2007-2008

Thme : Le Benchmarking
Grce la veille concurrentielle chaque entreprise connat parfaitement le march sur lequel elle volue. Elle est en mesure de qualifier ses carts de performance et de comptitivit par rapport ses concurrents. Mais, toutes les entreprises franaises savent-elles qu'en effectuant des comparaisons avec des filiales de son groupe ou en se comparant avec d'autres socits voluant dans d'autres domaines, elles peuvent progresser et amliorer leurs performances de faon trs significatives ? Pour russir, une entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation partir des mthodes les plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce dfi. Le Benchmarking est une technique marketing pratique depuis les annes 50 par les entreprises, dabord amricaines puis mondiales. Le terme recouvre une ide assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tache, aller les tudier et adapter ensuite ce processus sa propre entreprise. En dautres termes, il sagit daller se comparer aux champions dans un domaine prcis, de sinspirer de leurs ides et de leur exprience pour se rapprocher de lexcellence. Les rsultats sont parfois spectaculaires.

I.

Quest-ce-que le Benchmarking :
Origine : Regarder ce que font les autres pour devenir meilleur !

Ce mot vient de benchmark , expression utilise par les gomtres. Cest un repre servant de point de rfrences pour des comparaisons de direction et dlvation. Applique au management, cela permet lentreprise de trouver des points de repre en dehors de son cadre habituel. Cest une technique importe des Etats Unis en 90, qui a t utilise pour aider les entreprises sortir de la rcession des annes 80. Le Benchmarking est un processus de fixation des objectifs, un outil pour identifier, tablir et parvenir des critres d'excellence et un processus continu d'valuation des services, des produits et des mthodes par rapport aux meilleurs reconnus dans leurs catgories. a. Phase de planification : Au cours de la phase de planification, une quipe labore un diagramme de procdure, de mthode ou de la technique traite. A partir de l'analyse de ce diagramme, des mesures de performance critiques peuvent tre dduites et des descriptions de projet labores. A la suite de la phase de planification, une quipe dtermine des partenaires du Benchmarking qui sont reconnus comme des champions dans leur catgorie.

b. Phase danalyse : Au cours de la phase d'analyse, l'quipe se concentre sur les diffrences de mthodes ou de procdures en analysant les rsultats. Cette phase prend en compte l'analyse du diagramme du champion choisi. A partir de ces informations, l'quipe a la possibilit d'laborer une analyse des carts. Cette analyse est essentielle pour la comprhension de l'volution future des performances et les gains possibles.

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c. Phase d'intgration : Cette phase prsente les conclusions du Benchmarking et amliore la comprhension de l'quipe en ce qui concerne les carts de performance. Ces conclusions entranent une analyse des consquences des changements faire. d. Phase d'action : Dans cette dernire phase, l'quipe labore des plans d'action, des calendriers de mise en uvre mesurant les rsultats/progrs, les extensions potentielles d'autres domaines. Pour finir, elle dfinit les moyens de rvaluer la rfrence aprs une certaine priode de mise en uvre. Identifier sur quoi doit porter le Benchmarking. Planification Identifier les partenaires potentiels. Dterminer une mthode pour rassembler des informations et les collecter. Analyse Intgration Dterminer les "carts" de performance actuels. Projeter les niveaux de performance futurs. Communiquer les rsultats de l'analyse et obtenir un accord. Etablir des objectifs fonctionnels., Elaborer des plans d'actions. Action Mettre en uvre des actions spcifiques et mesurer les progrs.. Rvaluer les rfrences

II.

Les trois familles de Benchmarking :

a) Benchmarking interne :

Il vise capitaliser les savoir-faire de lentreprise. Renault a mis en place une bourse aux changes concernant les meilleurs procds aux seins de ses usines europennes. b) Benchmarking concurrentiels : Il consiste observer des entreprises travaillant dans des secteurs diamtralement opposs car deux concurrents, par exemple Renault et PSA, ne vont pas se donner les recettes de la rduction du procd de conception de leurs vhicules c) Benchmarking gnrique : Cest le plus long et le plus ambitieux mettre en place. Il peut tre pratiqu dans tous les secteurs et il vise obtenir un avantage concurrentiel.
PRINCIPES INTERNE Recherche des Best Practice et diffusion Comparaison, analyse, adaptation Comparaison, analyse, adaptation PARTENAIRES Divisions, filiales DUREE 36 mois 36 mois 4 12 mois OBJECTIFS Amlioration rapide des points prcis. Ne pas rinventer ce qui existe dj. Capitalisation des savoirs faire Rattrapage des concurrents Rupture mentale. Changements des rgles du jeu. Cration dun avantage concurrentiel

CONCURRENTIEL GENERIQUE

Concurrents Meilleurs de classe , tous secteurs confondus

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Le type de Benchmarking choisit par lentreprise dpend : Du temps disponible Du niveau dambitions Des rsultats recherchs

III.

Les diffrences entre lAnalyse concurrentielle et le Benchmarking :

ANALYSE CONCURRENTIELLE OBJECTIF Rattraper la concurrence. BENCHMARKING Dpasser la concurrence. Atteindre lexcellence Comprendre les mcanismes Comparer le processus Identifier des solutions concrtes Comparaisons intersectorielles Concurrents ou non Entreprises leaders dans leur domaine Une mthode / une fonction Etude externe et interne Participation de tous

Mesurer les performances METHODOLOGIE Comparer les cots Quantifier les carts Concurrents directs CHAMPS DINVESTIGATION Comparaisons sectorielles Analyses sectorielles SOURCE DINFORMATION Concurrents Ensemble de lactivit DOMAINE DAPPLICATION Organisation / Produit Etude ralise en externe PRINCIPE Exercice dtat-major

Lanalyse concurrentielle : Cest une tude stratgique qui consiste comparer les performances et la structure des cots ensuite combler lcart pour rattraper ses concurrents. Le Benchmarking : cest une enqute oprationnelle qui mobilise plusieurs collaborateurs, il permet de comparer plusieurs secteurs dactivits il vise analyser les performances grce ltude des mthodes et des processus oprationnels.

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IV.

Les dix tapes du Benchmarking

Etape 1 : Identifier les sujets et lobjet du Benchmarking :

La premire tape du Benchmarking est de dfinir quel sera lobjet de ltude et quels seront les responsables de llaboration. Le projet doit tre dfini comme une rponse une apprciation la plus objective possible de la ralit : ralit de lenvironnement conjoncture, march, concurrence et ralit des points forts et faiblesses de notre entreprise. A. Le sujet du Benchmarking : Pour dbuter un plan de Benchmarking, il faut nommer un responsable pour chercher des informations pour rpondre la question : Quelle est lactivit de notre entreprise qui nous permet davancer et avoir un avantage en respect la concurrence? Il faut aussi se demander sil y a un responsable ultime (service, dpartement, membre de lencadrement) et un client pour la nouvelle mthode. Lenqute de Benchmarking doit tre oriente vers celui qui peut et doit prendre les mesures ncessaires la mise en uvre du changement. B. Lobjet du Benchmarking : Nimporte quel aspect du comportement dune organisation et de sa performance peut tre le sujet dun plan de Benchmarking : produits, services, processus, systmes de support, personnel, cots, capital, valeur perue par le client, etc. Les objectifs finaux peuvent aussi varier : stratgies nouvelles, un plan de rductions de cots, se recentrer sur la performance, amlioration de la qualit, etc. Il existe au moins deux faons dexprimer la dfinition du produit dune fonction ou dun dpartement. La premire consiste partir den haut, cest--dire du concept stratgique, et descendre jusqu lunit livrable . La seconde faon procde par valuation dune liste de questions qui peuvent rvler les produits ou les problmes qui ncessitent une opration de Benchmarking. C. Subdivision en rubriques Il sagit de subdiviser les produits identifis en rubrique pouvant faire lobjet dun Benchmarking. La difficult consiste valuer le degr de dtail auquel il convient de parvenir ou de sarrter. Il est important de partir dun produit global car il faudra, un moment ou un autre, montrer leffet obtenu des oprations dtailles de Benchmarking. D. Choix des rubriques La mthode pour dfinir les rubriques qui feront lobjet du Benchmarking consiste partir des mesures utilises couramment pour les diffrents rapports tablis dans le cadre du fonctionnement habituel de lentreprise. Il faut cependant tre mfiant du fait que le systme dvaluation est peut-tre plus orient vers laspect financier et ne fournit pas assez de donnes oprationnelles. De plus, ce type de rapports nest pas toujours exhaustif. En plus des subdivisions logiques successives, on peut utiliser un test bas sur un questionnaire soumis au personnel concern. Il faut surtout se demander si les questions poses ou les domaines que lon a choisi dexplorer donnent une description directe des mthodes et des pratiques sur lesquelles portera le Benchmarking. Derrire la valeur de rfrence (le benchmark ), il y a un processus qui doit tre compris pour pouvoir ensuite tre adapts et mis en uvre.

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Lautre faon didentifier les rubriques candidates au Benchmarking, consiste faire la liste des problmes et des challenges auxquels le service est confront. A partir de l, on tablie un diagramme causes-effets qui permet dlaborer un questionnaire exhaustif. E. Considrations gnrales Il serait bon de commencer avec un plan de Benchmarking peu ambitieux, qui se limiterait exporter ce que se fait trs bien dans un dpartement ou filial de lorganisation un autre. En tout cas, il faut arriver par consensus la conclusion de ce que doit tre amlior, en vitant de chercher la perfection en choses inutiles. Le niveau de dtail retenir est une question dvaluation : assez pouss pour pouvoir chiffrer les bnfices apports par le changement, mais pas trop pour que lon puisse rcapituler limpact sur la gestion. Avant de se lancer dans une enqute de Benchmarking sur les mthodes de travail, il est important de bien connatre son propre fonctionnement interne. Il faut donc analyser les diffrentes tapes du processus, les mthodes employes et dfinir les mesures critiques utilises. F. Indicateurs de performance : Il faut choisir quelques paramtres ou indicateurs qui permettent dobtenir une premire lecture de la distance avec lentreprise ou dpartement simuler. Ces paramtres doivent tre, en tant que possible, quantitatifs et ils mesureront les rsultats que nous obtenons en la ralisation de lactivit. Ils devront mesurer toutes ou quelques-unes de ces facettes typiques : Cot Temps Qualit

Etape 2 : Slectionner les partenaires :

Cette tape est consacre la slection des partenaires du Benchmarking, cest--dire des entreprises auxquelles on va se comparer. Elle peut tre divise en deux sous tapes qui rpondent aux deux questions suivantes : A qui ou quoi doit-on se comparer ? Comment identifier les meilleurs partenaires ? A. Les quatre types de Benchmarking On peut distinguer quatre orientations principales du Benchmarking, savoir le Benchmarking par rapport dautres services internes, par rapport des producteurs de produits directement concurrents, par rapport aux services ou dpartements extrieurs leaders pour la fonction considre et enfin, le Benchmarking de procdures horizontales. Ces quatre modes diffrents possdent des caractristiques spcifiques : 1. Le Benchmarking interne : Cest ltude la plus simple mener. Elle consiste effectuer des comparaisons internes, cest-dire entre les diffrents dpartements, les diffrents services ou les diffrentes filiales de lentreprise. 2. Le Benchmarking auprs des concurrents directs : Lorsque lon prsente le Benchmarking, on pense souvent aux concurrents directs. En effet, ils sont souvent la premire cible du Benchmarking. Dans ce processus, la difficult essentielle est lobtention dinformations sur les mthodes des concurrents.

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3. Le Benchmarking orient vers une fonction : Il faut se comparer aux meilleurs dans chaque fonction, mme en dehors de son secteur. Ce Benchmarking de leaders peut se rvler trs productif dautant plus que la collecte de donnes est la plupart du temps facile. En effet, une entreprise, qui est le leader dans un secteur donn, a tout gagner partager des informations avec des entreprises dautres secteurs. 4. Le Benchmarking horizontal : Ce Benchmarking est srement le plus difficile concevoir et utiliser. Il fait appel non seulement la curiosit mais aussi lingniosit de tous les acteurs. Ce Benchmarking est proche du Benchmarking orient vers une fonction. Mais, il possde une diffrence essentielle. Il consiste adapter une technologie a priori trs loigne de son secteur. Un exemple parlant est celui des codes barres. Le secteur de lpicerie a t le premier utiliser ce systme pour saisir des donnes automatiquement. Aujourdhui, cette mthode sest rpandue aussi bien pour identifier les chantillons de sang dans les hpitaux que pour rpertorier les articles stocks dans les entrepts.

Etape 3 : Le processus de recherche sur Internet :

Il existe diffrentes mthodes de cueillette dinformations dont la principale, Internet, pour tout ce qui consiste en la recherche dinformations sur dautres entreprises Cependant, une autre est tout aussi importante mais prsente quelques inconvnients : la passation dentretiens. Les problmes lis ce procd sont le temps ncessaire dont on ne dispose pas toujours et le fait que lon donne une indication importante aux autres entreprises: on souhaite modifier de manire notable son organisation. L'information elle-mme est paradoxalement difficile d'accs car Internet garantit la quantit d'information, mais pas la qualit. Avec Internet, le cot du traitement de la recherche d'information n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement.

Etape 4 : Analyser les performances et les carts :

Les donnes ayant t recueillies, il sagit maintenant de les analyser et de les comparer aux donnes internes. Cette analyse permet dvaluer et de chiffrer un cart concurrentiel. De cet cart vont alors dpendre les possibilits damlioration. Il existe trois types dcart possible. Lcart ngatif montre clairement que les mthodes extrieures sont plus performantes et devront servir de rfrence. Une analyse approfondie permettra alors de trouver les causes de ces diffrences et donc de les diminuer Lcart nul, les diffrences ne sont pas significatives. Une telle situation est rare et souvent temporaire, lobjectif du Benchmarking tant une volution permanente. Lcart positif, cest le fonctionnement interne qui savre visiblement plus performant que la concurrence. Le Benchmarking en lui-mme ne peut alors apporter de solutions damlioration. Cette tape importante permet donc dutiliser les donnes recueillies afin de dgager les points qui doivent voluer dans lentreprise et de fixer un objectif atteindre.

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Etape 5 : Fixer les objectifs atteindre :

Aprs avoir recueilli et analys les donnes des performances des entreprises sujettes lanalyse de Benchmarking, et aprs avoir identifi les causes des carts de performance, lentreprise va poser des benchmarks , cest--dire se fixer des objectifs concernant des facteurs cls.

Etape 6 : Communiquer les rsultats de lanalyse :

Le Benchmarking implique des changements. Comme toute nouveaut, il fait peur et se heurte dans un premier temps certaines rticences. La communication de ltude est donc un point capital afin que les rsultats de ltude soient accepts et les orientations proposes mises en uvre dans de bonnes conditions. Raliser une tude de Benchmarking consiste la rdaction dun rapport incluant lensemble des lments qui interviennent dans la mise en application des rsultats de lenqute. Il faut entre autres convaincre ses interlocuteurs des bnfices quils pourront retirer. Il sagit donc dexpliquer la dmarche entire qui mne des conclusions afin quelles soient comprises et acceptes. Il existe plusieurs mthodes de communication, mais ce sont les lments concrets qui sont les plus efficaces. Cest pourquoi il faut prsenter le plus de chiffres possibles, quel que soit le support choisi. Dans cette optique, les comptes rendu dentretiens prennent forme de tmoignages et ont une trs grande porte.

Etape 7 : Etablir les actions mettre en oeuvre :

Cette tape traite des relations entre le Benchmarking et les objectifs, et aussi des moyens efficaces de prsenter les objectifs tirs du Benchmarking pour le faire accepter par lentreprise. Ces objectifs, bass sur les rfrences issues de la recherche des meilleures mthodes extrieures, sont lexpression des performances prvues pour lentreprise. Une fois les objectifs tablis, il faut trouver le moyen de les exprimer en montrant ce quil faut changer concrtement dans le fonctionnement de lentreprise. Lapproche qui sest rvle la plus efficace consiste traduire les rsultats les plus importants du Benchmarking en principes. Ces principes servent informer lentreprise des lments qui seront pris en compte lors des dcisions de changement, de la faon dont lentreprise est invite valuer et de la physionomie future quand elle aura atteint la position de maturit drive du Benchmarking.

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Etape 8 : Dvelopper un plan daction :

Lanalyse des donnes effectue, ltape suivante consiste prparer un plan daction pour atteindre les objectifs fixs. Ce plan daction visera lapplication dune mthode quil aura fallut dterminer au pralable. A. Dtermination de la mthode : Il existe deux manires de dterminer la mthode rpondant au problme, correspondant deux approches diffrentes du Benchmarking.

1. Approche Divergence Convergence : Le groupe responsable du Benchmarking, au cours d'une tape appele "volte-face" regroupe l'ensemble des donnes recueillies lors de la collecte des informations et de l'analyse. Fort de ces donnes et connaissant les niveaux de performance exigs, le groupe pourra alors dterminer les solutions envisageables, et slectionner la meilleure pour l'entreprise. Ce type d'approche est profitable dans la mesure o elle s'appuie sur des faits. Mais cela en fait aussi sa faiblesse car on risque de se perdre dans les informations au dtriment des solutions. 2. Approche par hypothses : Une socit menant une dmarche Benchmarking a, dans la plupart des cas, une intuition des actions mener pour amliorer ses performances. Ce type d'approche consiste donc faire des hypothses sur les plans d'action mettre en uvre en se basant sur l'existant, et d'analyser minutieusement ces hypothses, afin de dterminer la plus adapte. Cette vision permet d'obtenir des solutions plus rapidement, par analogies avec des cas existant. Cependant, le risque est alors de perdre le bnfice de l'innovation en se cantonnant une copie d'lments prexistants. B. Application de la mthode : Le plan daction, qui dtermine prcisment la mise en uvre de la meilleure mthode trouve, repose sur deux volets : les tches et les hommes. 1. Les tches : Le changement de mthode dans un service implique un certain nombre de nouvelles tches accomplir. Cela peut aussi induire une modification de mthodes dj implantes. Le plan daction doit ainsi prciser clairement : - La dfinition des tches - Le dcoupage des tches - Lallocation des ressources - Le calendrier de mise en place - Le partage des responsabilits - Les rsultats attendus. - Les moyens de contrle

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2. Les hommes : Le facteur humain est un point cruciale dans le changement que vise le processus de Benchmarking. Le succs du plan daction repose sur lacceptation par le personnel des mthodes choisies.

Etape 9 : Implanter et suivre les rsultats :

Cette tape est bien videmment capitale dans le processus du Benchmarking : il sagit dassurer le succs du programme et de vrifier que les rsultats correspondent ce que le Benchmarking avait prconis. Une fois les rsultats du Benchmarking accepts et traduits en plans daction, il reste deux tapes critiques : la mise en uvre et le suivi.

Etape 10 : Rajustement du Benchmarking :

La dernire phase sexplique delle-mme. Aprs toutes les analyses, les mesures et la comparaison entre les objectifs, un rajustement est une tape ncessaire. A cette phase, une mmorisation des meilleures pratiques est ralise afin de pouvoir les stocker dans la base de connaissances. Une procdure de rajustement doit tre prvue pour adapter les rfrences fixes par le Benchmarking. Lvaluation peut tre fait partir dun questionnaire. Elle rvlera les manques qui existent dans les informations concernant les benchmarks, mais aussi les diffrences dans les entreprises vis--vis du Benchmarking. L'valuation consiste comparer et mesurer les lments du processus tudi ceux des entreprises leader afin de faire ressortir les diffrences et les carts observs, d'en identifier les causes, de valider le progrs ralis et de consigner par crit les diffrences significatives observes. Pour procder un rajustement, il faut effectuer une rvision des dix tapes du processus de Benchmarking. Les lments fournis par les rponses au questionnaire interne doivent permettre de cerner les points faibles vrifier et les nouvelles informations collecter. Toutes les tapes doivent tre passes en revue. Cela permet des renouveler les points de vue, de rendre le plus efficace et de faire de nouvelles dcouvertes. Bien sur, il est aussi important damliorer le processus de Benchmarking. Il est souhaitable qu long terme les cadres responsables dun dpartement prennent linitiative dorganiser eux-mmes la recherche des mthodes les plus performantes. Cest ce moment-l que lon peut parler dinstitutionnalisation du Benchmarking. Le but atteindre est linstitutionnalisation du Benchmarking dans tous les domaines et tous les niveaux. Chacun doit utiliser sa propre initiative la recherche des meilleures mthodes, dans le but daugmenter lefficacit de son travail. Il faut que ces efforts de recherche soient reconnus leur valeur et rcompenss. Il y a plusieurs faons dinstitutionnaliser le Benchmarking. Lentreprise peut fixer des points de repre qui dclencheront automatiquement une nouvelle srie doprations de Benchmarking. Lentreprise peut aussi demander ses cadres dinclure dans leurs objectifs annuels un plan dactivits de Benchmarking pour leur applicabilit et laborer le plan de leur mise en uvre. Une telle implication des ces quipes est tout fait souhaitable et profitable.

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Cas Pratiques
I. Application du Benchmarking au sein du Crdit Agricole :

Thme du Benchmarking : la relation client et la prospection tlphonique au Crdit Agricole. Objet : renforcer le positionnement concurrentiel du groupe bancaire Cibles : Tous les collaborateurs du guichetier au top manager Entreprises tudies : Mc Donald / le Club Med / Quelle / diverses banques amricaines.

Etape 1 : La constitution du groupe de travail : Deux groupes sont constitus : le premier soccupe de laccueil et de la relation client et le second de la prospection tlphonique. Etape 2 : Le choix des entreprises : Thme : La relation client : Voici les critres de performances retenus Club Med : la prise en charge de ses clients Quelle : la qualit de laccueil tlphonique Mc Donald : la culture dentreprise tourne vers laccueil Bank one / Seafirst : La stratgie de diffrenciation de laccueil

Thme : La prospection tlphonique : Rank xerox Ibm Bayard presse

Etape 3 : La collecte des informations : Des visites aux entreprises partenaires sont effectues laide dun questionnaire et dun guide dentretien des informations sur les critres de performances seront recueillies. Un compte rendu est tap et une synthse des points forts est ralise. Etape 4 : La comparaison des mcanismes analyss : Laccueil clientle Les groupes de travail ont compar les mthodes et les procdures permettant aux entreprises dtre performantes. Voici une liste des points forts retenus :

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Lexemplarit de la direction gnrale, la formation est ralise par les patrons, les runions avec les clients se font en prsence de la direction gnrale. La rdaction de consignes daccueil et de management de laccueil client et la diffusion lensemble du personnel. Lcoute approfondie et systmatique des clients travers des tudes qualitatives pour tester des nouveaux produits et services. La ractivit suite ltude de la satisfaction des clients face laccueil dans les points de vente et la rorientation de laction commerciale. Etape 5 : Llaboration dun plan daction et de communication : La formation de 200 dirigeants de la banque La sensibilisation des 8000 salaris La formation des conseillers tlphoniques aux rgles dor de laccueil tlphonique. La mise en place doutils de mesures de la satisfaction clientle dans chaque agence La ralisation de tests dans les agences du rseau ainsi quau sige. Le test automatique de tous les services auprs des clients de la banque. La remise dun classeur chaque salari comprenant les rgles dor de la relation et de laccueil client.

Rsultats : Le groupe a constat laugmentation de la satisfaction de la clientle et il a t rcompens en 1996 pour le meilleur accueil tlphonique. II. Application du Benchmarking au cas de Camaeu :

Lentreprise Camaeu, jeune de 20 ans, na pas russi sa premire implantation en Belgique. Pourquoi ? Le mauvais emplacement et une erreur dutilisation de la langue sont lorigine de cet chec. Pour ne pas ritrer cette faute, la socit a dcid de faire une tude de Benchmarking concurrentiel. Nous pourrons remarquer au travers de ce cas que les tapes du Benchmarking ne sont pas respectes la lettre. 1. PLANIFICATION : Implantation stratgique des concurrents Comment ont fait les concurrents pour simplanter avec succs ??? Et, o simplanter ? a. Situation gopolitique :

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Avant toute chose, il fallait informer la direction des diffrences culturelles et linguistiques qui existaient au sein de la Belgique. Il sagit plus particulirement des 3 langues utilises (flamand, franais, allemand).

b. Cible : les concurrents directs : Ne devant pas se limiter exclusivement son domaine, la direction a cru bon dinclure Pimkie qui a une cible un peu diffrente. H&M ZARA ETAM PIMKIE

2. ANALYSE : a. Limplantation des enseignes par rgions : Dans lanalyse il sagit de dterminer les carts de performance actuels. Dans ce cas prcis nous avons recens au travers dun tableau la prsence des concurrents directs et lointains sur le territoire belge pour situer la rgion la plus propice limplantation en gnrale. Il en ressort que chaque enseigne rpertori dans le tableau de synthse est implant dans les trois rgions linguistiques de Belgique. Notre but est donc danalyser la manire dutiliser les diffrentes langues afin de russir une implantation dans les trois rgions linguistiques. Il a donc fallu raliser une synthse des diffrentes tiquettes situes sur le produit (4 tableaux cidessous). H&M Lille Etiquette produit Etiquette prix Etiquette composition Ticket de caisse H&M FR Inter franais La Louvire Hennes & Mauritz BE/LU Inter franais ZARA Lille Etiquette produit Etiquette prix Etiquette composition Ticket de caisse Inter Inter + stick franais Inter franais Charleroi Inter Inter + stick bi.belge Inter franais Brux.Neuve Inter Inter + stick bi.belge Inter franais + nerlandais Brux.And Inter Inter + stick bi.belge Inter franais Gand Inter Inter + stick bi.belge Inter nerlandais Brux.Neuve H&M BE/LU Inter franais + nerlandais Brux.And H&M BE/LU Inter nerlandais + franais Gand "taille" BE/LU Inter nerlandais

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ETAM Lille Etiquette produit Etiquette prix Etiquette composition Ticket de caisse Inter Inter Inter franais La Louvire Inter Inter Inter franais PIMKIE Lille Etiquette produit Etiquette prix Etiquette composition Ticket de caisse Conclusion : Pour raliser cette tude, il a fallu se rendre dans chaque enseigne de chaque ville, acheter un article, donc 20 produits au total, les photocopier et raliser un book afin de pouvoir raliser cette synthse. Ces 4 tableaux montrent, par exemple, que le ticket de caisse Gand est systmatiquement adapt la langue mais pas ltiquette prix . On remarque clairement que ltiquette composition du produit est systmatiquement en version internationale ce qui signifie quelle est traduite dans toute les langues, donc non spcifique la Belgique. b. Recherche dinformations : INSEE INS Documents internes Camaeu Internet taille franais version inter. franais La Louvire taille franais version inter. franais Brux.Neuve taille franais Brux.And taille franais Gand taille nerlandais version inter. nerlandais Brux.Neuve Inter Inter Inter franais Brux.And Gand Inter Inter Inter nerlandais

version inter. version inter. franais franais

Comme nous lavons prcis prcdemment, il faut tre vigilant quant la vracit des informations trouves au moyen dInternet. A laide des outils de recherche prcdemment cit et en parallle de ltude prcdente, il tait absolument ncessaire de sinformer sur la constitution de la population belge pour tre sur que la cible de Camaeu, femmes entre 20 et 40 ans tait accessible. Il fallu donc de sinformer sur les plus grandes agglomrations, sur le chmage en Belgique et par rgions et enfin sur la composition de la population belge, surtout au niveau des femmes.

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Les 25 plus grandes agglomrations belges en 2001 : Provinces Br.f Anv Li F.or Br.f Hai Lim Anv Namur F.oc F.oc F.or Hai Hai F.oc F.oc Hai Lim Br.f Br. w Br. w Br. w Br. w Hai Li Conclusion : premires. Villes Bruxelles Anvers Lige Gand Louvain Charleroi Hasselt Malines Namur Courtrai Bruges Alost Mons Saint Nicolas Ostende Roulers Tournai Genk Anderlecht Schaerbeek Uccles Molenbeek-St Jean Ixelles La Louvire Seraing Habitants 134.395 445.570 184.550 224.180 88.581 200.233 68.373 75.560 105.248 74.543 116.559 76.470 91.123 68.364 67.334 54.376 67.227 62.860 88.822 106.641 74.668 72.380 72.898 76.497 60.271 Agglomrations 964.405 931.957 584.398 496.608 458.265 420.214 384.503 306.413 283.793 277.786 271.437 262.337 249.153 224.356 142.946 140.684 140.673

Camaeu sera implant dans une de ces 25 villes. Nous ne retiendrons mme que les 15

Population active et inactive des diffrentes provinces belges compares la France Provinces Anv F.or Hai F.oc Li Br Lim Nam Lux Total Belgique Nb habitants 1.645.652 1.363.672 1.279.823 1.130.040 1.020.042 1.370.421 794.785 445.824 248.750 10.263.414 Population active 611418 532738 402448 439282 336924 821770 277746 145175 940098 3651703 Population inactive 69413 48386 93078 30959 66070 97657 46095 25641 134666 486611 Pourcentages 11,4% 9,1% 23,1% 7,0% 19,6% 11,9% 16,6% 17,7% 14,3% 13,3%

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Rgions Nord/PdC Ile de France Bretagne Total France

Nb. Habitants 3995871 10.951.136 2.907.178 59.039.713

Population active 1372633 5479762 1256647 26542481

Population inactive 222942 513955 111170 3401611

Pourcentages 16,2% 9,4% 8,8% 12,8%

Il apparat clairement que la province ayant le pourcentage de population inactive le plus lev est le Hainaut, suivie de Lige, Namur, Limburg et Luxembourg. Conclusion : Camaeu ne devra pas tre implant dans une des cinq provinces cites ci-dessus.

Comparaison du nombre de femme entre la France et la Belgique 2001 Nb habitants Belgique 10.263.414 France 59.039.713 Comparaison avec France 1/6 de la population franaise

Nb femmes

5.245.395

30.362.077

1/6 de la population franaise

Nb femmes 20 - 40 ans

1.471.800 14,34% de la pop.belge ou 28% de la pop.fminine

8.210.778 13,9% de la pop. totale ou 27% de la pop. fminine

1/6 de la population franaise

femmes 20 - 40 (%)

Conclusion : Nous constatons quen Belgique le population est 6 fois moins importante quen France et que les deux pays comptent une population fminine entre 20 et 40 ans qui est similaire.

CONCLUSION DE LETUDE : Compte tenu du croisement de toutes ces informations la Direction a dcid douvrir son premier magasin Mons, en septembre 2004. Il est trs important de savoir quen parallle des professionnelles ont tudi les domaines sociales et juridiques afin doptimiser ce choix.

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En conclusion, il est clair que le Benchmarking a des consquences qui vont bien au-del de son processus lui-mme : il rforme tous les niveaux de lentreprise. En effet, modifier le processus de fabrication du produit conduit souvent rformer galement lorganisation hirarchique de lentreprise, le produit lui-mme, et ltat desprit des employs.

Mme sil est exact que le Benchmarking doit, chaque fois tre conduit par ceux qui en bnficieront, et ce pour une meilleure acceptation des dcisions, les changements quil apporte dpassent souvent le seul cadre dune fonction ou dun dpartement de lentreprise : les frontires de ce dpartement ou de cette entreprise peuvent galement varier dune entreprise lautre, et les comparaisons montrent parfois que lon y gagnerait modifier certaines de ces frontires. Le Benchmarking ne touche donc pas seulement un dpartement, mais galement la structure globale de lentreprise, et doit donc tre supervise par la direction.

Dautre part, pour acqurir une supriorit certaine sur les concurrents, le processus en dix tapes a pour unique but de mener la simplification des processus de fabrication. Le Benchmarking est alors en fait le reprage des activits qui correspondent aux exigences des clients, et llimination de celles qui ne sont pas strictement ncessaires. Le Benchmarking vise donc tablir des processus simples : ils satisfont aux exigences des clients ils sont faciles apprendre et utiliser ils simplifient les rapports de lentreprise avec lextrieur ils sont abordables et rentables ils comportent le minimum dtapes et minimisent les risques de double emploi ils sont facilement contrlables enfin, ils sont sensibles aux modifications des exigences des clients

Si lentreprise parvient ce niveau de simplification, elle amliore ses rsultats tout en rpondant mieux aux exigences de ses clients.

Enfin, le Benchmarking change galement les mentalits. En effet, contrairement beaucoup dides reues, une dmarche de Benchmarking ne se contente pas de mettre lentreprise au niveau de ses concurrents en les imitant Lentreprise perdrait son temps essayer de rattraper des concurrents qui auraient toujours une longueur davance. Dautre part, le Benchmarking nest pas non plus une dmarche ponctuelle, limite dans le temps. Ce doit donc tre au contraire un tat desprit, sappuyant sur les points suivants : avoir pour objectif la satisfaction totale du client rechercher les mthodes les plus performantes intgrer les technologies prouves tendre la simplification concentrer leffort sur les sources de cots les plus importantes tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit

En un mot, le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement.

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CONSEILS

CE QU'IL FAUT FAIRE : 1. Il faut connatre son processus avant de rechercher une autre compagnie pour une tude de Benchmarking. 2. Il faut obtenir l'engagement de la direction avant de se lancer dans une tude de Benchmarking. 3. Il faut identifier et impliquer tous ceux sur lesquels le projet pourrait avoir des consquences. 4. Il faut mettre en uvre les changements ou les amliorations afin d'obtenir les rsultats attendus. 5. Il faut assurer une communication permanente pendant toute la dure du projet sans oublier le coordinateur Benchmarking. 6. Il faut conduire chaque tape du Benchmarking comme un projet. 7. Il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi. CE QU'IL NE FAUT PAS FAIRE : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Il ne faut Il ne faut Il ne faut Il ne faut Il ne faut Il ne faut Il ne faut Il ne faut pas faire un Benchmarking simplement pour le plaisir. pas entreprendre le Benchmarking d'un processus s'il n'est pas connu. pas confondre les indicateurs de performances avec le Benchmarking. pas confondre le Benchmarking avec le tourisme industriel. pas demander des informations sans tre prt les donner soi-mme. pas ngliger les informations qui sont dj disponibles dans le domaine public. pas attendre plus de trois jours aprs une visite pour faire le rapport. pas oublier la mise en uvre !

CODE DE CONDUITE Un Benchmarking bien conduit amliore la comptitivit, oblige l'amlioration continue, garantit la confidentialit et inspire l'esprit d'innovation et d'excellence. Echange d'informations 1. Demander seulement les informations que vous fourniriez vous-mme dans des circonstances analogues. 2. Etre honnte et exhaustif. 3. La participation d'une entreprise une tude est confidentielle. Ne pas communiquer d'informations l'extrieur sans avoir obtenu au pralable l'autorisation du partenaire de Benchmarking. 4. Ne pas aborder des sujets qui pourraient porter prjudice l'image de votre socit ou du partenaire. Utilisation d'informations 1. Utiliser les informations obtenues seulement des fins d'amlioration des oprations ou des procdures au sein. des compagnies participantes. 2. Ne pas utiliser des informations des fins commerciales.

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