fazer avaliaes mais precisasa cerca de seu empreendimento. Um exemplo importante a escolha do momento de se corrigir algum ponto do projeto em andamento. Intervenes durante a fase de iniciao do projeto praticamente no geram custos e tem um grande potencial para agregar valor ao projeto, em contrapartidaintervenes em projetos j bem encaminhados tm altssimos custos e quase no geram valores para o empreendimento Vargas (2009) apresenta essa ideia no grfico de oportunidade construtiva x interveno destrutiva, ilustrado na Figura 3.1.

Figura 3.1 - Oportunidade Construtiva x Interveno Destrutiva(VARGAS, 2009)

22 Outra anlise possvel quanto ao risco embutido nos projetos. No inicio de um projeto o risco envolvido grande devido as incertezas a seu respeito, porm como ainda no foram empregados grandes esforos a quantidade arriscada pequena (VARGAS, 2009). Conforme o projeto evolui os riscos e as incertezas diminuem e a quantidade arriscada aumenta, concluise que o perodo mais crtico quando o produto da incerteza do risco pela quantidade arriscada mximo, essa regio coincide com o ponto de maior esforo empregado no projeto e chamada porde regio de maior impacto do risco. A Figura 3.2 ilustra esse pensamento.

Figura 3.2 - Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada (Vargas, 2009)

3.2

FASES DE UM PROJETO

Por mais distintos que sejam os projetos sempre possvel mape-los, de forma eficaz seguindo o modelo sugerido pelo PMI(2008), que consiste na estruturao do ciclo de vida em quatro fases: Inicio do Projeto; Organizao e Preparao; Execuo do Trabalho do projeto; e Encerramento do Projeto. A Figura 3.3 ilustra a variao na quantidade de esforo e empregado no decorrer das fases de um projeto. Entende por esforo empregado, as quantidades de recursos humanos e no humanos que so destinados ao projeto.

23

Figura 3.3 - Nvel de esforo a longo do Ciclo de Vida do Projeto (PMI, 2008)

As fases de um projeto so, normalmente, decorrentes da natureza sequencial dos projetos. A priori, logo que ocorre o encerramento de uma fase tem incio transferncia de informaes que serviro como dados de entrada para uma fase seguinte. O PMI(2008) ressalta que essa no a nica forma de se relacionar diferentes fases de um projeto, dando destaque para trs formas diferentes de relacionamento: 1. A relao sequencial, quando se iniciauma fase somente aps o encerramento da fase anterior diminuindo assim as incertezas em contrapartida essa relao dificulta ou elimina as possibilidades de manipulao do cronograma; 2. A relao por sobreposio, onde pode se iniciar uma fase antes do encerramento da anterior. a principal desvantagem acarretada por essa relao o aumento significativo no risco de retrabalhos; 3. A relao interativa, com o planejamento de uma fase subsequente ocorrendo conforme o desenrolar do trabalho na fase atual. Essa relao comum em ambientes muito incertos como o caso de uma pesquisa. possvel, conforme cita o PMI(2008) que em projetos de vrias fases, ocorram diferentes tipos de relaes.

3.3

INCIO DO PROJETO

24 Como j foi dito neste capitulo, projetos fazem parte da vida do engenheiro e por isso bons engenheiros devem saber exatamente de onde vm e para onde vo seus projetos. Todo projeto surge de uma necessidade, exemplo escoar a produo agrcola, ou de um problema, exemplo falta de moradia nas grandes cidades, e seu objetivo ser suprir essa necessidade, exemplo criar uma ferrovia, ou solucionar o tal problema, exemplo construir um conjunto habitacional. Conforme explicamDym, Little, Orwin, & Spjut(2010), existem trs personagens principais na criao de um projeto, eles so: o projetista, que tem como principal funo, criar o projeto; o cliente, que aquele que contrata o projeto, sendo este o responsvel por definir as caractersticas do projeto; por fim tem-se os usurios, que so aquele que vo efetivamente utilizar o produto do projeto, seja uma estrada, uma casa ou uma rede eltrica. O PMI (2008) acrescenta um quarto personagem chamado Stakeholder, que so as partes interessadas direta ou indiretamente no projeto, como por exemplo agentes financiadores. funo da equipe de gerenciamento de projetos zelar para que as expectativas dos Stakeholders sejam alcanadas. Logo no processo de criao surge o primeiro grande problema dos projetos, quando o cliente leva sua necessidade at o projetista, essa comunicao costuma ser verbal e bastante generalista, uma vez que comumente o cliente no consegue expressar exatamente qual sua necessidade. Cabe ao projetista interpretar da forma mais coerente possvel os anseios do cliente e assim propor um projeto e, caso existam, expor as restries a serem respeitadas. A importncia e a maneira de se obter um escopo bem definido e um termo de abertura bem estruturado sero esclarecidos nos captulos posteriores. Esclarecer os objetivos do cliente um passo determinantepara um projeto de engenharia(DYM, LITTLE, et al., 2010) A definio do problema o primeiro passo para a elaborao de um plano bem sucedido, pois a partirdele que se estabelecer objetivo do projeto. Dym, Little, et al., (2010)cita duas formas interessantes de se chegar a uma declarao clara do problema: a primeira o questionamento, onde o cliente e os demais personagens que podem ter interesse no projeto so entrevistados, o objetivo colher informaes teis sobre as expectativas em torno dos resultados do projeto. A segunda conhecida como Brainstorming, um trabalho em grupo onde os participantes listam caractersticas interessantes ao projeto. Durante o processo de questionamento importante atentar para a necessidade de se ter algum preparo, pois assim mais fcil conduzir a entrevista na direo das informaes teis e que o entrevistado tenha algum interesse sobre o projeto para garantir a confiabilidade de suas respostas. J durante o brainstorming bom que seja bem direcionado a fim de evitar

25 que se perca o enfoque principal e que os participantes no se sintam constrangidos ao apresentarem suas sugestes para que o fluxo de ideias seja livre. "O melhor resultado de um brainstorming uma lista de caractersticas que podem ser cortadas e refinadas em uma lista endentada de objetivos para o projeto" (DYM, LITTLE, et al., 2010). Sempre que for realizado um Brainstorming deve ser redigida uma Ata de Reunio a fim de documentar todos os processos do projeto. A definio dos objetivos de grande importncia para o gerenciamento de escopo do projeto e ser tratada com mais detalhes no item 4.1.3.

26

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Como foi exposto no capitulo 3 deste trabalho, um projeto um conjunto de aes elaboradas com o intuito de se atingir um objetivo, sendo assim o gerenciamento de projetos a forma com que o gestor organiza seus recursos para se atingir os objetivos estabelecidos. "O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos." (PMI, 2008, p. 10) "Se um de vocs quer construir uma torre, primeiro senta e calcula quanto vai custar, para ver se o dinheiro d. Se no fizer isso, ele consegue colocar os alicerces, mas no pode terminar a construo. A todos os que virem o que aconteceu vo caoar dele, dizendo: Este homem comeou a construir, mas no pde terminar!Se um rei que tem dez mil soldados vai partir para combater outro que vem contra ele com vinte mil, ele senta primeiro e v se est bastante forte para enfrentar o outro. Se no fizer isso, acabar precisando mandar mensageiros ao outro rei, enquanto este ainda estiver longe, para combinar condies de paz." Pode-se perceber pelo trecho retirado do evangelho de Lucas, capitulo 14, versculos 28 32 que a ideia de gerenciamento de projetos bastante antiga, embora a organizao e sistematizao seja relativamente recente. O PMI, Project ManagementInstitute, uma grande organizao mundial que se especializou na rea de gerenciamento de projetos, e promoveu a organizao do conhecimento a respeito desse tema na forma de um guia, o Project

ManagementBodyofKnowledge, conhecido como PMBOK (PMI, 2008). O PMI(2008) propem o gerenciamento de projetos atravs de 42 processos (Tabela 4.1) agrupados dentro de cinco grupos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Esses 42 processos para gesto de projetos exigem diferentes habilidades podendo ser divididos em nove reas de conhecimento. Essas reas so: Gerenciamento de Integrao, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Comunicao, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Aquisies. Essa forma de organizao bem ilustrada pela Tabela 4.1.

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Tabela 4.1- Processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2008)
Processos de rea de Conhecimento Grupos de processos de gerenciamento de projetos Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanas. Verificar o escopo; Controlar o escopo. Encerramento

Integrao

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e Gerenciar a execuo do projeto

Encerrar o projeto ou fase

Coletar requisitos; Escopo Definir escopo; Criar EAP. Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Tempo Estimar os recursos da atividade; Estimar a durao das atividades; Desenvolver o cronograma. Estimar os custos; Determinar o oramento. Planejar a qualidade; Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe de projeto; Distribuir as informaes; Gerenciar expectativas das partes interessadas

Controlar o cronograma

Custos

Controlar os custos

Qualidade

Realizar o controle de qualidade

Recursos Humanos

Desenvolver o Plano de recursos humanos

Comunicaes

Identificar as partes interessadas

Planejar as comunicaes

Reportar o desempenho

Riscos

Aquisies

Planejar gerenciamento de riscos; Identificar os riscos; Realizar a anlise qualitativa de riscos; Realizar a anlise quantitativa de riscos; Planejar respostas aos riscos. Planejar aquisies

Monitoramento e controle de riscos

Conduzir aquisies

Administrar as aquisies

Encerrar as aquisies

28 4.1 REAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI (2008) estabelece 9 reas de conhecimento dentro das quais se encontram os 42 processos de gerenciamento de projetos. Nesse capitulo ser apresentadas todas as 9 reas e citados cada um dos processos.A seguir, no item 4.2 que trata dos grupos de processos, cada um dos processos de gerenciamento ser caracterizado mais detalhadamente. 4.1.1 Gerenciamento de Integrao Os vrios processos de gerenciamento so geralmente definidos de forma distinta e tm suas fronteiras bem estabelecidas, porm esses processos interagem entre si de maneiras variadas e complexas. Os objetivos do gerenciamento de integrao apresentados pelo (PMI, 2008) so a identificao, a definio, a combinao, a unificao e a coordenao dos vrios processos. A existncia de dependncias mtuas entre as diferentes reas do conhecimento evidenciam a necessidade do gerenciamento de integrao para prover a articulao que permitir que os objetivos sejam atingidos com sucesso. Os processos que envolvem o gerenciamento de integrao so: Desenvolver o termo de abertura do projeto (Grupo de processos de iniciao); Desenvolver o termo de gerenciamento do projeto (Grupo de processos de planejamento); Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Grupo de processos de execuo); Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Grupo de processos de monitoramento e controle); Realizar o controle integrado de mudanas (Grupo de processos de monitoramento e controle); Encerrar o projeto ou fase (Grupo de processos de encerramento). 4.1.2 Gerenciamento de Escopo O gerenciamento de escopo responsvel por definir os trabalhos que devem ser executados para que o objeto do projeto seja entregue com todos os seus requisitos, alm disso, responsvel tambm por controlar para que apenas os trabalhos necessrios sejam executados. importante que se faa a distino entre dois tipos de escopo, que so eles:

29

Escopo de produto, que determinar a as caractersticas do produto, servio ou resultado; Escopo de projeto, que so os servios a serem realizados para cumprir o escopo do produto.

O (PMI, 2008) define os seguintes processos pertinentes ao gerenciamento de escopo: Coletar os requisitos, premissas e restries (Grupo de processos de planejamento); Definir o escopo (Grupo de processos de planejamento); Criar a Estrutura Analtica do Projeto EAP (Grupo de processos de planejamento); Verificar o escopo (Grupo de processos de monitoramento e controle); Controlar o Escopo (Grupo de processos de monitoramento e controle). 4.1.3 Gerenciamento de tempo Os processos ligados rea de conhecimento de gerenciamento de tempo cuidam para que os objetos ou resultados do projeto sejam entregues dentro dos prazos estabelecidos previamente e so os seguintes: Definir as atividades (Grupo de processos de Planejamento); Sequenciar as atividades (Grupo de processos de Planejamento); Estimar os recursos das atividades (Grupo de processos de Planejamento); Estimar as duraes das atividades (Grupo de processos de Planejamento); Desenvolver o cronograma (Grupo de processos de Planejamento); Controlar o cronograma (Grupo de processos de monitoramento e controle).

A maioria dos processos que envolvem o conhecimento de gerenciamento de tempo esta relacionada com o grupo de processo de planejamento e so antecedidos por um planejamento realizado pela equipe de gerenciamento, conforme explica o (PMI, 2008) este planejamento faz parte do processo de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. O mtodo do caminho crtico e o mtodo da cadeia crtica so duas metodologias para a elaborao do cronograma citadas pelo (PMI, 2008) como as mais usuais.

4.1.4 Gerenciamento de custo

30

Aqueles processos que viso estimar e controlar o oramento de um projeto fazem parte do gerenciamento de custos, o (PMI, 2008) estabelece trs processo com essa finalidade:

Estimar os custos (Grupo de processos de planejamento); Determinar o oramento (Grupo de processos de planejamento); Controlar os custos (Grupo de processos de monitoramento e controle).

Os trs processos citados so precedidos pelo processo de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, no qual a equipe de gerenciamento ir estabelecer os critrios a serem adotados com relao ao nvel de exatido, s unidades de medidas, s associaes com procedimentos organizacionais, aos limites de controle, s regras para medio de desempenho, ao formato dos relatrios, e s descries dos processos.

4.1.5 Gerenciamento da Qualidade

A organizao executora do projeto deve zelar para que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam satisfeitas, posto isso, o gerenciamento da qualidade envolve os processos que tm por objetivo o cumprimento do escopo de forma satisfatria a todos. De acordo com o (PMI, 2008) esses processos so trs:

Planejar a qualidade (Grupo de processos de planejamento); Realizar a garantia da qualidade (Grupo de processos de execuo); Realizar o controle da qualidade (Grupo de processos de monitoramento e controle).

O (PMI, 2008) ressalta que o gerenciamento de qualidade aplicvel tanto para o produto quanto para o projeto, sendo que para o primeiro as tcnicas utilizveis so especificas para cada tipo de objeto, enquanto que o segundo utiliza-se de conhecimentos e abordagens inerentes a qualquer empreendimento.

4.1.6 Gerenciamento de Recursos Humanos

A Figura 3.6 apresenta um resumo dos processos relacionados ao gerenciamento de

31 recursos humanos do projeto. Por definio todo projeto realizado por pessoas, logo a idia de agrupar e coordenar os indivduos envolvidos surge naturalmente e os processos que tm essa organizao como objetivo utilizam-se do conhecimento de gerenciamento de recursos humanos. Os processos integrantes do gerenciamento de recursos humanos so:

Desenvolver o plano de recursos humanos (Grupo de processos de planejamento); Mobilizar a equipe de projeto (Grupo de processos de execuo); Desenvolver a equipe de projeto (Grupo de processos de execuo); Gerenciar a equipe de projeto (Grupo de processos de execuo).

Dentre o pessoal de projeto existe a equipe de gerenciamento de projeto, que so aqueles indivduos com as responsabilidades de liderana durante as varias fases do projeto. de vital importncia que a equipe de gerenciamento demonstre comportamento tico e profissional irretocvel para assim exercer uma influncia positiva sobre o pessoal envolvido no empreendimento.

4.1.7 Gerenciamento de Comunicao

Os processos que objetivam permitir o controle das informaes geradas durante o desenrolar do projeto envolvem conhecimento na rea de gerenciamento de comunicao, esto presentes em diferentes grupos de processos e conforme o (PMI, 2008) so os seguintes: Identificar as partes interessadas (Grupo de processos de iniciao); Planejar as comunicaes (Grupo de processos de planejamento); Distribuir informaes (Grupo de processos de execuo); Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Grupo de processos de execuo); Reportar o desempenho (Grupo de processos de monitoramento e controle);

Assim como os demais, os processos de comunicao no devem ser tratados de forma totalmente isolada, pois esto em constante interao. As diferentes dimenses no modo com que faz a comunicao durante um projeto uma caracterstica facilmente detectada e o (PMI, 2008) demostra isso citando que a comunicao pode ser:

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Interna, quando se da dentro do projeto, ou externa quando extrapola os limites do projeto como, por exemplo, na comunicao com clientes ou outros projetos; Formal, por meio de documentos como relatrios e memorandos, ou informal por email; Vertical, quando se entre nveis diferentes da organizao, ou horizontal, quando feita no mesmo nvel; Oficial, por meio de boletins ou no oficial quando feita de forma confidencial; Escrita ou oral; Verbal ou no verbal.

4.1.8 Gerenciamento de Riscos

Os processos da rea de gerenciamento de risco primam pelo controle dos eventos dentro do mbito do projeto, buscando maximizar os efeitos de eventospositivos e minimizar os efeitos de evento negativos. O(PMI, 2008) enumera os seguintes processos com integrantes do gerenciamento de riscos:

Planejar o gerenciamento de riscos (Grupo de processos de planejamento); Identificar os riscos (Grupo de processos de planejamento); Realizar a anlise qualitativa dos riscos (Grupo de processos de planejamento); Realizar a anlise quantitativa dos riscos (Grupo de processos de planejamento); Planejar respostas aos riscos (Grupo de processos de planejamento); Monitorar e controlar os riscos (Grupo de processos monitoramento e controle).

Os riscos de um projeto derivam das incertezas em torno do mesmo, certas condies ou eventos podem ser tratados como risco quando for verificado que sua ocorrncia provoca perturbao em algum dos objetivos do projeto. Cada organizao possui suas tolerncias com relao aos riscos, o (PMI, 2008) ressalta que qualquer empreendimentopossui riscos inerentes e cabe s organizaes determinar o quanto est disposta a correr o risco do projeto em questo. O que se considera o equilbrio entre os riscos assumidos e as recompensas que podem ser alcanadas.

33

4.1.9 Gerenciamento de Aquisies

A realizao de projetos invariavelmente inclui elementos (produtos ou servios) que so externos equipe de projeto. O controle sobre a mobilizao desses recursos se d pelo gerenciamento de aquisies do projeto. Tambm esto inclusos nessa rea do conhecimento em gerenciamentos, os processos que visam o controle sobre os contratos. Os processos que envolvem os conhecimentos especficos em gerenciamento de aquisies so os seguintes:

Planejar as aquisies (Grupo de processos de planejamento); Realizar as aquisies (Grupo de processos de execuo); Administrar as aquisies (Grupo de processos de monitoramento e controle); Encerrar as aquisies (Grupo de processo de encerramento).

Muitas das atividades referentes ao gerenciamento de aquisies giram em torno de contratos, que so ferramentas para estabelecer um acordo com obrigaes mtuas entre as partes envolvidas. Nesse ponto cabe a equipe de gerenciamento de projeto e ao gerente do projeto garantir que sejam adquiridos suprimentos que atendam s necessidades do empreendimento, afirma o (PMI, 2008).

4.2

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

"Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para se alcanar um produto, resultado ou servio pr-definido" (PMI, 2008), p.38. Os processos, quando bem definidos e adequadamente geridos, permitem a aplicao dos conhecimentos e tcnicas de gerenciamento de projetos de forma bastante eficaz. De acordo com (PMI, 2008) cada grupo de processo possui suas entradas, as ferramentas e tcnicas aplicadas e suas sadas, alm de poderem incluir processos de diferentes reas do conhecimento em gerenciamento. Este captulo tratar dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, que tm o objetivo de garantir o bom andamento do projeto, aplicando para isso os conhecimentos das nove reas citadas anteriormente (Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Aquisies).

34 No far parte deste trabalho os processos voltados execuo do produto, ficando assim restrito queles que objetivam permitir o gerenciamento do projeto. Um processo de gerenciamento no pode nunca ser tratado de forma isolada, oposto a isso, deve ser integrado e alinhado com os demais processos a fim de permitir uma boa gesto. Os grupos de processos so de natureza interativa, sendo ligados por suas sadas que costumeiramente constituem as entradas para um novo agrupamento de processos. Um conceito muito difundido no que diz respeito processos de gerenciamento de projeto o PDCA, do ingls Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Verificar-Agir). Baseado no ciclo de Shewharto conceito, implementado no Japo ps-guerra, apresenta um ciclo onde os processos se ligam apenas por suas sadas, conforme ilustra a Figura 3.1.

A - Action
Ao corretiva, preventiva e melhorias Definir meta e mtodo

P - Plan

Checar: METAS X RESULTADOS

Educar e treinar, Executar, Coletar dados.

C- Check

D - Do

Figura 4.1 - Ciclo PDCA (Fonte: Autor)

(NOCRA, 2009)critica o conceito PDCA, justificando que os processos se relacionam de forma bem mais complexa e devem ter um inicio e um fim estabelecido, ao contrrio da ideia de repetio indefinida que o ciclo PDCA pode trazer. Uma interpretao mais fiel realidade a apresentada pelo (PMI, 2008) e ilustrada na Figura 3.2.

35

Figura 4.2- Interao entre grupos de processos (PMI, 2008)

Percebe-se que, diferentemente do Ciclo PDCA, este mapeamento de processos apresenta-se mais complexo e mostra os processos de monitoramento e controle interagindo com todos os demais.

Seguindo o modelo do (PMI, 2008) os processos podem ser agrupados da seguinte forma: Processos de iniciao, que so realizados ao se iniciar um novo projeto ou nova fase do projeto; Processos de planejamento, que objetivam a definio do escopo e do objetivo, alm de traar o percurso pelo qual se atingiram as metas do projeto; Processos de execuo, que so aqueles destinados a se executar o trabalho definido e alcanar as especificaes requeridas; Processo de monitoramento e controle, que so voltados ao acompanhamento, regularizao e reviso do projeto, e quando possvel identificar as possveis necessidades de interveno. Processos de encerramento, que quando executados viso finalizar as atividades promovendo o encerramento do projeto ou da fase de projeto.

36 4.2.1 Processos de Iniciao

O grupo de processos de iniciao, como o prprio nome j diz, so aqueles que viso dar incio a um novo projeto ou a uma nova fase de projeto e objetivam a elaborao do Termo de Abertura do Projeto bem como a Identificao das Partes Interessadas. O (PMI, 2008) recomenda a aplicao de processos de iniciao em fases subsequentes de projetos mais complexos, pois assim torna-se mais fcil o controle sobre o foco do projeto. 4.2.1.1 Desenvolver o termo de abertura de projeto O termo de abertura de projeto odocumento fruto do processo de desenvolver o termo de abertura de projeto que e esta relacionado com o gerenciamento de integrao do projeto. O documento tem a funo autorizar a realizao do projeto, definir e dar autoridade ao gerente de projeto, para que o mesmo possa utilizar-se dos recursos organizacionais disponveis, alm de estabelecer a parceria entre a organizao executora e o a organizao solicitante. Para o desenvolvimento do termo de abertura de projetos a equipe de gerenciamento ir considerar a declarao do trabalho do projeto, realizada pela organizao solicitante, que pode ser interna ou externa. Na declarao do trabalho especificada a motivao do projeto, que pode ser desde uma demanda de mercado a uma necessidade social, alm das caractersticas que se espera do objeto do projeto. O business case tambm de grande importncia para a confeco do termo de abertura de projeto, pois trata do balano entre a necessidade e o custo de se implementar o projeto. O (PMI, 2008) recomenda a reviso do business case sempre que houver transio de fase de projeto (se o projeto for assim dividido). Por fim tambm possvel citar como entradas do processo de desenvolver o termo de abertura o contrato, que a ferramenta legal para formalizar os compromissos mtuos entre executora e solicitante, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. As entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas deste processo so resumidas na Figura 3.3.

37

Figura 4.3Termo de abertura de projetos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

O termo de abertura de projeto desenvolvido pela equipe de gerenciamento de projeto, que utilizar de seus conhecimentos experincias anteriores para elaborar um documento claro e eficaz. 4.2.1.2 Identificao das partes interessadas o processo que visa enumerar os sujeitos, internos ou externos ao projeto que sero, de alguma forma, atingidos pelo mesmo e documentar a maneira com que se da essa relao (projeto avaliado sujeitos). A identificao das partes interessadas esta relacionada com o Gerenciamento de Comunicao do Projeto. Diferentes personagens possuem diferentes interesses e tem diferentes nveis de influncia sobre o projeto e essas diferenas no podem ser ignoradas. de vital importncia que a identificao das partes interessadas preze pela classificao dos personagens conforme sua influncia e seu envolvimento no projeto para que assim o gerente de projeto possa concentrar esforos nas relaes que realmente definiro o sucesso ou no do projeto. O primeiro passo para a identificao das partes interessas relacionar todos os personagens.Para isso a equipe de gerenciamento toma por base o termo de abertura e os documentos de aquisio, onde se encontra informaes sobre patrocinadores, clientes, membros da equipe, fornecedores, compradores, etc. a equipe tambm levar em conta os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais onde pode ser encontradas informaes como: Lies aprendidas de projetos anteriores, Modelos de registros de partes interessadas, padres governamentais entre outras.(PMI, 2008) Uma vez relacionados, os personagens devem ser classificados para se conhecer o impacto e o possvel apoio de cada um. O (PMI, 2008) cita algumas forma de se fazer essa classificao, dentre elas esto:

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Grau de poder/ interesse Grau de poder/ influencia Grau de influencia/ impacto Modelo de importncia relativa

Por fim a equipe de gerenciamento analisa os dados para definir um plano com a intenso de mitigar os impactos negativos e maximizar o apoio das partes. O processo de identificar as partes interessadas produz dois documentos. Um o Registro de partes interessadas, onde se encontra as detalhes como as informaes de identificao, as informaes de avaliao e a classificao das partes interessadas. O outro documento a Estratgia para gerenciamento das partes interessadas onde se define a maneira que as partes sero tratadas durante o projeto.

Figura 4.4 - Identificar partes interessadas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2 Processos de Planejamento

Os processos inclusos no grupo de processos de planejamento objetivam estabelecer como e quais devem ser as aes para que se atinjam os objetivos do projeto. Neste grupo esto inclusos processos relacionados a todas as nove reas do conhecimento em gerenciamento estabelecidas pelo (PMI, 2008). O (PMI, 2008) explica que, ao se realizar um planejamento utilizam-se informaes que sero incrementadas no decorrer do projeto, assim faz-se necessrio realizar o planejamento

39 adicional, essa tcnica conhecida como planejamento por ondas sucessivas. Os processos de planejamento produzem o Plano de Gerenciamento e os Documentos do Projeto que nortearo o trabalho no decorrer de todo o projeto. O (PMI, 2008) inclui os seguintes processos no grupo de planejamento. 4.2.2.1 Desenvolver o termo de gerenciamento do projeto Antes de se iniciar as atividades operacionais do projeto, salutar ao mesmo que se planeje as atividades e se definam as formas que sero executadas e como se dar monitoramento e o controle de tais atividades, o plano de gerenciamento de projeto tem esse objetivo. Adequao de procedimento, desenvolvimento de detalhes tcnicos e determinao do nvel de habilidades necessrio para realizao do projeto so algumas das atividades desempenhadas pela equipe responsvel pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento que, por meio da opinio especializada processam as informaes retiradas do termo de abertura do projeto, dos outros processos de planejamento, dos fatores ambientais da empresa e de seus ativos de processos organizacionais para assim gerar o Plano de Gerenciamento do Projeto. O Plano de gerenciamento de projeto deve conter planos auxiliares para a gesto do escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade e recursos humanos, alm das linhas de base do cronograma, desempenho de custos e do escopo. Sendo que a sua principal funo alinhar os planos auxiliares e as linhas de base. A Figura 3.5 ilustra oprocesso e Desenvolver o termo de gerenciamento do projeto.

Figura 4.5 Desenvolver o termo de gerenciamento de projeto(Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.2 Coletar os requisitos

40 Os projetos e produtos so bem sucedidos quando atendem a todas as expectativas das partes interessadas, para isso deve apresentar certas caractersticas, o processo de Coletar os requisitos consiste basicamente na definio e documentao das caractersticas e das funcionalidades inerentes ao projeto ou produto. As fontes de informaes teis coleta de requisitos so prioritariamente o termo e abertura de projeto e o registro de partes interessadas. Para conseguir informaes de forma precisas e coerentes a equipe de gerenciamento dispe de algumas ferramentas e tcnicas tais como entrevistas, dinmicas de grupo, oficinas, tcnicas de criatividade em grupo, tcnicas de tomada de deciso em grupo, questionrios e pesquisas, observaes e da criao de prottipos. Dentre as tcnicas de criatividade em grupo existem uma serie de possibilidades ao gerente de projeto uma das as mais comumente utilizadas o Brainstorming, j comentado no item 2.3. As tomadas de deciso em grupo so muito comuns no ambiente corporativista e so utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos (PMI, 2008), podendo ser empregadas para essa finalidade tcnicas como: Unanimidade, Maioria, Pluralidade ou Ditadura. A criao de um modelo funcional para que se realize teste a cerca do requisitos de projeto uma alternativa interessante pois permite que a equipe observe as funcionalidades

ao invs de apenas discuti-las, esse o principio da criao de um prottipo. Ao final do processo de coletar os requisitos devero ser gerados: A Documentao dos requisitos, onde apresentada a maneira com que cada requisito satisfaz s necessidades de projeto e a forma com que os mesmo so mensurveis e passiveis de testes; o Plano de gerenciamento de requisitos, onde se estabelece a maneira com que os requisitos sero analisados e tratados durante todas as fases do projeto, e por fim a Matriz de rastreabilidade de requisitos, que uma tabela contendo dos requisitos e suas origens, de forma a se conhecer os efeitos que os mesmos trazem ao projeto. A Figura 3.6 resume o processo de Coletar os requisitos.

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Figura 4.6 - Coletar os requisitos(Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.3 Definir o escopo O escopo de um projeto pode ser entendido como o caminho a ser percorrido para se atingir seus objetivos, por isso que o sucesso ou fracasso esto intricadamente ligados um escopo bem definido. A definio do escopo se baseia nas informaes obtidas no termo de abertura de projeto, na documentao dos requisitos e nos ativos de processos organizacionais. O produto principal do processo de definir o escopo a declarao do escopo do projeto, que produzido pela equipe de gerenciamento de projeto atravs da opinio especializada, utilizada para estabelecer os detalhes tcnicos importantes, da anlise do produto, que muito comum em projetos que entregam produtos (como o caso das serralherias) e baseia-se na decomposio do produto para se estabelecer os servios a serem realizados, alm da identificao de alternativas, utilizada para se produzir mtodos diferenciados de se realizar o mesmo trabalho. A declarao de escopo nortear o trabalho do projeto, proporcionar um que as partes interessadas visualizem corretamente os servios que sero realizados, alm de permitir equipe uma base para o planejamento detalhado das atividades. Alguns documentos devem estar inclusos na declarao do escopo, so eles: Declarao do escopo do produto, onde o mesmo descrito minuciosamente; Critrios de aceitao, onde so definidas as caractersticas a serem avaliadas para que um servio seja dado como concludo; Entregas do projeto, que enumera as sadas a serem apresentadas ao final do projeto, como por exemplo: relatrios de desempenho, documentao, bem como o prprio produto do projeto; Excluses do projeto, que lista os servios que no faro parte do projeto;

42 Restries do projeto, que enumera os limites que sero respeitados pela equipe de gerenciamento; Premissas de projeto, que apresenta as consideraes feitas com relao ao escopo de projeto, e deve conter uma analise para a situao de essas consideraes serem falsas. Durante o processo de definir o escopo do projeto, pode ser verificada a necessidade de se atualizar documento do projeto. Comumente se mostra necessrio realizar a atualizao do Registro de partes interessadas, da Documentao dos requisitos e a Matriz de rastreabilidade de requisitos. A Figura 3.7 resume o processo de Definir o escopo.

Figura 4.7 - Definir o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.4 Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) A estrutura analtica uma ferramenta importante para se manter o controle sobre os servios do projeto, garantindo que o escopo ser cumprido integralmente e que nenhum trabalho desnecessrio ser realizado. A EAP consiste basicamente em uma subdiviso o projeto em tarefas menores, classificadas hierarquicamentecomo mostra a Figura 3.8.

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Figura 4.8 - Exemplo de EAP (PMI, 2008)

As principais bases de dados utilizadas pela equipe de gerenciamento para elaborao da EAP so a declarao de escopo do projeto e a documentao dos requisitos, sendo tambm os ativos de processos organizacionais de grande valia. O trabalho realizado pela equipe de gerenciamento para se obter a EAP a decomposio do projeto em servios menos complexos at que se tenha os pacotes de trabalho. Neste ponto as atividades e suas entregas podem ser facilmente gerenciveis quanto a custo, durao, e qualidade. Existem vrias maneiras de se organizar uma EAP, dentre elas o (PMI, 2008) cita a lista sumarizada, a estrutura analtica organizacional e o diagrama de espinha de peixe. Seja qual for a estrutura escolhida a equipe de gerenciamento deve cuidar para a decomposio no seja excessivamente extensa, o que resultaria em um aumento exagerado no custo de gerencia sem o retorno esperado. A Estrutura Analtica do Projeto constitui a principal fonte de dados para se elaborar a lista de atividades do projeto, sendo que nela que se encontram os pacotes de trabalho, a partir dos quais a equipe de gerenciamento identifica as atividades necessrias para a realizao do projeto. Tambm so retiradas informaes importantes da declarao do escopo do projeto, do dicionrio da EAP e do plano de gerenciamento do projeto, importante que a equipe gestora leve em considerao os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.

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Ao final do processo de criar a estrutura analtica de projeto obtm-se a EAP, organizada por contas de controle, que so os identificadores das tarefas e serviro para produzir a estrutura hierrquica. Obtm-se ainda o dicionrio de EAP onde se encontra as descries mais minuciosas a respeito das atividades e o (PMI, 2008) apresenta, dentre outras, as seguinte informaes que devem estar presentes no dicionrio de EAP: Cdigo identificador de conta; Descrio do trabalho; Organizao responsvel pela execuo; Recursos necessrios; Estimativas de custos; Requisitos de qualidade.

Por fim o processo de criar a EAP deve produzir tambm as atualizaes dos documentos do projeto, como a documentao de requisitos e o plano de gerenciamento de escopo.

Figura 4.9 - Criar a EAP (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

A Figura 3.9 resume o processo de Criar a EAP. 4.2.2.5 Definir as atividades O (PMI, 2008) entende atividades como as aes especficas necessrias para se produzir as entregas o projeto, sendo uma decomposio dos pacotes de trabalho criados na EAP. Atividades bem definidas permitem a correta estimativa dos custos e dos prazos de entrega, constituindo tambm uma forma de facilitar o gerenciamento e o controle do projeto. Pela Figura 3.10 podemos identificar as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas do processo de definir as atividades.

45

Figura 4.10 - Definir as atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Uma tcnica muito utilizada para definio das atividades e citada pelo (PMI, 2008) o planejamento por ondas sucessivas, isso devido impreciso das informaes nas fazes iniciais de projeto, que vo se tornando mais robustas e confiveis no decorrer do tempo. O processo de definir as atividades permite a utilizao de lista de atividades de projetos anteriorescomo modelo, atentando sempre para a individualidade de cada projeto que exige a adaptao das mesmas conforma as especificidades de cada empreendimento. Os objetivos do processo de definir as atividades so: Elaborar uma lista de atividades, onde se estabelece o que deve ser feito para obter o sucesso do projeto; Elaborar uma lista de atributos das atividades, que ir expandir a definio das atividades atribuindo as relaes com atividades antecessoras e sucessoras; Elaborar uma lista de marcos, que so os eventos significativos do desenvolvimento do projeto. 4.2.2.6 Sequenciar as atividades

Figura 4.11 - Sequenciar as atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Um projeto formado por um conjunto de atividades que bem coordenadas produzem um

46 produto ou servio nicos.Assim, de extrema importncia que se defina de forma clara e objetiva a maneira com que cada atividade se relaciona com as demais. Estabelecer as relaes entre atividades o objetivo do processo de sequenciar as atividades. A Figura 3.19 apresenta um resumo deste processo e enumera a declarao do escopo do projeto, a lista de atividades, os atributos das atividades, a lista de marcos e os ativos de processos organizacionais como sendo as fontes onde a equipe de gerenciamento pode encontrar informaes uteis para o sequenciamento das atividades. O mtodo do diagrama de precedncia (MDP),que consiste basicamente em um diagrama composto por retngulos, representando as atividades e por setas, indicando a relao entre as atividades, um das principais tcnicas para se sequenciar as atividades de projeto. O MDP esta presente na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. A Figura 3.12 mostra um modelo do Mtodo do Diagrama de Precedncia.

Figura 4.12 - Mtodo do Diagrama de Precedncia (PMI, 2008)

Para se elaborar um MDP necessrio determinar quais e de que tipo so as dependncias entre as atividades. O (PMI, 2008)explica que a relao entre algumas atividades obrigatria, no sendo possvel desvincular uma da outra, geralmente por motivos fsicos. Em outras atividades as relaes podem se arbitradas pela equipe de projeto, com o intuito de favorecer as melhores prticas. Por fim existem dependncias externas, quando uma atividade esta vinculada a outra que no esta sob o domnio da equipe de gerenciamento de projeto, um bom exemplo so as atividades que s podem ser realizadas depois da autorizao de um rgo governamental. O produto final do processo de sequenciar as atividades um diagrama de rede do

47 cronograma, onde sero apresentadas, de forma esquemtica, as atividades e suas relaes lgicas. 4.2.2.7 Estimar os recursos das atividades Para se realizar, com sucesso, o gerenciamento do tempo de um projeto fundamental que se conhea quais, quando e como os recursos necessrios a cada atividade sero mobilizados. O processo de estimar os recursos das atividades tem como objetivo identificar e criar mecanismos para que tudo o que necessrio realizao das atividades esteja disponvel no momento adequado. O (PMI, 2008) observa que o processo de estimar os recursos das atividades est bastante prximo do processo de estimar os custos das atividades, porm se diferem no fato de o primeiro se perguntar O que necessrio e o segundo Quanto necessrio. Para realizar a estimativa de recursos das atividades a equipe de projeto, considerar as listas de atividades, os atributos das atividades, o calendrio de recursos, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. Uma das principais fontes de dados para este processo o calendrio de recursos, que o documento que especifica quando e por quanto tempo os recursos ficaram disponveis. Atualmente, existem no mercado, um bom nmero de softwares para gerenciamento de projetos, que so as principais fermentas no processo de estimar os recursos das atividades,um dos mais conhecidos o MS Project, desenvolvido pela Microsoft. Nos casos em que no possvel ou muito oneroso estimar, satisfatoriamente, os recursos de uma atividade, o (PMI, 2008)apresenta a estimativa Bottom-Up como tcnica mais recomendada. O Bottom-Up consiste, de forma simplificada, na decomposio sistemtica das atividades de forma a se obter mais detalhes e assim realizar uma estimativa mais confivel nos recursos necessrios. Ao final do processo a equipe de gerenciamento deve obter a lista de recursos das atividades, contendo os tipos e quantidades de cada recurso e podendo ser agrupadas tanto por atividades como por pacotes de trabalho. Tambm pode se realizada a organizao dos recursos por tipo e por categoria, criando assim uma estrutura analtica dos recursos.

48 A Figura apresenta um resumo do processo, com suas entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.

Figura 4.13 - Estimar os recursos das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.8 Estimar a durao das atividades Neste processo a equipe de projeto buscar definir, de forma razovel, quanto tempo de trabalho ser necessrio para encerrar uma atividade com o recurso disponibilizado. O nvel de preciso das estimativas realizadas neste processo est diretamente ligada qualidade das informaes de entrada, sendo assim, conforme o projeto se desenvolve as estimativas se tornam mais confiveis. Quanto de esforo deve ser empregado atividade e quais os recursos estaro disponveis para as mesmas, so as principais indagaes da equipe de projeto durante o processo de estimar a durao das atividades. As respostas para essas perguntas so encontradas na lista de atividades, nos atributos das atividades, nos requisitos dos recursos das atividades, nos calendrios dos recursos, na declarao do escopo de projeto, nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais. A equipe de gerenciamento deve se apoiar na opinio de especialistas para definir a melhor forma de se estimar a durao das atividades do projeto. Dentre os principais meios de se realizar as estimativas deste processo esto: a) Estimativa anloga: Busca estimar a durao das atividades atravs de analogias entre o projeto atual e projetos anteriores. S um mtodo razovel quando os projetos comparados so realmente semelhantes e costuma ser aplicado na fase de iniciao, quando ainda no se dispe de banco de informaes robusto. b) Estimativa paramtrica:Realiza estimativas atravs de informaes de projetos anteriores tratadas de forma estatstica. estabelecida uma relao entre a capacidade do recurso e a necessidade da atividade de projeto, o (PMI, 2008) cita como exemplo um recurso que seja capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, logo seria necessrias 40 horas pra concluir uma atividade de instalao de 1000

49 metros de cabo. No exemplo citado, o parmetro 25 metros de cabo por hora fruto de uma anlise estatstica de informaes de projetos anteriores. c) Estimativa de trs pontos: um mtodo para se refinar as estimativas de durao das atividades. Consiste basicamente em uma mdia ponderada entre trs estimativas: uma otimista, que considera o melhor cenrio, uma pessimista, considerando o cenrio menos favorvel, e a mais provvel, que considera um cenrio mais realista. A Equao 3.1 apresenta o calculo da durao esperada realizada pela estimativa de trs pontos. Equao (4.1)

d) Anlise das reservas: Todas as tcnicas para estimativas esto sujeitas a erros, considerando isso o (PMI, 2008) recomenda a utilizao de reservas para contingencia, tambm conhecidas como reservas de tempo ou buffers, que so percentagens acrescentadas ao tempo estimado. As reservas de contingncia podem ser gradativamente eliminadas conforme se adquire informaes mais precisas quanto ao projeto. Ao final do processo de estimar a durao das atividades a equipe de gerenciamento deve documentar os resultados das estimativas de tempo, incluindo as reservas de contingncia. Deve tambm atualizar os documentos de projeto relativos a este processo. A Figura apresenta o fluxo de servios dentro do processo de estimar a durao das atividades.

Figura 4.14 - Estimar a durao das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

50 4.2.2.9 Desenvolver o cronograma Os processos de sequenciar as atividades, estimar a durao das atividades e estimar os recursos das atividades, tm como objetivo principal fomentar o desenvolvimento do cronograma que um documento essencial ao gerenciamento do projeto. Desenvolver o cronograma consiste em estabelecer as datas para incio e trmino de cada atividade, bem como do projeto como um todo. As entradas deste processo esto listadas na Figura 3.15, que representa o fluxo necessrio para se elaborar um cronograma.

Figura 4.15 - Desenvolver o cronograma(Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

A equipe de gerenciamento do projeto analisa as informaes disponveis para elaborar o cronograma mais fidedigno possvel, para isso o (PMI, 2008) apresenta algumas tcnicas recomendveis. So elas: a) Mtodo do caminho crtico (CPM):Neste mtodo so primeiramente estabelecidas as datas de incio e trmino de todas as atividades e suas restries, considerando todos os recursos ilimitados, feito isso so analisadas as folgas de tempo entre as atividades. No CPM a equipe de projeto procurar pelas atividades que no possuem folga de tempo, ou seja, no possuem flexibilidade, sendo obrigatria a execuo dentro do prazo estabelecido, sob a penalidade de atrasos no cronograma. A sequncia de tarefas sem folgas chamada linha critica ou caminho critico e as atividades dela pertencentes so chamadas atividades crticas. b) Mtodo da cadeia crtica: um mtodo bastante semelhante ao CPM, diferindo no fato de considerar as limitaes dos recursos, motivo pelo qual tambm chamado de caminho restrito por recursos. Com a finalidade de proteger o projeto de atrasos devido s incertezas quanto ao tempo requerido por cada servio, recomenda-se que se insira no cronograma atividades sem trabalho, chamadas de

51 buffers. Quando colocado ao final da cadeia crtica o buffer chamado de buffer de projeto e tem o objetivo de proteger a data de entrega do projeto. Tambm podem ser inseridos buffers em cadeias que no so a crtica, mas que a alimentam, neste caso chamado de buffer de alimentao e objetiva proteger as atividades da cadeia critica. c) Nivelamento de recursos: H determinadas situaes em que alguns recursos so divididos em vrias atividades, ou no esto sempre disponveis, causando uma sobrecarga nos recursos em questo. O nivelamento dos recursos, busca evitar grandes variaes na demanda por determinados recursos. d) Anlise do cenrio, E-se: Todo projeto esta sujeito a interferncias de agentes externos e o cronograma costuma ser o mais diretamente atingido por variaes ambientais. A anlise de diferentes cenrios, ilustrada pela indagao E se tal fato ocorresse?, busca criar mecanismos para dar respostas satisfatrias s mudanas extra-projeto alm de ser um importante ferramenta para avaliao de viabilidade do cronograma. e) Aplicao de antecipaes e esperas:A equipe de gerenciamento determina as dependncias entre as atividades.Por vezes essas dependncias devem ser refinadas utilizando-se antecipaes, para acelerar o projeto, e esperas, quando se deseja retarda as entregas da atividade. f) Compresso do cronograma: uma tcnica voltada para o encurtamento perodo de projeto sem alterar o escopo. O encurtamento do cronograma pode ser atingindo aumentando-se a disponibilidade de recursos, realizando assim as atividades de projeto em um tempo menor, essa tcnica chamada de compresso. ainda possvel realizar o paralelismo, que consiste em realizar atividades, que normalmente so realizadas em seqncia, simultaneamente. O paralelismo aumenta o risco do projeto. Ao final do processo sero gerados o cronograma do projeto, com todos os seu dados, tais como grficos de barras, grficos de marcos, diagramas de redes, alm da atualizao dos recursos necessrios, dos atributos das atividades, do calendrio de projeto e do plano de gerenciamento do projeto. A Figura apresenta alguns exemplos grficos de cronogramas de projeto.

52

Figura 4.16 - Exemplo de cronograma de projeto

4.2.2.10 Estimar os Custos Neste processo a equipe de projeto busca estabelecer os valores monetrios que sero necessrios execuo das atividades. Assim como a maiorias das estimativas realizadas durante a fase de planejamento, a estimativa de custos pode ser refinada durando o decorrer

53 do projeto, se tornando mais precisa a medida que se tem mais informaes. A estimativa de custos de um projeto mais real quanto mais precisa for a linha de base do escopo. S possvel saber o quanto ser gasto no empreendimento quando j esta definido o que ser realizado, para isso a equipe de projeto tem a sua disposio a declarao de escopo do projeto, a estrutura analtica do projeto e o dicionrio de EAP. Tambm necessrio considerar as despesas complementares ligadas a obrigaes contratuais e legais como sade, segurana, licenas e autorizaes. Outra entrada fundamental elaborao de estimativas de custos precisas a estimativa de recursos das atividades, onde esto definidas a quantidade e o perodo em que os recursos sero requeridos pelo projeto. Tambm se enquadram como entradas deste processo o cronograma do projeto o plano de recursos humanos, o registro de riscos, fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. Os fatores ambientais so decisivos para a estimativa de custos j que englobam a analise das condies de mercado e informaes comerciais publicadas. As ferramentas e tcnicas utilizadas pela equipe de gerenciamento para estimar os custos das atividades so anlogas s utilizadas para estimar os recursos necessrios s mesmas atividades, so elas: A opinio de especialistas; A estimativa anloga; A estimativa paramtrica A estimativa bottom-up; A estimativa de trs pontos; A anlise das reservas; O custo da qualidade.

Para a estimativa de trs pontos utilizada uma mdia ponderada calculada pela equao 3.2 para se conhecer o custo estimado. Equao (4.2)

Sedo: co O custo no cenrio mais otimista; cm O custo em um cenrio realstico; cp O custo em um cenrio pessimista desfavorvel;

Ao final do processo de estimar os custos so documentados os quantitativos monetrios

54 referentes a cada atividade, bem como os custos indiretos. A documentao pode conter nveis diferentes de detalhamento conforma a equipe de gerenciamento julgar necessrio. Para obter um melhor grau de controle sobre as estimativas realizadas importante que se documente todas as consideraes utilizada no processo, tais como: Premissas adotadas; Restries conhecidas; Faixa de valores esperados; Nvel de confiabilidade da estimativa final.

A Figura apresenta o fluxo dentro do processo de estimar os custos.

Figura 4.17 - Figura 3.15 - Estimar os custos das atividades (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.11 Determinar o oramento O oramento composto pelo custo de cada atividade, estimados no item 3.2.2.10 e autorizados pelo gerente de projeto, mais as reservas de gerenciamento. Para determinar o oramento de um projeto a equipe de gerenciamento utiliza as informaes produzidas pelo processo de estimar os custos da atividade, nas bases de estimativas, nas linhas de base do escopo, no cronograma do projeto e nos contratos. A tcnica mais na determinao do oramento de um projeto a agregao de valor, nela os custos de cada atividade so agregados ao projeto seguindo da estrutura analtica do projeto (EAP), dos nveis mais baixos aos nveis mais altos. sempre muito recomendvel que, em processos que exijam conhecimentos muito especficos, como o caso de determinar o oramento, a equipe de gerenciamento busque uma opinio especializada, que pode vir de dentro da prpria organizao (no setor financeiro) ou de consultorias externas. Comumente a equipe de gerenciamento baseia-se em relaes histricas, fazendo um paralelismo entre projetos semelhantes, com o objetivo de determinar o oramento. importante ressaltar que tal instrumento deve ser utilizado com ressalvas, pois pode no ser

55 muito preciso caso os projetos comparados so muito distintos. Todo projeto, principalmente os de engenharia, possuem limitaes oramentarias, logo de fundamental importncia a conciliao entre os custos do projeto e os limites de financiamento. Quando ocorre alguma discrepncia entre os custos e os limites impostos reagenda-se os trabalhos buscando distribuir os gastos ao longo do tempo e evitar grandes picos. O principal produto final do processo de determinar o oramento a linha de base do desempenho de custo, um oramento dividido em fases usado como base em relao ao qual ser medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto (PMI, 2008, p. 150). A partir da linha de base de custos so estabelecidos os gastos peridicos do projeto. A Figura 3.18 apresenta um resumo do processo de determinar o oramento.

Figura 4.18 - Definir o oramento (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.12 Planejar a Qualidade O processo de planeja a qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade do projeto e a determinao de como atend-las (NOCRA, 2009, p. 406). Zelar para que o produto do projeto atenda todos os requisitos impostos o objetivo deste processo e para isso o (PMI, 2008) ressalta a importncia de ele esteja sempre alinhado com os demais processos de planejamento. A Figura 3.19 enumera todas as entradas do processo de planejar a qualidade, dentre estes pode-se citar como principais a linha de base do escopo, por listar as entregas do projeto, e o registro das partes interessadas, por documentar o nvel de qualidade esperado do produto.

56

Figura 4.19 - Planeja a qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Dentre as varias tcnicas de planejamento da qualidade listadas pelo (PMI, 2008) e apresentados na Figura 3.19 destaca-se o Custo da Qualidade ou simplesmente CDQ. Pelo mtodo do CDQ a equipe de gerenciamento de projeto dever analisar os custos inerentes aos esforos para se atingir um determinado grau de qualidade no produto e os custos provenientes do no cumprimento dos requisitos pr-estabelecidos. (NOCRA, 2009) apresenta a seguinte distino entre os custa da qualidade do projeto: a) Custos da qualidade: So decorrentes dos esforos em se obter a qualidade esperada do produto. Podem ser decorrentes da implantao do sistema de qualidade, da avaliao do sistema de qualidade (normalmente relacionados com auditorias e inspees), ou do marketing (relacionado a pesquisas para definio de requisitos e para avaliao do grau de satisfao das partes interessadas) b) Custo da no qualidade: Esto relacionadas ao insucesso em se atingir a qualidade esperada. Podem ser decorrentes de falhas internas (dentro do ambiente organizacional).Neste caso os custos so provenientes das horas para reprojeto, horas de maquinas refazendo peas, ensaiosde causa efeito, etc. As falhas podem ser tambm externas ao ambiente organizacional, embutindo custos para tratamento de reclamaes, devoluo e produtos e/ou retrabalhos. Ao explanar sobre os princpios que alguns tericos da qualidade (NOCRA, 2009) apresenta a formula de Philip B. Crosby (Equao 3.3) para medir a qualidade atravs dos custos provocados.

57 Equao (4.3) ( ( ) )

As ferramentas grficas tambm so essenciais ao planejamento da qualidade, dentre essas ferramentas destaca-se o diagrama de causa e efeito, conhecido como diagrama de espinha de peixe. Neste diagrama so representadas as ligaes entre o problema encontrado e a ao ou omisso que o desencadeou. O primeiro passo para a elaborao de um diagrama de causa e efeito a definio do problema, em seguida realizado um brainstorming que ajudar a identificar, qualificar e quantificar o problema.Os passos seguintes so a classificao e lanamento das possveis causas no diagrama. Para concluir a construo de um diagrama espinha de peixe a equipe dever questionar os motivos de ocorrerem os fatos que provocam o problema e por fim as reais causas so identificadas e classificas por ondem de importncia. A Figura apresenta um exemplo do diagrama de causa e efeito.

Mtodo Mtodo
Exige controle minucioso e setups constantes

Mquinas
Panes constantes

Matria prima
Em desacordo com especificaes

Falta de manuteno preventiva

Falta de matria prima

Por que ocorrem

Rotatividade Iluminao inadequada Erros de inspeo Falta de treinamento

perdas na produo?

Meio Ambiente

Medio

Mo de Obra

Figura 4.20 Diagrama de causa e efeito (NOCRA, 2009)

O processo de planejar a qualidade dever gerar um plano de gerenciamento da qualidade que integrar o plano de gerenciamento do projeto e deve conter as medidas que a equipe de gerenciamento tomar para atingir o nvel de qualidade exigido. Tambm so sadas deste processo: Listas de verificao da qualidade, que uma ferramenta para certificao do

58 cumprimento das medidas de qualidade; Mtricas da qualidade, que defini escalas para medio dos atributos do projeto; Plano de melhorias no processo, que busca refinar os processos afim de se evitar desperdcios Atualizaes de documentos do projeto, como por exemplo o Registro de partes interessadas. 4.2.2.13 Desenvolver o plano de recursos humanos No capitulo 2 deste trabalho foi dada a definio de projeto e uma das principais caractersticas citadas que, projetos so realizados por pessoas. Considerando a prpria definio de projeto nota-se a importncia do processo de desenvolver o plano de recursos humanos, no qual sero estabelecidas as funes, as qualificaes exigidas e a posio hierrquica de todos os membros da equipe de projeto. Para o desenvolvimento destes processos so tomadas informaes dos requisitos dos recursos da atividade, dos fatores ambientais da empresa, bem como dos ativos de processos organizacionais. As tcnicas mais utilizadas para o desenvolvimento do plano de recursos humanos esto relacionadas a organogramas e descries de cargos. Podem ser utilizados os grficos de hierarquia, onde so realizadas decomposies para apresentao dos departamentos, conforme ilustra a Figura 3.21.
Resp. Engenharia bsica Gerente de engenharia Resp. Engenharia Mecnica Resp. Engenharia Eltrica Resp. Compra de Equipamentos

Gerente do projeto

Gerente de suprimentos

Resp. Compras Materiais Resp. Contratao de Servios Resp. Administrao do canteiro

Gerente de contruo civil e montagem

Resp. Almoxarifado Resp. Montagem Eletromecnica

Figura 4.21 - Grfico de hierarquia (adaptado de (NOCRA, 2009))

Podem tambm serem representados em uma matriz de responsabilidade, ligando a equipe de tarefa, como mostra a Tabela 3.2.

59

Tabela 4.2 - Matriz de Responsabilidade (adaptada de (NOCRA, 2009))

Carlos Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D


R = Responsvel

Joo A R I A
A = Reportar

Beatriz C A R C
I = Informar

Pedro C A A I

R I C R
C = Consultar

Para cargos cujo a documentao exige uma maior quantidade de informaes podem ser criados formulrios no formato de textos. Tambm so utilizadas como tcnicas para o desenvolvimento deste processo a rede de relacionamentos, onde se estabelecem relaes formais e informais entre os envolvidos no projeto, e a teoria organizacional, que busca auxilia a compreenso do comportamento humano. Ao final do processo a equipe de gerenciamento deve gerar o plano de recursos humanos, que integra o plano de gerenciamento do projeto e deve conter as funes e responsabilidades de todos o membros da equipe de projeto, o organograma do projeto (hierarquizando os membros da equipe), e o plano de gerenciamento de pessoal (contm informaes para recrutamento, tabelas de horrios, necessidades de treinamento, etc.). A Figura 3.22representa um resumo do fluxo de dados durante o processo de desenvolver o plano de recursos humanos.

Figura 4.22 - Desenvolver o plano de recursos humanos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.14 Planejar as comunicaes Sistema de troca de informaes entre um emissor e um receptor por meio de um cdigo conhecido, assim pode ser definida a comunicao. Este sistema esta presente em qualquer projeto, desde sua concepo at o encerramento da ultima atividade, sendo de fundamental importncia. Ter um plano para a comunicao dentro do projeto determinante para o sucesso do mesmo, pois, como j foi abordado neste trabalho, apesar de distintos, os processos se

60 sobrepe e interagem entre si.Identificar o tipo de informao que necessrias aos stakeholderse definir uma abordagem eficiente para a comunicao o objetivo do processo de planejar as comunicaes. O (PMI, 2008) considera eficientes e eficazes os mecanismos capazes de fornecer informaes necessrias, no formato certo, dentro do prazo estipulado, com o impacto adequando. A Figura 3.23 apresenta um resumo do fluxo de dados para desenvolvimento do processo de planejar a comunicao do projeto.

Figura 4.23 - Planejar a comunicao (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Dentre as entradas enumeradas na Figura 3.22 deve-se destacar a importncia dos fatores ambientais da empresa, pois para que a comunicao seja eficiente se faz necessrio um profundo conhecimento dos arranjos organizacionais e do ambiente de projeto. Em um grupo em que cada membro tem liberdade de comunicao com todos os demais, existem uma grande gama de possibilidades para troca de informaes, cada uma dessas possibilidades chamada de canais de comunicao (Figura 3.24) e o sua quantidade pode ser determinada pela Equao 3.4. Equao (4.4) [ ( )]

Sendo C o nmero de canais de comunicao e n o nmero de indivduos no grupo.

61

Joo

Carmen

Marco

Filipe

Andria

Figura 4.24 - Canais de comunicao (Fonte: Autor)

Uma das tarefas da equipe de gerenciamento, durante o processo de planejar a comunicao, selecionar os canais de comunicao e definir com quem cada membro ou departamento poder se comunicar diretamente. No processo de planejar a comunicao tambm deve ser identificados quais tipos de tecnologias da comunicao sero utilizadas, quando sero utilizadas e por quem sero utilizadas, para isso a equipe de gerenciamento analisa as necessidades de comunicao da organizao e os mtodos de comunicao existentes, que de acordo do o (PMI, 2008) so:

a) Comunicao interativa:com troca de informao multidirecional (reunies, telefonemas, etc.). b) Comunicao ativa: O emissor se direciona diretamente ao receptor (e-mails, fax, etc.). c) Comunicao passiva: o emissor se direciona a um grande publico que precisa acessar o contedo transmitido (site, repositrio de conhecimento, etc.).

A principal sada do processo de planejar a comunicao o plano de gerenciamento da comunicao, que compe o plano de gerenciamento do projeto e documenta todas as informaes referentes comunicao do projeto. Ao final deste processo tambm devem ser realizadas atualizaes no registro de partes interessadas e na estratgia de gerenciamento dos stakeholders.

62 4.2.2.15 Planejar o gerenciamento de riscos Todo projeto envolve riscos, que so decorrentes das incertezas inerentes a ele. O objetivo do processo de planejar o gerenciamento de riscos definir como sero conduzidas essas incertezas. No objetivo do plano de gerenciamento de riscos dissecar riscos nem propor respostas a determinados riscos em particular. A Figura 3.25 expe o fluxo de dados neste processo e enumera as suas entradas.

Figura 4.25 - Planejar o gerenciamento de risco (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Dentre as 6 entradas do processo em questo, salutar destacar os fatores ambientais da empresa. Isto porque o (PMI, 2008) ressalta o dever do plano de gerenciamento de riscos harmonizar o tratamento dado aos riscos com a importncia do projeto para a organizao.(NOCRA, 2009) complementa dizendo que a cultura da empresa, bem como as politicas e diretrizes organizacionais e a tolerncia dos stakeholders devem ser analisadas durante a elaborao do plano de gerenciamento dos riscos. O (PMI, 2008) prope reunies de planejamento e anlises com a finalidade de elaborar o plano de gerenciamento de riscos. O documento que deve conter a estruturao do gerenciamento de riscos e composto por: Metodologia; Papeis e responsabilidades; Oramento; Prazos; Categorias de riscos; Definio de probabilidade e impacto dos riscos; Matriz de probabilidade e impacto; Tolerncias revisadas das partes interessadas; Formatos dos relatrios;

63 Acompanhamento.

4.2.2.16 Identificar os riscos Neste processo a equipe de gerenciamento busca mapear todas as incertezas que podem afetar o projeto, devendo gerar uma documentao que caracterize os riscos inerentes ao projeto. O (PMI, 2008) caracteriza o processo de identificar os riscos com sendo um processo interativo, j que no decorrer do projeto novos riscos podem surgir ou serem conhecidos. Informaes necessrias para a identificao de todos os riscos do projeto, internos ou externos, so obtidas das seguintes fontes:

Plano de gerenciamento de riscos; Estimativas de custos das atividades; Estimativas de durao das atividades; Linha de base do escopo; Registro de partes interessadas; Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento da qualidade; Documentos do projeto; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais.

Alguns riscos podem ser identificados atravs da reviso da documentao do projeto, neste caso verificada a consistncia dos planos, dos requisitos e das premissas para constiturem indicadores de riscos do projeto. Em outros casos so adotadas tcnicas de coleta de informaes, como, por exemplo, o Brainstorming, j discutido no item 2.3, a tcnica Delphi, entrevistas, anlise de causa-raiz, ea anlise SWOT. A tcnica Delphi aplicada por facilitador que ir encaminhar um questionrio a uma certa quantidade de especialistas, que podem ficar annimos. Os especialistas identificam os que consideram riscos do projeto e devolvem o questionrio, ento o facilitador os redistribui entre os especialistas, para que estes comentem a anlise dos colegas. O procedimento repetido at que se alcance um consenso. O (PMI, 2008) classifica essa tcnica como imparcial e completa dizendo que ela evita influncias indevidas nos resultados. A anlise SWOT, do inglsStrenghts,Weaknesses,Opportunities eThreats (Foras,

64 Fraquezas, Oportunidades eAmeaas), consiste em classificar caractersticas da organizao e do ambiente esterno dentro das quatro reas apresentadas. A Tabela 3.3 ilustra a anlise SWOT.

Tabela 4.3 - Matriz SWOT (Fonte: Autor)

Caractersticas Positivos Interna Origem Externa Oportunidades (O) Ameaas (T) Foras (S) Negativas Fraquezas (W)

Ainda dentro das tcnicas de coleta de dados para a identificao de riscos o (PMI, 2008) sugere entrevistas com pessoas com experincia em projetos e a identificao de causa-raiz, onde so investigadas as causas dos riscos ao projeto, o que facilita o planejamento de respostas eficazes. Tambm existem tcnicas que se utilizam de diagramas na determinao dos riscos ao projeto, elas so o diagrama de causa e efeito, os fluxogramas, e os diagramas de influencia. Os diagramas de influncia buscam mostras as relaes causais de uma forma grfica, ajudado assim, a equipe de gerenciamento na tarefa de identificar os riscos. Um exemplo de diagrama de influncia representado na Figura 3.26.
Disponibilidade de material

Alocao de serralheiros

Condies climticas

Execuo de cobertura metlica


Figura 4.26 - Diagrama de Influencia (Fonte: Autor)

O processo de identificar os riscos do projeto deve ser encerrado com o registro de riscos,

65 documento onde se identificam as incertezas com suas causa-raiz e premissas. A Figura 27 representa um resumo do fluxo de dados dentro deste processo.

Figura 4.27 - Identificar os riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.17 Realizar a analise qualitativa dos riscos Para que a equipe de gerenciamento possa planejar respostas aos riscos inerentes ao projeto, estes devem ser classificados de maneira tal que possam ser detectadas as prioridades. A anlise qualitativa dos riscos objetiva classificar as incertezas, baseando-se na sua probabilidade de ocorrncia e no impacto que possam gerar. So tomadas como entradas desse processo a documentao referente a registro de riscos, plano de gerenciamento de riscos, declarao de escopo do projeto e ativos de processos organizacionais, conforme ilustra a Figura 3.28do (PMI, 2008).

Figura 4.28 Anlise qualitativa dos riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Na Figura 3.28 o (PMI, 2008) enumera tambm seis ferramentas e tcnicas para avalio qualitativa dos riscos, dentre elas (NOCRA, 2009) destaca a avaliao de probabilidade e impacto de risco e a matriz de probabilidade e impacto. A avalio de probabilidade e impacto de riscos baseia-se em reunies e entrevistas com especialista para a definio de prioridades. Aos riscos que receberem prioridade cabe equipe de gerenciamento definir respostas e aes, j os demais eventos formam uma lista

66 para monitoramento futuro. A matriz de probabilidade e impacto tambm objetiva classificar os riscos por grau de prioridade, porem baseia-se na atribuio de valores (normalmente entre 0,0 e 1,0) que representam o grau do impacto ou da probabilidade de cada risco. Esse mtodo diminui, mas no a elimina, a subjetividade na classificao dos riscos. A Tabela3.4 um exemplo de matriz de probabilidade e impacto de riscos, que pode ser utilizada tanto para ameaas quanto para oportunidades.

Tabela 4.4 - Matriz de probabilidade e impacto (Adaptada do (PMI, 2008))

Probabilidade 0,90 0,70 0,50 0,30 0,10 Impacto 0,05 0,10

Ameaas

Oportunidades

0,20

0,40

0,80

0,80

0,40

0,20

0,10

0,05

Verde = Risco Baixo;

Amarelo = Risco Mdio; Vermelho = Alto Risco.

Outras ferramentas citadas pelo (PMI, 2008) so: Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos: A equipe verifica informaes sobre os riscos incorridos em projetos anteriores para fazer projees sobre o atual empreendimento; Categorizao de riscos: Utiliza-se da EAP pra categorizar os riscos do projeto; Avaliao de urgncia do risco: Direciona os esforos sobre os eventos que tem probabilidade de ocorrem mais cedo no projeto; Opinio especialistas: So procurados especialistas em reas especificas, podendo ser buscados dentro do ambiente de projeto (equipe de projeto) ou externo ao projeto (outros departamentos ou outras organizaes). Ao final deste processo so elaboradas as atualizaes dos documentos referentes aos riscos do projeto. 4.2.2.18 Realizar a anlise quantitativa dos riscos A anlise quantitativa dos riscos busca classificar numericamente os riscos identificados no item 3.2.2.16, baseada em informaes retiradas em documentos como o registro de riscos, o plano de gerenciamento de riscos, o plano de gerenciamento de custos e o plano de gerenciamento do cronograma, alm dos ativos de processos organizacionais.

67 O (PMI, 2008) enumera algumas ferramentas teis na anlise quantitativa de riscos que so divididas em dois grupos, o das tcnicas de representao e coleta de dados e o das tcnicas de modelagem. No primeiro grupo esto a entrevista e a distribuio de probabilidades, sendo este ltimo uma tcnica baseada na representao grfica dos riscos, que so distribudos ao longo do tempo de acordo com sua probabilidade de ocorrncia. Dentre os muitos mtodos de distribuio de probabilidade pode-se citar a distribuio triangular, onde utiliza-se as estimativas de trs pontos realizadas atravs de entrevistas a especialistas, e a distribuio beta, que tambm utiliza as estimativas de trs pontos porm tratadas pelo desvio mdio e desvio padro.

Figura 4.29 Distribuio de probabilidade (PMI, 2008)

As tcnicas de modelagem incluem a anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado, anlise da arvore de deciso e a modelagem e simulao. A anlise de sensibilidade procura identificar os riscos com maior influncia no projeto de acordo com suas incertezas, essa tcnica normalmente se vale de um diagrama do tipo tornado para representao dos itens avaliados. A anlise de valor monetrio esperado estima um valor para os possveis eventos atravs do produto entre o valor do impacto (pode ser positivo ou negativo) e sua probabilidade de ocorrncia. (NOCRA, 2009) Descreve essa tcnica e apresenta uma tabela para ilustra-la.
Tabela 4.5 Valor monetrio esperado (NOCRA, 2009)

Risco Risco A Risco B

Probabilidade 25% 40% Valor monetrio esperado total

Impacto -R$ 10.000,00 R$ 4.000,00

VME -R$ 2.500,00 R$ 1.600,00 -R$ 900,00

Omtodo da anlise da rvore de deciso constri ligaes entre cada resultado possvel e

68 a sequncia de decises que levou at o mesmo, incorporando tambm o custo das escolhas e as probabilidades de ocorrncia dos cenrios imaginados. Ao final a equipe de gerenciamento escolhe a alternativa com maior valor esperado da deciso. A Figura 3.30 exemplifica esse mtodo de forma bastante simplificada.
VE da deciso Alternativa A VE = R$ 10.000,00
Probabilidade de ocorrncia = 0,6 Probabilidade de ocorrncia = 0,4

R$ 6.000,00

R$ 4.000,00

Deciso inicial

Probabilidade de ocorrncia = 0,8

R$ 4.800,00

Alternativa B VE = R$ 6.000,00

Probabilidade de ocorrncia = 0,2

R$ 1.200,00

Figura 4.30 rvore de deciso (NOCRA, 2009)

A modelagem e simulao normalmente executada por softwares especficos para gerenciamento de projeto, que utilizam o Mtodo de Monte Carlo para converter as incertezas especficas de maneira detalhada no seu possvel impacto nos objetivos do projeto (PMI, 2008). O objetivo do processo de realizar a anlise quantitativa dos riscos concludo com a atualizao do registro de riscos do projeto. O fluxo de dados neste processo esta ilustrado da Figura 3.31.

Figura 4.31 - Anlise qualitativa dos riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.2.19 Planejar respostas aos riscos Uma vez identificados e analisados todos os riscos entorno do projeto a equipe de gerenciamento deve estudar as aes mais adequadas aos mesmos. As respostas aos riscos possuem dois objetivos principais, que so eliminar ou minimizar as ameaas e maximizar as

69 oportunidades. Deve-se preservar a proporcionalidade entre os riscos corridos e as aes planejadas. A Figura 3.32 apresenta um resumo do fluxo de dados dentro do processo de planejar as respostas aos riscos e cita o registro de riscos e o plano de gerenciamento de riscos como as fontes de informaes.

Figura 4.32- Planejar respostas a riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Com a finalidade de minimizar as ameaas do projeto a equipe gestora pode adotar estratgias paraprevenir, buscando eliminar o risco, transferir, repassando o risco a um terceiro com capacidade de conduz-lo (seguros, garantias de equipamentos, etc.), ou mitigar, intencionando reduzir a probabilidade ou/e impacto do risco. Para que as oportunidades inerentes ao projeto sejam maximizadas, a equipe de gerenciamento pode: a) Explorar: Consiste na eliminao da incerteza de um risco, fazendo com que a oportunidade acontea (NOCRA, 2009). b) Compartilhar: Dividir tarefas com terceiros que tenham maior capacidade em transformar as oportunidades em aes concretas. c) Melhorar: Mapeando e qualificando os principais promovedores de oportunidades a equipe de gerenciamento pode aumentar a influencia dos riscos positivos. Ao final do processo gerada a atualizao do registro de riscos, decises contratuais relacionadas a riscos, atualizaes no plano de gerenciamento do projeto e atualizaes dos documentos do projeto (registro das premissas e documentao tcnica). 4.2.2.20 Planejar as aquisies O alto grau de interdisciplinaridade de um projeto impede, na maioria das vezes, que uma nica organizao seja capaz de conclu-lo integralmente utilizando apenas os prprios recursos. Considerando a necessidade de se adquirir recursos fora da organizao, torna-se

70 fundamental o processo de planejar as aquisies, no qual so documentadas as definies sobre, o qu ser adquirido, quando ser adquirido e como ser adquirido. O primeiro desafio para a equipe de gerenciamento durante esse processo definir quais atividades/insumos sero realizadas/adquiridos pela organizao e quais no o sero. Conforme sugere (NOCRA, 2009) so consideradas durante a anlise do fazer ou comprar o: a) Fazer obrigatrio Que so as atividades ou insumos que no podem ser adquiridos fora da organizao. Dentre outros motivos, por envolver tecnologia prpria ou requerer um alto grau de controle. b) Comprar obrigatrio So os produtos adquiridos fora da organizao, normalmente por incapacidade da empresa naquele setor especfico. c) Fazer ou comprar So as atividades/insumos em que fica ao critrio da equipe de gerenciamento a deciso sobre onde adquiri-los. Existem vrios tipos de atividades/insumos necessrias ao mesmo projeto, logo a equipe de gerenciamento deve classific-lo.(NOCRA, 2009) Sugere quatro grupos onde as atividades/insumos podem ser includas. A saber: Aquisies de alta complexidade: Quando exigido um alto grau de detalhes e h a necessidade de que todos os requisitos estejam perfeitamente conforme, no importando do valor financeiro. um bom exemplo a contratao de terceiros para desenvolvimento de softwares. Aquisies de baixa complexidade: So aquelas aquisies envolvendo produtos j estabelecidos comercialmente e que, apesar do alto valor financeiro no geram grandes riscos ao projeto. Aquisies de rotinas: So aquelas compras ou contrataes corriqueiras que no geram riscos ao projeto, apesar de tambm serem importantes. A contratao de um servio de copa um bom exemplo. Aquisies estratgicas: So aquelas envolvidas com a estratgia de crescimento e/ou desenvolvimento da organizao. A aquisio de um lote para um futuro investimento exemplo desse tipo de aquisio. Tambm faz parte das atribuies da equipe de gerenciamento, durante o processo de planejar as aquisies, selecionar os tipos de contratos que sero admitidos e para quais servios eles sero utilizados. O (PMI, 2008) cita os contratos de preo fixo, os contratos de custo reembolsvel e os contratos por tempo e material como os tipos mais recorrentes. Nos contratos de preo o valor a ser pago pelo servio ou produto estabelecido antes do inicio do trabalho, ficando o contratado obrigado a entregar o objeto independentemente das mudanas que ocorram no perodo de execuo. (NOCRA, 2009) Explica que o maior risco

71 neste tipo de contrato esta na impreciso na descrio do escopo a ser entregue, Declaraes de Trabalho (DT) deficientes normalmente implica em reajustes oramentrios

invariavelmente desfavorveis ao contratante. Quando o contratante no sabe definir exatamente como ser realizado o trabalho e apenas conhece como dever ser o produto final, o tipo de contrato mais recomendado o de custos reembolsveis. Neste tipo de contrato os custos reais do fornecedor mais um percentual (o lucro) so pagos pelo contratante periodicamente durante a execuo ou ao final do trabalho. O contrato de custos reembolsveis exige que o contratante acompanhe de perto os gastos, pois no h interesse do fornecedor em buscar alternativas menos onerosas. A terceira opo de contrato apresentada pelo (PMI, 2008) o que base o pagamento pelo valor da hora trabalhada ou pelo custo dos insumos, o chamado contrato por tempo e material. Essa modalidade de contrato normalmente utilizada em pequenas empreitadas com valor baixo e pouco tempo de execuo. O contratante deve acompanha as atividades para evitar que os preos superem os valores esperados. A Figura 3.33 resume o fluxo de dados e apresenta uma lista de documentos onde podem ser encontradas informaes importantes para equipe de gerenciamento do projeto.

Figura 4.33 Planejar as aquisies(Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

A principal sada desse processo o plano de gerenciamento de aquisies, documento que deve compor o plano de gerenciamento do projeto e contm, dentre outros itens, informaes sobre os contratos a serem utilizados. Tambm so sadas importantes do processo de planejar as aquisies a declarao de trabalho, as decises sobre compra ou fazer, os documentos de aquisio, os critrios de avaliao e as solicitaes de mudanas.

4.2.3 Processos de execuo

72 O grupo de processos de execuo inclui os processos que objetivam a realizao das atividades planejadas, citadas no tpico 3.2.2. Os processos integrantes deste grupo gerenciam a alocao dos recursos e a execuo das atividades planejadas do projeto. ressaltado (NOCRA, 2009) o fato de durante a fase de execuo que o projeto atingir o picedo dispndio de recursos, sendo por isso, os processos de execuo cruciais para o sucesso do projeto. So classificados como processos de execuo pelo (PMI, 2008) os seguintes processos: Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Realizar a garantia da qualidade; Mobilizar a equipe de projeto; Gerenciar a equipe de projeto; Distribuir informaes; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Realizar as aquisies.

4.2.3.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto Neste processo o gerente de projeto executa, juntamente com a equipe de gerenciamento, atividades que viso cumprir o plano de gerenciamento do projeto e realizar as tarefas declaradas no escopo do projeto. Tambm esto includos nesse grupo de processosa implantao de medidas de correo, preveno e reparo de defeitos. A Figura 3.34 apresenta o fluxo de informaes dentro do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto.

Figura 4.34 Orientar e gerenciar as atividades do projeto(Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Dentre as entradas citadas pelo (PMI, 2008) destaca-se o plano de gerenciamento do projeto, onde se encontram documentadas todas as diretrizes para orientao e gesto de cada

73 uma das atividades necessrias realizao do projeto. Muitos dos processos de gerenciamento de projeto produzem como sadas solicitaes de modificaes em atividades, que, uma vez aprovadas, so encaminhadas equipe de gerenciamento. A equipe de gerenciamento utiliza-se das tcnicas do processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto para definir o melhor tratamento que deve ser dado cada uma das de mudanas necessrias. As ferramentas recomendadas pelo (PMI, 2008) incluem a opinio de especialistas e o sistema de informaes de gerenciamento do projeto, esta segunda definido por (NOCRA, 2009) como [...] o conjunto de programas disponveis na empresa para ajudar a gerenciar os projetos. A final do processo so produzidas entregas, que podem ser o produto do projeto ou apenas partes dele, seguindo o estabelecido na EAP. Outras sadas so as informaes do desempenho do trabalho, importantes para o controle das atividades, as solicitaes de mudanas, as atualizaes do plano de gerenciamento do projeto e a atualizao de documentos do projeto. 4.2.3.2 Realizar a garantia da qualidade O processo de realizar a garantia da qualidade um conjunto de aes sistematizadas, voltadas a assegurar que o objeto do projeto cumpra todos os requisitos estabelecidos, conforme explica (NOCRA, 2009). Neste processo tambm so mapeados os pacotes de trabalho que podem ser melhorados, eliminando as atividades que no agregam valor ao projeto. Garantir a qualidade do objeto dever do gerente de projeto, que para isso promove auditorias, realizadas por uma equipe externa ao projeto. Nas auditorias verificado o cumprimento de todos os padres de qualidade, especificados pelo plano da qualidade e j comentados no item 3.2.2.12. Para realizar a garantia da qualidade a equipe de gerenciamento se baseia, a priori, no plano de gerenciamento da qualidade (3.2.2.12), onde so estabelecidos os padres de qualidade adotados pela organizao e as aes para atingi-los.Tambm no plano de gerenciamento da qualidade que so encontradas as informaes referentes s mtricas da qualidade, fundamentais para realizao das auditorias.

74 A Figura 3.35 apresenta o fluxo de dados dentro desse processo.

Figura 4.35 Realizar a garantia da qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

O gerente de projeto dispem de algumas tcnicas para realizar a garantia da qualidade do, que so citadas na Figura 3.35. Uma das ferramentas e tcnicas de controle de qualidade mais recorrentes o diagrama de causa e efeito, descrito no item 3.2.2.12 referente ao planejamento da qualidade. Ao final do desse processo a equipe de gerenciamento deve realizar as solicitaes de mudanas para solucionar os problemas detectados durante as auditorias, as mudanas devem ser aprovadas pelo gerente antes de serem implementadas. Alm disso, ao realizar a garantia de qualidade a equipe responsvel produz atualizaes nos ativos de processos organizacionais, no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto como, relatrios de auditoria da qualidade, plano de treinamento e documentao dos processos. 4.2.3.3 Mobilizar a equipe do projeto Obter e disponibilizar os recursos humanos so os objetivos do processo de mobilizar a equipe do projeto. Apesar da aparente simplicidade, atingir os objetivos desse processo exige uma grande habilidade de negociao do gerente de projeto, pois muitos fatores interferem na seleo da mo de obra de um projeto, dentre eles o (PMI, 2008) cita os seguintes: Acordos de negociao coletiva; Uso de pessoal subcontratado; Ambiente de projeto em estrutura matricial; Relaes hierrquicas internas ou externas.

Para mobilizao de pessoal, a equipe de gerenciamento toma como fonte de informaes a cerca das caractersticas necessrias a cada funcionrio o plano de gerenciamento de recursos humanos 3.2.2.13. Tambm importante consultar os fatores ambientais da empresa

75 para verificar a disponibilidade, a capacidade, a experincia, o interesse e o custo da mo de obra que se pretende mobilizar. A Figura 3.36 mostra o fluxo de informaes dentro do processo de mobilizar a equipe de projeto.

Figura 4.36 Mobilizar a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

As tcnicas apresentadas pelo (PMI, 2008) para mobilizao so a pr-designao, quando por motivos internos ou externos algum funcionrio , antecipadamente, selecionado para o projeto, a negociaorealizada pelo gerente, com outro gerente funcional ou com outras organizaes, visando fornecer pessoal com competncias adequadas ao projeto, a contratao ou mobilizao, quando, por no possuir a mo de obra necessria, a organizao promove o recrutamento de novos membros, e as equipes virtuais, que so formadas por membros residentes nas localidades geogrficas, esse procedimento tem se tornado cada vez mais comum devido a evoluo das telecomunicaes e permite a formao de equipes multidisciplinares bastante qualificadas. Os produtos finais desse processo a designao de pessoal para projeto, a disponibilizao dos recursos humanos e a atualizao do plano de gerenciamento de recursos humanos, componente do plano de gerenciamento do projeto. 4.2.3.4 Desenvolver a equipe de projeto Uma vez mobilizada a equipe de projeto o gerente tem em mos um grupo de profissionais com qualificaes distintas que ainda no uma equipe de fato. Cabe ao gerente de projeto integrar as diferentes habilidades e criar uma equipe coesa, o processo de desenvolver a equipe de projeto tem esse objetivo, alm de tambm promover o aprimoramento das habilidades dos membros da equipe de projeto. O (PMI, 2008) cita a designao de pessoal para projeto, que o documento que identifica os membros da equipe, o plano de gerenciamento de recursos humanos e a

76 disponibilidade de recursos, como sendo as fontes de informaes importantes ao processo de desenvolver a equipe de projeto. As habilidades de interpessoais so fundamentais ao gerente de projeto, que deve liderar, influenciar, capacitar e solucionar conflitos da equipe. Essas habilidades tambm so conhecidas pelo termo em ingls soft skills. O treinamento a principal ferramenta para o desenvolvimento da equipe de projeto.(NOCRA, 2009) ressalta a importncia do treinamento para, alm de aprimorar as competncias dos indivduos, promover a melhoria no grau de eficincia da equipe. Vrias atividades podem ser propostas para a formao da equipe, como reunies e dinmicas em grupo, porm o mais importante que os membros passem a conhecer a misso, os objetivos e a organizao da equipe, alm claro das funes e reponsabilidades de cada membro. Ao final do processo de desenvolver a equipe deve ser produzida uma avaliao do desempenho, onde documentada a evoluo da equipe. O processo tambm promove atualizaes dos fatores ambientais da empresa. A Figura 3.37 apresenta um resumo do processo de desenvolver a equipe de projeto.

Figura 4.37 - Desenvolver a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.3.5 Gerenciar a equipe de projeto De acordo com (NOCRA, 2009) gerenciar a equipe de projeto e realizar o acompanhamento contnuo do desempenho dos membros, realizando a dissoluo dos conflitos e coordenando as mudanas. So utilizadas para esse fim as informaes presentes na designao de pessoal para o projeto eno plano de gerenciamento de projeto, alm da avaliao do desempenho da equipe, dos relatrios de desempenho, e dos ativos de processos organizacionais. Neste processo, assim como o de desenvolver a equipe do projeto (3.2.3.4), so exigidas vrias habilidades interpessoais do gerente de projeto, dentre elas a observao e a conversao so indispensveis, pois o gerente deve ser capaz de estabelecer uma relao com

77 a equipe de maneira que seja possvel identificar suas insatisfaes, necessidades e anseios. Outra habilidade essencial ao gerente de projeto a capacidade de negociao e soluo de conflitos, que so inevitveis dentro qualquer grupo humano. importante que o gerente de projeto d algum feedback equipe, principalmente quanto s avaliaes de desempenho, que so ferramentas para mensurar o desenvolvimento da equipe e a necessidade de novos treinamentos. A equipe responsvel pelo gerenciamento do projeto deve realizar o registro dos problemas para que os mesmos sejam evitados ou solucionados com maior facilidade nas prximas fases ou em prximos projetos. Como apresentando na Figura 3.38 que mostra o fluxo de dados dentro desse processo, as sadas do processo de gerenciar a equipe do projetoso, as solicitaes de mudanas e as atualizaes dos fatores ambientais da empresa, dos ativos de processos organizacionais, do plano de gerenciamento de recursos humanos.

Figura 4.38 - Gerenciar a equipe do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.3.6 Distribuir informaes definido pelo (PMI, 2008) como o processo que visa disponibilizar as informaes do projeto s partes interessadas conforme o planejado (item 3.2.2.14). A Figura 3.39 apresenta as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas deste processo.

Figura 4.39 Distribuir informaes (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

O processo de distribuir a informao do projeto consiste basicamente em executar o que

78 foi estabelecido no plano de gerenciamento da comunicao, descrito no item 3.2.2.14 utilizando para isso os mtodos de comunicao tambm definidos no item 3.2.2.14. As ferramentas para distribuio de informaes para as partes interessadas propostas pelo (PMI, 2008) incluem as reunies, apresentaes, fax, e-mails, vdeo conferncia, websites, dentre vrias outras. O grande desenvolvimento das tecnologias de comunicao alavancou consideravelmente a capacidade de interao e trocas de informaes em todos os ambientes de projeto. O processo de distribuir informaes deve gerar atualizaes nos ativos de processos organizacionais, para assim promover a melhoria continua dos procedimentos. Dentre os documentos sujeitos a revises esto: Documentao das lies aprendidas; Registro e relatrios do projeto; Apresentaes do projeto; Notificaes e feedback das partes interessadas.

4.2.3.7 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Uma das maneiras de se mensurar o sucesso de um projeto e pelo grau de satisfao dos Stakeholders, com essa viso o gerente de projeto busca gerenciar as expectativas das partes interessadas de modo que as suas necessidades e interesses sejam satisfeitos pelo projeto. As informaes necessrias para o desenvolvimento desse processo so encontradas no registro de partes interessadas, na estratgia de gerenciamento das partes interessadas, (as duas primeiras entradas so as sadas do processo de identificar as partes interessadas descrito no item 3.2.1.2), no plano de gerenciamento das comunicaes, nos ativos de processos organizacionais e nos registros de problemas e de mudanas. As principais ferramentas e tcnicas teis gesto das expectativas dos stakeholders so, mtodos de comunicao, indicados no plano de gerenciamento das comunicaes (item 3.2.2.14). O(PMI, 2008) observa que no desenvolvimento desse processo tambm so exigidas do gerente de projeto muitas habilidades interpessoais como, estabelecimento de confiana, soluo de conflitos, escuta ativa e superao de resistncia mudana, alm de habilidades gerenciais tais como, negociao, oratria e redao. O processo de gerenciar as expectativas das partes interessadas produz atualizaes nos ativos de processos organizacionais, no plano de gerenciamento das comunicaes e em documentos do projeto como o registro de partes interessadas, o registro de questes, e a estratgia de gerenciamento das partes interessadas. Esse processo tambm pode solicitar mudanas na politica de comunicaes. A Figura 3.40 apresenta o fluxo de dados dentro do processo de gerenciar as expectativas

79 das partes interessadas.

Figura 4.40Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.3.8 Realizar as aquisies O processo de realizar as aquisies rene as atividades de rastrear, selecionar e adjudicar contrato com fornecedores, conforme explica o (PMI, 2008). O principal objetivo deste processo, citado por (NOCRA, 2009), desenvolver uma lista de fornecedores qualificados, a serem utilizados pela organizao no projeto em questo ou em qualquer outro. O plano de gerenciamento de projeto, em especial os planos auxiliares de gerenciamento de aquisies (item 3.2.2.20) e de riscos (item 3.2.2.19), de grande valia ao processo e realizar as aquisies. Outros documentos de igual importncia so a solicitao de cotao, a solicitao de propostas, a documentao do projeto (desenhos, especificaes,

procedimentos, etc.), a lista de fornecedores qualificados (em geral provenientes de bancos de dados de projetos), as propostas de fornecedores, os acordos e parcerias e os ativos de processos organizacionais. Deve ser dada uma ateno especial ao plano de gerenciamento de aquisies, pois nele esto contidos os critrios de avaliao, indispensveis para a escolha dos fornecedores. As ferramentas e tcnicas utilizadas no processo de realizar as aquisies esto listadas na Figura 3.41, que apresenta o fluxo de informaes dentro deste processo.

80

Figura 4.41 Realizar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Dentre as ferramentas e tcnicas citadas pelo (PMI, 2008) destacam-se as reunies com licitantes, muito eficazes na obteno de solicitao de propostas mais precisas, e as estimativas independentes, que so realizadas preferencialmente por profissionais externos ao projeto e tm o objetivo de estabelecer margens para a variao de preos. Ao final do processo de realizar as aquisies os fornecedores devem ser selecionados e os recursos disponibilizados, tambm devem ser solicitadas as mudanas necessrias melhoria do processo, alm de realizadas as atualizaes no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto. Uma das mais importantes sadas desse processo so os contratos, pois por meio deles que se estabelece legalmente as aquisies de bens e servios e por conta disso deve-se cuidar que todos os componentes deste documento estejam conformes. As partes componentes dos contratos de aquisio citadas pelo (PMI, 2008) so: Escopo; Linha de base do cronograma; Relatrios de desempenho; Perodo de desempenho; Papis e responsabilidades; Local de desempenho do fornecedor; Definio de preos; Termos de pagamento; Local de entrega; Critrios de inspeo e aceitao;

81 Garantia; Suporte ao produto; Limitao de responsabilidade; Remunerao e retenes; Penalidades; Incentivos; Seguros; Aprovaes de subcontratadas subordinadas; Tratamento de solicitao de mudanas; Mecanismos de resciso e resoluo alternativa de disputas.

4.2.4 Processos de Monitoramento e Controle

De acordo com o (PMI, 2008) os processos de monitoramento e controle tm a funo de acompanhar, revisar e regular as atividades, proporcionando uma maneira de mensurar o desempenho do projeto como um todo. O monitoramento e controle do projeto uma atividades continua, que abrange todos os demais processos, sendo de vital importncia na medida em que identifica os pontos falhos do projeto e prope as melhorias necessrias. Os itens a seguir discorrem sobre cada um dos processos pertencentes ao grupo de monitoramento e controle. 4.2.4.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Neste processo a equipe de gerenciamento se prope a rastrear, revisar e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento (PMI, 2008). O monitoramento e o controle do trabalho do projeto podem ser realizados por consultores, interno ou externo, com especializao nas reas especficas. Esses consultores analisam o plano de gerenciamento do projeto, os relatrios de desempenho e com base nos fatores ambientais da empresa efetuam suas previses de desempenho. Caso as previses apontem um no cumprimento de alguma meta estabelecida so propostas as aes corretivas, preventivas ou de reparo de defeito, na forma de solicitao de mudanas. Ao final do processo tambm podem ser geradas atualizaes nos planos de gerenciamento de cronograma, custos e qualidade, nas linhas de base do escopo, do

82 cronograma e de custos. Alm de atualizaes em outros documentos do projeto que sejam influenciados pelo processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto. A Figura 3.42 apresenta o fluxo de dados dentro deste processo.

Figura 4.42 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.2 Realizar o controle integrado de mudanas Durante todo o desenvolvimento do projeto quaisquer das partes interessadas podem solicitar mudanas em qualquer dos processos, porm (NOCRA, 2009) explica que, as mudanas, se implementadas, causam impactos significativos nos objetivos do projeto. Conforme foi exposto no item 2.1 importante que sejam analisados os custos e os impactos de qualquer interveno no projeto bem como os riscos inerentes a essas mudanas (Figuras 2.1 e 2.2). Para que seja realizado um controle integrado das mudanas no decorrer do projeto, o (PMI, 2008) recomenda a formao de um CCM (Comit de Controle de Mudanas) que seja responsvel pela aprovao ou rejeio das solicitaes de mudanas. (NOCRA, 2009) Ressalta a importncia de o CCM, formado por membro da equipe de projeto, ter um coordenador com conhecimentos abrangentes do projeto. A Figura 3.43 apresenta o fluxograma de controle de mudanas, que resume a atividade do CCM de controlar as mudanas.

83

Preparao da Solicitao de mudanas Solicitante

Registro da solicitao CCM nte

Viabilidade Impacto no projeto Custo

Anlise da solicitao CCM nte

Informar as partes interessadas CCM nte

NO
Informar solicitante CCM nte

Solicitao aprovada?

SIM
Registro de mudana rejeitada CCM nte

Monitoramento da implementao da mudana CCM nte

Implementao da mudana Equipe do Projeto nte

Figura 4.43 Fluxograma de controle de mudana (PMI, 2008)

As decises acerca das mudanas solicitadas so tomadas em reunies de controle de mudanas e se baseiam na opinio dos especialistas que compem o CCM. As informaes necessrias tomada de deciso so encontradas no plano e de gerenciamento do projeto, nas solicitaes de mudanas, nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos

84 organizacionais, alm das informaes sobre desempenho do trabalho. As aes do CCM so todas documentadas a fim de informar a situao atual das solicitaes de mudanas e geram as atualizaes no plano de gerenciamento do projeto, nos documentos do projeto. O Fluxo de informaes dentro desse processo representado pela Figura 3.44.

Figura 4.44 Realizar o controle integrado de mudanas (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.3 Verificar o escopo Verificar o escopo consiste em inspecionar o trabalho realizado e conferir se todas as entregas especificadas no plano de gerenciamento de escopo foram cumpridas. Este processo no leva em considerao a qualidade ou a preciso das tarefas, oque feito pelo controle de qualidade. As entradas e sadas desse processo so citadas na Figura 3.45, que resume o fluxo de dados desse processo.

Figura 4.45 Verificar o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

De acordo com (NOCRA, 2009) pode ser realizada uma inspeo parcial antes do trmino do trabalho.Esse tipo inspeo permite a verificao de componentes nem sempre possveis de serem verificados com o trabalho acabado. Ainda segundo (NOCRA, 2009) o resultado da inspeo pode ser a aprovao do servio, caso as entregas sejam aprovadas, a

85 correo do servio, em casos de falhas que no comprometam totalmente as entregas, ou a rejeio daqueles servios que no se podem reparados. 4.2.4.4 Controlar o escopo Esse processo tem o intuito de monitorar e analisar as mudanas solicitadas que de alguma forma atinjam a EAP e consequentemente o escopo do projeto. As mudanas devem ser controladas por um sistema integrado de controle (item 3.2.4.2). So entradas desse processo o plano de gerenciamento do projeto, a documentao dos requisitos, que uma das sadas do processo de coletar os requisitos, as informaes sobre o desempenho do trabalho e os ativos de processos organizacionais. O processo de controlar o escopo baseia-se na anlise das variaes de desempenho do projeto, realizada por especialistas nas reas especficas que propem, caso juguem necessrio, aes corretivas ou preventivas. As sadas do processo so enumeradas na Figura 3.46, que apresenta o fluxo de dados dentro o processo de controlar o escopo.

Figura 4.46 Controlar o escopo (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.5 Controlar o cronograma Controlar o cronograma visa monitorar e gerenciar o andamento do projeto, de forma que as entregas sejam feitas dentro dos prazos pr-determinados. O (PMI, 2008) estabelece 4 pontos bsicos para o controle do cronograma, que so: Determinao da situao atual; Determinao dos fatores de criam mudanas no cronograma; Definio das mudanas de cronograma; Gerenciamento das mudanas.

O controle do cronograma se d pela comparao entre a linha de base de cronograma (como foi planejado) e as informaes de desempenho e progresso fsico dos trabalhos (como esta sendo realizado) sendo assim as entradas para esse processo so o plano de gerenciamento do cronograma e o cronograma do projeto, as informaes sobre o

86 desempenho do trabalho e os ativos de processos organizacionais. Durante o processo de controlar o cronograma a equipe de projeto realiza revises do desempenho e anlises das variaes (planejado x real), o que pode ser feito atravs de softwares de gerenciamento de projeto. Uma vez detectadas anomalias e/ou discrepncias entre a linha de base do cronograma e o cronograma atual, a equipe de gerenciamento se vale das seguintes tcnicas: Nivelamento de recursos; Anlise de cenrio do tipo e se?; Ajustes de antecipao e atrasos; Compresso do cronograma.

Todas as tcnicas citadas j foram descritas no item 3.2.2.9. O processo de controlar o cronograma deve gerar as sadas enumeradas na Figura 3.47, que resume o fluxo de dados deste processo.

Figura 4.47 - Controlar o cronograma (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.6 Controlar os custos Controlar os custos de um projeto acompanha-lo de modo a manter o oramento atualizado conforme so realizadas mudanas em sua linha de base. O (PMI, 2008) ressalta que importante realizar a anlise do custo sempre em paralelo com as atividades executadas, gerando os ndices de desempenho. O controle de custos embasado informaes sobre os gastos esperados, retiradas do plano de gerenciamento de custo e da linha de base de desempenho de custos, e de informaes sobre os gastos reais, encontradas nos relatrios de desempenho. Tambm so consideradas as fontes de financiamento e os ativos de processos organizacionais.

87 Uma das tcnicas descritas pelo (PMI, 2008) para controle dos custos do projeto a tcnica do valor agregado, que confronta os custos planejados com os gastos que de fato ocorreram para criar alguns ndices a serem analisados. Os valores bsicos utilizados pela por essa tcnica so: Valor planejado (VP): o valor destinado a certa atividade de definido na linha de base de custo do projeto. Tambm conhecido como Oramento no Termino (ONT) Custo Real (CR): o valor de fato gasto para se executar a atividade, registrado nos relatrios de custos. Valor agregado (VA): o valor autorizado para realizao de um trabalho at certo ponto, em algumas literaturas como (NOCRA, 2009) aparece como Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).

Figura 4.48Relatrio grfico de desempenho

A partir dos valores bsicos so calculados os ndices pra avaliao e controle dos custos do projeto. (NOCRA, 2009) Apresenta dois importantes ndices: a) ndice de desempenho do custo (IDC), que a razo entre o valor previsto e o real em um dado ponto de desenvolvimento do trabalho. Equao (4.5)

b) ndice de desempenho a concluir (IDAC), que a razo entre o trabalho que ainda resta para ser executado e o valor disponvel para esse fim. Equao (4.6) [ ]

88 Outra tcnica citado pelo (PMI, 2008) a previso. Nessa tcnica realizada uma estimativa que alm de considerar o desempenho atual do trabalho em sries histricas, conjectura situaes futuras que possam influenciar as atividades do projeto. Ao final desse processo a equipe de gerenciamento gera medies de desempenho do trabalho e previses oramentrias, alm de atualizaes nos ativos de processos organizacionais, no plano de gerenciamento do projeto e nos documento do projeto. Caso julgue necessrio a equipe de projeto pode ainda solicitar mudanas para evitar grandes desvios de oramento. 4.2.4.7 Realizar o controle da qualidade Realizar o controle de qualidade supervisionar os servios e avaliar o desempenho de maneira a identificar os pontos sujeitos a melhorias. Esse processo, conforme sugere o (PMI, 2008), deve ser realizado por um departamento ou organizao externa ao projeto, para que no haja interferncias nas anlises e nos julgamentos. Ainda segundo o (PMI, 2008), o controle da qualidade deve promover uma melhoria continua nos processos. As diretrizes do controle de qualidade esto documentadas no plano de gerenciamento da qualidade, descrito no item 3.2.2.12. Outras bases de dados importantes so as listas de verificao da qualidade, as medies de desempenho e os ativos de processos organizacionais. As entregas so os objetos a serem avaliados nesse processo e podem ser sofrer influencia das solicitaes de mudanas aprovadas. As tcnicas para realizao do controle de qualidade so as definidas no plano de gerenciamento da qualidade (item 3.2.2.12) e enumeradas na Figura 3.49, com destaque ao diagrama de causa e efeito.

Figura 4.49 Realizar o controle da qualidade (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

Uma ferramenta tambm muito importante para se realizar o controle de qualidade de um projeto a inspeo. De acordo com o (PMI, 2008), o produto deve ser examinado para se

89 atestar que todos os requisitos esto em conformidade com o que foi documentado. Ao final do processo a equipe de gerenciamento deve documentar todas as medies de controle da qualidade, assim como as mudanas e entregas validadas. Nos casos em que so detectadas anomalias devem ser solicitadas as mudanas necessrias adequao do produto. O processo de realizar o controle de qualidade gera atualizaes nos ativos de processos organizacionais, no plano de gerenciamento de projeto e nos documentos do projeto. 4.2.4.8 Reportar o desempenho Esse processo objetiva comunicar aos stakeholders as informaes referentes ao desempenho do projeto. O (PMI, 2008) refora que o as informaes transmitidas devem estar adequadas ao publico alvo, uma vez que as diferentes partes interessadas possuem diferentes interesses. Antes de se reportar o desempenho, as informaes sobre o mesmo devem ser analisadas para evitar erros de consistncia e/ou confiabilidade dos dados. Os mtodos para mensurao de desempenho, como a anlise de variao atravs da tcnica do valor agregado e o mtodo de previso, esto detalhados no item 3.2.4.6. Para reportar as informaes de desempenho so utilizadas tcnicas de comunicao que podem ser reunies, relatrios, cartas, memorandos, e-mails. Existe ainda uma serie de sistemas de distribuio de informaes, nos quais possvel coletar, armazenar e distribuir os dados aos stakeholders, esses sistemas normalmente so baseados em planilhas, tabelas e/ou apresentaes. A Figura 3.50 apresenta o fluxo de dados dentro do processo de reportar o desempenho e enumera as entradas e sadas do mesmo.

Figura 4.50 Reportar o desempenho (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.9 Monitorar e controlar os riscos Esse processo consiste em acompanhar o tratamento dado aos riscos j identificados, alm do mapeamento das mudanas do projeto para identificao de novos riscos. O processo de monitorar e controlar os riscos executado durante todo o ciclo de vida do projeto.

90 O registro de riscos fundamental para a execuo desse processo, pois nele encontramse detalhadas as informaes inerentes a cada um dos riscos envolvendo o projeto. Tambm so analisadas as informaes sobre o desempenho e os relatrios de desempenho buscando a identificao de novos riscos. As diretrizes para o tratamento dos riscos do projeto so encontradas no plano de gerenciamento de riscos e devem ser levadas em considerao durante esse processo. No decorrer de um projeto possvel que alguns dos riscos identificados ao inicia-lo no existam mais e novos riscos podem surgir.Devido a esse fato o (PMI, 2008) sugere a reavaliao peridica dos riscos, afim de mant-los sempre atualizados. Realizar auditorias outro principio para o controle de riscos, pois verifica a implementao do plano de gerenciamento de riscos, conforme explica (NOCRA, 2009). Para realizar o monitoramento e controle dos riscos com excelncia preciso que se manter sob observao todas as variaes de desempenho. pois essas so bons indicadores do surgimento de novos riscos. As sadas desse processo esto enumeradas na Figura 3.51, que apresenta o resumo do fluxo de dados para monitoramento e controle dos riscos.

Figura 4.51 Monitorar e controlar os riscos (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.4.10 Administrar as aquisies Administrar as aquisies visa garantir que as exigncias legais, feitas ao fornecedor no ato da contratao, sejam cumpridas. Normalmente as exigncias mais crticas so com relao aos requisitos do produto, os prazos para entrega e condies de pagamento. O gerente de projeto o responsvel pela administrao das aquisies e sua equipe utiliza como fonte de dados para essa tarefa os documentos de aquisio, os contratos, o plano de gerenciamento de aquisies, os relatrios e informaes sobre o desempenho e as mudanas aprovadas. A equipe de gerenciamento deve analisar o desempenho dos fornecedores a fim de

91 verificar o cumprimento do escopo e dos prazos, alm da obedincia aos custos previstos, o gerente pode solicitar a anlise de outras caractersticas caso julgue necessrio. Tambm recomendado a realizao de inspees e auditorias peridicas para deteco de possveis deficincias no produto oferecido. O (PMI, 2008) recomenda a elaborao de sistemas pr-definidos para o controle de mudanas nos contrato, de pagamento, de gerenciamento dos registros e de administrao das reclamaes, dessa forma se estabelece processos formais e padronizados que facilitam o gerenciamento. Ao final do processo de administrar as aquisies so produzidos documentos de contrato, atualizaes de ativos de processos organizacionais, solicitao de mudanas e atualizaes no plano de gerenciamento do projeto. Todo o fluxo de dados dentro desse processo esta resumido na Figura 3.52.

Figura 4.52 Administrar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.5 Processos de Encerramento Os processos pertencentes a esse grupo tm por finalidade de concluir o projeto, obtendo a aceitao do cliente, ou apenas interromper todas as atividades, nos casos em que o projeto cancelado ou eliminado, conforme explica (NOCRA, 2009).Os itens seguintes trataram, de forma pormenorizada, dos processos que integram o grupo de encerramento. 4.2.5.1 Encerrar o projeto ou a fase O objetivo do processo de encerrar o projeto ou fase a verificao de todas as entregas do projeto de forma que sejam aceitas pelo cliente ou patrocinador, isso para os projetos que so concludos. Para aqueles projetos que so interrompidos antes de sua concluso esse processo deve realizar a documentao dos motivos que levaram ao seu cancelamento.

92 O encerramento do projeto ou fase realizado por especialistas das reas especificas do empreendimento que analisam o plano de gerenciamento do projeto e as entregas aceitas para assim documentar a concluso do projeto ou fase. Ao final do processo se d a entrega do produto final ou servio contratado e com a atualizao dos ativos de processos organizacionais.A Figura 3.53 ilustra o fluxo de dados dentro do processo de encerrar o projeto ou fase.

Figura 4.53 Encerrar projeto ou fase (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

4.2.5.2 Encerrar as aquisies Encerrar as aquisies envolve finalizar todas as compras e liquidar todos os contratos, conforme explica (NOCRA, 2009). Deve ser verificado o cumprimento de todas as clusulas contratuais e realizado a atualizao do registro para fins de consultas futuras em novos projetos. A Figura 3.54 resume o fluxo de dados dentro do processo de encerrar as aquisies.

Figura 4.54 - Encerrar as aquisies (Fluxo das informaes) (PMI, 2008)

O trabalho de encerrar as aquisies baseia-se na documentao de contrato e no plano de gerenciamento das aquisies, que passam por auditorias para comprovao dos sucessos, fracassos e pendncias. As concluses das auditorias so reportadas, normalmente por relatrios, e integram o arquivo de lies aprendidas da organizao. A pendncias, discordncias ou reclamaes devem, por recomendao do(PMI, 2008), ser negociadas de forma a impedir processos judiciais. Ao final, o processo de encerrar as aquisies gera os contratos encerrados, com todos os aceites, alm de ativos de processos organizacionais.

93

MODELAGEM DO CASE

O estudo de caso foi realizado na Serralheria Rocha, empresa de base familiar localizada na cidade de Porangatu, interior de Gois. O objetivo desse estudo avaliar a forma de gesto aplicada aos projetos dentro da empresa em questo, e propor um modelo, baseado nos conceitos do PMBOK, que possam aperfeioar o gerenciamento de projetos no ambiente estudado.

5.1

METODOLOGIA APLICADA

Um protocolo rene um conjunto de procedimentos e regras a fim de tornar o estudo mais confivel e reaplicvel (SANTOS, 2009) e essa foi uma das ferramentas utilizadas para orientar a construo do case desse trabalho. O protocolo de pesquisa adotado na modelagem do case est apresentado na Tabela 5.1.
Tabela 5.1 Protocolo de Pesquisa Protocolo de Pesquisa Case da Serralheria Rocha Viso Geral dos Objetivos do Estudo Estudar a execuo de um projeto de serralheria; Avaliar o modelo de gesto adotado; Identificar falhas no modelo aplicado; Propor um modelo de gesto baseado nos conceitos do PMBOK. Procedimento de Campo Entendimento e registro do modelo de gesto atual; Preenchimento da Planilha de Avaliao da Situao Gerencial PASG; Questes de Estudo Como se d a gesto de projetos em uma serralheria do interior do estado? O modelo adotado eficiente? vivel a adoo do modelo do PMBOK nesse tipo de empreendimento? Fontes de Evidncias Observao direta; Entrevistas; Planilha da Avaliao da Situao Gerencial PASG

94 Conforme especificado pelo Protocolo de Pesquisa (Tabela 5.1), uma das fontes de evidencias para a modelagem do case a Planilha de Avaliao da Situao Gerencial PASG, essa planilha foi elaborada e esta estruturada de forma a permitir que os aspectos qualitativos da pesquisa sejam mensurveis, para assim indicar os pontos nevrlgicos do gerenciamento. A partir da PASG foram identificados os pontos mais vulnerveis e as principais falhas do mtodo adotado para a gesto de projetos na Serralheria Rocha e sobre esses pontos que est o foco do modelo proposto. A Tabela 5.2 mostra um exemplo da planilha que foi utilizada.

Tabela 5.2 - Planilha de Avaliao da Situao da Gesto

Status Iniciao Definio do Projeto Identificao das partes Planejamento Definio do escopo Definio das atividades Definio dos recursos Definio do cronograma Definio de custos e oramento Definio do nvel de qualidade Definio das linhas de comunicao Identificao dos riscos Definio das aquisies Definio dos fornecedores Execuo Execuo de servios Garantia da qualidade Gerenciamento da Equipe Transmisso das informaes Aquisio dos insumos Monitoramento & Controle Controle do escopo Controle do cronograma Controle dos custos Controle da qualidade Controle das informaes Controle dos Riscos Controle das compras Encerramento Entrega do projeto Documentao do projeto

Nvel de eficincia (1 a 5)

Grau de Relevncia

Avaliao

A terceira coluna foi preenchida com os status de cada um dos itens avaliado, o objetivo

95 dessa coluna identificar quais itens so acertados por escrito, quais so estabelecidos penas de forma verbal e quais no so realizados. O nvel de eficincia, na quarta coluna, indica o quanto a maneira de realizar cada item atende s necessidades da empresa. A quinta coluna refere-se importncia de cada item para o gerenciamento do projeto, foram considerados nesse estudo trs graus de relevncia: grau 1, grau 2 e grau 3; que representam respectivamente os itens pouco relevantes, relevantes e muito relevantes. A ltima coluna faz a distino entre os processos que so crticos para o sucesso do gerenciamento do projeto e para tal se baseia nas duas colunas anteriores, estabelecendo a seguinte regra para considerar um processo como CRTICO: Grau de relevncia 1 considerado CRTICO o processo com eficincia 1; Grau de relevncia 2 considerado CRTICO o processo com eficincia 1 ou 2; Grau de relevncia 3 considerado CRTICO o processo com eficincia 1, 2 ou 3; O preenchimento da PASG foi realizado pelo autor, que se valeu de informaes colhidas atravs de entrevistas com o gerente do projeto, o Anexo B apresenta a PASG preenchida. As entrevistas realizadas durante o decorrer do projeto responderam ao

QUESTIONRIO DE AVALIAO DO MODELO DE GESTO exposto no Anexo A. O autor tambm levou em conta suas prprias observaes do projeto, ao qual acompanhou em todas as fases.

5.2

OBJETO DE ESTUDO

O projeto estudado trata-se da execuo de cobertura metlica na quadra poliesportiva da Faculdade do Norte Goiano - FNG, situada na cidade de Poragatu-Go, mesma localidade onde esta instalada a Serralheria Rocha. Os primeiros contatos referentes ao projeto da quadra esportiva se deram durante o ms de janeiro por parte da FNG, que j cliente da Serralheria Rocha desde sua chegada cidade de Porangatu-Go no ano de 2009. Na segunda metade do ms de fevereiro foi firmado o acordo entre a Serralheria Rocha e a FNG para a execuo do projeto, conforme exps o responsvel pela serralheria o acordo foi firmado de forma verbal e no houve nenhuma formalizao de contrato por escrito. A partir da confirmao do acordo entre as partes, o projeto passou a ser acompanhado de perto pelo autor desse trabalho, que realizou entrevistas peridicas com o gerente conforme o as fazes do projeto se desenrolavam.

96 5.3 AVALIAO DO GERENCIAMETO

Conforme foi exposto no item 5.1, o gerenciamento do projeto foi avaliado pelo autor desse trabalho, que usou como principais ferramentas a o questionrio (Anexo A) e a PASG (Anexo B), a Tabela 5.3 apresenta as justificativas das notas dadas pelo autor a cada um dos processos avaliados.
Tabela 5.3 Tabela de justificativa das notas Processo Definio do Projeto Nota 2 Justificativa Com 28 anos de experincia, o gerente de projeto capaz de visualizar com clareza o projeto a ser executado, porm o fato de no ser elaborada a definio e a proposta formal do projeto a gera dificuldades com relao s obrigaes das partes interessadas. O projeto em questo, assim como a maioria dos projetos da Serralheria Rocha, tm como partes interessadas apenas o cliente, a organizao e 2 ou 3 fornecedores. Assim sendo h certa facilidade em identific-los e definir seus interesses. O escopo do projeto e acertado previamente com o cliente, porm o carter informal do acordo acarreta uma dificuldade para gerenciar as possveis alteraes no decorrer do projeto. A definio das atividades baseada, principalmente, nas experincias anteriores e feita apenas mentalmente pelo gerente. Essa forma de definio gera falhas e muitas atividades acabam no sendo previstas. Os recursos necessrios so estimados atravs de croquis e estimativas baseadas na experincia. Esse mtodo possui certa eficincia, porm no documentao dificulta o gerenciamento das alteraes do projeto. O planejamento do cronograma feito de forma mental e por isso possui pouca preciso. A definio de custos esta bastante ligada aos recursos que foram estimados e possui a mesma dificuldade no gerenciamento de alteraes devido ao fato de no ser documentada. Apesar de no existir uma norma formalizada a qualidade dos servios oferecidos mantida. O gerente acompanha todos os servios de perto e a qualidade em nveis adequados. A comunicao direta com o contratante positiva pois da um tratamento mais pessoal, porm importante que algumas comunicaes sejam oficializadas por formulrios para dar mais segurana a ambas as partes. Apesar de os projetos da organizao estarem sujeitos a poucos riscos, a ocorrncia deles pode acarretar grandes danos, o que faz do gerenciamento de risco algo importante. Apesar de serem utilizados apenas croquis para levantamento das aquisies necessrias, os muitos anos de experincia evitam grandes equvocos na compras. No existe muita concorrncia na cidade o que torna simples a definio dos fornecedores. Os servios so sempre executados com a superviso e participao do gerente, tornando o processo bastante eficiente. Todas as fases do projeto so acompanhadas pelo gerente, o que garante um nvel de qualidade satisfatrio. O numero reduzido da equipe de trabalho facilita bastante o seu gerenciamento. Como todas as informaes so transmitidas de oralmente as falhas de comunicao esto um pouco acima do ideal. No projeto em questo as aquisies foram realizadas pelo cliente de forma eficiente. Em alguns projetos ocorrem falhas nesse processo por

Identificao das partes

Definio do escopo

Definio das atividades

Definio dos recursos Definio do cronograma Definio de custos e oramento Definio do nvel de qualidade Definio das linhas de comunicao

3 2 3

Identificao dos riscos

Definio das aquisies Definio dos fornecedores Execuo de servios Garantia da qualidade Gerenciamento da Equipe Transmisso das informaes Aquisio dos insumos

4 4 4 4 4 3 3

97
no ser levada em considerao a possibilidade atrasos por parte do fornecedor. A falta de documentao formalizando os acordos entre as partes (cliente e executor) provoca muitas falhas no controle do escopo, principalmente no que se refere a mudanas. A falta de um cronograma fsico dificulta o controle do tempo do projeto, tornando-o muito suscetvel e sem controle sobre as mudanas. A falta de um planejamento de custos detalhado dificulta o controle dos gastos do projeto, que podem variar muito em relao ao valor estimado inicialmente A qualidade bem controlada pela presena efetiva do gerente de projeto. O fato da equipe ser reduzida um facilitador para a comunicao oral, porem se faz necessrio uma maior formalizao em alguns pontos afim de dar mais segurana s partes. Como no realizado um estudo sobre os riscos inerentes ao projeto no h um controle sobre os mesmos. No realizado um controle especifico sobre as aquisies do projeto o que gera a necessidade de compras de materiais avulsos. Todas as partes do projeto foram entregue conforme especificado. A documentao do projeto praticamente inexiste.

Controle do escopo Controle do cronograma Controle dos custos Controle da qualidade Controle das informaes Controle dos Riscos Controle das compras Entrega do projeto Documentao do projeto

1 2 2 4 3 3 2 4 1

Com base nas observaes realizadas pelo autor durante os 3 meses e meio do projeto foram identificados alguns processos com maior relevncia para o gerenciamento no mbito da organizao estudada, a Tabela a 5.4 mostra como os processos se dividem em trs graus distintos de relevncia.
Tabela 5.4 - Relevncia dos processos Processos Definio das linhas de comunicao Transmisso das informaes Identificao das partes Definio do nvel de qualidade Definio dos fornecedores Gerenciamento da equipe Controle das informaes Controle dos riscos Definio do Projeto Definio do escopo Definio das atividades Definio dos recursos Definio do cronograma Definio de custos e oramento Identificao dos riscos Definio das aquisies Execuo de servios Garantia da qualidade Aquisio dos insumos Controle do escopo Controle do cronograma Controle dos custos

Baixa Relevncia

Mdia Relevncia

Alta Relevncia

98 Considerando a nota e a relevncia de cada um dos processos conclui-se que existem 13 processos que podem ser considerados CRTICOS no modo de gesto adotado pela Serralheria Rocha, so eles: Definio do Projeto; Definio do escopo; Definio das atividades; Definio dos recursos; Definio do cronograma; Definio de custos e oramento; Identificao dos riscos; Aquisio dos insumos; Controle do escopo; Controle do cronograma; Controle dos custos; Controle das compras; Documentao do projeto.

5.4

MEDIDAS PROPOSTAS

Uma vez identificadas as principais dificuldades do gerenciamento de projetos na Serralheria Rocha passou-se para a elaborao de um modelo de gesto que se adequasse s necessidades da organizao. O modelo criado baseia-se nas premissas do PMBOK j apresentadas no capitulo 4 e visa solucionar os problemas nas fases de iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao do projeto. O modelo de gerenciamento aqui proposto composto por uma cadeia de formulrios que visam documentar as principais aes do gestor e supri-lo com as informaes imprescindveis uma gesto eficaz. O fluxograma apresentado no Anexo C.1 indica o relacionamento entre cada um dos formulrios de gesto. 5.4.1 Fase de iniciao Na fase de iniciao a principal dificuldade identificada pelo estudo a ausncia de uma proposta formal de projeto onde as partes enumerem quais servios sero contratados, quais

99 no o sero, qual ser o prazo para finalizao do projeto e quais sero suas obrigaes. Alem de gerar dificuldades na definio dos servios e das responsabilidades das partes, a ausncia de um documento de iniciao de projeto deixa espao para riscos como o citado pelo gerente da Serralheria Rocha no item 3.12 do questionrio (Anexo A): Risco de o contratante desistir da execuo do projeto. Com a finalidade de documentar a iniciao do projeto foram elaborados 3 documentos: 1. Declarao do trabalho (Anexo C.2): Deve ser preenchido no momento em que o cliente traz a proposta de projeto serralheria. Esse formulrio fornecer informaes sobre quais servios sero contratados e quanto tempo a empresa ir dispor para cumpri-los. 2. Identificao primria das partes interessadas (Anexo C.3): o formulrio onde o gerente de projeto ir enumera os entes que estaro envolvidos no projeto. Neste formulrio ser citada qual a funo, as expectativas e o grau de envolvimento de cada um dos envolvidos, bem como quais recursos eles fornecero ao projeto. 3. Termo de abertura do projeto (Anexo C.4): o documento de formaliza o inicio do projeto, deve ser assinado pelo contratante do servio e pelo responsvel pela execuo demonstrando estarem de acordo com os pontos expostos no termo. 5.4.2 Fase de planejamento Durante o estudo foi possvel identificar o planejamento como principal ponto nevrlgico da organizao. Em muitas situaes o gerente declara realizar o planejamento mental para o projeto (itens 3.3, 3.7 e 3.14 do questionrio) e em nenhum momento aplicada qualquer ferramenta alem do croqui. A forma com que so definidos o escopo, as atividades, os recursos, o cronograma, oramento e riscos gera um grau de impreciso muito elevado deixando o processo de tomada de deciso muito inseguro. As medidas aqui propostas viso dar ao gerente de projeto uma maior quantidade e qualidade de informao, para que assim suas decises tenham o mximo de eficincia. So essas as ferramentas: 1. Declarao do escopo do projeto (Anexo C.5): Esse documento tem a inteno de definir o servio que ser objeto do projeto, quais os requisitos devero ser cumpridos, quais sero as entregas do projeto e qual ser o prazo pra a execuo do projeto. 2. Lista de atividades e atributos (Anexo C.6): Nela so relacionadas as atividades que precisaro ser executadas para que ao final seja atingido o objetivo do projeto, que a entrega do servio contratado. Nessa lista so tambm informados os servios que

100 devem preceder e suceder cada uma das atividades, assim o gerente ter informaes valiosas para realizar a estimativa de tempo do projeto. 3. Relacionamento entre as atividades (Anexo C.7): Nessa planilha o deve ser indicado o tipo de relao entra as atividades, essa relao pode se da de trs formas: Trmino Inicio (TI), quando uma atividade s pode ser iniciada aps a concluso de sua predecessor; Incio Incio (II), quando as atividades devem ser iniciadas simultaneamente; Trmino Trmino (TT), quando as atividades devem ser finalizadas simultaneamente. Esse formulrio tem o intuito de colaborar com a estimativa de tempo do projeto. 4. Lista de recursos das atividades (Anexo C.8): Nessa planilha devem ser relacionados recursos necessrios realizao de cada uma das atividades inerentes ao projeto. Seu objetivo e fornecer informaes teis elaborao do cronograma e ao gerenciamento das aquisies. 5. Diagrama de barras do cronograma (Anexo C.9): Esse diagrama criado a partir das informaes colhidas na lista de atividades e atributos, no relacionamento entra as atividades e na lista de recursos das atividades. A principal funo do diagrama de barras ilustrar de forma clara o desenrolar do projeto ao longo do tempo. 6. Composio de custos (Anexo C.10): Essa planilha detalha o custo de cada um dos itens do projeto e constitui a principal ferramenta para a elaborao de um oramento preciso. Alem de constituir uma importante ferramenta para o gestor a composio de custo pode ainda ser apresenta ao cliente como justificativa do oramento apresentado. 7. Registro dos riscos do projeto (Anexo C.11): Para que os riscos sejam mensurados e qualificados foi elaborada essa planilha, nela indicada a probabilidade de ocorrncia e o impacto das incertezas, o produto desses dois ndices representa importncia o grau de importncia de cada risco. Essa planilha a principal ferramenta que o gerente de projeto ir dispor para a elaborao do plano de gerenciamento dos riscos. 8. Plano de gerenciamento do projeto (Anexo): um documento composto por cada um dos planos complementares (Gerenciamento de escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos, aquisies, comunicao e recursos humanos), nele devem ser descritas as medidas escolhidas pelo gerente para melhor guiar a execuo do projeto. 5.4.3 Fase de execuo

101 Durante a fase de execuo do projeto o processo considerado mais crtico foi a realizao das compras (aquisies) e a principal causadora dessa falha identificada pelo estudo de caso a ausncia de um planejamento eficiente. Por esse motivo no foram indicados processos para melhorar essa fase de projeto, entendendo-se que a declarao de escopo (Anexo C.5) juntamente com a lista de recursos das atividades (Anexo C.8) fomentaro a elaborao de um plano de gerenciamento de aquisies eficiente e capaz de sanar as falhas identificadas. Apesar de a comunicao informal ter sido considerada eficiente para a transmisso das informaes da organizao, o estudo apontou uma fragilidade muito grande no que tange documentao e comprovao dos fatos comunicados e para melhorar esse aspecto do gerenciamento de projetos da Serralheria Rocha foram propostos os seguintes formulrios: 1. Ata de reunio (Anexo C.14): Nesse formulrio devem ser registradas as decises tomadas nas reunies com fornecedores e/ou clientes, de uma maneira que possam ser consultadas sempre que necessrio. 2. Relatrio dirio do projeto (Anexo C.13): Esse relatrio arquiva todas as atividades realizadas em cada um dos dias do projeto, muito importante manter esses registros sempre atualizados para que o gerente tenha a possibilidade de avaliar o andamento dos trabalhos e tomar decises apoiadas em informaes confiveis. 3. Formulrio de autorizao de trabalho (Anexo C.15): a maneira de formalizar a solicitao de um trabalho ou pacote de trabalho especfico, nesse documento o gerente defini que servio quer que os seus colaboradores realizem e em quanto tempo devem estar concludos. 4. Advertncia ao colaborador (Anexo C.16): Este formulrio esta ligado tanto rea da comunicao quanto ao gerenciamento de recursos humanos. A proposta desse formulrio se deve deficincia em comunicar (formalmente) as falhas cometidas pelos colaboradores.

5.4.4 Monitoramento e controle Com relao ao monitoramento e ao controle concluiu-se que os processos mais crticos so relacionados com o controle das mudanas do escopo, do cronograma, dos custos e das compras. A medida sugerida pelo autor do trabalho a criao de um protocolo para as solicitaes de mudanas, dessa forma ser possvel documentar todas as alteraes que forem solicitadas durante o desenrolar do projeto.

102 A SOLICITAO DE MUDANA (ANEXO C.12) a soluo que deve proporcionar maior controle sobre as alteraes do projeto, esse formulrio indica a alterao solicitada, alem dos motivos que a tornaram necessria e os seus desdobramentos. O formulrio de solicitao de mudana finalizado a com a autorizao das partes competentes. 5.4.5 Fase de finalizao Uma das maiores deficincias identificadas na finalizao do projeto diz respeito sua documentao, essa deficincia dificulta inclusive os servios de ps entrega uma vez que no possvel lembrar-se de todos os passos dados em direo finalizao do objeto contratado. O problema da documentao deve ser solucionado com a aplicao de todos os formulrios j mencionado nos itens anteriores, j para promover a melhoria continua dos processos foi elaborado um cadastro de lies aprendidas.

103

REFERNCIAS

DYM, C. L. et al. Introduo Engenharia, Uma abordagem baseada em projeto. Porto Alegre: bookman, 2010. NOCRA, R. D. J. Gerenciamento de Projetos, Teoria e Pratica. Santo Andr: Ed. do Autor, 2009. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Newton Square: PMI, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Newton Square: PMI, 2008. SANTOS, G. S. GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI: UM ESTUDO DE CASO. Revista Produo, Florianpolis, v. IX, n. IV, p. 29, Dezembro 2009. ISSN 1676-1901. SEBRAE/SP. Comece Certo - Serralheria. So Paulo: Sebrae/SP, 2010. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

104

ANEXO A QUESTIONRIO DE AVALIAO DO MODELO DE GESTO

1. DADOS ORGANIZACIONAIS E DO PROJETO 1.1. Qual o nome da organizao?


SERRALHERIA ROCHA

1.2.

Onde esta instalada a organizao?


PORANGATU-GO

1.3.

A quanto tempo atua no ramo de serralheria?


28 ANOS

2. INICIAO DO PROJETO 2.1. A organizao adota algum modelo padronizado para gerenciamento de projetos? Qual?
NO

2.2.

Como se deu a captao do projeto avaliado?


O CONTRATANTE J ERA CLIENTE DA ORGANIZAO

2.3.

A forma de captao do projeto avaliado se diferenciou de alguma maneira, da forma que a organizao costuma atuar? Como?
A MAIOR PROPAGANDA DA ORGANIZAO SO SEUS SERVIOS J EXECUTADOS, DESSA FORMA COMUM A CAPTAO DE NOVOS PROJETOS A PARTIR DA INDICAO DE ANTIGOS CLIENTES

2.4.

Na definio do Projeto avaliado foi elaborada uma proposta formal?


NO

3. PLANEJAMENTO DO PROJETO

105 3.1. De que forma e definido escopo do Projeto avaliado?


DE FORMA ALEATORIA, NO POSSUI REGRA DEFINIDA

3.2.

A definio de escopo nos demais projetos segue o mesmo modelo exposto no item anterior?
SIM

3.3.

Como so definidas as atividades para realizao do Projeto avaliado?


DE MANEIRA INFORMAL, COM PLANEJAMENTO APENAS MENTAL

3.4.

o mesmo mtodo aplicado aos demais projetos?


SIM

3.5.

Como realizada a estimativa dos recursos necessrios para a realizao de cada atividade? So levadas em considerao as experincias de projetos anteriores?
ORAMENTOS MATERIAS DE CONSUMO DIRETO E ESTIMATIVA DE MO DE OBRA

3.6.

So estabelecidos prazos para a entrega de partes do produto? De que maneira se da este processo?
NO, O PRAZO ESTABELECIDO PARA CONCLUSO DA OBRA

3.7.

Foi estabelecido um cronograma fsico para o projeto?


NO, APENAS MENTAL

3.8.

Quais so os critrios adotados para a elaborao do oramento do Projeto avaliado?


PRIMEIRO ORAMENTO DE MATERIAL DIRETO, SEGUNDO ORAMENTO MO OBRA BASEADO NA EXPERIENCIA.

3.9.

Como se da a elaborao do oramento dos demais projetos da organizao?


COM ESSE MESMO CRITERIO

3.10.

Foram definidos padres de qualidade para o produto final do Projeto avaliado?


SIM, SOMENTE NA INFORMAL, CONFIANA COMO GARANTIAS VERBAIS E PAUTADAS ENTRE CONTRATANTE

CONTRATADO

3.11.

Como estabelecida a comunicao entre as partes envolvidas no Projeto avaliado?

106
DIRETAMENTE ENTE CONTRATANTE E CONTRATADO

3.12.

A quais riscos o Projeto avaliado esta sujeito?


RISCO DE NO EFETIVAO DE PAGAMENTO, RISCO DE O CONTRATANTE DESISTIR DA EXECUO DO PROJETO.

3.13.

Como os riscos do Projeto avaliado foram definidos e classificados?


NO EXISTE DEFINIO NEM CLASSIFICAO DE RISCO.

3.14.

As aquisies do Projeto avaliado foram previamente planejadas? Como se deu esse planejamento?
O CLIENTE COMPROU TODOS OS MATERIAIS SOLICITADOS, NO CASO DESSE PROJETO FOI CONTRATADA APENAS A MO DE OBRA.

4. EXECUO E CONTROLE DO PROJETO 4.1. Quais aes foram realizadas para garantir que o escopo do Projeto avaliado fosse executado?
EM UM CROQUI ONDE CONTM AS MEDIDAS E OS DETALHES DO PROJETO,ONDE MENTALMENTE AS AES SO ORGANIZADAS APENAS

4.2.

Houve alterao no escopo do Projeto avaliado durante sua execuo?


SIM

4.3.

Com que freqncia h necessidade de se alterar o escopo dos projetos da organizao?


MAIS OU MENOS 30% DOS PROJETOS SO ALTERADOS

4.4.

Quais so aes realizadas pela organizao para controlar a execuo das atividades do Projeto avaliado?
APENAS A EXPERIENDIA PARA AVALIAR O TEMPO GASTO EM CADA ATIVIDADE

4.5.

Durante a execuo do Projeto avaliado surgiu a necessidade de acrescentar ou retirar alguma atividades?
SIM

4.6.

comum a necessidade de alteraes nas atividades nos demais projetos da

107 organizao? Qual a freqncia?


MAIS OU MENOS 20% DOS CASOS

4.7.

Como foi realizado o controle dos prazos para entrega dos servios do Projeto avaliado? Houve atrasos?
GERALMENTE DIVIDE-SE O PROJETO EM TRS ETAPAS: FIXAO DE COLUNAS, MONTAGEM DE FERRAGENS E COBERTURA. ESTIPULANDO PRAZOS PARA CADA ETAPA, TUDO MENTAL, NADA ESCRITO.

4.8.

No Projeto avaliado ocorreu algum atraso na entrega do produto final?


SIM

4.9.

Com que freqncia ocorrem falhas no cumprimento de prazos para nos projetos da organizao?
MAIS OU MENOS 10% DOS PROJETOS

4.10.

Como foi controlado o oramento do Projeto avaliado?


RESTRINGINDO GASTOS, TERCERIZANDO MO DE OBRA,

4.11.

O Projeto avaliado ficou dentro do oramento pre estabelecido?


SIM

4.12.

Com que freqncia os projetos da organizao estouram o oramento?


MAIS OU MENOS 5% DOS PROJETOS OSTOURAM O ORAMENTO

4.13.

Como realizado o controle de qualidade do Projeto avaliado?


CORRIGINDO A QUALIDADE DOS SERVIOS E MATERIAIS APLICADOS,BEM COMO AFERINDO AS MEDIDAS DO PROJETO

4.14.

Aps a entrega do produto final do Projeto avaliado houve alguma reclamao quanto a sua qualidade?
NAO

4.15.

Com que freqncia so trazidas reclamaes referentes qualidade dos projetos da organizao?
MENOS DE 5% DOS PROJETOS

4.16.

Qual foi o controle realizado para que as informaes importantes do Projeto avaliado fossem devidamente entregues?

108
CONTROLE DE QUALIDADE SERVIO E MATERIAL

4.17.

Ocorreram falhas de na comunicao durante o Projeto avaliado?


NO

4.18.

Quais foram as medidas tomadas para manter sob controle os riscos inerentes ao Projeto avaliado?
NO FORAM TOMADAS MEDIDAS DE RISCO PARA O PROJETO

4.19.

Como se deu o controle das aquisies do Projeto avaliado?


LISTA COM DISCRIO DOS GASTOS COM MATERIAIS E MO DE OBRA

5. FINALIZAO DO PROJETO 5.1. Como foi realizada a documentao do Projeto avaliado?


NO OCORREU DOCUMENTAO

5.2. Como so arquivados os documentos referentes a projetos realizados pela organizao?


NO EXISTE ARQUIVO DE DOCUMENTOS DE SERVIOS PRESTADOS

5.3. Como planejada a utilizao das informaes do Projeto avaliado em novos projetos da organizao?
APENAS COM A EXPERIENCIA E CONHECIMENTO DO PROPIETTARIO

5.4. Aps a entrega do Projeto avaliado, por quanto tempo a organizao se compromete a oferecer servios de acompanhamento?
NO EXISTE UM PRAZO ESTIPULADO,QUANDO SO PROBLEMAS RELACIONADOS DEFEITOS DE EXECUO, TIPO GOTEIRAS AT DOIS PERIODOS CHUVOSOS, APS ISSO J CARACTERIZA REPAROS REMUNERADOS.

5.5. Descreva a poltica de ps entrega adotada pela organizao?


COMPROMETE CORRIGIR POSSIVEIS FALHAS DE EXECUO

5.6. Quais os custos da poltica de ps entrega, descrita no item 5.5, para o cliente?

109
MAIS OU MENOS 2% DO FATURAMENTO

5.7. Quais os custos da poltica de ps entrega, descrita no item 5.5, para a organizao?
J FOI

6. OBSERVAES 6.1. No espao abaixo cite dificuldades encontradas na gesto de projetos da organizao que no foram abrangidas pelos itens anteriores.
NO H NENHUMA

110

ANEXO B PLANILHA DE AVALIAO DO SISTEMA DE GESTO


Planilha de Avaliao do Sistema de Gesto
Processo Status Nvel de eficincia (1 a 5) Grau de i Relevncia Avaliao

Iniciao

Definio do Projeto Identificao das partes Definio do escopo Definio das atividades Definio dos recursos Definio do cronograma Definio de custos e oramento Definio do nvel de qualidade Definio das linhas de comunicao Identificao dos riscos Definio das aquisies Definio dos fornecedores Execuo de servios Garantia da qualidade Gerenciamento da Equipe Transmisso das informaes Aquisio dos insumos Controle do escopo Controle do cronograma Controle dos custos

2 4 3 2 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 4 3 3 2 4 1

3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 3 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3

Crtico OK Crtico Crtico Crtico Crtico Crtico OK OK Crtico OK OK OK OK OK OK Crtico Crtico Crtico Crtico OK OK OK Crtico OK Crtico

Planejamento

Execuo

Monitoramento & Controle

Controle da qualidade Controle das informaes Controle dos Riscos Controle das compras Entrega do projeto Documentao do projeto

Encerramento

Graus 1, 2 e 3 representam respectivamente, relevncia baixa, mdia e alta.

111

ANEXO C.1 FLUXOGRAMA DOS DOCUMENTOS DO GERENCIAMENTO

Lies Aprendidas Declarao do Trabalho Termo de Abertura do Projeto Identificao Primria das partes interessadas

Plano de Gerenciamento de Projeto

Plano de Gerenciamento do Escopo

Plano de Gerenciamento de Cronograma

Plano de Gerenciamento de Custos

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Plano de Gerenciamento dos Riscos

Plano de Gerenciamento de Aquisies

Plano de Gerenciamento da Comunicao

Plano de Gerenciamento de RH

Diagrama de barras do cronograma Identificao dos riscos do Lista de Recursos Declarao do Escopo do Projeto Lista de Atividades e Atributos Relacionamento entre atividades Composio de custos Declarao do Escopo do Projeto Sistema de Pontuao de Fornecedores Lista de Recursos Listas de Verificao das atividades Contratos Lies aprendidas Formulrio de autorizao de trabalho Treinamento Advertncias s das atividades Lies Aprendidas Relatrios Dirios rpojeto Ata de Reunio

112

ANEXO C.2 DECLARAO DE TRABALHO DO PROJETO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

DECLARAO DE TRABALHO DO PROJETO

Data: Folha:

Identificao do solicitante: NOME: ENDEREO: FONE:

E-MAIL:

Descrio do objeto do projeto:

Servios paralelos que compe o escopo do projeto:

Servios que NO compe o escopo do projeto:

Datas requeridas e marcos:

Observaes:

Croqui:

Funcionrio responsvel

Requerente

113

ANEXO C.3 IDENTIFICAO PRIMRIA DAS PARTES INTERESSADAS


Rev.: Data: Folha:

SERRALHERIA ROCHA

IDENTIFICAO PRIMARIA DAS PARTES INTERESSADAS

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: Parte interessada: Funo: Expectativa: Recursos que fornecer: Grau de envolvimento: Requisitos de informao: Parte interessada: Funo: Expectativa: Recursos que fornecer: Grau de envolvimento: Requisitos de informao: Parte interessada: Funo: Expectativa: Recursos que fornecer: Grau de envolvimento: Requisitos de informao:

114

ANEXO C.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: OBJETIVO DO DOCUMENTO:

OBJETIVO DO PROJETO:

RESUMO DO ESCOPO:

EXCLUSES DO ESCOPO:

RESPONSVEIS PELAS AQUISIES:

Partes Interessadas
Nome Representante Relacionamento

CONSIDERAES:

_______________________________ Gerente do Projeto

_______________________________ Contratante

115

ANEXO C.5 DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

DE CLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

Data: Folha:

1/2

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

OBJETO DO PROJETO:

REQUISITOS DO OBJETO:

ENTREGAS DO PROJETO:

CRITERIOS PARA ACEITAO:

EXCLUSES DO ESCOPO:

116
Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

DE CLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

Data: Folha:

2/2

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

RESTRIES DO PROJETO:

DATAS DAS ENTREGAS

VALORES ESTIMADOS

Responsvel

117

ANEXO C.6 LISTA DE ATIVIDADES E ATRIBUTOS


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

LISTA DE ATIVIDADES E ATRIBUTOS

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: Grupo de Atividades Cod. Atividade Durao Predecessora Sucessora

ANEXO C.7 RELACIONAMENTO ENTRE AS ATIVIDADES

118
Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: Predecessora Relao


ii

Atividade

Relao

Sucessora

ii

Tipos de relao: Termino a incio (TI); Inicio a inicio (II); Termino a termino (TT)

119

ANEXO C.8 LISTA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

LISTA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: Atividade Recurso Necessrio Qdt.

120

ANEXO C.9 MODELO DE ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO


Rev.: 00

SERRALHERIA ROCHA

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

Data: 10/03/13 Folha:

1/1

Identificao do Projeto: NOME: QUADRA COBERTA FNG GERENTE DO PROJETO: ELIO SOARES DA ROCHA PROJETO MODELO: QUADRA COBERTA FNG

Planejamento

Execuo

Ps-Entrega

Na Serralheria Oramento
Cod.: PL 1.1 Durao: 1 dia

No Canteiro

Gabarito
Cod.: Ex 2.1.1

Escavao
Cod.: Ex 2.3.1 Durao: 1 dia

Reparo de vazamentos
Cod.: PE 3.1 Durao: 1 semana

Durao: 4 dias

Plano de Gerenciamento
Cod.: Pl 1.2 Durao: 3 dias

Corte
Cod.: Ex 2.1.2 Durao: 4 dias

Chubagem dos pilares


Cod.: Ex 2.3.2 Durao: 1 dia

Outros reparos
Cod.: PE 3.2 Durao: 1 semana

Solda
Cod.: Ex 2.1.3 Durao: 4 dias

Posicionamento das trelias


Cod.: Ex 2.3.3 Durao: 2 dias

Esmerilhamento
Cod.: Ex 2.1.4

Posicionamento
Durao: 4 dias

das teras
Cod.: Ex 2.3.4

Pintura
Cod.: Ex 2.1.5 Durao: 4 dias

Durao: 1 dia

Reparos na pintura
Cod.: Ex 2.3.5 Durao: dia

Transporte das peas


Cod.: Ex 2.2.1 Durao: dia

121

ANEXO C.9 DIAGRAMA DE BARRAS DO CRONOGRAMA


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

DIAGRAMA DE BARRAS DO CRONOGRAMA

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

Cod.

Atividade
1 2

Semana 1 3 4 5 6 7 8 9

Semana 2 10 11 12 13 14 15 16

Semana 3 17 18 19 20 21 22 23

Semana 4 24 25 26 27 28

122

ANEXO C.10 COMPOSIO DE CUSTOS


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

COMPOSIO DE CUSTOS

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

Item
1 - Mo de obra direta UN Qtd Valor Unitrio (R$) Custo (R$)

2Materiais de aplicao e consumo

UN

Qtd

Sub Total: Valor Unitrio (R$)

Custo (R$)

3Equipamentos e ferramentas

UN

Qtd

Sub Total: Valor Unitrio (R$)

Custo (R$)

4Outros custos

UN

Qtd

Sub Total: Valor Unitrio (R$)

Custo (R$)

Sub Total: Custo Total:

123

ANEXO C.11 IDENTIFICAO DOS RISCOS DO PROJETO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

IDENTIFICAO DOS RISCOS DO PROJETO

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:


Impacto do Riscoiii Probabilidade do riscoiv

rea

Risco

Baixo

Mdio

Alto

Baixa

Mdia

Alta

IxP

Total

Total

Total

Total

Total

Total

Total

iii iv

Devem ser atribudos valores de 1 a 3 correspondendo ao Impacto Baixo, Mdio e Alto. Devem ser atribudos valores de 1 a 3 correspondendo Probabilidade Baixa, Mdia e Alta.

124

ANEXO C.12 SOLICITAO DE MUDANA


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

SOLICITAO DE MUDANA

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

rea da mudana solicitada:

Descrio da mudana solicitada:

Motivo da solicitao de mudana:

Desdobramentos da mudana:

rea afetada 1 2 3 4

Efeito da mudana

Observaes adicionais:

Aprovaes:

Aprovada por:

Funo

Data

Assinatura

125

ANEXO C.13 RELATRIO DIRIO DO PROJETO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

RELATRIO DIRIO DO PROJETO

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO: Tempo: Paralizao: Motivo: Bom ( ) Ruim ( )

DESCRIO DAS ATIVIDADES


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

10.

Responsvel

126

127

ANEXO C.14 ATA DE REUNIO


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

ATA DE REUNIO

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

Reunio: Local: Horrio: Finalidade:

Interna ( )

Com parceiros( )

Participante 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Empresa/Cargo

Assunto tratado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ao

Prazo

Responsvel

128

ANEXO C.15 FORMULRIO DE AUTORIZAO DE TRABALHO


Rev.: Data: Folha:

SERRALHERIA ROCHA

FORMULRIO DE AUTORIZAO DE TRABALHO

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

Atividade especfica ou pacote de trabalho a ser realizado:

Observaes ou questes especiais a serem endereadas:

Responsveis pela execuo das atividades: Nome Cargo

Data

Assinatura

Este formulrio solicita e autoriza a realizao das atividades acima descritas; Todas as atividades descritas neste formulrio devem ser realizadas dentro do prazo estipulado pelo mesmo; Qualquer necessidade de alterao nos prazos ou nas atividades devem se comunicadas ao gerente do projeto; A realizao das atividades descritas so de responsabilidade dos colaboradores listados neste formulrio.

____________________________________________ Gerente do projeto

129

ANEXO C.16 ADVERTNCIA AO COLABORADOR


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

ADVERTENCIA AO COLABORADOR

Data: Folha:

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

Porangatu, _______ de ______________________ de ___________.

Nome: _________________________________________________ Funo: ________________________________________________


Na conformidade da consolidao das Leis trabalhistas, o colaborador acima citado fica adivertido pela (s) seguinte (s) falta (s).

Esperamos que o senhor _______________________________tome as providencias necessrias para que as irregularidades acima descritas no se repitam, esclarecemos ainda que a repetio desta, ou a pratica de qualquer outra irregularidade, pode acarretar outras sanes por parte da direo.

Att. SERRALHERIA ROCHA

___________________________________ Gerente do Projeto

___________________________________ Testemunha

130

ANEXO C.17 LIES APRENDIDAS


Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

LIES APRENDIDAS

Data: Folha:

1/2

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Escopo regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Cronograma regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Custos regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Qualidade regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Riscos regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Aquisies regular bom

excelente

131
Rev.:

SERRALHERIA ROCHA

LIES APRENDIDAS

Data: Folha:

2/2

Identificao do Projeto: NOME: GERENTE DO PROJETO:

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Comunicao regular bom

excelente

rea de conhecimento: Avaliao dos processos: Dificuldades encontradas: Medidas tomadas: Sugestes para o futuro:

ruim

Gerenciamento de Recursos Humanos regular bom excelente