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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 6 Gesto da informao, do conhecimento e da mudana PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice: 1. Gesto da informao e do conhecimento ............................................................. 2 1.1. Gesto da informao ......................................................................................... 2 1.2. Gesto do Conhecimento .................................................................................... 4 2. Gesto da Mudana organizacional...................................................................... 10 2.1. Dimenses da mudana. ................................................................................... 13 2.2. Foras internas e externas................................................................................. 16 2.3. Gesto de processos de mudana organizacional: o papel do agente e mtodos de mudana. ............................................................................................................ 19 3. Lista de Questes ................................................................................................. 23 4. Questes comentadas .......................................................................................... 30 5. Gabarito ............................................................................................................... 41

Ol a todos e a todas! Hoje estudaremos a Aula 6, a penltima aula do nosso curso de Administrao Geral, preparatrio para a Receita Federal. Espero que vocs estejam conseguindo entender os principais pontos da teoria e estejam se saindo bem nos exerccios da Esaf.
Na aula de hoje (aula 6), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 6 (15/08/2012): Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. Todos preparados? Ento vamos l!

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1. Gesto da informao e do conhecimento 1.1. Gesto da informao O edital nos fala em informao e conhecimento. necessrio diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so agregaes menores. Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam1: Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Comparem estes conceitos acima com os que reproduzo abaixo, extrados da prova de EPPGG/MPOG em 2008. Prestem ateno nisso e nas questes, pessoal! assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um contedo. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e no analisados. J as informaes so dados que foram convertidos num contexto significativo e til para o receptor2. Ou seja, as informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo decisrio. Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no, pois apenas um dado. Se falamos que houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de
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Oliveira, p.24-25 Daft, p. 497.

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junho, a empresa aumentou em 15% a produo, a situao diferente. Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada de deciso. As informaes so importantes para a organizao, como insumos primrios para processos de trabalho, tomada de deciso, formulao das estratgias etc. Daft ensina que o importante a organizao dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes de alta qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as seguintes caractersticas: - Tempo. Devem estar disponveis no tempo necessrio, ou seja, quando forem requeridas; - Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros; - Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel aos usurio, em um formato adequado. Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica. Assim, Nesse assunto, outro conceito importante o de sistema de informao. Rebouas aborda assim tal tpico: Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais3. Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que tem dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados, tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de forma a subsidiar o processo decisrio. Rebouas destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: reduo dos custos das operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre outras. Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Por exemplo, na rea de gesto de pessoas. Em uma seleo para um cargo de chefia, ser necessrio coletar informaes sobre o currculo do candidato, seu histrico funcional, suas avaliaes de desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema
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Rebouas, SO&M, p. 25.

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estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas necessrio frisar que a deciso da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema. H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados de informaes, que possam utilizar os dados existentes para gerar informaes que subsidiem a tomada de deciso em diferentes processos. Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua constituio. Isso no verdade, pessoal! Nem sempre um SIG suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum. Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade de identificar quais so as informaes relevantes, onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande responsvel. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais. O modelo do Gespblica tambm fala em Informao e Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critrio: O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda, tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do conhecimento so avaliadas e aperfeioadas. No modelo do Gespblica, tal critrio abrange os itens Gesto das informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas e Gesto do conhecimento. 1.2. Gesto do Conhecimento Com a emergncia de novos modelos de administrao, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas, imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so valorizados as pessoas e os conhecimentos. Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a ir auxiliar nesta atuao.
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Segundo Fleury e Jnior, conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores4. Organizaes podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenmeno da aprendizagem. J houve quem dissesse que viver aprender. Uma criana aprende na escola, mas tambm aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas tambm aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experincia. Se colocarmos o dedo na tomada, isso causar um choque e nos machucar, e provavelmente no repetiremos esta ao. Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem entendida como uma mudana causada pela nossa relao com o mundo exterior . Este processo muito importante para as organizaes, j que elas buscam sempre a mudana e esta mudana deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior5, a aprendizagem nas organizaes ocorre em trs nveis: - nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. quando a pessoa (voc) aprende. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. - nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. como se o grupo se tornasse uma entidade coletiva maior do que a pessoa isoladamente. A aprendizagem grupal seria um conhecimento novo, extrado ou disseminado pelo grupo, com base na atuao em grupo. - nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.

4 As pessoas na organizao, p. 139. 5 As pessoas na organizao, p. 143.

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Assim, quando falamos na aprendizagem no nvel da organizao, os mecanismos que recuperam estas informaes e conhecimentos aprendidos so mecanismos de gesto do conhecimento. Outros conceitos que devemos diferenciar so os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal aquela que resulta de treinamentos ou de aes estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal aquela que resulta de interaes, de processos soltos ou no estruturados previamente. No atual contexto de rpidas mudanas e busca por competitividade, a aprendizagem fundamental para as organizaes. por meio dela que as organizaes iro aperfeioar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experincias passadas, e com base na prospeco do futuro. Assim, as pessoas devero ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos mtodos. A aprendizagem normalmente leva gerao de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tcito ou explcito. Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais. Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Existe um modelo de gesto e disseminao do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tcito e explcito. o processo de criao de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Tambm chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contnua. Para eles, o conhecimento gerado por indivduos, por meio de quatro relaes possveis entre conhecimento tcito e conhecimento explcito: socializao, externalizao, internalizao e combinao. Socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito. Normalmente se d por meio do compartilhamento de experincias pessoais ou pela experimentao no local de trabalho. Externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos. Pode ser a combinao entre atas de reunio, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos.
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A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que relevante para ele e o experimenta nas suas atividades dirias, transformandoo em conhecimento tcito. A figura abaixo6 representa estas quatro etapas:

Vejam que a socializao de conhecimento tcito para tcito, a externalizao de tcito para explcito e por a vai, at o fim da espiral, que se inicia novamente na socializao. Este modelo simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG: Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao modalidades, para produzir conhecimento novo. dialtica das diversas

C) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito.


6 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.

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D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socializao, (a) combinao (c), internalizao (d) e externalizao (e). A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Gabarito: B. Outro modelo importante de gesto do conhecimento o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e experimentao ativa. Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organizao soluciona problemas ou lida com experincias positivas ou negativas que levam aprendizagem. A soluo sistemtica de problemas, com a aplicao de mtodos consistentes do processo decisrio, uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prev esta soluo ou o agrupamento de experincias em dois circuitos ou ciclos:

A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas, valores e sistemticas.
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Se, conforme vimos, o conhecimento um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organizao para que ela alcance melhores resultados. Temos trs pontos principais do conhecimento, relevantes para a ao estratgica: a definio de qual conhecimento desenvolvido pela organizao; realmente vale a pena ser

as formas pelas quais possvel que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organizao; as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organizao pode ser protegido7. Para que o conhecimento agregue valor organizao, ele deve ter algumas caractersticas: deve ser transfervel internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivduos especialistas em gesto do conhecimento e deve ser importante para a produo8. A organizao deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competncias instaladas. Uma das ferramentas importantes da gesto do conhecimento o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competncias e identificao de talentos da empresa, que podero ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessrio. A Esaf cobrou isso assim: Questo 2 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao.

7 As pessoas na organizao, p. 141. 8 As pessoas na organizao, p. 142.

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Nessa questo, a Esaf pede a alternativa que no completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gesto do conhecimento. Os pressupostos esto listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Gabarito: E. Uma abordagem completa de gesto do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organizao. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como aes educacionais, divulgao de documentos com conhecimentos explcitos e rotao de pessoas em diferentes unidades. A Esaf j definiu assim a gesto do conhecimento: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Outro ponto relevante, na gesto do conhecimento, a utilizao de ferramentas de tecnologia da informao. Estas ferramentas so apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gesto do conhecimento. A tecnologia da informao usada de maneira cada vez mais intensiva, cada vez mais forte, mais como meio, mtodo, no um fim em si mesmo. 2. Gesto da Mudana organizacional Todos ns j passamos por mudanas de diversos tipos, no verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformaes definem se teremos mudanas tranquilas ou traumticas. Nas organizaes tambm assim. Toda organizao passa por mudanas frequentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformaes sociais e econmicas cada vez maior. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos9. A mudana nas organizaes significa deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para isso necessrio que a organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, a nova posio para a

As pessoas na organizao, p.148

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qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado10. Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definio para Mudana Organizacional: " qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao". 11 Nessa definio vemos que a mudana pode ocorrer em vrias dimenses na organizao. Veremos isso em detalhes no prximo tpico. Outro ponto importante que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes dela. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos bsicos de mudana muito cobrados em concursos. Tratam-se das mudanas de primeira e de segunda ordem. A mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectos-chave para a organizao.12 J a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos relativos empresa e ao ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.13 Continuando nosso estudo, devemos saber que, na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da empresa. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.14 Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Vocs j perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inmeros servios diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agncia ou entramos no site da internet? Pois , pessoal, a inovao uma exigncia da economia moderna, e, em alguns casos, questo de sobrevivncia para as empresas. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para
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Kisil, p.6 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf Idem As pessoas na organizao, p.152

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sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.15 Vamos refletir ento, pessoal. Ningum inova ficando parado, mantendo as mesmas prticas, modelos e padres, certo? Para inovar preciso conceber um processo de mudana planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espao para novas idias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organizao. Para Chiavenato16, o processo de inovao ocorre em quatro etapas: Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao17 Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores, tais como a formalizao e a centralizao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. 18O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos.
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Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365 Kisil, p.18 Idem, p.38

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J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional.19 O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana (veremos isso em detalhes mais frente). As barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo. 2.1. Dimenses da mudana. Agora, devemos ter em mente que a mudana pode se manifestar em vrios elementos dentro da organizao e que, em geral, as transformaes ocorrem simultaneamente em vrias dimenses. Vamos estudar, agora, as principais dimenses: Estratgia J estudamos, neste curso, o conceito de estratgia e percebemos o quanto ele importante para as organizaes. No processo de mudana a dimenso estratgica fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudana uma das estratgias da organizao). Em geral, as mudanas devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratgico da organizao, devendo promover sustentao consecuo dos objetivos organizacionais. Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudana tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direo empresa. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.20 Ou seja, a mudana pode tambm requerer uma transformao na estratgia organizacional, que afeta todas as outras dimenses que estudaremos a seguir. Cultura organizacional

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Idem,p.38 Kisil, p.6

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Outra dimenso fundamental da mudana organizacional a cultura, o conjunto de crenas e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudana e inovao de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora a cultura, mais difcil ser a promoo de mudanas nessa dimenso. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudana. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional. A transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se fundamentar na valorizao do ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda da interrelao pessoa/saber/organizao21. A mudana cultural difcil, de longo prazo e requer comprometimento de lderes, agentes de mudana e das equipes em geral. A Esaf confirma isso: Questo 4 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Afirmativa correta. Estilos de gesto Os estilos de gesto esto ligados forma como os gestores conduzem os processos de gesto dentro de uma organizao. Temos, por exemplo, estilos de gesto democrticos e autoritrios, centralizadores e delegadores, conservadores e flexveis. Os estilos de gesto esto fortemente relacionados cultura organizacional. Para promover uma mudana significativa, muitas vezes necessrio promover tambm modificaes nos estilos de gesto. muito comum encontrar tambm estilos de gesto que restringem ou impulsionam a mudana. Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessria uma mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. Pode ser necessrio modificar no s os estilos de gesto de cada gerente, mas tambm o modelo de gesto da organizao como um todo. O modelo de gesto deve proporcionar condies de deciso compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos recursos. So

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As pessoas na organizao, p.154

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importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicao interna22 A necessidade de o estilo de gesto ser promotor de uma comunicao aberta se revela fortemente em momentos de resistncias mudana. O gestor precisa saber comunicar, promover educao e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritrio ter dificuldades em trazer os funcionrios para a mudana de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentiro obrigadas a mudar, ao invs de perceber e compreender a real necessidade e benefcios da mudana. Processos e Estrutura bastante difcil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimenses quase sempre esto relacionadas. As mudanas em processos e estrutura podem se referir a23: forma de organizao e atribuio de responsabilidades; nveis de superviso; tamanho e natureza das equipes de trabalho; condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio.

Lembram-se da aula de processos? Processos de trabalho so um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, os processos so a forma como a organizao realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matria-prima em produtos ou servios. Os processos organizacionais devem eficazes e eficientes para garantir a efetividade da organizao, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanas organizacionais costumam ter fortes reflexos na organizao dos processos de trabalho, j que, quando h alguma transformao na organizao, provavelmente a forma de se fazer algo tambm ir mudar. Mudanas nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho realizado e pensar em formas de elimin-los. A estrutura organizacional afeta e afetada pelo processo de mudana. Assim como os estilos de gesto, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudana organizacional. Estruturas orgnicas e flexveis so mais favorveis inovao, enquanto as estruturas mecnicas e rgidas so desfavorveis. Muitas vezes num processo de transformao organizacional necessrio uma reviso da estrutura organizacional, entendida como o modo de diviso da
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Idem, p163 Kisil, p.28

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organizao em diferentes reas ou espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e sociais24. Ou, nas palavras da Esaf: Questo 5 (Esaf Bacen 2002) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova definio de objetivos ou da forma de atingi-los. Afirmativa correta. Sistemas de informao. Um sistema de informao um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes. Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informao so informatizados. Nesse tpico temos ento a dimenso tecnolgica da mudana. Assim como a mudana precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informao tambm devem conferir sustentabilidade transformao organizacional, o que algumas vezes significa a substituio ou atualizao dos sistemas existentes e at mesmo a criao de novos sistemas. Os sistemas de informao so utilizados para fornecer administrao as informaes necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso, portanto, devem estar alinhados s mudanas que esto sendo promovidas. A tecnologia no pode ser tratada como uma dimenso independente, pois ela s funciona se alinhada cultura, aos processos e estrutura organizacional. 2.2. Foras internas e externas. Pessoal, at agora estudamos o conceito de mudana e suas dimenses. Vejam que o assunto no complicado e que podemos fazer vrias relaes com situaes reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocs trabalharam j houve alguma mudana na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimenses da organizao. Fazer correlaes com a vida real nos ajuda a fixar o contedo.

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As pessoas na organizao, p.162

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As foras internas e externas organizao que influenciam o processo de mudana so estudadas na fase de diagnstico. Nesta fase, sero avaliadas as condies presentes da organizao. A amplitude do diagnstico depender do tipo de mudana que se pretende promover. Nesse momento importante ressaltar um ponto. Para a mudana dar certo indispensvel que as pessoas a serem afetadas pela mudana sejam envolvidas no processo. S assim elas participaro e podero entender e apoiar a mudana. Esse envolvimento deve comear desde o incio do processo, desde o diagnstico. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.25 O diagnstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organizao. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Relembrando a aula passada: A anlise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.26 Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.27 Na anlise do ambiente externo, a identificao de oportunidades e ameaas deve considerar os seguintes fatores externos: Anlise da concorrncia: Envolve a anlise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. Anlise do mercado: Permite empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio28. Mudanas tecnolgicas: Envolve o acompanhamento da evoluo das tecnologias que afetam o ramo de atuao da empresa. A sobrevivncia da empresa em um mundo globalizado depende da criao ou adaptao s novas tecnologias.

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Kisil, p. 25 Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 Maximinao, p213

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Ao e controle do governo:Abrange a anlise da legislao e das polticas scio-econmicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuao da organizao. Condies econmicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econmicos (desemprego, inflao, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influncia sobre o negcio da organizao. Mudanas nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas.29 Condies ambientais: Abrange a anlise dos possveis impactos da atuao da organizao sobre o meio ambiente, assim como a anlise das legislaes e movimentos especficos de proteo ambiental. A anlise do ambiente interno busca a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente30 Na anlise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes fatores internos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organizao: Estudo das reas funcionais: Anlise apurada de todas as reas funcionais da organizao (marketing, finanas, RH, produo etc), verificando seus recursos e competncias, assim como suas deficincias e vulnerabilidades31. Estudo do desempenho organizacional: Anlise da evoluo do desempenho do passado para o presente (est melhorando ou piorando) e projees para o futuro (vai melhorar ou piorar)32. Nas empresas privadas essa anlise feita basicamente a partir do volume de vendas e da participao no mercado. J as organizaes pblicas avaliam como est o seu desempenho em relao ao cumprimento da sua misso. Benchmarking: Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outro, que faam algo de maneira particularmente bem feita.33

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Idem, p.216 Oliveira, p.83 Maximiano, p. 217 Idem, p 219 Idem, p. 221

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Estudo dos ativos intangveis da organizao: Anlise de questes como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito pblico da organizao e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.

Outro conceito associado mudana organizacional o de stakeholders. Os stakeholders so as partes interessadas ou partes envolvidas da organizao. As partes interessadas so todos os atores que afetam a organizao ou so afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnstico organizacional, os interesses e a atuao de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento quanto situao atual da organizao e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A anlise dos stakeholders amplia a viso do diagnstico, vendo a organizao por vrios pontos de vista. Aps compreender a situao atual da empresa e de seus stakeholders, analisando as foras internas e externas, o processo de mudana organizacional comea efetivamente. o que veremos no prximo tpico. 2.3. Gesto de processos de mudana organizacional: o papel do agente e mtodos de mudana. Vocs devem perceber que as mudanas no ocorrem do nada. Sempre h algo que influencia a organizao a sair de uma determinada posio para outra mais favorvel. Podemos citar como foras que pressionam a organizao e geram mudanas: tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais, mudanas na legislao, necessidades dos clientes etc. Quando a organizao percebe a necessidade de mudana, ela realiza primeiro o diagnstico organizacional. Sabendo sua situao atual ela define onde quer chegar com a mudana a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcanar para definir a forma com que a mudana ser realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformao. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudana mais conhecidos e muito cobrado em prova o modelo de Kurt Lewin, que prope que a mudana deve ocorrer em trs etapas34: Descongelamento: Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so

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Lewin apud Chiavenato, p.368

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experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. a etapa da implementao das transformaes. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento, de modo que se torne a nova norma. a etapa de estabilizao da mudana.

Nesse processo de descongelamento-mudana-recongelamento, Davis nos chama ateno para a curva de aprendizado organizacional para mudana. Ele diz que logo aps a mudana tende a ocorrer uma queda na eficcia da organizao. o perodo de adaptao que se segue a uma mudana, significando que haver um declnio temporrio na eficcia at que o grupo chegue a um novo equilbrio.Durante o perodo de transio, em que as pessoas esto se adaptando mudana, elas esto sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudana fica suscetvel a crticas, ataques e at mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar no estar funcionando. S depois de decorrido algum tempo, quando a eficincia e o trabalho em equipe estiverem restaurados, que ela poder produzir os resultados favorveis pretendidos35 Outro modelo de mudana o proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam36: 1.Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias.

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Davis, p.49 As pessoas na organizao, p. 155

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3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Gerenciar o processo de mudana requer impulsionar as foras que do apoio e suporte a mudana e reprimir aquelas foras de oposio e resistncia. Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, Foco limitado de mudana). Vejam s como a Esaf j cobrou esta questo da resistncia mudana: Questo 6 (Esaf Bacen 2002) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso psicolgica exercida sobre os membros da organizao. Afirmativa correta. A resistncia mudana pode decorrer do medo do desconhecido, incerteza, insegurana, presso psicolgica nos membros da organizao. Para combater essas resistncias so utilizados vrias estratgias. A organizao em mudana precisa de algumas estratgias para sustentar o processo. Ou seja, necessrio escolher algumas prticas, alguns caminhos, que tornaro a mudana possvel e sustentvel. importante que essas estratgias estejam em consonncia com as outras estratgias organizacionais, sejam viveis e factveis. Por que as estratgias de sustentao ao processo de mudana so to importantes? Porque em qualquer processo de mudana h uma tendncia natural de surgimento de resistncias. A resistncia s mudanas consiste em qualquer atitude intencional de um funcionrio para desacreditar, atrasar ou impedir a implementao de uma mudana. Suas aes podem variar de reclamaes e resistncia passiva at absentesmo, sabotagem e desacelerao no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir mudana, esta tendncia compensada pelos desejos que elas tm de novas experincias e pelas recompensas a ela associadas37

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Davis, p.43

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A forma como o processo conduzido definir se essas resistncias vo se perpetuar ou no. Dependendo das prticas adotadas, a reao dos indivduos diante da mudana pode variar entre comportamentos de pnico, evaso, negao da realidade e tentativas de enfrentar as situaes com realismo, na busca de solues criativas.38 Em todo e qualquer processo de mudana organizacional, o papel da alta administrao fundamental. Se a alta cpula no apia o projeto de mudana, melhor nem comear. A alta administrao deve ser o grande patrocinador da mudana. Quando o Presidente da organizao assume que a mudana necessria e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretizao da transformao organizacional, a chance de sucesso da iniciativa muito maior. Os gerentes e os funcionrios tendem a ganhar confiana no processo quando a mudana classificada como parte da estratgia da organizao. A alta administrao e as demais lideranas de nvel gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionrios se sintam tambm responsveis pela mudana. A mudana no pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da autoridade da cpula. Ou seja, a alta administrao deve apoiar o processo, mas no fazer com que a idia seja vista como sua e os funcionrios como meros coadjuvantes. De acordo com Davis, a participao encoraja o compromisso, ao invs de mera submisso mudana. O compromisso implica na motivao para apoiar a mudana e no trabalho para se assegurar de que ela funcionar efetivamente39 De acordo com Kisil, uma liderana transformadora em um processo de mudana deveria ter as seguintes capacidades: ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo; ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida; privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo; saber usar conhecimento e informao; promover a motivao de todos os partipantes; assumir as ambiguidades e os conflitos para resolv-los; ter grande compromisso tico com seu papel de lder; saber escutar e comunicar-se.

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Vasconcelos, p.71 Davis, p.51

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Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em situaes extremas, em que a sobrevivncia da organizao pode estar em risco, a coero pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistncias mudana. Como leitura extra nesta aula, recomendo este link, que fala sobre a mudana organizacional e o processo de Desenvolvimento Organizacional. um pequeno texto que resume o captulo do Chiavenato que fala sobre DO. http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Com isso, teremos estudado todos os tpicos que a Esaf pode cobrar nos temas gesto da informao, gesto do conhecimento e gesto da mudana.

3. Lista de Questes Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo. c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. e) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito.
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Questo 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so

classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de

conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. Questo 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Questo 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a

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a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. Questo 5 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais.
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a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que: a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas. b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes. c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao. d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao. e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria. Questo 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.

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Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha trs condies para que a organizao cumpra seu papel no processo de criao do conhecimento organizacional. a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ viso sistmica. b) Inteno/autonomia/redundncia. c) Baixa maturidade/controle/planejamento. d) Organizao linear/ hierarquia/caos criativo. e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rgido. Questo 10 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.
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Questo 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e efi ccia e a pagar recompensas aos seus colaboradores. c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais. d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao,

disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho. Questo 12 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana.
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a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio e) consenso desempenho apoio Questo 13 (Esaf APO 2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas. c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos. e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente. Questo 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudana

organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e

profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.

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Questo

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(Esaf

EPPGG-MPOG

2009)

Ao

ser

designada(o)

como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e

organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.


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c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. e) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. 1. Gabarito: B. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do

conhecimento. A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Questo 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so

classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de

conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. 2. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socializao a converso do

conhecimento tcito em novo conhecimento tcito; externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito; combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos; e internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.
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Questo 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. 3. Gabarito: E. Nessa questo, a Esaf pede a alternativa que no completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gesto do conhecimento. Os pressupostos esto listados corretamente nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Questo 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
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e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. 4. Gabarito: A. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma a potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Questo 5 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais. a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C
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d) E-C-C-E e) C-C-E-C 5. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira correta. Estes quatro modos de gerao de conhecimento so a espiral do

conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opo tambm correta. Enuncia que conhecimento descoberta de algo que no era feito, inclusive caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opo errada: essa tipologia de competncias praticamente no usada, e a relao entre elas e suas descries no est coerente. Finalmente, a opo quatro correta. Apresenta para ns o conceito de inteligncia competitiva, parte da gesto do conhecimento. Este tipo de questo til para aprendermos esses conceitos adicionais, ento prestem ateno a isso! Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que: a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas. b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes. c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao. d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao. e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria. 6. Gabarito: B. O conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou obtido externamente. Organizaes concorrentes possuem processos,

conhecimentos, tecnologias que podem ser teis. Questo 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que:
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a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 7. Gabarito. A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 8. Gabarito: A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem
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nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha trs condies para que a organizao cumpra seu papel no processo de criao do conhecimento organizacional. a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ viso sistmica. b) Inteno/autonomia/redundncia. c) Baixa maturidade/controle/planejamento. d) Organizao linear/ hierarquia/caos criativo. e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rgido. 9. Gabarito: B. Devemos responder a esta questo buscando um requisito

errado por alternativa. A alternativa A errada porque a criao do conhecimento pode ocorrer tambm em estruturas horizontalizadas. A

alternativa C errada porque equipes de alta maturidade tambm podem gerar conhecimento. A alternativa D tambm coloca elementos que no so necessrios, como o caos criativo e a linearidade. Finalmente, a alternativa E tambm errada, pois o controle rgido pode inibir a inovao e criao do conhecimento. Questo 10 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.
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10. Gabarito: A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e efi ccia e a pagar recompensas aos seus colaboradores. c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais. d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao,

disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho. 11. Gabarito: C. O Desenvolvimento Organizacional, ou DO, um processo de mudana organizacional de longo prazo, que busca a viso sistmica, inclusive com integrao de metas.

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Ateno: para completarmos o tpico de mudana, recomendo esta pequena leitura extra que fala sobre a mudana e o processo de Desenvolvimento Organizacional. O texto resume o captulo do Chiavenato que fala sobre DO http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Questo 12 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana. a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio e) consenso desempenho apoio 12. Gabarito: B. Vamos analisar as alternativas: I Em processos de mudana organizacional, o consenso deve sempre ser buscado, pois ele facilita a aceitao das mudanas e auxilia na promoo da motivao e da boa vontade para com o processo em curso. II Pelas opes dadas, s treinamento completa a frase com sentido, certo, pessoal? III As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistncia mudana, pois ela pode implicar perda de privilgios, surgimento de um ambiente desconhecido, desconforto etc. por isso que a gesto da mudana
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deve ser feita de forma ampla, clara, de forma a garantir comprometimento e minimizar resistncias. Questo 13 (Esaf APO 2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas. c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos. e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente. 13. Gabarito: C. A alternativa A correta porque, se a organizao no troca energia com o ambiente, ela tender desorganizao interna. No se preocupe em entender tal item em profundidade, pois a teoria dos sistemas no cai em nossa prova da Receita. A B certa, as pessoas tendem a resistir a mudanas, mas no podemos dizer que isso sempre ocorre. A alternativa C incorreta: a organizao tem como objetivo fornecer servios e produtos ao mercado, e se o mercado muda (quanto ao poder aquisitivo, necessidades, tamanho da demanda) a organizao tambm deve mudar para atender tal mercado. A D correta: se for possvel, a mudana organizacional deve incluir a participao do corpo funcional. Finalmente, a E tambm correta, pois mesmo as organizaes pblicas podem passar por processos de gesto de mudana e se adaptarem a novas necessidades da sociedade. Questo 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudana

organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e

profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo

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novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural. 14. Gabarito: E. So as dimenses da mudana que estudamos na aula de hoje. Quando falamos de motivao, CHAs, atitudes, satisfao, estamos falando dos indivduos, da dimenso humana da organizao. Quando o enunciado cita coeso e identidade, valores, crenas profundas, hbitos, ritos, est falando da dimenso cultural. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e

organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 15. Gabarito: E. A alternativa A correta. Realmente a Administrao Pblica est amarrada por marcos legais e normativos e, se vai haver mudanas, Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 40

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necessrio alternar tais marcos. A B tambm certa, a resistncia mudana uma das reaes mais comuns, mas tambm pode haver pessoas que abraam a mudana. A C correta, pois tanto indivduos podem impor resistncia mudana, por meio de comportamentos e atitudes, como a prpria organizao, por meio de suas rotinas estabelecidas, normas, estrutura. A alternativa D tambm correta, sendo que, por novas tecnologias, devemos incluir as tecnologias gerenciais, de gesto de pessoas, de planejamento, tecnologias da informao etc. Finalmente, o gabarito a letra E. Tal alternativa incorreta porque o compromisso da alta administrao um fator crtico de sucesso para o processo de mudana organizacional. 5. Gabarito 1. B 2. D 3. E 4. A 5. E 6. B 7. A 8. A 9. B 10. A 11. C 12. B 13. C 14. E 15. E

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