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Faculdade do Pantanal - FAPAN Teoria Geral da Administrao II

Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto E-mail: bisinoto@gmail.com

Prof. Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto

Cceres MT 2012

Faculdade do Pantanal - FAPAN Teoria Geral da Administrao II

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1 - TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1.1 - ORIGEM

O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao das organizaes.

Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriram importncia crescente e inovaes tecnolgicas faziam surgir novos produtos, provocando o rpido desuso dos produtos tradicionais e criando novos hbitos de consumo na populao. Dentro das organizaes os prprios valores se alteravam. Ganhando vigor s exigncias, auto-valorizao e desempenho de tarefas estimulantes para a realizao profissional do indivduo.

As presses ambientais afetavam as organizaes em todos os seus aspectos que eram notadas nas suas operaes de mercado. A concorrncia passa a ser acirrada com o ingresso de corporaes menores, porm com a tecnologia de ponta.

Por outro lado, a crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de administrao de negcios e o reconhecimento, de que o homem organizacional no buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.

No sentido restrito, o D.O um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho de encontro a abordagem sistmica. No se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento congregando diversos autores no sentido de aplicar as cincias do comportamento principalmente a teoria comportamental na Administrao. A maioria desses autores constituda de consultores que se especializaram em D.O.

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As origens do DO podem ser atribudas a uma serie de fatores, a saber:

a)

A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas

teorias (teoria cientifica e clssica, teoria das relaes humanas, modelo burocrtico, teoria estruturalista, teoria comportamental ), cada qual trazendo uma abordagem diferente. b) O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua interferncia

dentro da dinmica das organizaes. As teorias sobre a motivao vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da administrao, capaz de interpretar uma nova concepo do homem moderno e da organizao atual, baseada na dinmica motivacional. Foi dentro da teoria comportamental que eles encontraram as principais teorias da motivao. c) A criao do National Training Laboratoty (NTL) em 1947 foram realizadas as

primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. Foram utilizadas as tcnicas de Treinamento da Sensitividade ou Educao em Laboratrios e Dinmica de Grupo. d) A publicao de um livro em 1964, por um grupo de psiclogos do National Training Laboratory, expondo suas pesquisas, os resultados com o Treinamento da Sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro das organizaes. e) A pluralidade de mudanas no mundo, tais como: transformao rpida inesperada do ambiente organizacional um aumento do tamanho das organizaes uma crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia moderna,

exigindo integrao entre atividades e pessoas f) uma mudana no comportamento administrativo A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura,

de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes. g) Inicialmente o DO limitou-se ao nvel de conflitos interpessoais, de pequenos grupos, passando administrao pblica e posteriormente a todos os tipos de organizaes humanas (indstria, empresas de servios, organizaes militares, etc)

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1.2 - Conceito de D.O

Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudana planejada das organizaes, que so entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos e estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar metas e valores da organizao com os das pessoas e grupos que atuam nela.

Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administrao, para melhorar os processos de viso, envolvimento, aprendizagem e resoluo de problemas, atravs do gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional - com nfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras configuraes de equipes - utilizando o papel de consultor - facilitador, teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ao.

1.3 - Requisitos bsicos

Esforo de Longo Prazo: a mudana duradoura e o desenvolvimento das organizaes levam bastante tempo, geralmente vrios anos.

Liderana e apoio da alta administrao: o processo de mudana difcil e doloroso, com momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administrao no d o apoio necessrio, o esforo de mudana costuma ser abandonado ou desvirtuado.

Viso: processo pelo qual os membros da organizao criam uma imagem viva do papel e do futuro da organizao. Essa imagem guia as realizaes das organizaes.

Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da organizao, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos.

Aprendizagem: atravs da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, desenvolvem novas maneiras de pensar e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.

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Soluo de problemas: mtodos usados para diagnosticar situaes, resolver impasses, decidir, tomar aes em relao a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno da organizao, o DO estimula o uso de processos transparentes de soluo de problemas.

Gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais importantes de que uma organizao precisa cuidar sua cultura, isto , o padro dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposies, expectativas, atividades, interaes, normas, sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser uma tarefa cooperativa, com participao ampla, visando criar e manter uma cultura que satisfaa as aspiraes e necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os propsitos da organizao.

Equipes formais de trabalho: as equipes so os componentes bsicos das organizaes e constituem alvos preferenciais das intervenes de DO. Por equipes formais de trabalho entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa. Alm das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com equipes temporrias, como as formadas para execuo de projetos, resoluo de problemas ou simplesmente treinamento.

Papel de consultor - facilitador: os esforos de mudana planejada so beneficiados pela utilizao de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade.

Teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas organizaes, como elas funcionam e como elas poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia, educao, psicoterapia, economia, poltica, etc.

Pesquisa-Ao: modelo participativo de diagnstico e ao cooperativos e interativos, no qual os lderes, membros da organizao e praticantes de DO trabalham em conjunto para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.

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1.4 -

As mudanas e a organizao

A palavra-chave no DO MUDANA. Se o ambiente tecnolgico fosse estvel previsvel, no haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudana tambm seriam menores.

Assim, o DO foi inicialmente reconhecido como uma estratgia ou programa de ao, voltado para gerenciar o processo de mudana organizacional . Propondo um modelo de administrao adequado aos novos desafios ambientais e s demandas internas dos membros da organizao, sua nfase recaa sobre a constante preocupao com a renovao e o reconhecimento.

Para tanto, cada funcionrio passou a ser considerado como um ser dotado de ambies complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas. A maior participao e a realizao dos trabalhadores foram estimulados, gerando valores organizacionais voltados aos ideais humansticos democrticos.

"Mas, afinal, quais os riscos que as mudanas ambientais podem impor s organizaes tradicionais?" Ocorre que quando uma empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e servios, crises), sistema organizacional ineficaz (controles inofensivos, objetivos indefinidos, retrabalho) e baixa rotatividade. O DO facilita contorno desses problemas. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis: -o meio ambiente -a organizao -o grupo -o indivduo

O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.

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Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Os Sistemas Orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles.

1.5 - OBJETIVOS Introduzir uma nova mentalidade, aberta, democrtica e eminentemente participativa, voltada muito mais para a administrao de pessoas do que para a administrao de bens e de tcnicas. Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mudana organizacional Desenvolver uma idia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de D.O baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas em conjunto. Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno nas organizaes. Diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos:

Sistemas Mecnicos - A nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridadeobedincia. - Uma rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas. - A tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.

Sistemas Orgnicos - A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocos. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - A tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas.

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1.6 -

Conceito de clima e cultura organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL- constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. Est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

CULTURA ORGANIZACIONAL definida como os valores, suposies e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforos de mudana organizacional a cultura de uma organizao.

1.6.1 - Conceito de mudana Mudar romper uma situao vigente. Implicar mover-se em direo a uma meta, um ideal, uma viso de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condies, crenas e atitudes presentes.

1.6.2 - Conceito de desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades.

1.6.3 -

Fases da organizao

Os resultados de pesquisas convergem para a confirmao das hipteses da existncia de fases da vida e estgios de desenvolvimento de organizaes, grupos e indivduos. As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases bastante distintas:

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Aspectos

Fase 1 Pioneira

Fase 2 Expanso

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Regulamenta Burocratizao Reflexibilidade o

Meta da Gerncia

Produo e Venda

Expanso de mercado

Eficincia de operaes

Consolidao

Problemas

da Organizao resolvidos e inovao

Estrutura da Organizao

Informal

Descentralizad a e geogrfica

Centralizada e funcional

Rgida e centralizada

Desenvolvimen to de equipes descentralizada s

Estilo da Alta Administrao Sistema de Controle

Individualista e Delegativo empresarial Resultados do mercado Relatrios e centros de lucro

Diretivo

Observador

Participante

Modelos e centros de preo Salrios e merecimentos aumentados

Planos e centros de investimentos Lucros divididos e opes de aes

Metas mltiplas dirigidas Gratificaes de equipe

Relevo da Remunerao da Gerncia

Posse e propriedades

Bnus individuais

Questes para estudo

1 - Quais as origens do Desenvolvimento Organizacional e seus fatores? 2 Qual o conceito de Desenvolvimento Organizacional? 3 - Quais os requisitos bsicos do Desenvolvimento Organizacional? 4 - DO considera basicamente quatro variveis, quais so? 5 - Quais OBJETIVOS do Desenvolvimento Organizacional? 6 - Quais as diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos? 7 Diferencie clima e cultura organizacional? 8 Diferencie mudana e desenvolvimento? 9 Defina as fases da organizao?

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2 - ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

2.1 - Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova direo e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posies normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Burocrtica) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

2.2 - Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes: 1. A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua

profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. 2. Humanas. 3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que vem A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das

Relaes Humanas, rejeitando concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes

no beheviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e macanstica dos autores clssicos.

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4.

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da

Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa.Tambm com relao Teoria Burocrtica, mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina que aquela adota para representar a organizao. 5. Em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na

administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes - das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. o incio da Teoria das Decises.

2.3 - Novas Proposies Sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamentase no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

2.4 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higinicos e fatores motivacionais.

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa. A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

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FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes)


Contedo do Cargo Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo

FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes)


Contexto do cargo Como a pessoa se sente em relao sua empresa

1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso profissional 5. Responsabilidade

1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servios sociais

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento das tarefas ou enriquecimento do cargo: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudana. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como o aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal. Com tudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade face as tarefas novas e diferentes quando no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

2.5 - Teoria

X e Teoria Y

Douglas McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

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Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

O homem indolente e preguioso por natureza; Falta-lhe ambio; O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; Resiste s mudanas; A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo.

A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientifica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional atravs do mtodo e da rotina de trabalho. A Teoria das Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y a moderna concepo de administrao de acordo coma Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar; As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa; As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades; O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.

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A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si.

Teoria Z (Willian OUCHI)

Nesta teoria, OUCHI apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber:

Emprego Vitalcio: o japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a permanecer a vida toda.

Remunerao por Antigidade: so remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano.

Sindicato por Empresa: poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa

Questes para estudo 1 Defina o que foi a abordagem comportamental da administrao? 2 Quais so as origens da teoria comportamental? 3 O que foi a teoria dos dois fatores de Herzberg? 4 Defina a teoria X e Y de McGregor? 5 Defina a Teoria Z de Oushi?

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3 - TEORIA DE SISTEMAS

3.1 - Origens A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. 3.2 - Premissas bsicas da TGS Os sistemas existem dentro de sistemas. Assim as molculas existem dentro de clulas, as clulas dentro de tecidos ... Os sistemas so abertos - caracterizados por um processo de intercmbio infinito com seu ambiente (outros sistemas). 3.2.1 - Conceito de sistemas Sistema um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. 3.3 - Tipos de sistemas - quanto a constituio: Sistemas fsicos ou concretos - compostos de equipamentos, mquinas, objetos etc. podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho (hardware). Sistemas abstratos - compostos de conceitos, planos, idias etc. muitas vezes s existem no pensamento das pessoas (software).

Tipos de sistemas - quanto natureza: Fechados - no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circundam (no influenciam nem sofrem influncia do ambiente).

Abertos - apresentam intercmbio com o meio ambiente, atravs de entradas e sadas. So adaptativos e no podem viver isoladamente.

Modelo genrico de sistema aberto: Figura 9


AMBIENTE ENTRADAS Informao Energia Recursos Materiais Transformao ou Processamento SADAS Informao Energia Recursos Materiais AMBIENTE

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Parmetros dos sistemas: Figura 10

ENTRADAS
AMBIENTE (estvel ou instvel) organizacional

Sistema (mecansticos ou orgnicos) de organizao


RETROAO

SADAS Desempenho e Inovao

Entrada ou insumo ou input - a fora de partida do sistema.

Sada ou resultado ou output - a finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes do sistema.

Processamento ou throughput - o mecanismo de converso das entradas em sadas.

Retroao ou feedback - a funo do sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido.

Ambiente - o meio que envolve externamente o sistema.

3.4 - A organizao como um sistema aberto

Um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traos: No crescimento; Torna-se mais complexo medida que cresce; Tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependncia; Sua vida tem imensa extenso comparada com a vida de suas unidades componentes; H crescente integrao acompanhada por heterogeneidade.

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3.5 - Modelos de organizao: Modelo Scio-tcnico de Tavistock

As organizaes, alm de serem consideradas sistemas abertos, so sistemas scio-tcnicos: scio: pessoas, relaes sociais, habilidades. tcnico: instalaes fsicas, mquinas, tecnologia.

Os subsistemas tcnico e social so interdependentes e cada um influencia o outro. Parte do pressuposto de que toda organizao importa vrias coisas a partir do meio ambiente e utiliza estas importaes em processos de converso para ento exportar produtos, servios etc.

3.6 - Homem Funcional A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito de homem funcional em contraste com o homo economicus da Teoria Clssica, o homo socialis da Teoria das RH, do homem administrativo da Teoria Comportamental e do homem organizacional da Teoria Estruturalista.

O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto.

Enquanto desempenha papis, mantm expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas.

Principais contribuies da teoria geral de sistemas: Ponto de vista sistmico. Abordagem dinmica (nfase nos processos). Reconhecimento da multiplicidade de motivaes organizacionais. Interdependncia da organizao e ambiente. Viso da necessidade de adaptabilidade. Enfoque multidimensional: todo/partes - interno/externo - total/especializao eficincia/eficcia.

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Questes para estudo 1 Quais as premissas bsicas da TGS? 2 Defina o conceito de sistemas? 3 - Defina os tipos de sistemas? 4 Defina Entrada ou insumo ou input? 5 Defina Sada ou resultado ou output? 6 Defina Processamento ou throughput? 7 Defina Retroao ou feedback? 8 Defina o conceito de Ambiente? 9 O que Homem Funcional? 10- Quais as principais contribuies da teoria geral de sistemas?

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4 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL

4.1 - Viso contingencial

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual. Refere-se a uma proposio que somente pode ser conhecida pela experincia e no pela razo.

Segundo a Teoria Contingencial no existe uma nica melhor maneira de organizar as empresas.

4.2 - Viso contingencial

Na viso contingencial as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes.

Origem: anos 60 e 70. Nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.

4.3- Principais autores

Chandler concluiu que na histria industrial dos ltimos 100 anos, a estrutura organizacional das empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para fazer frente a diferentes estratgias e ambientes.

Burns e Stalker Sistema mecanicista:


Estrutura burocrtica, centralizadas, hierarquia rgida, interao vertical,

normas e formalidade.

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Sistema orgnico
estrutura flexvel, descentralizadas, hierarquia mutvel, interao lateral,

confiana nas comunicaes.

Figura 11

Ambiente (estvel ou ENTRADAS instvel) organizacional

Sistemas (mecansticos ou orgnicos) de organizao


RETROAO

SADAS

Desempenho e inovao

4.4 - Principais autores: Burns e Stalker

Sistema mecanicista mais apropriado sob condies ambientais mais estveis. Sistema orgnico mais apropriado para condies ambientais de mudana e inovao. Abordagem de Burns e Stalker Ambiente Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou sistema.Como o ambiente envolve tudo alm da organizao, Hall prefere analis-lo em 2 segmentos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente geral o macro-ambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas organizaes. Constitudo por: Condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. Ambiente tarefa o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o ambiente de operaes de cada organizao, de onde ela extrai as suas entradas e deposita suas sadas. Constitudo por: Fornecedores de entradas, clientes ou usurios, concorrentes, entidades reguladoras.

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4.5 - Lawrence e Lorsch Pesquisa visando identificar as caractersticas necessrias para as empresas enfrentarem a diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado. Compararam 10 empresas em 3 segmentos diferentes: plsticos, alimentos empacotados e recipientes de alto e baixo desempenho. Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade. Consideraram o ambiente geral atravs de 3 setores de mercado: vendas (mercadolgico), produo (tcnico-econmico) e cientfico (pesquisa). Os autores concluram que os problemas bsicos da organizao so a diferenciao e a integrao. Diferenciao: a diviso da organizao em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para sua tarefa especializada. Integrao Refere-se ao processo oposto, ou seja, ao processo gerado por presses do ambiente global da organizao no sentido de alcanar unidade de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. Integrao requerida e diferenciao requerida medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Assim, a empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente est mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

Abordagem de Lawrence e Lorsch, figura 12

Demandas e mudanas ENTRADAS ambientais

Graus de SADAS diferenciao e de integrao nos defrontamentos com o ambiente de tarefa RETROAO

Desempenho e sucesso empresarial

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4.6 Tecnologia

Alm do impacto ambiental existe o impacto tecnolgico sobre as organizaes, Todas as organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser considerada como uma varivel ambiental ou como uma varivel organizacional.

4.7 - Os nveis organizacionais e a incerteza

Para Galbraith (1983) a organizao deve ser estruturada como um sistema de informaes para apoiar o processo decisrio. A estrutura depende do grau de incerteza enfrentado pela organizao (diferena entre a informao possuda e a necessitada). Assim, a estrutura depende da informao.

Questes para estudo

1 - O que significa contingncia? 2 O que significa viso contingencial? 3 Defina Sistema orgnico e Sistema mecanicista? 4 - Defina ambiente geral? 5 - Defina ambiente tarefa?

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5 - ADMINISTRAO ESTRATGICA

Concebido como ferramenta derivada da estratgia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratgico no contexto empresarial pressupe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanas do ambiente nos aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando mant-la sempre em condies de competio com a concorrncia. fundamental para a prpria sobrevivncia da empresa que o planejamento estratgico seja executado de uma forma lgica e estudada. A empresa deve ter uma viso clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, no apenas em funo do mercado e do produto, mas tambm em funo do aspecto financeiro. A ausncia destas metas e objetivos far com que a empresa fique a deriva e, conseqentemente, no tenha sucesso.

5.1 - Definio de Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico poderia ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia, da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implementao.

a identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo.

Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade.

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades, que se definem: Em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se estabelece "como a empresa est para se chegar na situao desejada; ou em termos da empresa como um todo "como se est e depois se estabelece "onde se quer chegar".

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Pode-se considerar uma terceira possibilidade que definir "onde se quer chegar" juntamente com "como se est para chegar l".

Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, a possibilidade de maior criatividade no processo pela no-existncia de grandes restries. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o p no cho quando inicia o processo de planejamento estratgico.

Com a finalidade de evitar que o desafio estratgico surja num momento em que a empresa est despreparada para enfrent-lo, a alta administrao deve estar permanentemente alerta para identificar o estmulo inicial ou, talvez mesmo, at provoca-lo em determinadas situaes.

No atual ritmo de mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como a obsolescncia do produto ou a saturao do mercado. Por essa razo, todas as empresas devem fazer revises peridicas de sua estratgias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contnuo de identificao das ameaas e oportunidades externas.

5.2 - Fatores que moldam a estratgia de uma empresa Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia.

1. Fatores externos da empresa consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas oportunidades e ameaas da empresa

2. Fatores internos da empresa chave; valores compartilhados e cultura da empresa. pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas; ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos-

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As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes perante o risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles elaboram.

As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer uma cultura distinta.

Figura 13

5.3 - Estratgia e a sua Implementao Moldar todas as decises e aes da empresa em um mesmo padro coerente o maior desafio da implementao da estratgia. O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratgia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa

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responsabilidade no se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderana ou de apoio no planejamento do jogo estratgico da empresa. Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e anlise estratgica.

5.3.1 - Tarefas da Gerncia Estratgica 1. Desenvolver a viso estratgica e a misso do negcio

Atravs da viso possvel identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado. Figura 14

A gerncia deve definir: quem so, o que fazem e para onde esto direcionados, estabelecendo um curso para a organizao.

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Formular objetivos e misso

Os objetivos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida.

A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder pergunta bsica: Onde se quer chegar com a empresa?

Figura 15

Elaborar uma estratgia para atingir os objetivos

Estabelecer estratgia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa.

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A estratgia concebida como uma combinao de aes planejadas e reaes adaptveis para a indstria em desenvolvimento e eventos competitivos.

Implementar um programa e implementar a estratgia

A implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementao da estratgia Desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso. Desenvolver oramentos que direcionam os recursos para atividades internas crticas para o sucesso estratgico. Estabelecer polticas de apoio estratgia. Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execuo da estratgia com sucesso. Associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados. Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida. Instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratgico eficientemente todos os dias. Instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua. Exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da estratgia.

Avaliar o desempenho A misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situaes que acarretam ajustes corretivos.

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Figura 16

Questes para estudo 1 O que Administrao Estratgica? 2- O que Planejamento Estratgico? 3 Defina cada passo da implementao da estratgia? 4 Defina FOFA? 5 Defina as 5 foras do ambiente operacional? 6 Defina viso, misso e objetivo? 7 Para que serve o controle de desempenho estratgico?

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6 - ADMINISTRAO PARTICIPATIVA 6.1 Origem O trabalho de equipe uma das grandes viradas dos nossos tempos. As mudanas operadas na gesto de algumas empresas tm a pujana renovadora de uma legitima revoluo, batizada de administrao participativa. Este conceito marca o fim de uma era inicio de outra. A diviso rgida de trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada operrio est preparado para cumprir tarefas variadas, significa o fim das teses de Taylor. 6.1.1 - Objetivos: Aumento da lucratividade. Reduo de custos . Otimizao de processos. Melhoria na qualidade de produtos e servios. Maior integrao e envolvimento das pessoas. Desenvolvimento da eficcia gerencial. Aumento na satisfao dos clientes.

6.2 - Conceitos e idias centrais pr condies Eliminao do autoritarismo dos dirigentes (Democratizao). Reduo violenta dos nveis hierrquicos. Desaparecimento progressivo das especializaes funcionais. Co-envolvimento do sindicato. Espao para o surgimento de novos lideres efetivos

6.3 - Modelos Participativos Apatia degrada o progresso decisrio. Democracia fora e dentro da empresa. Empregados assumem a gesto e detm o capital da empresa(autogesto).

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Empregados participam da gesto da empresa (co-gesto). Equilbrio de poderes. Participao na poltica geral da empresa. Comisses e conselhos. 6.4 - Tcnicas A caixa de sugestes. A ratificao do nome do gerente pelos subordinados. Os comits gerenciais (deciso por voto). Definio conjunta dos objetivos e forma de organizar os trabalhos. Abertura da contabilidade. Participao nos lucros. O chefe natural. Promoo interna para outros cargos fora da rea. Parede de pichao. A fixao dos salrios dos diretores e gerentes discutida abertamente pelos Subordinados ,aps uma proposta . A constituio comum carta de princpios. Realocao espontnea dentro da empresa.

6.5 - Formas de participao na empresa Negociao coletiva. Sindicato. Acionista Governo Comit de empresas. Acionistas. Autogesto. Forma de gesto coletiva da empresa. Distribuir os resultados da empresa. Participaes nos lucros. Participao nos resultados.

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6.6 Crticas

Para a implantao da administrao participativa necessria toda uma mudana cultural que lhe sirva de apoio, o que extremamente difcil em algumas organizaes.

Administrao participativa tem como uma de suas bases participao nos resultados, sejam eles positivos ou negativos mas, as vezes, mal interpretada com o enfoque apenas na participao nos lucros.A legislao brasileira dificulta a implantao do modelo, pois administrao participativa no tem muita base terica e legal.

Questes para estudo 1 O que Administrao Participativa? 2 Quais so os objetivos da Administrao Participativa? 3 Quais so os conceitos e idias centrais da Administrao Participativa? 4 O que so modelos participativos? 5 Quais so as formas de participao na empresa? 6 Quais so as crticas Administrao Participativa?

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7 ADMINISTRAO JAPONESA

7.1 - JUST IN TIME

um mtodo de controle de estoque projetado para reduzir as quantidades armazenadas, pela coordenao das entregas de suprimento com a produo.

A filosofia de produo just-in-time consiste em que em cada etapa do processo se produzam somente as peas necessrias para a fase posterior, na quantidade e no momento exatos. Isto no significa transferir o inventario do consumidor para o fornecedor. O objetivo final a eliminao total de stocks, ao mesmo tempo que se atinge um nvel de qualidade superior. S assim ser possvel eliminar todos os custos de armazenagem. O surgimento O conceito surgiu no Japo, no principio dos anos 50. Depois da Segunda Guerra Mundial, a Toyota decidiu entrar em pleno no fabrico de carros. Com pouca variedade de modelos, era necessria bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. A tcnica de produzir apenas o que o mercado pedia passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70 e 80, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva. O funcionamento Tradicionalmente, os stocks so considerados teis por protegerem o sistema produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupo de fluxos de produo (falta de produtos). Se o conceito de just-in-time for aplicado em todas as etapas do processo no existiro stocks nem espaos para armazenagem, eliminando os custos de inventario. Sero de esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptao a novas condies. Requisitos O just-in-time exige alguns alicerces. A produo devera basear-se em grupos de fabrico, onde operrios multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peas, que sero utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione indispensvel que todas as peas que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitas. E os erros so mais facilmente

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detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte de produo.

Para que os diversos grupos de fabrica se mantenham conectados necessrio um sistema de informao. Este sistema denominado "kanban" e corresponde ao nome dado s tarefas necessrias para a produo do movimento de peas ao longo do processo.

Outro requisito bsico a produo equilibrada, isto , a distribuio homognea das necessidades do dia-a-dia ao longo do ms. Se o processo posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior dever estar preparada para esta variao de pedidos. Isto s possvel com uma relao de sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de transporte confiveis que garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer s novas tecnologias para implementar sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transao, obrigando os fornecedores a praticar preos competitivos.

O just-in-time possui tambm alguns requisitos de carter social relacionados com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso da implementao do just-in-time so sempre os diretores. A eles cabe a misso de reduzir distancias hierrquica e criar um clima de participao de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa.

Os fatores essncias para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem: Qualidade assegurada peas boas de fornecedores de alta qualidade; Rede de fornecedores administrveis um nmero mnimo de fornecedores trabalhando sobre contrato de longo prazo; Concentrao geogrfica o que representa curto espao de tempo entre o fornecedor e a planta do cliente, para que o material seja obtido Just in Time;

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Sistema controlado de transporte confiabilidade de uma entrega que deve haver entre o fornecedor e o usurio; Recebimento e manuseio de materiais eficientes peas devem ser entregues o mos prximo possvel dos pontos de uso da fbrica; Forte comprometimento administrativo administrao deve deixar disponvel, recursos suficientes para garantir que o sistema funcione.

O JIT uma filosofia difundida em toda empresa que se orienta para a eliminao de desperdcio em todas as operaes e para a melhoria dos materiais em todas as reas. Desta forma, o estoque em excesso eliminado e os custos so reduzidos.

O JIT inclui os seguintes conceitos que representa o conjunto de conceitos fundamentais de produo: Eliminao do desperdcio todo desperdcio do processo de produo deve ser eliminado; Qualidade perfeita produzir peas perfeitas mesmo quando os tamanhos dos lotes so reduzidos; fabricar o produto exatamente quando ele necessrio e exatamente nas quantidades necessrias; Tempos de ciclo reduzidos realizar todo o processo de manufatura mais rapidamente e eliminar todas as esperas; Envolvimento dos funcionrios no JIT, o envolvimento do funcionrio fundamental para o sucesso. Os administradores e supervisores so treinadores; Valor adicionado a manufatura fazer apenas as atividades que adicionem valor ao produto acabado. Se algo no adicionar o valor, no deve ser feito; Descobrir problemas e evitar sua recorrncia a preveno de erros, ou a garantia de perfeio um componente fundamental do JIT. Para evitar o surgimento de problemas, suas causas devem ser conhecidas e tratadas.

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7.2 KANBAN O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo.Tomado em sua origem, o Kanban pode ser entendido como um sistema de informaes que controla a quantidade de produo em cada processo. O Kanban um instrumento (carto, placa, anel etc.) que, visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar.

A montagem final recebe um Kanban (de retirada) que informa o prximo modelo a ser montado e conseqentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores.No setor de montagem (carregador) busca apenas as peas necessrias quela montagem, retira as peas, destaca um Kanbam (ordem de produo) e conecta, e os operrios produzem essas peas por meio destes Kanbans para repor o estoque. 7.3 - O que significa 5 S Os cinco sensos, comumente chamados de 5S , so por assim dizer:A essncia dos cinco sensos , mudar atitude comportamento. Sua pratica continua e insistente leva a uma mudana interior que resultar, em uma disposio mental para a pratica de um programa onde seus resultados so de mdio e longo prazo, como a QUALIDADE TOTAL.O importante de ser lembrado ao se interpretar os 5 S, indica que o termo transce nde a simples traduo, j que o sistema de escrita japons diferente do nosso.

o programa baseados em 5 palavras japonesas: SEIRI = SEITON = SEISSO = SENSO DE UTILIZAO ( SELEO) SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA

SEIKETSU = SENSO DE SADE SHITSUKE = SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

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7.3.1 Objetivos do 5 S Melhorar a qualidade de vida; Prevenir acidentes; Melhorar o meio ambiente; Incentivar a participao; Evitar desperdcios e re-trabalhos.

Questes para estudo 1 Defina Just in Time? 2 - O surgimento? 3 - O funcionamento? 4 Requisitos? 5 - Os fatores essncias para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem? 6 Defina Kanban e seu funcionamento? 7 defina os 5 S?

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8 - A VISO HOLSTICA

8.1- A origem

O estudo pioneiro acerca do holismo foi publicado em Londres, em 1926 pelo general sul-africano Ian Christian Smuts. Holismo foi o fator operativo fundamental referente criao de conjuntos no universo segundo o autor. Este o fator, o princpio responsvel pela origem e pelo progresso de conjuntos no universo. Para Smuts, aceitar a evoluo do universo implica em abandonar a idia de que matria, vida e mente se encontram completamente separadas e restabelecer a verdade da indissolvel continuidade entre estes; as partes parecem para o bem-estar comum. Para Fritjof Capr, das molculas aos seres humanos e destes aos sistemas sociais, todos podem ser considerados estruturas integradas e tambm partes de todos maiores, em nveis superiores de complexidade partes e todos, em sentido absoluto no existem. Arthur Koestler criou a palavra Holons para designar estes subsistemas que no, simultaneamente todos e partes e enfatizou que cada Holon tem duas tendncias opostas: uma tendncia integrativa, que funciona como parte do todo maior e uma tendncia auto-afirmativa, que preserva sua autonomia individual. Em outras palavras, o todo no mera soma das partes, mas delas depende, as partes compem o todo, mas o todo que determina o comportamento.

8.2- O renascimento

A viso holstica que comeou a ser estudada em 1926 por Ian Christian Smuts gerou uma srie de movimentos filosficos, espirituais e polticos nas dcadas de 60 e 70 amparados pela aparente necessidade de todos os problemas da natureza humana serem resolvidos de forma metdica ou sistmica, ou ainda, os problemas so estudados como um todo, sem dividi-lo em partes, ao contrrio da viso cartesiana, muito empregada at ento, que divide o todo em partes e as estuda em separado. Este visvel desequilbrio entre estas vises torna-se mais evidente quando nossa cultura, que estava condicionada a estudar as partes isoladas e separadas do todo, deslumbra-se com a possibilidade da idia de sistema, dando lugar ao Holismo, que s v o todo.

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Podemos tomar como exemplo, a globalizao poltica e econmica de nossos dias, que nos obrigou nossa forma de pensar e ver o mundo como um todo, j que, como houve a globalizao das oportunidades tambm, houve a globalizao dos problemas. nesse contexto, onde o todo superior a soma das partes, que surge a necessidade de um maior entendimento da viso sistmica ou holstica, sendo aplicada em todas s reas do conhecimento, inclusive administrao de empresas como veremos a seguir.

8.3- Caractersticas Gerais

Na gesto de negcios o holismo vem sendo defendido nos ltimos anos de forma paralela a evoluo do conceito globalizao econmica. A empresa hoje no mais vista como um conjunto de departamentos isolados, mas um corpo uno, um sistema aberto em continua interao com ambiente.

Processos de implantao da administrao holstica:

como

Diagnstico da empresa, avaliar tudo o que ocorre dentro da empresa, entender

esto relacionados entre si e dentro da organizao; Anlise do meio externo; Identificao do ncleo da empresa; Estabelecer uma misso; Reconhecer os valores da empresa; Definio das polticas da empresa.

8.4 - Filosofia Holstica

A viso holstica da organizao uma filosofia de vida, onde o mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades dirias da administrao de um negcio. Ela prope uma integrao de conceitos defendidos por outros modelos de administrao: a valorizao da intuio, o desenvolvimento pessoal e a interao valorizada.

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Muito mais importante do que tentar traduzir a viso holstica em um s modelo seria compreender o desdobramento deste modo de pensar nas modernas estratgias de gesto e nos atuais desafios enfrentados pelos administradores.

Questes para estudo 1 Defina Viso Holstica? 2 Qual o fenmeno que caracterizou o renascimento do holismo? 3- Quais as principais caractersticas do holismo? 4 Quais os processos de implementao do holismo? 5 Qual a filosofia holstica?

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9 - ADMINISTRAO EMPREENDEDORA

A origem da Administrao Empreendedora inicia em um perodo de mudanas e inovaes, onde as pequenas empresas comearam a crescer e exigir cada vez mais a presena de um administrador. Com esse crescimento acelerado aumentam os interesses e criam-se muito mais necessidades entre as pessoas e conseqentemente para as empresas. A empresa hoje no mais vista como um conjunto de departamento isolado, mas com interao ao ambiente interno e externo. Partindo dessa concluso podemos falar da presena do empreendedor dentro da administrao. O empreendedor aquele que conquista atravs da tecnologia e mtodos de inovao do mercado de grandes empresas com falta de ao inovadora.

9.1- Empreendimento e Empreendedor

Entrepreneurship a ao do empreendedor na construo de um negcio. O empreendedor aquele que conquista um pedao do mercado de grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ao inovadora.

O esprito empreendedor o grande responsvel pela criao de negcios de sucesso. A arrogncia e a ignorncia de alguns administradores so inadequadas para um gerenciamento eficaz.

O empreendedor se preocupa com o produto que vai fornecer para qual mercado.

Dois pontos principais da Entrepreneurship: A estratgica: dar foco no que a empresa faz (cliente e produto); A cultura da empresa: indicando como fazer e seguindo a cultura da empresa. Para as empresas ingressadas na burocracia a alternativa resgatar o foco no cliente e no produto, reorganizar a empresa atravs dos focos reais de trabalho.

9.2 - Princpios bsicos inovadores

No programar a inovao sem que haja necessidade. Algum deve ser pessoalmente responsvel.

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Administrar a crise aos poucos para no causar terremotos. Adotar mtodos e experiment-lo. No caso de falha, admitir francamente e

experimentar outro. preciso estimular a inovao e ter liberdade para agir. O gnio criador do trabalhador comum deve ser libertado, ningum conhece a

empresa melhor do que ele. Focalize a inovao dentro e fora da empresa, observando a qualidade do

produto e a satisfao do cliente com o produto. S quem manda pode livrar a empresa da burocracia.

9.3 - Recompensas e desafios para os empreendedores

Ser proprietrio de uma pequena empresa pode trazer diversas recompensas. Em primeiro lugar, administrar uma empresa que voc criou da uma satisfao que no existe quando voc dirige uma empresa construda pelos outros. Em segundo lugar, uma pequena empresa pode dar ao proprietrio uma posio de prestgio na comunidade. O proprietrio pode se tornar ativo nas atividades da comunidade, que, por sua vez, pode ajudar sua empresa. Finalmente, proporciona a oportunidade de ganhar muito dinheiro e oferece algumas vantagens no pagamento de impostos. H tambm alguns desafios que os proprietrios de pequenas empresas devem enfrentar. O primeiro uma administrao inadequada. O desafio a falta de capital de giro, o que explica a razo porque os administradores de pequenas empresas encontram dificuldade em cumprir os regulamentos governamentais. Contudo, se voc tem uma necessidade muito forte de independncia e de ser o seu prprio chefe, gosta de correr riscos pode investigar a possibilidade de abrir uma pequena empresa. Uma das maneiras comprar uma franquia, pois provavelmente o meio mais rpido, fcil e bem sucedido de se tornar um empreendedor.

9.4 - Intrapreneuring

Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor onde muitas das melhores pessoas esto: nas organizaes. Este permite juntar ao mesmo tempo as vantagens da grandeza e da pequenez.

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Intrapreneur o indivduo que ao invs de tomar a iniciativa de abrir seu prprio negcio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negcios para a organizao na qual trabalha.

9.5 - OS DEZ MANDAMENTOS DO INTRAPRENEUR

123-

V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar a

despeito de sua descrio de cargo. 45Encontre pessoas para ajud-lo. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolhe e trabalhe somente

com as melhores. 6Trabalhe de forma clandestina a mxima que puder, a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporao. 78910Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso. Seja leal s suas metas mais realistas quanto s maneiras de atingi-las Honre seus patrocinadores.

Essencialmente a empresa que valoriza o esprito de intrapreneuring estimula as pessoas a concretizarem suas vises atravs do patrocnio e da liberdade de ao para agir. Para o intrapreneur necessria a constante renovao dos desafios.

9.6 - Entrepreneurship e intrapreneuring se complementam

Entrepreneurhip, como j foi abordado, a ao do empreendedor na reorganizao, reestruturao das organizaes para mant-las competitivas.

Intrapreneurship um mtodo para incentivar o esprito empreendedor nos intrapreneur, ou seja, os indivduos que ao invs de constituir seu prprio negcio, toma a iniciativa de buscar inovaes, oportunidades e negcios para a empresa que atua.

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Portanto as junes dos dois ideais se complementam no sentido de que ao adotar o Entrepreneurship, a empresa precisar de profissionais eficientes e capacitados para manter vivo o esprito empreendedor e as inovaes para que as organizaes mantenham-se competitivas e nem se burocratizem, levando-as ao fracasso.

Porm ao adotar o Intrapreneuring, preciso preparar as organizaes em um sentido amplo, reestruturando, mudando a filosofia de trabalho e capacitando seus colaboradores.

Questes para estudo 1 O que Administrao Empreendedora? 2 - O que Entrepreneurship e seus dois pontos principais? 3 Quais os princpios bsicos inovadores? 4 Quais so os desafios e recompensas para um empreendedor? 5 - O que Intrapreneuring? 6 Quais os dez mandamentos do intrapreneur?

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10 - ADMINISTRAO VIRTUAL E TEORIA DO CAOS

Para iniciar o estudo deste modelo de administrao podemos destacar algumas definies da palavra virtual, nos dicionrios de lngua portuguesa encontramos os seguintes significados: virtual 1. Que existe como faculdade, porem sem exerccio. 2. Suscetvel de se realizar. 3. Diz-se do que est predeterminado e contm todas as condies essenciais a sua realizao. E tambm entendida como o que se pode ver ou perceber, mas no palpvel, no constitudo de matria, o que diz a fsica tica. Uma outra definio seria utilizada na industria de informtica quando se refere memria virtual.

10.1- A CORPORAO VIRTUAL

A corporao virtual surge com a proposta de integrar todas as inovaes e vantagens dos modelos de administrao que se desenvolveram nas ultimas dcadas, sendo reforadas pelo avano tecnolgico e podendo trazer atravs do processamento de informaes em tempo real, respostas mais geis, com mais eficincia, flexibilidade e reduo de custos. A corporao virtual tanto pode ser uma aliana de empresas como uma nica empresa; pode ter amplas instalaes, como existir apenas num computador pessoal; tambm pode ser uma Joint Venture ou uma pequena empresa. Isso porque, essencialmente, corporao virtual um negcio baseado nas informaes em tempo real.

10.2 - RESGATANDO O TRABALHO DE ALGUNS AUTORES

Tofler demonstra que a evoluo da humanidade ocorre atravs de ciclos de desenvolvimento sucessivos que ele denomina de ondas sucessivas. A questo do desenvolvimento tecnolgico atravessa toda a argumentao estando no centro das mudanas, pois a tecnologia que vem transformando continuamente o homem a ponto de provocar rompimentos e favorecer a sucesso de civilizaes completamente diferentes em seus valores, hbitos e costumes. Segundo Tofler, podem ser caracterizadas trs civilizaes: primeira onda civilizao agrcola; segunda onda civilizao industrial; terceira onda sociedade superindustrial, que corresponde a civilizao de hoje;

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produtos personalizados; respost as mais r pidas; produo no pont o de ent rega; reduo dos custos e despesas fixas; reduo de est oques e capit al de giro; melhor preciso e padro dos produtos e ser vios; ligao orgnica entre todas as partes envolvidas no negocio; efetiva globalizao de mercados

10.3 - A GESTO DA CORPORAO VIRTUAL

A administrao virtual repousa no domnio da informao em tempo real e na confiana dos relacionamentos. Ela exigir trabalhadores qualificados, confiveis e preparados, colaboradores com elevado esprito de trabalho em equipe. A confiana nos relacionamentos com funcionrios, significa pessoas preparadas podendo trabalhar a

qualquer distancia, com ampla autonomia nas decises relativas tarefa, devendo porm apresentar os resultados esperados.O domnio da informao em tempo real significa controle e superviso on-line de todos os processos envolvidos no negcio.

Com o desenvolvimento das comunicaes e a qualificaes das pessoas as vastas estruturas hierrquicas no mais se justificam. Hoje em dia possvel tomar decises no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo distancia dos fatos, graas ao controle em tempo real. Estruturas simples, adaptveis, com pessoas evoluindo para a autogesto e, portanto, mais sensvel ao mercado.

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A corporao virtual rene todas as inovaes de modelos de administrao que se desenvolveram ao longo das ltimas dcadas, em diferentes pases, em especial Alemanha, Itlia, Japo, Sucia e EUA.

Quanto ao papel da gerncia; Davidow e Malone argumentam que no h diferena entre a gerncia como a conhecemos hoje e a gerncia da corporao virtual, vista que a funo bsica da gerncia produzir resultados.

A chave para a corporao virtual o controle dos resultados e no necessariamente a propriedade dos processos. Alianas estratgicas e terceirizaes fazem parte desta corporao, visando focalizao de cada empresa em suas competncias. A economia virtual no extingue as economias anteriores; ela as transforma, aumentando sua produtividade.

10.4- A TEORIA DO CAOS

A Teoria do Caos trata de sistemas complexos e dinmicos rigorosamente deterministas, mas que apresentam um fenmeno fundamental de instabilidade chamado sensibilidade s condies iniciais que, modulando uma propriedade suplementar de recorrncia, torna-os no previsveis na prtica em longo prazo. Em sistemas dinmicos complexos, determinados resultados podem ser "instveis" no que diz respeito evoluo temporal como funo de seus parmetros e variveis. Isso significa que certos resultados determinados so causados pela ao e a iterao de elementos de forma praticamente aleatria. Para entender o que isso significa, basta pegar um exemplo na natureza, onde esses sistemas so comuns. A formao de uma nuvem no cu, por exemplo, pode ser desencadeada e se desenvolver com base em centenas de fatores que podem ser o calor, o frio, a evaporao da gua, os ventos, o clima, condies do Sol, os eventos sobre a superfcie e inmeros outros. Alm disso, mesmo que o nmero de fatores influenciando um determinado resultado seja pequeno, ainda assim a ocorrncia do resultado esperado pode ser instvel, desde que o sistema seja no-linear. A consequncia desta instabilidade dos resultados que mesmo sistemas determinsticos (os quais tem resultados determinados por leis de evoluo bem definidas) apresentem uma grande sensibilidade a perturbaes (rudo) e erros, o que leva a resultados

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que so, na prtica, imprevisveis ou aleatrios, ocorrendo ao acaso. Mesmo em sistemas nos quais no h rudo, erros microscpicos na determinao do estado inicial e atual do sistema podem ser amplificados pela no-linearidade ou pelo grande nmero de interaes entre os componentes, levando ao resultado aleatrio. o que se chama de "Caos Determinstico" Na verdade, embora a descrio da mecnica clssica e relativstica seja determinstica, a complexidade da maioria dos sistemas leva a uma abordagem na qual a maioria dos graus de liberdade microscpicos tratada como rudo (variveis estocsticas, ou seja, que apresentam valores verdadeiramente aleatrios) e apenas algumas variveis so analisadas com uma lei de comportamento determinada, mais simples, sujeita ao deste rudo. Este mtodo foi utilizado por Einstein e Langevin no incio do sculo XX para compreender o Movimento Browniano. Pois, exatamente isso que os matemticos querem prever: o que as pessoas pensam que acaso mas, na realidade, um fenmeno que pode ser representado por equaes. Alguns pesquisadores j conseguiram chegar a algumas equaes capazes de simular o resultado de sistemas como esses, ainda assim, a maior parte desses clculos prev um mnimo de constncia dentro do sistema, o que normalmente no ocorre na natureza. Os clculos envolvendo a Teoria do Caos so utilizados para descrever e entender fenmenos meteorolgicos, crescimento de populaes, variaes no mercado financeiro e movimentos de placas tectnicas, entre outros. Uma das mais conhecidas bases da teoria o chamado "efeito borboleta", teorizado pelo matemtico Edward Lorenz, em 1963.

10.5- O Efeito Borboleta

Ao efeito da realimentao do erro foi chamado mais tarde por Lorenz de Efeito Borboleta, ou seja uma dependncia sensvel dos resultados finais s condies iniciais da alimentao dos dados. Assim, havendo uma distncia, mesmo que nfima, entre dois pontos iniciais diferentes, depois de um tempo os pontos estariam completamente separados e irreconhecveis. Normalmente este efeito ilustrado com a noo de que o bater das asas de uma borboleta num extremo do globo terrestre, pode provocar uma tormenta no outro extremo no intervalo de tempo de semanas.

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por esse motivo que as previses meteorolgicas possuem erros. Para evitar tais erros precisaramos de medidas exatas de muitas variveis (presso, temperatura...) em praticamente todos os pontos do globo terrestre, o que, atualmente, impraticvel. Alm da falta de medidas, as medidas tomadas possuem ainda um certo grau de erro, gerando os problemas que conhecemos para as previses.

Questes para estudo 1 Defina Administrao Virtual? 2 Defina as trs ondas de Tofler? 3 O que a economia baseada na informao em tempo real permite obter? 4 Como se administra uma corporao virtual? 5 Qual a chave para a corporao virtual? 6 Defina a Teoria do Caos 7 Defina o Efeito Borboleta proposto por Lorenz.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E VIRTUAIS

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