Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Rodney Wernke * Antonio C. Bornia ** Brasil Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL * Universidade Federal de Santa Catarina UFSC ** rodneyw@unisul.br cezar@inf.ufsc.br
Resumo: Relata estudo de caso em que foi aplicado o modelo Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis. Aps apresentar resumidamente a ferramenta utilizada, apresenta-se os procedimentos seguidos para implementar tal modelo numa empresa industrial, evidenciando os passos seguidos, as anlises realizadas, os resultados alcanados e as limitaes inerentes.
1. CONSIDERAES INICIAIS
A partir da ltima dcada do sculo passado tm se tornado mais relevantes os aspectos intangveis de uma organizao, em detrimento de seus ativos tangveis (como mquinas, prdios, veculos etc). Isso deriva da modernizao da economia mundial, que passou a considerar fatores como capacidade de inovao, conhecimento e percia do quadro de funcionrios, habilidades de negociao, localizao geogrfica, produtividade, qualidade, dentre outros itens, como indicadores da competitividade das empresas. Em funo disso, referido tema vem despertando a ateno de estudiosos e pesquisadores de vrias reas e na seara contbil diversos artigos j foram publicados a respeito. Mesmo com divergncias conceituais entre os autores, resta evidente a importncia que este fator assume nas empresas que competem em mercados acirrados, no contexto econmico atual, notadamente no que tange avaliao das mesmas. Entretanto, a relao dos ativos intangveis com a rea contbil ainda no est totalmente esclarecida. As demonstraes contbeis, por serem elaboradas segundo os princpios e convenes que norteiam a cincia contbil, tm dificuldades para expressar os componentes intangveis das entidades. Assim, diversos pesquisadores apresentaram mtodos que se propem a contribuir com a mensurao deste tipo de ativo, tentando minimizar os efeitos nocivos do seu no conhecimento por parte dos investidores. Nesta direo, este artigo objetiva relatar estudo de caso em que foi aplicado um modelo que possibilitou identificar potenciais geradores de intangveis. Para tanto, apresenta-se resumidamente o modelo utilizado e em seguida so descritos os procedimentos seguidos no estudo efetuado. Por ltimo so evidenciadas concluses oriundas e as limitaes detectadas na aplicao do modelo numa empresa industrial.
2. O MODELO UTILIZADO
O modelo empregado neste estudo de caso foi o Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis, proposto por Wernke (2002). Esse modelo de identificao de Ativos Intangveis no segue os procedimentos contbeis regulamentados legalmente, sendo uma ferramenta de cunho exclusivamente gerencial para uso interno e externo, conforme a convenincia da divulgao a ser determinada pela empresa que o adotar. Com isso, se exime de seguir critrios contbeis geralmente aceitos, priorizando aspectos notadamente de cunho gerencial que talvez no estejam totalmente de acordo com a prtica contbil vigente na atualidade. Tal modelo fundamenta-se, basicamente, nas trs fases que compem a ferramenta The Value Chain Scoreboard, pugnado por Lev (2001) e nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan & Norton (2000). Como as perspectivas Clientes, Aprendizado & Crescimento e Processos Internos do BSC podem ser englobadas ou equivalerem s fases Comercializao, Descobertas & Aprendizagem e Implementao do Scoreboard respectivamente, tal modelo adotou a estrutura bsica do modelo de Lev (considerado mais adequado que o BSC para a avaliao de intangveis) com algumas alteraes, adicionando-se a perspectiva Financeira num enfoque distinto daquele que originalmente tem sido imputado a este grupo de indicadores no Balanced Scorecard. O Quadro 1 exibe o modelo em lume.
MAPA PARA IDENTIFICAO DE POTENCIAIS GERADORES DE INTANGVEIS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PERSPECTIVAS GRUPOS DE INDICADORES -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------GASTOS [associados a fatores] INTANGVEIS Gastos Ambientais Gastos da Qualidade Falhas Externas Gastos com Pesquisa & Desenvolvimento Gastos de Desenvolvimento de Software Gastos de Aquisio de Clientes Gastos relacionados s Marcas Gastos de (Re) Organizao
FINANCEIRA AMORTIZAO DE INTANGVEIS Vida til estimada (em anos) dos Intangveis identificveis DESEMPENHO FINANCEIRO ROI (Return on Investments) EVA (Economic Value Added) MVA (Market Value Added) Lucro Operacional -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------RENOVAO INTERNA Pesquisa & Desenvolvimento Desenvolvimento de Tecnologia da Informao Treinamento de Funcionrios Prticas Internas Aquisio de Clientes DESCOBERTAS & APRENDIZAGEM CONHECIMENTO ADQUIRIDO Tecnologia Adquirida Engenharia Reversa Aquisio de Tecnologia da Informao REDE DE RELACIONAMENTOS Alianas para Pesquisas & Desenvolvimentos Joint Ventures Integrao Clientes/Fornecedores -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROPRIEDADE INTELECTUAL Patentes, Marcas Registradas, Direitos Autorais Renovao de Licenas Royalties de Patentes e Know-how VIABILIDADE TECNOLGICA Testes Clnicos Aprovao por rgos de Controle Testes Finais ou Beta Testes Visitantes (para home-pages) IMPLEMENTAO & PROCESSOS INTERNOS CLIENTES Alianas de Mercado Suportes Marca Mensurao de Freqncia e Lealdade (para home-pages)
FUNCIONRIOS Prticas de trabalho compartilhadas Reteno Percia (conhecimento dos trabalhadores) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------VENDAS OU TOP LINE Receitas de Inovaes Crescimento da Fatia de Mercado Receitas On-line Receitas de Alianas Crescimento de Receitas por Segmento COMERCIALIZAO LUCRATIVIDADE Ganhos de Produtividade Canais de Suprimento On-line OPES DE CRESCIMENTO Canais de distribuio Impactos Esperados de Reestruturao Crescimento Potencial de Mercado Custo de Capital Esperado Ponto de Equilbrio Esperado
Referido modelo pode ser melhor compreendido atravs da visualizao da figura 1, onde so mencionadas de forma resumida as perspectivas adotadas, o enfoque defendido para cada perspectiva, as etapas a serem seguidas para implementao e os procedimentos necessrios para cada etapa.
SNTESE DO MAPA PARA IDENTIFICAO DE POTENCIAIS GERADORES DE INTANGVEIS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PERSPECTIVAS PROPOSTAS ENFOQUE PROPOSTO ETAPAS A SEGUIR PROCEDIMENTOS PARA CADA ETAPA
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Financeira Indicadores 1. Seleo dos - Adotar critrios quantitativos, padronizveis e Financeiros indicadores confirmveis empiricamente.
- Descoberta e Aprendizagem
Indicadores No-financeiros
3. Elaborao do Mapa
- Anotar os dados coletados junto aos grupos de indicadores das respectivas perspectivas. - Comparar os dados obtidos nos perodos pesquisados.
4. Comparao com o desempenho de perodos anteriores - Comercializao Indicadores No-financeiros 5. Anlise e interpretao Comercializao Indicadores No-financeiros 6. Avaliao das aes empreendidas
- Interpretar e analisar as informaes obtidas do Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis - Avaliar se as aes realizadas posteriormente situao inicial surtiram os efeitos desejados.
3 - APLICAO DO MODELO
Neste tpico apresentado o estudo de caso relativo aplicao do Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis numa empresa industrial. Com tal finalidade, inicialmente faz-se uma descrio sucinta da empresa e das condies nas quais foi implementado. Em seguida, descreve-se a forma como foi concretizada a aplicao prtica, a seqncia das etapas da implementao do modelo desenvolvido e os resultados alcanados. Ainda, procede-se uma anlise dos resultados obtidos, discorre-se sobre as dificuldades encontradas e finaliza-se com a apresentao de uma avaliao global do modelo, de sua aplicao e dos resultados mais relevantes.
3.2.3 Elaborao do Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis da Empresa Beta
Nas etapas seguidas para construo do mapa para identificar potenciais geradores de intangveis da empresa pesquisada foram observados diversos pontos merecedores de destaque nas quatro perspectivas empregadas e nos respectivos indicadores escolhidos, conforme comentado nas prximas sees. pertinente enfatizar que, em termos de perodo abrangido, o trabalho de pesquisa envolveu os meses de julho de 2000 a junho de 2001, consolidados em dois perodos: 2 semestre de 2000 e 1 semestre de 2001. Alguns indicadores, entretanto, no tiveram a necessidade de serem divididos nestes dois perodos porque existem anteriormente ao perodo de pesquisa e/ou foram mantidos nos dois semestres analisados sem alteraes.
Convm frisar que o valor consignado no indicador Gastos com Marcas/patentes refere-se somente atualizao cadastral junto ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), no havendo outros desembolsos no perodo de estudo. Quanto ao grupo Amortizao de Ativos Intangveis no foi possvel listar fatores intangveis com vida til estimada, como poderiam ser as patentes das mquinas desenvolvidas e comercializadas pela empresa pesquisada. Ressalta-se que mesmo tendo iniciado o processo de patenteamento de alguns produtos, a empresa ainda no possua patente aprovada por rgo de registro. Indagado acerca da aparente contradio, o responsvel pela rea de projetos alegou que em funo do tempo necessrio para registro de uma patente de mquina e principalmente pela burocracia e custos envolvidos no processo, a empresa prefere lanar os produtos no mercado sem o respectivo registro. Desta forma, visa um retorno mais breve do investimento realizado no projeto. Em termos de indicadores que integram o grupo Desempenho Financeiro foram escolhidos: ROI (Return On Investments), ROA (Return on Assets), ROE (Return on Equity), EVA (Economic Value Added), Lucro Operacional e Evoluo do Faturamento. Tais indicadores esto representados na Tabela 1, a seguir.
Tabela 1: Desempenho financeiro
INDICADORES 2Sem/2000 ROI............................................................ 16,72% ROA.......................................................... 15,45% ROE........................................................... 18,83% EVA........................................................... 10.261,23 Lucro Operacional..................................... 256.137,82 Faturamento............................................... 1.760.173,00 1Sem/2001 4,34% 3,67% 3,64% (176.707,84) 67.749,40 1.705.859,00
- Projetos em andamento Desenvolvimento de tecnologia da informao a) Customizao do ERP Siga Advanced b) Treinamento/Capacitao de funcionrios Poltica de incentivo educao Cursos tcnicos participados Intranet Disponibilizada para diversos setores Aquisio/Manuteno de clientes Situao dos clientes (ativos/inativos/efetivos) Percentual de vendas por regio Quadro 3: Resumo dos indicadores do grupo Renovao Interna
No grupo Conhecimento Adquirido foram empregados indicadores que demonstram a tecnologia adquirida e empregada em diversos setores no perodo estudado. Atravs do indicador Tecnologia industrial adquirida verificou-se que foram comprados equipamentos/mquinas industriais em maior quantidade no 1Sem./2001. No perodo inicial pesquisado (2Sem./2000) foi adquirido somente um Sistema de Pintura Eletrosttica com estufa de secagem, enquanto que no 1 Sem./2001 foram compradas: (i) Medidora tridimensional/software (utilizada no controle de qualidade); (ii) Rebarbadora de peas (usada no processo de tamboreamento); (iii) Mesa de pintura por cortina (utilizada na pintura de fundos) e (iv) Prensa p/estampagem de 30 toneladas. Ainda no grupo Conhecimento Adquirido foi utilizado o indicador Tecnologia da informao adquirida (Softwares). Tal parmetro revelou os softwares empregados especificamente nos setores de Projetos, Produo e Administrativo, bem como os softwares de uso comum dos setores. No grupo Rede de Relacionamentos foram empregados dois indicadores. O indicador Alianas para Pesquisa e Desenvolvimento evidencia que a empresa fez parceria somente com um fornecedor no perodo abrangido pela pesquisa. Quanto ao indicador Integrao cliente/fornecedor, este revelou que a empresa manteve contrato de compra com apenas dois fornecedores. No foram detectados pontos enquadrveis em Joint Ventures conforme proposto no formato original do modelo. A prxima seo discorre sobre a perspectiva Implementao e Processos Internos.
empresa conta com uma rede de 17 assistentes espalhados pelo pas. Foram evidenciados os Prazos de garantias concedidos, quando percebeu-se que, exceto na linha de exaustores, o prazo de garantia concedido de apenas seis meses. Por ltimo, verificou-se que a empresa adota manuais para uso dos clientes visando demonstrar as formas de manuseio dos produtos vendidos. Em Funcionrios, ltimo grupo desta perspectiva, listaram-se indicadores relacionados s Prticas de trabalho compartilhadas, Reteno de funcionrios e Percia (grau de conhecimento dos trabalhadores). No indicador Prticas de trabalho compartilhadas constatou-se que a empresa utiliza (i) manuais para uso interno: que objetivam padronizar procedimentos de fabricao e (ii) programa Cinco Ss: orientando os funcionrios quanto organizao do local de trabalho. Por intermdio do indicador Reteno de funcionrios verificou-se que em todo o perodo abrangido pelo estudo aconteceram somente duas demisses/admisses, denotando uma estabilidade do corpo funcional da empresa. No indicador Percia (conhecimento dos trabalhadores) foram segregados os funcionrios quanto ao nvel de escolaridade. Apurou-se que apenas 6 funcionrios tm instruo Nvel superior completo, o que representa 13,04%. O mesmo percentual se aplica ao nmero de funcionrios com Segundo grau completo. Cerca de 17,39% dos funcionrios tm Nvel superior incompleto e 56,52% dos empregados da empresa no completaram o ensino de segundo grau. O tpico seguinte versa sobre os principais aspectos da perspectiva Comercializao.
3.2.3.4
Perspectiva Comercializao
A perspectiva Comercializao no mapa de identificao de intangveis elaborado na empresa Beta, apresentou indicadores utilizados nos trs grupos que formaram-no. O grupo Vendas foi composto de itens ligados ao indicador de Participao nas Receitas por Segmentos/reas/Linhas, conforme expresso na Tabela 2.
Tabela 2: Participao nas vendas por linha de produtos Linha 2Sem./2000 1Sem./2001 Gramp. INMES 24,15% 16,79% IM-300 7,96% 3,10 IM-30 12,66% 24,29% Prensa INMES 0,16% 0,17% Exaustor INMES 0,85% 6,95% Grampos INMES 16,59% 14,55% Flexi INMES 2,01% 1,95% Fundos PR 5,87% 7,87% Dobradias 6,95% 5,73% Suporte INMES 0,22% 0,12% Gravatas 0,34% 0,49% Rigipontas 0,74% 1,21% Aces. Serras 6,99% 5,34% Aces. Grampeadoras 1,16% 0,65% Prod. p/Terceiros 4,95% --Rep. ONMGA 0,03% 0,01% Romeo Maestri 1,96% 1,05% Rep. Romeo Maestri 0,33% 0,41% Ferud 3,21% 5,91% Ver. Nacional 1,24% 0,64% Rep. INMES 1,27% 2,54% Servios 0,36% 0,23%
10
Em funo das limitaes informacionais da base de dados disponvel no foram utilizados indicadores referentes Receitas de Inovaes e Crescimento de Fatia de Mercado. Com relao a itens enquadrveis nos indicadores Receitas On-line e Receitas de Alianas, propostos no modelo original, na empresa pesquisada tais fatores no foram detectados no perodo de estudo. No grupo Lucratividade somente foram detectados fatores intangveis ligados a Ganhos de Produtividade. Para tanto, foram comparados os montantes das receitas (faturamento bruto) de cada perodo pesquisado em relao ao nmero de funcionrios. Resultou que no 2Sem./2000 a receita por funcionrio foi de R$ 38.264,63 (R$ 1.760.173,00 / 46 empregados), enquanto que no 1Sem./2001 o resultado foi de R$ 37.083,89 (R$ 1.705.859,00 / 46 funcionrios). Os indicadores do grupo Opes de Crescimento que foram utilizados dizem respeito a Canais de Distribuio, no tendo sido identificados outros itens intangveis enquadrveis nos demais indicadores listados no modelo. A Tabela 3 evidencia a participao das formas de venda.
Tabela 3: Vendas por canal de distribuio Forma/Perodo 2 Sem./2000 1 Sem./2001 Distribuidores Direta Representante 60,43% 38,84% 0,73% 63,20% 35,87% 0,93%
Na prxima seo faz-se comentrios quanto confrontao do desempenho dos indicadores nos dois perodos estudados.
11
f)
em relao Aquisio/Manuteno de clientes percebeu-se a manuteno do nvel de investimentos neste item, denotando a preocupao da empresa para com sua clientela; g) no perodo a empresa no teve gastos com Marcas e Patentes, tendo desembolsado somente R$ 320,00 para alteraes de dados cadastrais nos respectivos rgos de registro. h) os gastos com Desenvolvimento/Capacitao de pessoal passaram de R$ 18.566,19 no segundo semestre de 2000, para R$ 24.046,59 no primeiro semestre de 2001 (aumento de 29,52%), ocasionado principalmente pelo acrscimo na rubrica Treinamentos e Cursos (inclui instruo formal) que quase dobrou de um perodo para outro (84,08% de variao no perodo pesquisado). Relativamente ao grupo de indicadores Amortizao de Ativos Intangveis, em funo da empresa no deter registros de patentes ou outros itens enquadrveis neste indicador, a anlise deste tpico ficou prejudicada. No tocante aos indicadores utilizados em Desempenho financeiro, constatou-se que o ROI (Return on Investment) passou de 16,72% no 2Sem./2000 para 4,34% no 1Sem./2001; o ROA (Return on Assets) foi de 15,45% para 3,67% no ltimo semestre analisado e o ROE (Return on Equity) que era de 18,83% no 2Sem./2000 caiu para 3,64% no 1Sem./2001. Por seu turno, o EVA foi positivo (R$ 10.261,23) no 2Sem./2000, mas tornou-se negativo (R$ - 176.707,84) no ltimo semestre estudado. Quanto ao Lucro Operacional, verificou-se que foi de R$ 256.137,82 no 2 Sem./2000 e passou para R$ 67.749,40 no 1Sem./2001. J o faturamento total conseguido no 1Sem./2001 foi de R$ 1.705.859,00 contra R$ 1.760.173,00 do 2Sem./2000. A avaliao da perspectiva Descobertas e Aprendizagem pode ser segregada em indicadores de Renovao interna, Conhecimento adquirido e Rede de relacionamentos. Em relao ao grupo Renovao interna foram empregados indicadores relacionados com Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de tecnologia da informao, Treinamento/Capacitao de funcionrios, Intranet e Aquisio/Manuteno de clientes. Verificou-se no item referente s Pesquisas e desenvolvimentos de produtos que no 2Sem./2000 foram concludos quatro projetos e no 1Sem./2001 seis projetos foram finalizados. Em termos de projetos iniciados, em ambos os perodos seis projetos estavam em andamento. No indicador Desenvolvimento de tecnologia da informao constatou-se que a empresa realizou a customizao do ERP Siga Advanced. Ou seja, no 1Sem./2001 foi implementado o mdulo Telemarketing; iniciadas as rotinas para gerar informes sobre custos e preos e a preparao para instalao da verso Proteus 5.0 do mesmo ERP (prevista para o 2Sem./2001). Convm ressaltar que os demais mdulos do Siga foram implementados at o 2sem./2000. O indicador Treinamento/Capacitao de funcionrios foi subdividido em dois itens. Na Poltica de incentivo educao registrou-se a preocupao da empresa em aprimorar o nvel de escolaridade dos seus colaboradores ao subsidiar o ensino de 1 e 2 graus com 100% do valor das mensalidades. Da mesma forma, incentiva a participao em cursos de graduao, de treinamento profissional, de idiomas e de computao com percentuais distintos conforme o tempo de trabalho na empresa e o cargo ocupado pelo funcionrio. No item Cursos tcnicos participados consta que a rea tcnica (industrial) da empresa participou de apenas trs cursos durante o 2Sem./2000 e nenhum no 1Sem./2001. Quanto ao indicador Intranet constatou-se que tal ferramenta de comunicao est disponvel nos setores de Vendas, Informtica, Projetos, Industrial e Administrao desde o 1Sem./2001. Mesmo que muito disseminada em outros ambientes, na empresa constitui-se de algo relativamente recente e ainda no dominada por todos os funcionrios, ocasionando sua incluso neste grupo de indicadores. O ltimo indicador de Renovao interna versa sobre Aquisio/Manuteno de clientes. Neste item foi averiguada a Situao dos clientes
12
(no ltimo ms do Semestre) e o Percentual de vendas por regio em cada semestre pesquisado, conforme demonstrado na Tabela 4.
Tabela 4: Aquisio/manuteno de clientes SITUAO DOS CLIENTES (no ltimo ms do semestre) 2Sem./2000 Ativos 400 Inativos 1.948 Efetivos 148 Total 2.496 -------------------------------------------------------------------------- -----------------PERCENTUAL DE VENDAS POR REGIO 2Sem./2000 Sul 49,79% Sudeste 38,96% Nordeste 5,91% Norte 0,42% Centro-oeste 4,92% 1Sem./2001 447 1.901 151 2.499 ----------------1Sem./2001 53,20% 37,08% 6,56% 0,34% 2,82%
Em relao Situao dos clientes constata-se que houve um acrscimo no nmero de clientes ativos, passando de 400 para 447, do semestre inicial para o posterior (+11,75%). Quanto aos clientes da categoria Efetivos, o nmero de enquadramentos nesta teve variao mnima (de 148 para 151) entre os dois perodos pesquisados. No que tange ao Percentual de vendas por regio foi notria a grande participao das vendas nas regies Sul e Sudeste no total de vendas da empresa (88,75% no 2Sem./2000 e 90,28% no 1Sem./2001). Na perspectiva Descobertas e Aprendizagem foi empregado tambm o grupo de indicadores denominado Conhecimento Adquirido, no qual foram utilizados os parmetros Tecnologia industrial adquirida e Tecnologia de informao adquirida (softwares). Em termos de Tecnologia industrial adquirida constatou-se um aumento substancial de aquisies tecnolgicas do primeiro semestre pesquisado para o segundo. Tal assertiva se fundamenta no fato de que no 2 Sem./2000 foi adquirido somente um Sistema Pintura Eletrosttica c/estufa de secagem, enquanto que no 1Sem./2001 foram adquiridos quatro equipamentos (medidora tridimensional/software, rebarbadora de peas, mesa de pintura por cortina e prensa para estampagem de 30 toneladas). Por intermdio do indicador Tecnologia de informao adquirida (softwares) determinou-se o grau de informatizao ou de softwares disponveis nos diversos setores da empresa. No setor de Projetos destacam-se os softwares para desenvolvimento de projetos e embalagens (Solid Works, Auto CAD R14 e Corel Draw). No ambiente do setor de Produo verifica-se um elevado grau de automao, principalmente atravs do Directa Automao DNC (que faz a comunicao entre computadores e mquinas com comando numrico computadorizado CNC) e do Aplicativo Geopak Win MMC (que realiza o controle de processo e medio de peas). No setor Administrativo registrou-se alm do ERP Siga, diversos outros softwares de uso comum nas atividades administrativas. Alm dos softwares especficos para os setores, a empresa utiliza softwares de uso comum dos setores como os aplicativos da Microsoft (Office, Internet Explorer, Outlook, Intranet) e antivrus Norton. O ltimo grupo da perspectiva Descobertas e Aprendizagem denominado Rede de Relacionamentos, que subdividido em dois indicadores. No item Alianas para Pesquisa e Desenvolvimento consta que no perodo de pesquisa a empresa celebrou somente um acordo com fornecedores (Pacar). Quanto Integrao cliente/fornecedor, durante a pesquisa a empresa manteve apenas dois contratos de fornecimento (Xalingo e WEG Motores). A terceira perspectiva do modelo a Implementao e Processos Internos e sua aplicao prtica se subdividiu em quatro grupos de indicadores.
13
Atravs do grupo Propriedade intelectual percebeu-se que a empresa tem quatro Pedidos de privilgios de patentes protocolados em perodo anterior ao pesquisado. Ou seja, no detinha registro de patentes mas possui quatro processos aguardando exames tcnicos e deferimento das patentes. Conforme enfatizado alhures, poltica da empresa comercializar os produtos que desenvolve mesmo antes de concedido o registro definitivo. Em termos de Marcas a empresa possui uma marca mista registrada (INMES) e outra, nominativa, aguardando deferimento do registro (RIGIPONTAS). Ambos os procedimentos foram realizados em perodo anterior ao abrangido pela pesquisa. O segundo grupo de indicadores da perspectiva Implementao e Processos Internos denominado Viabilidade tecnolgica. Em face das caractersticas da empresa foi empregado somente o indicador Aprovao por controles de qualidade internos, que mantiveram-se os mesmos nos dois semestres pesquisados. Tambm no grupo Clientes foi utilizado somente um parmetro. O indicador Suportes marca/produtos revela que a empresa mantm uma rede de 17 assistentes tcnicos espalhados pelo pas e que concede prazos de garantia de fabricao de seus produtos de seis meses (exceto para exaustores, cuja garantia de 24 meses). Ainda, foi constatado que a empresa adota manuais de utilizao para todos os produtos e fita de vdeo para utilizao dos grampeadores. O confronto destes indicadores nos dois semestres da pesquisa indica que tiveram comportamento semelhante no perodo. O quarto e ltimo grupo desta perspectiva lista indicadores relacionados com o grupo Funcionrios. No indicador Prticas de trabalho compartilhadas constata-se que a empresa adotou, durante todo perodo de pesquisa, diversos manuais para uso interno que normatizam procedimentos relacionados aos processos de fabricao, projeto, inspeo de qualidade, assistncia tcnica e requisio/utilizao de materiais. Ainda em Prticas de trabalho compartilhadas encontra-se que a empresa implementou desde 1999 um programa 5Ss em todos os setores e o manteve posteriormente. O indicador Reteno de funcionrios mostra que no perodo de pesquisa aconteceram somente duas demisses/admisses, evidenciando estabilidade no quadro funcional. O ltimo indicador utilizado diz respeito Percia (conhecimento dos trabalhadores). Destacam-se o alto percentual de funcionrios sem o segundo grau completo (56,52%) e o pequeno percentual de colaboradores com instruo de nvel superior (13,04%). A quarta perspectiva do modelo a Comercializao. Na aplicao prtica do modelo tal perspectiva foi composta por trs grupos de indicadores: Vendas, Lucratividade e Opes de crescimento. Em Vendas apurou-se a Participao nas receitas por linhas de produtos, mostrando que os percentuais de cada linha tiveram variao entre os dois semestres pesquisados, conforme expresso na Tabela 5.
Tabela 5: Variao da participao na receita total, por linha de produtos Linhas Gramp. INMES IM-300 IM-30 Prensa INMES Exaustor INMES Grampos INMES Flexi INMES Fundos PR Dobradias Suporte INMES (A) 2Sem./2000 24,15% 7,96% 12,66% 0,16% 0,85% 16,59% 2,01% 5,87% 6,95% 0,22% (B) 1Sem./2001 16,79% 3,10% 24,29% 0,17% 6,95% 14,55% 1,95% 7,87% 5,73% 0,12% Variao (AB) (em relao ao total) -7,36% -4,86% +11,63% +0,01% +6,10% -2,04% -0,06% +2,00% -1,22% -0,10%
14 Gravatas Rigipontas Aces. Serras Aces. Grampeadoras Prod. p/Terceiros Rep. ONMGA Romeo Maestri Rep. Romeo Maestri Ferud Ver. Nacional Rep. INMES Servios 0,34% 0,74% 6,99% 1,16% 4,95% 0,03% 1,96% 0,33% 3,21% 1,24% 1,27% 0,36% 0,49% 1,21% 5,34% 0,65% --0,01% 1,05% 0,41% 5,91% 0,64% 2,54% 0,23% +0,15% +0,47% -1,65% -0,51% -4,95% -0,02% -0,91% +0,08% +2,70% -0,60% +1,27% -0,13%
No grupo de indicadores do modelo chamado de Lucratividade foi utilizado na aplicao prtica somente o indicador Ganhos de produtividade. Neste indicador constatou-se que a evoluo foi de -3,09% (trs vrgula zero nove porcento negativos). No grupo Opes de crescimento foi utilizado apenas o indicador Canais de distribuio. Conforme evidenciado no Quadro 15, os percentuais verificados nos dois perodos analisados divergiram minimamente.
15
como preocupante, mesmo levando-se em conta a poltica de registro de patentes da empresa comentada anteriormente. Um acentuado aumento observado no indicador Desenvolvimento/Capacitao de pessoal teve como causa principal o maior valor investido em Treinamentos e Cursos. Esse ponto evidencia a preocupao da empresa em aprimorar seu quadro de pessoal, principalmente pelo constatao de que menos de 15% dos funcionrios tm escolaridade de nvel superior (vide o indicador Percia (conhecimento dos trabalhadores), da perspectiva Implementao e Processo Internos). No que se refere aos indicadores utilizados no grupo Desempenho financeiro, estes demonstraram que houve queda significativa em ambos na comparao entre o 2Sem./2000 e o 1Sem./2001. O ROI teve variao negativa de 74,04% (de 16,72% para 4,34%), enquanto que o ROA decresceu em 76,25% (de 15,45% para 3,67%) e o ROE reduziu-se em 80,67% (de 18,83% caiu para 3,64%). Quanto ao EVA (que foi positivo no 2Sem./2000 e negativo no 1Sem./2001), tal indicador significa que no 2Sem./2000 o lucro obtido foi suficiente para superar o custo do capital prprio empregado e ainda gerar riqueza para os acionistas. Ao contrrio do 1 Sem./2001 em que o lucro gerado pelas atividades da empresa no foi suficiente para proporcionar um EVA positivo, ocasionando a destruio da riqueza dos investidores neste semestre. Tal queda no desempenho financeiro est relacionada diminuio do Lucro Operacional que era de R$ 256.137,82 no 2Sem./2000 e passou para R$ 67.749,40 no 1Sem. de 2001 (variao negativa de 73,55% entre os dois perodos). Contribuiu para reduo do lucro operacional o menor faturamento conseguido no 1Sem./2001 (R$ 1.705.859,00 contra R$ 1.760.173,00 do 2Sem./2000). Pelo lado da perspectiva Descobertas e Aprendizagem cabe que sejam destacados alguns pontos. No grupo de indicadores Renovao interna constatou-se que o nmero de projetos concludos e em andamento nos dois semestre analisados foram semelhantes (quatro e seis projetos concludos, respectivamente para o 2sem./2000 e 1Sem./2001 e seis projetos em andamento em cada semestre) . Isto permite interpretar que o setor de projetos tem boa produtividade, mantendo mdia prxima de um projeto concludo e um projeto iniciado por ms, durante todo o perodo de pesquisa. Ainda, em funo do porte da empresa, tais nmeros de projetos concludos/iniciados demonstra a prioridade dada pelos gestores constante inovao de produtos. No indicador Desenvolvimento de tecnologia da informao foram realizados apenas procedimentos quanto customizao do ERP utilizado pela companhia. A preocupao dos dirigentes da empresa em relao melhoria do nvel de instruo dos funcionrios resta evidente no indicador Treinamento/Capacitao de funcionrios, principalmente em razo das polticas de incentivo educao adotadas. Tal ateno se justifica pelo baixo nmero de funcionrios com instruo superior, j comentado. Vale ressaltar que no 1Sem./2001 no foi verificada a participao de funcionrios em cursos da rea tcnica, ensejando administrao uma anlise mais acurada quanto a este ponto. Quanto Situao dos clientes merecem maiores atenes os clientes classificveis como Ativos e Efetivos. Percebe-se pela anlise dos clientes ativos um aumento de 11,75% do 2Sem./2000 para o 1Sem./2001. Entretanto, a evoluo dos clientes que compram continuadamente (mais de uma vez no perodo) ou Efetivos foi de apenas 2,03% entre os dois semestres pesquisados. Este ponto merece maior considerao do departamento comercial na tentativa de determinar as causas deste pequeno percentual de clientes contumazes. O percentual elevado de vendas nas regies Sul e Sudeste nos dois semestres pode ser considerado normal em funo da proximidade geogrfica e principalmente pela economia destas duas regies. Por outro lado, o pequeno percentual de vendas nas demais regies pode indicar a necessidade de iniciativas do departamento de vendas para tais mercados, at mesmo como forma de ampliar a base de clientes (que conforme comentado anteriormente, cresceu pouco nos dois perodos em anlise).
16
Alm disso, cabe que sejam encetadas medidas para exportar, visto que tal forma de comercializao no foi constatada. No que se refere ao grupo de indicadores Conhecimento Adquirido, o indicador Tecnologia industrial adquirida demonstra que no 1Sem./2001 aconteceram mais aquisies que no semestre anterior, evidenciando a inteno da empresa em melhor equipar ou atualizar seus equipamentos industriais. Pelo indicador Tecnologia de informao adquirida (softwares) so conhecidos os aplicativos utilizados nos setores de Projetos, Produo, Administrao e os softwares de uso comum dos departamentos. O emprego de tais ferramentas denota um alto grau de informatizao dos procedimentos nos diversos setores, contribuindo para melhorar a produtividade e a qualidade do trabalho executado nos mesmos. No grupo de indicadores denominado Descobertas e Aprendizagem verificase que a empresa manteve apenas um acordo com fornecedor e apenas dois contratos de fornecimento. Os registros destes dois indicadores sinalizam um ponto que requer uma anlise mais criteriosa por parte da empresa em estudo, visto que atualmente as alianas com fornecedores e clientes tendem a ser comuns, notadamente pela preocupao com a cadeia de valores na qual est inserida a organizao. Ainda, a inexistncia de convnios com universidades ou centros de pesquisa tambm pode ser considerado como um ponto a ser melhor analisado pelos administradores. A perspectiva Implementao e Processo Internos mostrou, atravs do grupo de indicadores Propriedade Intelectual, o atual estgio da empresa no tange que propriedade ou deteno de direitos relacionados marcas e patentes. Por possuir somente o registro de uma marca e estar aguardando deferimento de registro de outra, bem como no dispor de qualquer patente registrada, se pode considerar que tal situao inadequada. A poltica adotada pela empresa de comercializar seus produtos sem registro pode, a longo prazo, trazer problemas com concorrentes e conseqncias indesejveis, necessitando ser revista. Pelo indicador do grupo Viabilidade Tecnolgica denominado Aprovao por controles de qualidade internos possvel atestar a preocupao com a qualidade dos produtos. As diversas formas adotadas para controlar a qualidade dos artigos produzidos indicam que a empresa d especial ateno a este quesito, em consonncia com as exigncias do mercado consumidor mundial. Por outro lado, no existia, no perodo pesquisado, qualquer iniciativa em termos de obteno de certificao de qualidade nos moldes das normas I. S. O. 9000 e afins. Isso contradiz, de certa forma, a nfase dada qualidade dos equipamentos e mquinas fabricados na empresa pesquisada. O indicador Suportes marca/produtos, que foi o nico indicador utilizado no grupo Clientes, evidenciou que h uma rede de 17 assistentes tcnicos no pas e que a empresa concede pequenos prazos de garantia maioria dos produtos comercializados (em geral so seis meses de garantia). Segundo informaes da rea de projetos, a garantia por este prazo exguo praxe no segmento. Sugere-se, ento, mediante estudos tcnicos, verificar a possibilidade de ampliar tais prazos como forma de distinguir a empresa dos concorrentes. No grupo de indicadores Funcionrios, atravs do parmetro Prticas de trabalho compartilhadas percebeu-se que h a a adoo de manuais para uso interno, relacionados com diversos procedimentos ligados a projetos e produo. Alm de padronizar as atividades internas, os manuais tm a propriedade de compartilhar o conhecimento das prticas de trabalho necessrias, evitando o monoplio de informaes por determinados funcionrios. Ainda, constatou-se que a empresa mantm desde 1999 um programa 5S em todos os setores, mesmo no tendo iniciado o processo de certificao, conforme comentado anteriormente. Um ponto positivo salientado atravs do indicador Reteno de funcionrios. O baixo ndice de turnover demonstra que a empresa, a princpio, parece ser um local agradvel de trabalhar ou oferece condies de trabalho adequadas aos funcionrios. Outro fator que pode ser considerado nesta anlise a carncia de
17
oportunidades de trabalho em empresas similares na regio, que pode contribuir com a pequena rotatividade. O indicador Percia (conhecimento dos trabalhadores) traz tona o baixo nvel de escolaridade dos funcionrios da empresa. Mais da metade dos empregados no tm concludo curso de ensino mdio (2 grau) e apenas 13,04% tm formao universitria. Este nvel de escolaridade enseja que a empresa tente sanar tal deficincia por intermdio da poltica de incentivo educao, mencionada na perspectiva Descobertas e Aprendizagem. Na perspectiva Comercializao foram adotados trs grupos de indicadores. No grupo Vendas foi possvel comparar o desempenho em funo da participao de cada linha de produtos nas vendas totais. As principais redues de participao na receita total ocorreram com as linhas Gramp. INMES, IM-300, Grampos INMES e Prod.p/Terceiros. Os mais relevantes aumentos de participao no total das receitas aconteceram nas linhas IM-30 (com 11,63% de acrscimo em relao ao primeiro semestre pesquisado), Exaustor INMES (6,10%), Fundos PR (2,00%) e Ferud (2,70%). Convm salientar, entretanto, que em termos de valor (R$) as receitas do 2 Sem./2000 foram maiores que as auferidas no 1Sem./2001. O indicador Ganhos de produtividade, pertencente ao grupo Lucratividade assinala que houve pequena reduo no quociente Receita por funcionrio, mostrando uma diminuio na capacidade de gerao de receitas do primeiro para o segundo perodo de pesquisa. As variaes ocorridas no indicador Canais de distribuio, do grupo Opes de crescimento, foram mnimas se comparados os dois semestres estudados. Tais alteraes podem ser consideradas apenas como um efeito do comportamento conjuntural do mercado, sem maiores conseqncias empresa. No prximo tpico enfoca-se a avaliao das aes empreendidas no perodo pesquisado e seus reflexos na empresa.
18
clientes do grupo Gastos [associados a fatores] intangveis da Perspectiva Financeira), provavelmente implicou que os indicadores relacionados no grupo Aquisio/Manuteno de clientes do grupo Renovao Interna da Perspectiva Descobertas e Aprendizagem tambm oscilassem minimamente nos dois semestres analisados. Ou seja, os indicadores Situao dos clientes e Percentual de vendas por regio tiveram variaes pequenas do 1 para o 2 semestre estudado. Corroborando tal concluso, constatou-se que na Perspectiva Comercializao o indicador Canais de distribuio do grupo Opes de crescimento teve tambm alteraes insignificantes, podendo ambas serem atribudas a fatores meramente conjunturais do segmento de atuao da empresa. Alm disso, um outro ponto que merece ser destacado que na perspectiva Implementao e Processos Internos, especificamente no indicador Suporte marca/produtos do grupo Clientes, verificou-se a manuteno das mesmas prticas nos dois perodos enfocados. Relativamente gesto de recursos humanos verificou-se que os gastos registrados no indicador Desenvolvimento/capacitao de pessoal (do grupo Gastos [associados a fatores] intangveis da Perspectiva Financeira) aumentaram em cerca de 30% do 1 para o 2 semestre pesquisado, com alteraes significativas principalmente em Treinamentos e Cursos (inclui instruo formal) e Benefcios indiretos (exceto salrios/encargos). Tais gastos impactam diretamente no indicador Treinamento/Capacitao de funcionrios inserido no grupo Renovao Interna da Perspectiva Descobertas e Aprendizagem. Este, por sua vez, pode impactar (ou impactou) no indicador Reteno de funcionrios, no qual aferiu-se uma estabilidade no quadro funcional, com baixo turnover. Na mesma direo, os gastos com a poltica de incentivo educao implicam em efeitos, mediatos ou no, no indicador Percia (conhecimento dos trabalhadores). Quanto s associaes de causa e efeito relacionadas com pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos possvel tecer algumas consideraes a respeito. Examinando a Perspectiva Financeira, constatou-se que nos dois semestres analisados a empresa teve gastos semelhantes, em termos de valor, com Salrios e Encargos do Setor de Projetos e reduziu bastante (-57,73%) os Gastos com Equipamentos e material de pesquisa do 1 para o 2 semestre estudado. Convm salientar que menos dispndios com material e equipamentos de pesquisa no implicam, necessariamente, em prejuzo capacidade de pesquisa do setor em funo da vida til dos materiais adquiridos anteriormente. Assim, a manuteno do montante destinado remunerao dos funcionrios do setor de projetos talvez tenha sido o fator primordial no desempenho tambm semelhante nos dois semestres no indicador Pesquisa e Desenvolvimento de produtos, do grupo Renovao Interna da Perspectiva Descobertas e Aprendizagem. Em tal indicador percebe-se que em termos de Projetos Concludos, no 2 Sem./2000 registrou-se a concluso de quatro projetos, enquanto que no 1 Sem./2001 foram concludos seis projetos. No tocante a Projetos em Andamento, detectou-se que haviam seis projetos sendo desenvolvidos nos dois semestres pesquisados. Pode ter contribudo para tal desempenho o fato de que o indicador Alianas para Pesquisa e Desenvolvimento (Fornecedores) e Integrao Cliente/Fornecedor, ambos do grupo Rede de Relacionamentos da Perspectiva Descobertas e Aprendizagem, terem permanecido sem alterao durante todo o perodo de estudo. Outro ponto que poderia ter ligao estreita com os gastos com P&D, so os indicadores adotados no Grupo Propriedade Intelectual da Perspectiva Implementao e Processos Internos. Todavia, a poltica de registro de patentes da empresa (j comentada) prejudica tal inferncia. Ressalva-se, por outro lado, que pela peculiaridade do efeito assncrono, que caracteriza muitos Ativos Intangveis, nem sempre alteraes nos indicadores das perspectivas no-financeiras afetam os parmetros empregados no grupo Desempenho Financeiro da Perspectiva Financeira, de forma direta. Idem no sentido inverso, quando um dispndio de recursos pode impactar, mediata ou imediatamente, nas demais perspectivas em perodos futuros ou no, dependendo do item a que referir-se.
19
mostra
as
dificuldades
encontradas
quando
da
20
O prximo tpico tece comentrios relativos avaliao do modelo, sua aplicao e os resultados mais importantes obtidos.
4. CONSIDERAES FINAIS
Pelo sistemtico acrscimo de importncia dos ativos intangveis no ambiente empresarial da atualidade, resta evidente a necessidade de sua identificao. As dificuldades de ordem prtica encontradas ao identificar e avaliar os fatores intangveis, principalmente pela subjetividade inerente, constituem-se pontos que podem desestimular ou tolher iniciativas neste sentido. Porm, conforme evidenciado no modelo, possvel encontrar-se alternativas que subsidiem a gesto dos ativos intangveis. Em relao ao objetivo principal do estudo constatou-se que o mesmo foi atingido, de vez que a metodologia proposta permitiu identificar os potenciais geradores de intangveis, contribuindo com o processo de anlise e tomada de decises empresariais. O emprego de vrios indicadores, dispersos nas quatro perspectivas adotadas no modelo, proporcionou um retrato da situao da empresa em relao a diversos fatores intangveis, geralmente no presentes nas demonstraes contbeis tradicionais. Alm disso, os resultados alcanados foram satisfatrios em termos de possibilitar que os tomadores de deciso tenham um norte em relao aos componentes intangveis do patrimnio da empresa pesquisada (pela identificao dos fatores geradores dos mesmos) e pela visualizao das conseqncias das decises de investimento a estes relacionadas (atravs das inferncias oriundas das relaes de causa e efeito). Dentre os pontos positivos do modelo em lume, podem ser mencionados: - adaptabilidade ao ambiente empresarial: em funo da flexibilidade proporcionada pelo modelo, quando necessrio os indicadores sugeridos na proposio inicial puderam ser adaptados ou substitudo por outros, mais adequados realidade da organizao em tela. Por outro lado, os indicadores originais que no foram utilizados no comprometeram a potencialidade informativa do Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis, em virtude de que no se aplicavam s caractersticas da empresa pesquisada; - identificao de fatores intangveis ou associados a ativos intangveis: pela elaborao do Mapa para Identificao de Potenciais Geradores de Intangveis foram evidenciados fatores intangveis que no costumam ser divulgados atravs das demonstraes contbeis normalmente exigidas pela legislao e nem evidenciados nos controles internos das organizaes; - anlise das informaes geradas: identificar os ativos intangveis proporcionou ao usurio destas informaes uma condio melhor de anlise da empresa em lume, quer para finalidades endgenas (gerenciamento ou reviso de polticas internas nas reas de projetos, vendas etc), quer para anlises externas com as mais variadas finalidades. Como deficincias do modelo apresentado, cabe que sejam listadas as seguintes limitaes: (a) no cobertura de todos os fatores intangveis (pela multiplicidade de formas e possibilidades de ocorrncia no possvel identificar por completo o conjunto de ativos intangveis da organizao) e (b) dificuldade de obteno de alguns dados necessrios para alimentar os indicadores selecionados (como o sistema de controles internos no dispunha de todos os dados requeridos, alteraes ou adaptaes tiveram quer ser efetuadas na forma de coleta para obteno dos dados necessrios para confeccionar o mapa proposto).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
21
LEV, B. Intangibles: management, measurement and reporting. Brookings Institution Press, 2001. WERNKE, R. Identificao de potenciais geradores de intangveis. Florianpolis: 2002. 220 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina.