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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 5 Gerenciamento de processos PROFESSOR FLVIO POMPO ndice: 1. Gerenciamento de processos ................................................................ 1 1.1.Mapeamento de processos ................................................................. 7 1.2.Anlise e melhoria de processos .......................................................... 8 2. Ferramentas de gesto .......................................................................10 2.1. Ciclo PDCA ......................................................................................10 2.2. 5W2H.............................................................................................12 2.3. Brainstorming .................................................................................13 2.4. Matriz GUT .....................................................................................15 2.5. Fluxograma ....................................................................................17 2.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................19 2.7. Pareto ............................................................................................22 3. Reengenharia ....................................................................................23 4. Lista de Questes ...............................................................................24 5. Questes comentadas .........................................................................29 6. Gabarito ............................................................................................36 Ol a todos e a todas! Chegamos Aula 5 do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 5), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 5 (08/08/2012): Gerenciamento de processos. Vamos comear? 1. Gerenciamento de processos Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vamos ver o exemplo de um processo1?
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Exemplo extrado do livro O processo nosso de cada dia, p. 12.

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Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a frequncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes

caractersticas2:

Idem, p. 12.

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Para ns, importante conhecer o conceito de processo de trabalho, processo de negcio ou processo organizacional. Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes: Fonte informao da Definio de processo de trabalho Conjunto ISO 9000 transforma (sadas) Guia Simplificao Processos Gespblica de de do Conjunto de ou recursos e atividades que interde atividades inter-relacionadas em que

insumos

(entradas)

produtos

relacionadas

interativas

transformam

insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas)

Definies praticamente iguais, certo, pessoal? Esta uma maneira clssica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item pode ter uma formulao ligeiramente diferente, apesar de fazer referncia s mesmas idias. Ento no basta decorarmos este conceito, temos que entend-lo. Vejam s esta outra tabela comparativa, com exemplos de definio de processo:

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Banca

Concurso Definio de processo de trabalho Por processo se entende uma seqncia

Esaf

Aneel 2006

integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das

Cespe

Dataprev 2006

atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas. Uma atividade de que usa a recursos e a

FCC

EPPGG-BA gerenciada 2004

forma

possibilitar

transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.

Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. So concursos antigos, mas as questes atuais continuam repetindo esta mesma definio, por isso importante conhecer as questes clssicas e os conceitos bsicos. por isso que o conhecimento destas questes de anos anteriores pode fazer a diferena na hora da prova: elas se repetem vrias e vrias vezes em diferentes concursos. E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta simples: organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio3. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.

Guia de Simplificao, p. 10.

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Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios4. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de

produo. Nas palavras da Esaf: Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para toda organizao? Sim. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica.

Cruz, p. 63-64.

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Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-me pela redundncia, mas ao mesmo tempo sutil e simples!); - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: identificao e eliminao do retrabalho; eliminao de etapas desnecessrias; padronizao dos produtos; reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; aumento do valor agregado dos produtos; reduo do tempo dos processos; reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as

tarefas; melhoria dos indicadores de desempenho;


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aumento da satisfao do cliente.

Mais uma questo antes de seguirmos com o contedo: Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito: E. 1.1. Mapeamento de processos Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite descobrir a fbrica oculta 5. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos6. Definies parecidas, n? Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao
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Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45. O processo nosso, p. 53.

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governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto. 1.2. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior7. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias8. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denominada Reengenharia, que veremos mais frente nesta aula. A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente;
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Processo nosso, p. 109. Guia de simplificao, p. 53.

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A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam que a Esaf j cobrou uma questo fcil a esse respeito: Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Gabarito: D. Vejamos uma questo da Esaf, que nos permitir fixar o contedo gesto de processos: Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam.
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e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Gabarito: E. 2. Ferramentas de gesto Este tpico da aula pode ser considerado uma continuao do assunto Gerenciamento de Processos. Veremos, neste tpico, as ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser cobradas em diferentes tpicos do nosso concurso, coloquei elas como tpico a parte. J deixo avisadas que algumas dessas ferramentas podem ser cobradas de maneira explcita na prova no tpico Processo Decisrio, que estudaremos em detalhes na aula 3. 2.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao.
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As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a representao na figura abaixo9:

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
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Figura extrada de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.

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retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA10. Antes de passarmos ao prximo ponto, vamos dar a palavra Esaf: Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples

compreenso, barato e altamente difundido. 2.2. 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiuse o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H. No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma palavra em ingls, conforme vemos na tabela abaixo11: Ingls Portugus Finalidade What
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O qu

Especificar o que ser feito

O processo nosso de cada dia, p. 148. O processo nosso de cada dia, p. 160.

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Who

Quem

Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia Especificar o prazo para executar a ao Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita Prover informaes sobre o custo (oramento)

Where Onde When Why How How much Quando Por qu Como Quanto custa

necessrio para executar a ao

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do processo - when ou quando). 2.3. Brainstorming Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade. Brainstormig tambm pode ser traduzido como tempestade de idias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as pessoas emitem idias sem refletir previamente sobre elas. No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de
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opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes12. O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e

praticamente de custo zero. uma espcie de reunio grupal. No correto dizer que no h um condutor ou lder no brainstorming. necessrio que haja um condutor, e que, no incio do processo, fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio do tempo em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente o brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema. Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias. fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lanar idias mesmo

consideradas bobas, sem que ningum as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta gerar idias que normalmente as pessoas no teriam coragem de expressar, ou idias que, numa reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas as idias que foram levantadas so analisadas e discutidas. Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming, mas o ideal que o grupo no seja muito grande, ou a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal que participem no mximo dez ou doze pessoas. Segundo Junior et ali13, o brainstorming tem as seguintes caractersticas: capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo; liberao da criatividade; capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e

multidisciplinares;
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ausncia de julgamento prvio;

Gesto da qualidade, p. 92. Gesto da qualidade, p. 92.

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registro das idias; capacidade de sntese; delimitao de tempo; ausncia de hierarquia durante o processo. trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado

Existem

(brainwriting) e o com recuperao. O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam a lanar as idias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro ou flipchart. O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as idias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo escrevendo novas idias. O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o tempo de lanamento das idias no necessariamente pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas retomam as idias discutidas. 2.4. Matriz GUT Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla. G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema utilizamos que precisa matriz ser resolvido mais rapidamente. no-

Normalmente,

esta

para

priorizar

problemas

quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente).

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De acordo com Maranho e Macieira14, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema. U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica15, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira: Pontos Gravidade Os 5 prejuzos ou Urgncia Tendncia Se nada um for feito, e

dificuldades extremamente graves Os prejuzos

so necessria uma haver ao imediata imediato

grande

agravamento

do problema ou necessria uma Se nada for feito,

dificuldades graves Os prejuzos

so ao o mais cedo haver um agravamento possvel ou no No h pressa em mdio prazo Se nada for feito, no haver agravamento,

dificuldades so graves

para agir

podendo at melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito,
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O processo nosso de cada dia, p. 162=163. Guia de Simplificao, p. 92

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custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. 2.5. Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. Maranho e Macieira elencam16 as principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja prdefinida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas: do fluxo do processo e das interaes entre os

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O processo nosso de cada dia, p. 164.

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Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver um exemplo de fluxograma17?

Smbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas, e muito fcil guiar-se por ele. Basta comearmos no Incio e seguirmos as setas. Veja
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Exemplo extrado de http://www.portaldaadministracao.org/wp-ontent/uploads/2007/10/fluxograma.gif.

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que, no smbolo de deciso, temos duas possibilidades: o cliente recebeu e o cliente no recebeu. Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e no. Vejam tambm que o crculo com o 1 dentro uma conexo de atividades, ou seja, quando ele entra no crculo o fluxo passa para o outro crculo que tambm tem um 1 dentro. 2.6. Diagramas de causa e efeito Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idia bsica simples: separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Essa interpretao bastante til quando estamos interessados em identificar e solucionar problemas. A separao entre causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir um timo arranjo para a anlise pretendida. Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das causas (os fatores e as condies originais da transformao ou processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos (a conseqncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e interaes das causas18. Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa, que defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por isto, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe. Esta ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo de trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir os efeitos. necessrio descobrir quais as causas que esto levando situao indesejvel, para podermos agir preventivamente, eliminando as causas. Segundo Junior et ali19, so quatro as etapas de elaborao de um diagrama deste tipo: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo; Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama;

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O processo nosso de cada dia, p. 166. Gesto da qualidade, p. 95.

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Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama;

Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas.

Vamos ver a estrutura deste diagrama20?

Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa tambm chamado de Diagrama espinha de peixe? por causa do formato dele. Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicao deste diagrama:

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Figura extrada de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.

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Temos um efeito ou consequncia representado em azul, direita. As caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de cada categoria temos uma srie de causas. Segundo O Processo nosso de cada dia21, existem trs tipos principais de diagramas de causa e efeito para utilizao no contexto organizacional: o convencional, o 4M e o seqencial. O diagrama de causa e efeito convencional o que construdo normalmente, em que as categorias de causas so definidas por agrupamentos lgicos, de acordo com cada problema. No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas j esto definidas previamente: Mo-de-obra, Mtodo e sistema, Mquina e Material. Se fssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M so os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de outros M (meio ambiente e medida, por exemplo). No diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de causas so agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveramos como categoria

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O processo nosso de cada dia, p. 167-169.

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um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por diante. 2.7. Pareto Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da populao possua 80% da riqueza, enquanto que 80% da populao possua 20% da riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no contexto organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta razo, esta ferramenta tambm conhecida como regra 80-20. Claro que na prtica a proporo pode variar, mas temos que ter em mente a ideia que solucionar uma pequena quantidade de causas pode resolver grande quantidade de problemas. Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um carter qualitativo, o grfico de Pareto tem uma caracterstica quantitativa.

Acima, temos um tpico de grfico de Pareto. O eixo horizontal representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo vertical representa os resultados, ou conseqncias, ou problemas. Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram 80% dos problemas.
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3. Reengenharia Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990, por Michael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do trabalho: no elimine). Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho. A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organizao , de forma a obter ganhos significativos de resultados. realizada de maneira topdown, ou seja, de cima para baixo. Os princpios da reengenharia so: Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas; Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo; Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem automatize,

centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo

o controle implcito no processo; Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia: a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo; b. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais; c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;


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d.

A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser

treinamento para ser educao; e. O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da

atividade para o resultado; f. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a

habilidade; g. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a

produo; h. i. j. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

lderes. Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de custos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer considera que esta associao seria uma distoro do conceito, no sendo coerente com as idias originais da reengenharia. 4. Lista de Questes Questo 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identicao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grco utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) So consideradas ferramentas de qualidade total, exceto:
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a) ciclo PDCA. b) brainstorming. c) diagrama de causa-efeito. d) avaliao 360 graus. e) anlise de pareto. Questo 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
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d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes.
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d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao.

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b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. Questo 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto armar: a) processo nalstico aquele que caracteriza a atuao da organizao e apoiado por outros processos internos. b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crticos para o cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) atividade um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) processo um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
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5. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identicao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grco utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 1. Gabarito: A. Essa questo era fcil. O Diagrama de Pareto diz que poucas causas (20% delas) levam maioria dos problemas (80% deles). Questo 2 (Esaf / CVM 2010) So consideradas ferramentas de qualidade total, exceto: a) ciclo PDCA. b) brainstorming. c) diagrama de causa-efeito. d) avaliao 360 graus. e) anlise de pareto. 2. Gabarito: D. As ferramentas da qualidade total costumam ser aplicadas gesto de processos. Estudamos hoje essas ferramentas de gesto usadas nos processos de qualidade total. A nica alternativa errada a letra D, que se refere a uma ferramenta de avaliao do desempenho, no de qualidade total. Questo 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.

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b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. 3. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistmico trata da organizao composta por sistemas. Sistema um conjunto de elementos

interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). A viso de processos de trabalho deve trabalhar com a idia de sistemas abertos porque os processos no podem ser fechados em si mesmos: pelo contrrio, necessariamente interagem com outros processos, seja por meio de entradas (incio do processo) ou sadas (final do processo) Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. 4. Gabarito: C. O gabarito da questo a letra C. Por sinal, a frase contm um erro, pois o correto seria constitui-se. Como a prova no de Portugus, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por ciclo de melhoria de processo,
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a questo fez referncia ferramenta PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje. Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. 5. Gabarito: E. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso no bom. Normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. 6. Gabarito: D. Esta questo nos mostrou a associao entre melhoria de processos e gesto pela qualidade. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
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b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. 7. Gabarito: A. O ciclo PDCA o mtodo bsico de aperfeioamento de processos e gerenciamento utilizado por programas de qualidade total. Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. 8. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 32

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alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor 9. Gabarito: C. A gesto de processos tm nfase nos clientes, e no no processo em si. Prestem ateno s demais alternativas, pois elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a definio de processo de trabalho. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.

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e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. 10. Gabarito: D. Processos de produo so voltados ao atendimento das necessidades dos clientes. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao. b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. 11. Gabarito: E. Os princpios da qualidade total (busca da satisfao dos clientes, qualidade enquanto compromisso de toda a organizao, controle de qualidade feito de forma descentralizada pelas equipes, busca contnua da qualidade, busca da mxima eficincia) norteiam a gesto de processos. Questo 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto armar: a) processo nalstico aquele que caracteriza a atuao da organizao e apoiado por outros processos internos. b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crticos para o cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) atividade um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) processo um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

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12. Gabarito: A. A alternativa A correta: processo finalstico caracteriza, define, mostra aquilo que mais importante na atuao da organizao. A B errada porque macroprocesso abrange toda a organizao, no se restringindo a departamentos especficos. A C errada porque os subprocessos so processos de menor nvel, no necessariamente crticos. A D errada porque as tarefas so executadas por pessoas, no por departamentos. Finalmente, a E errada porque os processos no so conjuntos de documentos formais para registrar passos. Isso seria confundir o meio e forma de registro com o processo em si. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 13. Gabarito: A. A alternativa A correta, pois a organizao deve identificar seus processos crticos a partir do planejamento estratgico. Frequentemente a anlise e melhoria de processos enfoca apenas os crticos, ou seja, aqueles processos mais importantes e que sero alvo de mapeamento. A alternativa B errada porque nem sempre o mapeamento ser uma varredura completa em todos os processos, procedimento que pode ser caro. s vezes pode-se focar apenas em parte dos processos (os crticos). A alternativa C tambm errada, pois os processos devem ser mapeados em uma abordagem horizontal, interfuncional. A alternativa D errada: processos que no agregam valor devem ser no otimizados, e sim eliminados. Finalmente, a alternativa E
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tambm errada, pois o cumprimento de metas e objetivos estabelecidos mais importante que o mapeamento de processos. Caso seja necessrio para alcanar objetivos, pode-se inclusive desconsiderar as etapas do processo mapeado.

6. Gabarito 1. A 2. D 3. E 4. C 5. E 6. D 7. A 8. E 9. C 10. D 11. E 12. A 13. A

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