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Aula 4 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 4
GESTO DE PESSOAS: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao e empoderamento.
SUMRIO QUESTES ESAF QUESTES OUTRAS BANCAS Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito 2 11 34 35 45

Ol pessoal

Vamos iniciar a aula 4 abordando os assuntos sobre gesto de pessoas. J estamos na reta final do nosso curso e dedique-se ao mximo para conquistar a sua vaga! importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique durante o perodo de preparao. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

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QUESTES ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. Comentrios: Segundo Vera Lcia Cavalcanti, a Liderana Situacional criada pelos autores Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da liderana eficaz de um a um. Prope uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo a fim de atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa com o estilo de liderana que o lder usa.

MODELO DE HERSEY-BLANCHARD

Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. A maturidade deve ser analisada em relao a uma tarefa especfica, de forma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase no relacionamento. Esta ideia dividida em quatro estilos de liderana: E1 DETERMINAR/ COMANDO adequado para pessoas com pouco grau de maturidade, prev alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso dar ordem e reduzir o apoio emocional. E2 PERSUADIR/ VENDA Alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou conhecimento. Lder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que refora o entusiasmo.
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E3 COMPARTILHAR/ PARTICIPAO estilo orientado para o relacionamento, pouca nfase na tarefa e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao. E4 DELEGAO pouca ateno tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir responsabilidades. Os estilos de liderana E1, E2, E3 e E4 so melhor visualizados no quadro a seguir:

Observe que na parte inferior do grfico vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os estgios de maturidade do subordinado na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar estilos de relacionamento diferentes. Na parte superior do grfico, temos dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa e o eixo vertical o comportamento de relacionamento.

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O primeiro estgio (E1) determinar. O lder deve se concentrar na tarefa, pois a equipe no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder distribui tarefas e determina como sero desempenhadas. O principal compreender que este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa. O segundo estgio (E2) persuadir. Neste estgio, o lder tem nfase na tarefa e nas pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda no tm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio (E3) compartilhar (E3). As pessoas conhecem bastante o trabalho e j tm competncia para tomarem decises sozinhas. O lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto estgio (E4) delegar. O subordinado j possui maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4) e o lder delega as decises a respeito de como os trabalhos sero realizados. A orientao, nesse quadrante, baixa para a tarefa e para os relacionamentos.

Gabarito: letra C.

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada.
Comentrios:

O respeito diversidade uma importante caracterstica do trabalho em equipe, pois seus membros precisam conviver em harmonia a fim de alcanar os objetivos. As demais alternativas no expressam caractersticas do trabalho em equipe. No necessrio que todos os membros da equipe trabalhem no mesmo local, nem que o lder delegue responsabilidade. errado dizer que o lder seja sempre democrtico. Cuidado com a palavra sempre. Quando tiver uma questo com as palavras sempre, nunca, suspeite dela. As crticas construtivas so importantes para a melhoria dos processos.
Gabarito: letra E. 3. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver
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e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Comentrios: Observe que as alternativas A e E se contrapem e a que adequadamente a questo sobre gesto de competncia a letra E. responde

GESTO DE COMPETNCIAS COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao trabalho.

Seus componentes so: CONHECIMENTO o saber adquirido, os conceitos e teorias.

ATITUDES so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados, o saber fazer acontecer. HABILIDADES o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica.

As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano.

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A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Essa forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional uma vez que nos sistemas comuns de administrao de pessoas o cargo que o profissional ocupa dentro da estrutura organizacional. O cargo muitas vezes representa uma dimenso muito restrita da verdadeira dimenso empresarial, no refletindo adequadamente as necessidades que a organizao tem que desdobrar, tais como suas estratgias e a criao de estruturas mais flexveis. Seguem os principais objetivos na adoo da gesto de competncias: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negcio e s estratgias da empresa. Garantir que a disseminao dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionrios promova a evoluo profissional destes e traga empresa benefcios como flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade. Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que a organizao alcance o ponto timo da relao: formao do capital humano versus valor agregado + objetivo alcanado. Formar uma base de dados confivel de cada empregado tornando-o disponvel para a organizao. Servir como fonte de informao para necessidades de treinamento e de desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira, seleo interna e externa e remunerao. Comprometer o lder na gesto efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. Transparncia e comunicao em relao aos critrios para desenvolvimento profissional. Incentivo a uma maior integrao entre as diversas reas e setores.

Gabarito: letra A

4. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, gesto bem pessoa deve modelos de ou, ento,

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implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. Comentrios: Na descrio de competncias, devem-se adotar as descries objetivas, claras e curtas a fim de facilitar a compreenso das pessoas. fundamental evitar a ambiguidade, descries irrelevantes, verbos que no expressem uma ao concreta e abstraes nas definies das competncias. Gabarito: letra A.

5. (ESAF/ STN/ AFC/ 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar.
Comentrios:

O estilo compartilhar exige que as pessoas tenham capacidade. As pessoas conhecem bastante o trabalho e j tm competncia para tomarem decises sozinhas. O lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades.
Gabarito: ERRADO 6. (ESAF/ CGU/ AFC/ 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Comentrios: Liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.

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Um lder no um gerente no sentido formal. Lder algum que os outros consideram como o principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupo. Para W. J. Reddin, autor do livro Eficcia Gerencial, um lder possui aes importantes como: Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de mobilizar os liderados ao; Busca e define o consenso em uma causa comum; Cria o esprito de equipe; Promove a dedicao dos liderados; Promove a lealdade organizao e aos seus valores; Cria orgulho pela equipe, pela organizao e pelos seus objetivos; Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

J Maximiano define liderana como a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder.

Gabarito: letra E

7. (ESAF/ MPOG/ ADMINISTRADOR/ 2006) Motivao para o trabalho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de um esforo ou ao que leva ao desempenho profissional positivo. Comentrios:

A alternativa est errada porque motivao no o resultado de um esforo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta.
Gabarito: ERRADO

8. (ESAF/ MPOG/ ADMINISTRADOR/ 2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
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Comentrios: O compromisso com os objetivos definidos pela cpula organizacional no uma tcnica de desenvolvimento do trabalho em equipe.

Maximiano lista quatro tcnicas que visam ao desenvolvimento das equipes de trabalho: Ouvir e falar os membros precisam saber expressar e entender os demais. Conhecimento mtuo necessrio conhecer os demais membros. Criao de identidade favorece a participao dos integrantes. Clima de abertura intelectual estimula o esprito crtico.

Uma equipe de trabalho bem sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clocke e Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver: 1. Habilidade de autogerenciamento a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para melhorar incessantemente as condies de trabalho. 2. Habilidade de comunicao a equipe deve ouvir ativamente para obter sinergia. 3. Habilidade de liderana a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder. 4. Habilidade de responsabilidade cada membro responsvel pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos colegas. 5. Habilidade de apoio diversidade quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. 6. Habilidade de retroao e avaliao a autocrtica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconhea seus pontos frgeis e possa corrigi-los adequadamente. 7. Habilidade de planejamento estratgico a equipe deve usar o planejamento estratgico para identificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. 8. Habilidade de conduzir reunies bem sucedidas a equipe deve aprender por meio de participao, observao e correo a desenvolver reunies mais curtas e mais produtivas.

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9. Habilidade de resolver conflitos a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos internos. 10. Habilidade de desfrutar a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradvel e alegre. Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas: objetivos claros - misso e objetivos da equipe claramente definidos e aceitos por todos os membros. percepo integrada - os participantes da equipe devem possuir uma percepo conjunta e coerente da situao em que se encontram. diviso do trabalho grupal - os membros da equipe devem ser designados para suas posies de acordo com suas propenses, habilidades, competncias e tipo de personalidade. decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros. liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros. novas ideias para a soluo de problemas - a equipe aceita o desacordo como uma maneira de discutir novas ideias e resolver seus assuntos de maneira criativa e inovadora. avaliao da eficcia - a equipe deve avaliar o seu desempenho.

Gabarito: letra B 9. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Comentrios: A questo se referiu s teorias de liderana e a que se enquadra na definio a Teoria dos Traos. A Teoria dos Traos relaciona a liderana com as qualidades e
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caractersticas pessoais que diferem lderes de no lderes. Os lderes so identificados com base em seus traos de personalidade, focando qualidades e caractersticas pessoais. Gabarito: letra A.

QUESTES OUTRAS BANCAS


10. (CESPE / TJ-ES / Analista Judicirio - Administrao / 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder. Comentrios: TEORIA X E TEORIA Y DOUGLAS MCGREGOR props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada Teoria Y. TEORIA X praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoas e impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupe que o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz. Caractersticas da Teoria X: Pressupostos As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades. Objetivo das pessoas Segurana individual. Motivao para produzir Emprego e remunerao. Instrumentos do empresrio e dos gerentes Disciplina e prmios materiais.

TEORIA Y tem uma viso oposta, pressupe que o ser humano aceita responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em funo das suas necessidades especficas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorizao profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. Caractersticas da Teoria Y:

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Pressupostos As responsabilidades.

pessoas

NO

so

preguiosas

assumem

Objetivo das pessoas Realizao pessoal e profissional. Motivao para produzir Participao. Instrumentos do empresrio e dos gerentes Mentalizao e treinamento.

Portanto, o lder baseado na teoria X deve ser autocrtico e centralizador j que os subordinados so preguiosos, no assumem responsabilidades, ou seja, so extremamente dependentes das ordens do lder. Gabarito: CERTO. 11. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de comportamento organizacional, julgue o prximo item. A liderana contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo. Comentrios: A liderana contempornea est muito voltada ao conceito de que um lder possui essa habilidade, ou seja, no lder apenas porque ocupa um cargo de autoridade. Dessa forma, a liderana o processo de influenciar pessoas ou grupos de pessoas e lder aquele que desperta a cooperao espontnea nas pessoas pelo exerccio do compartilhamento de valores. Gabarito: ERRADO 12. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem. Comentrios: A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas. A gesto por competncias garante que os resultados e as competncias dos funcionrios sejam identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiar os demais processos e objetivos da organizao. Quando identificado alguma competncia necessria da organizao e que o indivduo no possui as caractersticas necessrias, pode-se realizar treinamentos a fim de desenvolver
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suas competncias. Sobre os treinamentos e desenvolvimentos, na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. Gabarito: CERTO 13. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. Comentrios: O erro da questo est em afirmar que os treinamentos garantem que os indivduos aplicaro os conhecimentos, habilidades e atitudes. Pode ocorrer de o indivduo receber o treinamento necessrio, mas no implant-lo adequadamente, pois o aprendizado relativo para cada pessoa. Gabarito: ERRADO 14. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico. Comentrios: Fique atento s palavras sempre, nunca, s, apenas!!! O lder democrtico auxilia a equipe a atingir as metas organizacionais de forma eficaz. Contudo, ao dizer na questo que s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o lder adota um comportamento democrtico a palavra s invalidou a questo. As metas tambm podem ser atingidas por meio de outros estilos, o melhor estilo a ser adotado depende de vrios fatores. Gabarito: ERRADO 15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente. Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.
Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p. 147 (com adaptaes).

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes.

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O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal. Comentrios: Aps a leitura do texto acima, no se pode ter orgulho em querer tirar vantagem em tudo. Nesse caso o jeitinho passa a ser prejudicial e se contrape a muitos valores como, por exemplo, o respeito ao prximo e a honestidade na realizao de suas atividades. Gabarito: CERTO 16. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao. Comentrios: O jeitinho quando utilizado em benefcio comum, sem prejudicar o prximo, uma forma de desenvolver a iniciativa e a criatividade dos indivduos e pode sim ser utilizado. Apenas necessrio zelo para que no prejudique ou tire vantagem sobre outra pessoa ou organizao. Gabarito: ERRADO 17. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Ao contrrio de um cargo hierrquico, arbitrado pela burocracia, a liderana emerge de forma espontnea no grupo social. Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrtica, o lder eleito pela coletividade. lder aquele que desperta a cooperao espontnea nas pessoas pelo exerccio do compartilhamento de valores.
Marco Tulio Zanini. A liderana eficaz contexto brasileiro. In: Carmem Migueles et al. Liderana baseada em valores: caminhos para a ao em cenrios complexos e imprevisveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptaes).

Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem. Liderana no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos. Comentrios: Perfeito! Reparem que o prprio enunciado sobre o trecho do livro de autor Marco Tulio Zanini j responde a questo. A alternativa apenas foi escrita com outras palavras. Gabarito: CERTO

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18. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo. Comentrios: Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios. Gabarito: CERTO 19. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder. Comentrios: Ao compartilhar valores, o indivduo colabora positivamente com o lder na compreenso e interpretao das aes da equipe em busca do alcance dos objetivos da organizao. O compartilhamento de valores auxilia no desenvolvimento de um ambiente mais participativo e de cooperao nas relaes interpessoais. Gabarito: ERRADO 20. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores. Comentrios: A ferramenta gesto por competncia tem como principal objetivo o alcance dos objetivos institucionais! O erro da questo foi a palavrinha no. Cuidado, fundamental muita ateno na leitura de questes objetivas como essa. Gabarito: ERRADO 21. (CESPE/ AL-CE/ ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO/ 2011) responsabilidade tanto da rea de recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto de pessoas nas organizaes.

Comentrios:
A gesto de pessoas exercida no apenas por uma rea especfica da organizao, mas constitui um atributo de toda a empresa e de qualquer lder de equipe que tambm responsvel pela gesto dos colaboradores da instituio.

Gabarito: CERTO

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22. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. Comentrios: A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Seus componentes so: CONHECIMENTO o saber adquirido, os conceitos e as teorias. ATITUDES so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. HABILIDADES o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica.

Gabarito: CERTO

23. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximo item. pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos.

Comentrios: necessrio identificar as competncias organizacionais para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Existem quatro grandes categorias de competncias dentro de uma organizao: Competncias ESSENCIAIS bsicas para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que deve saber fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso, pois so fundamentais para a eficcia organizacional. Competncias de gesto so as competncias relacionadas com a gesto de recursos. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com a vida interna da organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
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Gabarito: CERTO

24. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte. Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia. Comentrios: Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas, as seguintes: Decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros para que as decises se tornem colaborativas; Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros.

Gabarito: CERTO 25. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Comentrios: Destaca-se que a administrao pblica possui algumas diferenas em ralao administrao privada como, por exemplo, o desenvolvimento de atividades sujeitas legislao, tais como: a contratao de novos servidores mediante a realizao de concurso pblico e as remuneraes dos servidores. Dessa forma, as tcnicas de implantao da gesto por competncias precisam de adaptao no setor pblico. Gabarito: CERTO

26. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. Comentrios:

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Essa questo envolve conceitos da administrao pblica e est correta porque, em regra, o servidor pblico no tem autonomia e liberdade na realizao de suas atividades j que precisa realizar as atividades que esto descritas na lei. Gabarito: CERTO

27. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas. Comentrios: O conceito est errado porque cada vez mais as equipes de trabalho devem se tornar equipes multidisciplinares. Isso decorre das mudanas constantes do ambiente em que a organizao est inserida, sendo necessrio que as pessoas tenham conhecimentos diversos a fim de auxiliar a instituio a alcanar seus objetivos. Gabarito: ERRADO
28. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo.

Comentrios: Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano.
Gabarito: CERTO

29. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

Comentrios: A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao.
Gabarito: CERTO

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30. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. Comentrios: A questo trata sobre o modelo de liderana situacional dos autores Hersey e Blanchard. Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. A maturidade deve ser analisada em relao a uma tarefa especfica, de forma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase no relacionamento. Gabarito: LETRA D. 31. (FCC/ AL-SP/ AGENTE TCNICO LEGISLATIVO/ 2010) A teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denomina-se a) b) c) d) e) empowerment. fatores de Herzberg. job enlargement. job enrichment. grade gerencial.

Comentrios: EMPODERAMENTO

O empoderamento, traduo da palavra empowerment, significa dar poder de ao aos escales mais baixos da estrutura organizacional, sem necessitar de aprovao dos superiores, incentivando a autonomia e a descentralizao. importante frisar que indivduos com empowerment precisam conhecer a misso organizacional a fim de atingir os objetivos da instituio.

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Segundo Marras, o empoderamento a mudana que tem por objetivo ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudana requer que a empresa possua um estilo de liderana muito bem constitudo ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequncias advindas desse modo. Alguns princpios importantes sobre o empoderamento so destacados pelo autor Idalberto Chiavenato: Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;

Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados; Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao.

Gabarito: letra A 32. (FCC / TRT 3 REGIO / 2009) Liderana a

a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.

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e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico. Comentrios: Liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios. Um lder no um gerente no sentido formal. Lder algum que os outros consideram como o principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupo. Gabarito: letra E.

33. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Comentrios: O erro da questo foi relacionar a teoria de Maslow com a adoo de uma postura nica para os 50 funcionrios. importante compreender que cada funcionrio, segundo Maslow, tem uma necessidade diferente. O que motivar um funcionrio de casa provavelmente no o mesmo que motivar um estagirio. Gabarito: ERRADO. 34. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Comentrios: Os dois fatores de Herzberg so: Fatores Higinicos (extrnsecos/ insatisfacientes) - Esses fatores esto localizados no ambiente e so controlados pela organizao. Abrangem as condies que as pessoas trabalham. Se no atendidos, podem causar insatisfao, ou seja, so fatores esperados na relao de trabalho. Ex: remunerao, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e aes tomadas pelo indivduo so melhorados por estmulos externos; porm, esses mesmos estmulos no o motiva. Fatores Motivacionais (intrnsecos/ satisfacientes) - Esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao gerados atravs de seus atos.
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Portanto, a questo est errada porque a preocupao com a salubridade do ambiente um Fator Higinico. Gabarito: ERRADO. 35. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Comentrios: Os fatores extrnsecos so controlados pela organizao como, por exemplo, o salrio. Fique atento com os termos a seguir quando estiver resolvendo questes de concurso: AO ENCONTRO DE - significa "a favor de", em direo a. DE ENCONTRO A - significa no sentido oposto a e indica choque, discordncia.

Gabarito: CERTO 36. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. Comentrios: A Teoria X praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoas e impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupe que o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz. Portanto, necessrio um controle rigoroso por parte do gerente. Gabarito: CERTO 37. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. Comentrios: Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica) de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder, por exemplo, pode tanto mandar cumprir ordens, como sugerir aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma deciso. Gabarito: ERRADO.
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38. (CESPE/ CETURB-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O monge defende que a base da liderana no o poder, e, sim, a autoridade, conquistada com amor, dedicao e sacrifcio. Afirma, ainda, que respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas so virtudes indispensveis a um grande lder. Ou seja, para liderar preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O monge e o executivo. Rio de Janeiro. Sextante, 2004. Contracapa (com adaptaes).

No que concerne a liderana, julgue o prximo item. A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores. Comentrios: Os fatores motivacionais esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao gerados atravs de seus atos. O aumento de responsabilidade um exemplo de fator motivacional. Gabarito: CERTO 39. (CESPE/ CETURB-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O lder transacional o personagem inspirador que recompensa seus liderados com o prestgio de pertencer a determinado grupo na organizao. Comentrios: A alternativa est errada porque o conceito relacionado ao lder transformacional. A liderana transacional busca a ideia de uma troca, entre lderes e subordinados, j a liderana transformacional estimula o orgulho, o respeito e a confiana. Outra corrente de pesquisa muito importante para ser estudada a corrente que tem buscado diferenciar os lderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem lderes transacionais, que so os lderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direo s metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas. Por sua vez, os lderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os prprios interesses pelo bem da organizao ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados. Caractersticas do lder TRANSACIONAL: Recompensa contingente negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

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Administrao por exceo (ativa) procura e observa desvio das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias. Administrao por exceo (passiva) intervm apenas quando os padres no so alcanados. Laissez-faire abdica das responsabilidades, evita tomar decises.

Caractersticas do lder TRANSFORMACIONAL: Influncia idealizada oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha respeito e confiana. Motivao inspiracional comunica suas altas expectativas, utiliza smbolo para focar os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples. Estmulo intelectual promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa soluo de problemas. Considerao individualizada d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente , aconselha, orienta. Os lderes transformacionais so mais eficazes porque so mais criativos, e tambm motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com lderes transformacionais, h maior descentralizao, os gerentes so mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa so associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. Seguidores de lderes transformacionais tm mais tendncia a buscar metas mais ambiciosas, esto mais alinhados com os objetivos estratgicos da organizao e tendem a acreditar que as metas que perseguem so pessoalmente importantes. Gabarito: ERRADO. 40. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente dinmica das organizaes. De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao. Comentrios: A alternativa est errada porque o exercer influncia sobre as pessoas e situaes a necessidade de poder. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND Desenvolvida por David McClelland, enfoca trs necessidades importantes que ajudam a explicar a motivao:
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Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. Necessidade de poder (Exercer influncia) necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que no o fariam naturalmente. Necessidade de afiliao (Relacionar-se) desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Primeiro, os indivduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante responsabilidade, feedback e um grau mdio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, so muito bem sucedidos em atividades empreendedoras, como gerenciar o prprio negcio ou uma unidade de negcios de uma grande organizao. Segundo, uma grande necessidade de realizao no faz de algum, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes organizaes. Essas pessoas esto mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e no em convencer os outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau de realizao no so necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas no costumam ter uma alta necessidade de realizao. Terceiro, as necessidades de poder e de afiliao costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao. De fato, uma grande motivao pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficcia administrativa.

Gabarito: ERRADO. 41. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey - Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe. Comentrios: Segundo Maximiano, a essncia das teorias da liderana situacional a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao. O estilo de liderana a ser adotado pelo lder deve se basear em caractersticas do contexto e tambm nas caractersticas do lder e dos liderados e seu objetivo executar as tarefas adequadamente visando ao objetivo maior de toda organizao que atender as necessidades dos clientes. Gabarito: CERTO. 42. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O empowerment, tcnica que consiste na transferncia de atividades de planejamento, organizao e controle, no capaz de redefinir o papel do chefe de modo a que este se torne um staff da unidade.
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Comentrios: O empoderamento tem como objetivo dar poder de ao aos escales mais baixos da estrutura organizacional, sem necessitar de aprovao dos superiores, incentivando a autonomia e a descentralizao ampliando o poder decisrio. O significado apresentado na questo est todo errado. O planejamento a nvel institucional continua nos nveis superiores, o que ocorre a descentralizao de algumas decises a fim de flexibilizar e agilizar os processos. Gabarito: ERRADO. 43. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) No que se refere a liderana e trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes. O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. Comentrios: A alternativa est errada porque o lder autocrtico decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do grupo.

ESTILOS DE LIDERANA

White e Lippitt foram os responsveis por uma pesquisa a fim de verificar o impacto causado pelos estilos bsicos de liderana. Os principais estilos bsicos de liderana so a liderana autocrtica, a liderana liberal e a liderana democrtica. As principais observaes identificadas na pesquisa so que os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade, pois nesse estilo o lder determina e fixa as aes sem qualquer tipo de participao do grupo. Na liderana liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decises grupais com a mnima participao do lder e, dessa forma, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. J na liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado em relao liderana autocrtica, mas a qualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfao, de integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Isso se deve s atitudes do lder que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que estimulado e assistido pelo lder.

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Segue um quadro resumindo as principais caractersticas de cada estilo de liderana:

LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA LIBERAL

LIDERANA DEMOCRTICA

TOMADA DE DECISES

Apenas o lder decide e fixa diretrizes, sem qualquer participao do grupo

total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates

A participao no debate O lder determina providncias limitada, apresentando PROGRAMAO para a execuo das tarefas, apenas alternativas ao grupo, DOS uma por vez, na medida em esclarecendo que poderia TRABALHOS que so necessrias e de modo fornecer informaes desde imprevisvel para o grupo que solicitadas

DIVISO DO TRABALHO

Tanto a diviso das tarefas O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a como a escolha dos colegas que cada um dever executar critrio do grupo e cada ficam por conta do grupo. e qual seu companheiro de membro tem liberdade de Absoluta falta de participao trabalho escolher seus prprios colegas do lder O lder no faz nenhuma O lder procura ser um tentativa de avaliar ou regular membro normal do grupo. o curso das coisas. Faz apenas objetivo e estimula com fatos, comentrios quando elogios ou crticas perguntado

PARTICIPAO DO LDER

O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um

Gabarito: ERRADO. 44. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) Identifica-se o estilo de liderana diretivo quando o lder explica aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem execut-las. Comentrios: A liderana autocrtica tambm chamada de liderana diretiva ou autoritria. O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e como realizar suas atividades. Gabarito: CERTO 45. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) O trabalho em equipe, geralmente, proporciona modelos mais flexveis em relao s estruturas organizacionais tradicionais.
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Comentrios: A equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcanlos de forma compartilhada. Dessa forma, as organizaes procuram transformar os grupos em equipes de trabalho, pois so mais completos e procuram resolver os problemas que afetam seu funcionamento a fim de alcanar os objetivos organizacionais. O trabalho em equipe busca flexibilizar a estrutura organizacional permitindo s organizaes se adaptar mais rapidamente s mudanas no ambiente externo. Gabarito: CERTO 46. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) As equipes virtuais so aquelas criadas em carter permanente, para lidar com tarefas rotineiras ou cclicas. Comentrios: As equipes virtuais caracterizam-se pelo esforo coordenado sem a necessidade de uma localizao ou estrutura fsica. As equipes vivenciam a experincia de no estar fisicamente juntos no local de trabalho enquanto as tarefas so realizadas. uma rede de relaes entre profissionais que se juntam para a realizao de um projeto de durao limitada ou no. Gabarito: ERRADO. 47. (FUNDEP/ TJ - MG / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A complexidade do fenmeno da motivao determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicao desse fenmeno. Entre essas teorias, NO se inclui: A) Hierarquia das Necessidades. B) Teoria X e Teoria Y. C) Teoria dos Dois Fatores. D) Teoria Cognitiva. Comentrios:

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Questo muito simples! fundamental treinar muitos exerccios durante o perodo de preparao para o concurso para voc gabaritar na hora da prova! A melhor forma de fixar a matria estudada atravs dos exerccios. Gabarito: letra D.

48. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Comentrios: A alternativa I so fatores higinicos e as alternativas II e III so os fatores motivacionais.

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TEORIA DOS DOIS FATORES

A Teoria dos Dois Fatores, tambm chamada Teoria da Higiene Motivao, foi proposta pelo psiclogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria, investigando a seguinte questo: O que as pessoas desejam do trabalho?. Ele pediu s pessoas que descrevessem situaes em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Herzberg concluiu que aquelas respostas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Fatores intrnsecos, como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realizao, estavam relacionados satisfao no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrnsecos, tais como a superviso, a remunerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho. Herzberg props que suas descobertas indicavam a existncia de que o oposto de satisfao no satisfao, e o oposto de insatisfao no insatisfao. De acordo com o psiclogo, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores que geram insatisfao podem trazer paz, mas no necessariamente a motivao aos funcionrios. Eles apaziguam os funcionrios, mas no os motivam. Assim, as condies em torno do trabalho, como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas da empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGINICOS. Quando so adequados, as pessoas no se sentem insatisfeitas, mas tambm no esto satisfeitas. Se quiser motiv-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao, chamados FATORES MOTIVACIONAIS. Fatores Higinicos (extrnsecos/ insatisfacientes)

Esses fatores esto localizados no ambiente e so controlados pela organizao. Abrangem as condies que as pessoas trabalham. Se no atendidos, podem causar insatisfao, ou seja, so fatores esperados na relao de trabalho. Ex: remunerao, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e aes tomadas pelo indivduo so melhorados por estmulos externos; porm, esses mesmos estmulos no o motiva.

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Fatores Motivacionais (intrnsecos/ satisfacientes)

So os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa. Esto dentro do indivduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorealizao gerados atravs de seus atos.

Gabarito: letra D 49. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm-concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere. Comentrios: A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar
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certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. Por exemplo, um funcionrio sente-se motivado a despender um esforo quando acredita que isso resultar em uma boa avaliao de desempenho, que a boa avaliao resultar em recompensas organizacionais (uma promoo) e que essas recompensas satisfaro suas metas pessoais.

A alternativa B est errada porque as remuneraes tm que ser diferentes de acordo com o desempenho. Por exemplo, um indivduo com alta capacitao tem que ganhar mais que uma pessoa recm-formada. importante destacar que o comportamento na Teoria da Expectativa de Vroom est diretamente relacionado com as metas pessoais. Gabarito: letra A

50. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que:
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(A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade. Comentrios: A alternativa correta a letra D. As outras alternativas esto erradas porque a banca examinadora trocou os conceitos. Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que so: 1. FISIOLGICA (OU BSICAS) Constituem o nvel mais baixo da hierarquia das necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da espcie). 2. SEGURANA - Segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. Ordem e segurana pblica, previdncia social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros. 3. SOCIAL So as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas. Por exemplo: afeio, aceitao por grupos, amizade com colegas e o relaes interpessoais harmoniosas. 4. ESTIMA (EGO) Fatores internos de estima como respeito prprio, realizao e autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento de mrito e oportunidade de progresso. So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, de fora, prestgio, poder e capacidade. A sua frustao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias. 5. AUTORREALIZAO - mpeto de se tornar tudo aquilo que se capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do prprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si prprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo. So as necessidades mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia.

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NVEL SUPERIOR

NVEL INFERIOR

Gabarito: letra D

Referncias Bibliogrficas
ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional. Editora Atlas, 2006. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CAVALCANTI, Vera Lcia. Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9 edio.Editora Campus, 2009. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003.

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Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes: VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas QUESTES ESAF


1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados.

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada.

3. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver

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e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.

4. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.

5. (ESAF/ STN/ AFC/ 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar.
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6. (ESAF/ CGU/ AFC/ 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

7. (ESAF/ MPOG/ ADMINISTRADOR/ 2006) Motivao para o trabalho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de um esforo ou ao que leva ao desempenho profissional positivo. 8. (ESAF/ MPOG/ ADMINISTRADOR/ 2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.

9. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana.

QUESTES OUTRAS BANCAS


10. (CESPE / TJ-ES / Analista Judicirio - Administrao / 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.

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11. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de comportamento organizacional, julgue o prximo item. A liderana contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo. 12. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

13. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. 14. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.

15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente. Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.
Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p. 147 (com adaptaes).

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes. O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal.

16. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
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17. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Ao contrrio de um cargo hierrquico, arbitrado pela burocracia, a liderana emerge de forma espontnea no grupo social. Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrtica, o lder eleito pela coletividade. lder aquele que desperta a cooperao espontnea nas pessoas pelo exerccio do compartilhamento de valores.
Marco Tulio Zanini. A liderana eficaz contexto brasileiro. In: Carmem Migueles et al. Liderana baseada em valores: caminhos para a ao em cenrios complexos e imprevisveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptaes).

Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem. Liderana no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

18. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

19. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

20. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores.

21. (CESPE/ AL-CE/ ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO/ 2011) responsabilidade tanto da rea de recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto de pessoas nas organizaes.

22. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

23. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximo item. Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br
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pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos.

24. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte. Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia.

25. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica.

26. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor.

27. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas.

28. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo.

29. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

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30. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados.

31. (FCC/ AL-SP/ AGENTE TCNICO LEGISLATIVO/ 2010) A teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denomina-se a) b) c) d) e) empowerment. fatores de Herzberg. job enlargement. job enrichment. grade gerencial.

32.

(FCC / TRT 3 REGIO / 2009) Liderana a

a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico. 33. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 34. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

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35. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

36. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

37. (CESPE/ BASA / ADMINISTRAO/ 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

38. (CESPE/ CETURB-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O monge defende que a base da liderana no o poder, e, sim, a autoridade, conquistada com amor, dedicao e sacrifcio. Afirma, ainda, que respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas so virtudes indispensveis a um grande lder. Ou seja, para liderar preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O monge e o executivo. Rio de Janeiro. Sextante, 2004. Contracapa (com adaptaes).

No que concerne a liderana, julgue o prximo item. A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores. 39. (CESPE/ CETURB-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O lder transacional o personagem inspirador que recompensa seus liderados com o prestgio de pertencer a determinado grupo na organizao. 40. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente dinmica das organizaes. De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao. 41. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey - Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe.
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42. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O empowerment, tcnica que consiste na transferncia de atividades de planejamento, organizao e controle, no capaz de redefinir o papel do chefe de modo a que este se torne um staff da unidade.

43. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) No que se refere a liderana e trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes. O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe.

44. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) Identifica-se o estilo de liderana diretivo quando o lder explica aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem execut-las.

45. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) O trabalho em equipe, geralmente, proporciona modelos mais flexveis em relao s estruturas organizacionais tradicionais. 46. (CESPE/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR JNIOR/ 2007) As equipes virtuais so aquelas criadas em carter permanente, para lidar com tarefas rotineiras ou cclicas. 47. (FUNDEP/ TJ - MG / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A complexidade do fenmeno da motivao determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicao desse fenmeno. Entre essas teorias, NO se inclui: A) Hierarquia das Necessidades. B) Teoria X e Teoria Y. C) Teoria dos Dois Fatores. D) Teoria Cognitiva. 48. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes: I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas. II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo. III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho executado. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta.
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(B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

49. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm-concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.

50. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

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Gabarito 1. LETRA C 2. LETRA E 3. LETRA A 4. LETRA A 5. ERRADO 6. LETRA E 7. ERRADO 8. LETRA B 9. LETRA A 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO LETRA D LETRA A LETRA E ERRADO
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34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

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Profa. Lilian Lima Quinto