UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO TCNICO INDUSTRIAL SUPERIOR

PROYECTO FIN DE CARRERA

BENCHMARKING DE SERVICIOS

AUTOR:

TOMS PUEYO BROCHARD MADRID, Junio de 2005

INDICE GENERAL

A. B. C.

MEMORIA PLIEGO DE CONDICIONES PRESUPUESTO

2 I. 1. Introduccin ...................................................................................................................5 Enfoque ..........................................................................................................................5 1.1. Introduccin ...........................................................................................................5 1.2. Definiciones ...........................................................................................................5 1.3. Motivacin .............................................................................................................6 1.4. Estructura ...............................................................................................................7 2. Desarrollo.......................................................................................................................7 2.1. Benchmarking interno............................................................................................7 2.2. Benchmarking externo ...........................................................................................8 2.3. Metodologa ...........................................................................................................9 2.4. Recursos .................................................................................................................9 2.5. Planificacin.........................................................................................................10 II. Benchmarking Interno..................................................................................................11 1. Introduccin .................................................................................................................11 2. El Benchmarking interno .............................................................................................11 2.1. Objetivo................................................................................................................11 2.2. Estructura .............................................................................................................11 3. Desarrollo.....................................................................................................................12 3.1. Estudio previo ......................................................................................................12 3.1.1. Conocimiento de la empresa ........................................................................12 3.1.2. Metodologa .................................................................................................14 3.2. Construccin del cuestionario ..............................................................................15 3.2.1. Estructuracin del cuestionario ....................................................................15 3.2.2. Creacin del cuestionario.............................................................................16 3.2.3. Racionalizacin del cuestionario..................................................................16 3.3. Envo y recepcin.................................................................................................17 3.3.1. Legitimacin y apoyo...................................................................................17 3.3.2. Seleccin de destinatarios y envo y recepcin de cuestionarios.................17 3.4. Anlisis.................................................................................................................17 3.4.1. Preparacin al anlisis..................................................................................17 3.4.2. Anlisis.........................................................................................................18 3.5. Conclusiones ........................................................................................................18 4. Conclusiones del benchmarking interno ......................................................................18 4.1. Conclusiones generales ........................................................................................18 4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado..............................................................18 4.1.2. Servicios cautivos ........................................................................................18 4.1.3. Divisiones: discriminacin por rentabilidad ................................................18 4.2. Conclusiones por divisin ....................................................................................18 4.2.1. COM CA ......................................................................................................18 4.2.2. COM EN ......................................................................................................18 4.2.3. SSII...............................................................................................................18 4.2.4. PG.................................................................................................................19 4.2.5. Med ..............................................................................................................19 4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES)..................................................................................19 4.2.7. TS .................................................................................................................19 4.2.8. PTD ..............................................................................................................19 4.2.9. SBS PRS ......................................................................................................19 III. Benchmarking Externo.............................................................................................20 1. Introduccin .................................................................................................................20 2. El Benchmarking Externo ............................................................................................20

3 2.1. Objetivo................................................................................................................20 2.2. Estructura .............................................................................................................20 2.3. Desarrollo.............................................................................................................21 2.4. Primera parte: benchmarking externo basado en web..........................................21 2.4.1. Fundamento..................................................................................................21 2.4.2. Mtodo .........................................................................................................22 2.4.3. Parmetros estudiados..................................................................................22 2.4.4. Estructura de las fichas explicativas ............................................................22 2.4.5. Las Conclusiones .........................................................................................23 2.5. Segunda parte: benchmarking externo basado en anlisis estratgico crecimientoparticipacin.....................................................................................................................24 2.5.1. Fundamento..................................................................................................24 2.5.2. Mtodo .........................................................................................................24 2.5.3. Parmetros estudiados..................................................................................26 2.5.4. Estructura de las fichas de estudio ...............................................................28 2.5.5. Las Conclusiones .........................................................................................28 2.6. Tercera parte: Benchmarking externo basado en indicadores..............................28 2.6.1. Fundamento..................................................................................................28 2.6.2. Mtodo .........................................................................................................28 2.6.3. Parmetros estudiados..................................................................................29 2.6.4. Estructura de las fichas de estudio ...............................................................30 2.6.5. Las Conclusiones .........................................................................................31 3. Conclusiones del benchmarking externo .....................................................................31 3.1. Reorientacin de la pgina web de Siemens ........................................................31 3.1.1. El Estado actual de la pgina de servicios de Siemens ................................31 3.1.2. Estilo ............................................................................................................32 3.1.3. Pblico objetivo ...........................................................................................33 3.1.4. Estructura .....................................................................................................33 3.1.5. Conclusin ...................................................................................................33 3.2. Conclusiones sobre crecimiento-participacin ....................................................34 3.2.1. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de ABB ................................34 3.2.2. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Ericsson...........................34 3.2.3. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de General Electric ..............34 3.2.4. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de IBM .................................34 3.2.5. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Indra ................................34 3.2.6. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Nokia...............................34 3.2.7. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Philips .............................34 3.2.8. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Schneider.........................34 3.3. Conclusiones sobre indicadores ...........................................................................34 3.3.1. Conclusiones para consultora .....................................................................34 3.3.2. Conclusiones para servicios industriales......................................................35 3.3.3. Conclusiones para servicios IT ....................................................................36 3.3.4. Conclusin ...................................................................................................37 IV. Conclusiones ............................................................................................................39 V. Bibliografa ..................................................................................................................40 VI. Anejos ......................................................................................................................42

4 Indice de Anejos I. II. III. IV. V. VI. VII. Glosario Cartas de legitimacin Cuestionarios Benchmarking interno. Anlisis de cuestionarios Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en web. Parte I Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en crecimientoparticipacin. Parte II. Benchmarking externo. Fichas de indicadores. Parte III

I. Introduccin
1. Enfoque
1.1. Introduccin

El ciudadano de a pie tiene una tendencia inherente hacia la amalgama para simplificar realidades que escapan a su experiencia diaria. Esta propensin hacia lo sencillo banaliza relaciones y realidades mucho ms complejas, y de la misma forma que se aplican modelos para los vaivenes de la economa se estereotipa la imagen de grandes multinacionales. Para cualquier persona, empresas como Siemens, General Electric o IBM se dedican a fabricar nicamente bienes industriales. Este enfoque simplista reduce estas a empresas a las actividades que llevaban a cabo hace dcadas. Hoy en da la evolucin econmica se ha vuelto tan desaforada que los cambios de todos sus agentes deben adaptarse a su ritmo frentico. Las grandes multinacionales no han escapado a esta vorgine evolutiva y han adaptado sus modelos de negocio a los nuevos tiempos. Siemens, como todos sus principales competidores, se ha diversificado para dejar de lado el concepto tradicional de producto y ampliar su significado incorporando los servicios a su definicin de negocio. Frente al producto tangible, la introduccin de los servicios ha aportado nuevas problemticas a estas empresas. Frente a sus competidores, Siemens ha tratado de aumentar su diferenciacin gracias al desarrollo de sus servicios. Y frente al desconocimiento de las estrategias de servicios de sus competidores, ha tratado de efectuar previsiones y estudios con la intencin de mejorar la posicin competitiva de su empresa. En este marco se introduce la necesidad de un benchmarking de servicios: con la finalidad de posicionar competitivamente a Siemens en una situacin ventajosa. Se impone sin embargo entender exactamente qu es un benchmarking y qu es un servicio.

1.2.

Definiciones

Un benchmarking es un estudio de la empresa lder de un mercado, para saber cules son sus puntos fuertes, sus mejores prcticas y cmo adaptarlas al propio negocio. En la prctica, supone el anlisis de los principales competidores para deducir sus ventajas, el origen de sus ventajas, su estrategia y sus polticas. El procedimiento habitual consiste en identificar las mejores empresas de un sector y aqullas que tengan procesos o prcticas ptimas en algunas caractersticas especficas del sector. En segundo lugar, se establecen cuestionarios lo ms exhaustivos posibles para tratar de cubrir todos los rasgos cruciales que hacen de estas empresas las mejores en su campo. Posteriormente, por medio de los cuestionarios y por la observacin directa o las entrevistas con las personas responsables de estos lderes se trata de recabar la informacin que, una vez estudiada, permitir deducir las claves de su xito. Los servicios relacionados a los productos para multinacionales del sector de los bienes de equipo como Siemens se dividen en dos grupos, los llamados PRS y VAS. Los PRS son los Product Related Services, servicios que estn ntimamente ligados a la existencia de un

6 producto. Entre estos productos podramos incluir la instalacin o el mantenimiento de instalaciones. Los VAS son los Value Added Services, servicios de valor aadido que no estn directamente relacionados con el producto. Aqu se incluyen la consultora o la financiacin de proyectos. Aunque los grupos estn definidos, no estn normalizados. Cada empresa tiene su propio enfoque respecto de lo que considera servicios. Desde el punto de vista de Siemens, los servicios se estructuran en ocho elementos: la consultora, el diseo, la instalacin, la operacin, el mantenimiento, el reciclaje o las actualizaciones, la financiacin y la formacin. Bajo esta denominacin, el diseo, la instalacin, la operacin y el mantenimiento haran parte de los servicios PRS, mientras que los servicios VAS pueden englobar todo tipo de servicios. As pues, un benchmarking de servicios sera el estudio de los principales competidores en los citados servicios de forma que se pudiera deducir cules son los ms fuertes y por qu. Pero concretamente, qu aporta especialmente un benchmarking de servicios al rea de Desarrollo del Negocio de Servicios de Siemens Espaa?

1.3.

Motivacin

En primer lugar, Siemens es una enorme multinacional con casa matriz en Alemania, donde estn las centrales de cada divisin. Sin embargo, los servicios son un negocio local. El servicio local, frente a la multinacional a la que pertenece, se ve pues en dificultades para adaptarse a los requisitos del cliente. La realizacin de un benchmarking ayudara a la empresa a adecuarse a sus necesidades reales, implementando soluciones realmente adaptadas a las necesidades del cliente local. En segundo lugar, abordar el negocio de los servicios es una eleccin estratgica que muchas empresas del sector han decidido tomar para diversificar sus mercados y aumentar sus beneficios. Y es que el mercado de los servicios es de un atractivo considerable. Por un lado, es un mercado ms estable y mucho menos ligado a las variaciones sustanciales que puedan surgir de un ao para otro. Por ejemplo, en los mercados de bienes de equipo pesados donde la facturacin puede multiplicarse o dividirse varias veces en un mismo ao, la existencia de servicios asimilados a productos estabiliza la facturacin y ayuda a perennizar los negocios en pocas de vacas flacas. Por otro lado, es un mercado muy amplio donde la facturacin potencial no es una nfima fraccin del negocio de productos, sino un jugoso mercado. El servicio es tambin atractivo por la presencia continuada que proporciona en los clientes. Al no ser solamente un evento puntual marcado por la transaccin de un producto tangible, sino un elemento continuo a lo largo de varios aos desarrollado conjuntamente con el cliente en sus instalaciones, permite la fidelizacin del cliente y su profundo conocimiento de manera que garantiza la continuidad del negocio y proporciona una posicin fundamental a la hora de captar negocio futuro, tanto de producto como de servicio. Finalmente, el negocio de los servicios es un mercado intensamente atractivo para Siemens. Al ser un negocio muy rentable en su caso, se formulaba la pregunta de si esto era cierto para la competencia. Adems, las cuotas de mercado de Siemens en servicios son

7 sucintas respecto de su posicin en producto. Si se combina la baja participacin de Siemens en servicios con la alta rentabilidad de este mercado para la empresa, obtenemos un negocio donde el crecimiento es estratgico.

1.4.

Estructura

Pese a los cuantiosos resultados potenciales, un benchmarking de servicios a nivel de proyecto de fin de carrera est sujeto a grandes limitaciones, tanto tcnicas como metodolgicas o de recursos. En efecto, los benchmarkings son proyectos generalmente llevados a cabo por profesionales como consultoras estratgicas, a las que dedican varias personas, en lo que ya tienen una amplia experiencia y que disponen de numerosos recursos, tanto econmicos como tcnicos, para asegurar el xito del proyecto. Frente a ello, para este proyecto se parta de una base en la que las metodologas eran totalmente desconocidas y la experiencia nula. Adems, los recursos eran bastante exiguos, tanto en personal como en recursos econmicos o tcnicos. Finalmente, exista un obstculo aun ms amplio que los dems: al ser un benchmarking de origen interno en Siemens y sin contar con profesionales independientes, se volva prcticamente imposible el realizar un benchmarking basado en empresas lderes competidoras de Siemens. Por ello, se dividi el estudio en dos partes independientes. La primera parte de este estudio es pues un benchmarking interno y la segunda un benchmarking externo.

2. Desarrollo
2.1. Benchmarking interno

El benchmarking interno tiene como objetivo la identificacin de las divisiones ms exitosas dentro de Siemens y de los factores clave de xito de cada una de esas divisiones. Este benchmarking se realiz intensamente a nivel nacional en Siemens Espaa, mientras que se emple la experiencia de otras divisiones y responsables de servicios a nivel internacional dentro de Siemens para aportar un punto de vista distinto y mejores prcticas novedosas al know-how espaol. En primer lugar, se deba definir y concretar los distintos tipos de Negocios de Servicios existentes. Como se ha comentado, existen varios tipos de servicios, tanto a nivel conceptual como a nivel prctico. La primera tarea era pues delimitar los diversos Servicios existentes en el seno de Siemens y con qu Servicios de otros Negocios se podan comparar. Despus se deba prever todos los posibles parmetros que pudieran influir en hacer de un Negocio de Servicios la marca lder de su sector. Estos parmetros podan ser cualitativos o cuantitativos, y era muy importante abarcar todos los que pudieran influir en el aumento del beneficio de la empresa. Habra que cotejar estos parmetros con distintos expertos y tener en cuenta la opinin del mayor nmero de tcnicos posibles para llegar al convencimiento de que ningn elemento hubiera sido obviado. En tercer lugar haba que crear un cuestionario con cuyas respuestas se pudiera deducir cules eran esos parmetros fundamentales y su aplicabilidad a otros negocios.

8 Luego, haba que seleccionar el mayor nmero de destinatarios a los que se poda preguntar su opinin en el cuestionario. Estos destinatarios deban ser expertos de su rea en cada una de las divisiones, en diversos pases. Haba pues que acotar zonas geogrficas, divisiones y responsables de responder a nuestras cuestiones. En quinto lugar, haba que asegurarse de que los cuestionarios llegaran a su destino, fueran respondidos con profesionalidad total y se recuperaran las respuestas. En sexto lugar, haba que crear las herramientas y las metodologas necesarias para analizar las respuestas obtenidas. A continuacin, se tena que llevar a cabo este anlisis. Finalmente, haba que tratar de evidenciar cules eran los parmetros principales que hacen de un Negocio de Servicios normal un Negocio de Servicios sobresaliente en trminos de valor aadido.

2.2.

Benchmarking externo

Los obstculos principales a los que se enfrentaba este benchmarking era la reticencia de cada divisin a compartir sus xitos y fracasos y a dedicarle tiempo a un proyecto a medio plazo en el que no vean el inters inmediato. Por su parte, el benchmarking externo se enfrentaba a un obstculo mucho ms importante: la imposibilidad de acceder a las informaciones necesarias para llevar a cabo un benchmarking de xito. En efecto, no se poda esperar que ningn competidor proveyera a Siemens de sus informaciones ms sensibles. Para contornear esta dificultad, hubo que encontrar un modo de deducir la mayor informacin posible de las estrategias y prcticas de la competencia. Para lograr este objetivo, se combinaron tres tipos de benchmarking externo. El objetivo era que su complementariedad creara sinergias que proporcionaran dos elementos: un conocimiento suficiente de las estrategias de la competencia por un lado, y unos indicadores medios de la competencia con los que poder comparar el estado de los servicios de Siemens. Antes de poder llevar a cabo el benchmarking externo haba que seleccionar las empresas que seran objeto del estudio. Se decidi que habra dos tipos de empresas. El primer grupo est pues formado por los ocho mayores competidores de Siemens: ABB, Ericsson, General Electric, IBM, Indra, Nokia, Philips y Schneider. El segundo grupo est formado por un gran nmero de empresas cuyo negocio est principalmente y casi nicamente basado en servicios. La primera parte de este benchmarking externo est formada por el estudio meticuloso de los servicios de los principales competidores en sus pginas web. El razonamiento es que la estrategia de desarrollo de los servicios de cada competidor tiene que estar basada en la potenciacin de esos servicios en Internet. Es decir, que se parte del concepto de que si una empresa quiere desarrollar un servicio, tiene que tratar de presentarlo lo mejor posible en su pgina web. As, analizando la pgina web se puede deducir cules son los nfasis estratgicos en servicios de cada competidor. Las conclusiones son dobles: en primer lugar, aporta una informacin valiosa sobre cmo son las pginas web de los principales competidores y por ende cmo mejorar lo servicios de Siemens en su propia pgina web. La segunda parte de las conclusiones consiste en el conocimiento del nfasis estratgico de cada competidor en servicios.

9 La segunda parte del benchmarking parte del conocimiento del nfasis estratgico de cada competidor en servicios, es decir, de las conclusiones de la primera parte. Comparando la estrategia en servicios de los competidores con su posicin en los mercados, sus cuotas de mercado, la evolucin de esos mercados y la evolucin de cada empresa en esos mercados, se ha tratado de deducir ms concretamente cul iba a ser la estrategia de servicios de cada empresa en cada mercado. La tercera parte del benchmarking parte de un grupo de empresas seleccionadas por su relevancia en el mercado de servicios y porque su actividad se centra casi exclusivamente en servicios. Se ha analizado los indicadores de cada empresa, sus balances y sus cuentas de resultado con el fin de deducir los principales indicadores y las tendencias estructurales de las empresas en el mercado de servicios. Esto ha permitido cotejar los resultados con las divisiones de Siemens fundamentalmente dedicadas a servicios y deducir tanto futuras estrategias de competidores como la situacin de Siemens en servicios respecto de sus competidores.

2.3.

Metodologa

El proyecto se ha llevado a cabo en Siemens Espaa, en la divisin de Desarrollo Corporativo bajo la direccin de Paloma Sevilla Garca, directora del rea de Desarrollo del Negocio de Servicios. El desarrollo del proyecto ha requerido la ntima colaboracin entre Paloma Sevilla y el autor de este proyecto de fin de carrera. Para ello se firm una beca de colaboracin entre Siemens y Toms Pueyo Brochard, que comenz en Noviembre de 2004 con finalizacin en Julio de 2005. Durante estos 9 meses el proyecto se conduca por reuniones varias veces por semana en la sede de Siemens entre el autor del proyecto y su directora. Cuando la presencia no era requerida en Siemens o los asuntos del da quedaban tratados, el desplazamiento era intil y el subsiguiente desarrollo del proyecto no necesitaba tener lugar en la sede. El proyecto forma parte de los objetivos de Siemens en 2005, con lo cual se cooper con otras reas de la misma divisin y otras divisiones. El rea de marketing estratgico de Siemens proporcion algunas valiosas informaciones y sirvi de gua por su amplia experiencia con otros proyectos de fin de carrera industriales. Sin embargo, la cooperacin ms ntima fue con el departamento de calidad, con el que se mantuvieron reuniones semanales de avance a lo largo de la primera parte del benchmarking, principalmente durante la concepcin metodolgica y prctica.

2.4.

Recursos

La ejecucin del proyecto ha requerido utilizar todos los recursos habitualmente al alcance de un empleado de multinacional de la talla de Siemens. Esto incluye en primer lugar toda la documentacin producida por la empresa, desde anteriores benchmarkings y estudios estratgicos hasta metodologas, datos, cuentas de resultados, balances, notas de prensa y toda la informacin necesaria para el benchmarking y disponible en la organizacin. Tambin incluye las documentaciones administrativas oficiales en las que se basa Siemens, como por ejemplo la metodologa de calidad de EFQM en la que se basa nuestro proyecto.

10

En segundo lugar, se emplearon las herramientas informticas tpicas de un puesto de trabajo actual en una multinacional. Pero las herramientas informticas no se limitaron a un ordenador personal y software profesional. La existencia de la intranet de Siemens facilit mucho los contactos y la bsqueda de informacin. Se emple tambin una base de datos especializada llamada SABI Sistema de Anlisis de Balances Ibricos durante el desarrollo de la parte externa del benchmarking. Es un producto provisto por una empresa donde aparecen los balances y cuentas de resultados de todas las empresas declaradas en el registro mercantil. Es una herramienta que tambin ha sido utilizada por otros autores que han realizado su proyecto de fin de carrera conjuntamente con Siemens S.A.

2.5.

Planificacin

sta es la planificacin temporal que se sigui a la hora de llevar a cabo el proyecto de benchmarking de servicios desde noviembre de 2004 hasta Junio de 2005.

11

II. Benchmarking Interno

1. Introduccin
La parte interna del benchmarking de servicios es la que mejor permite entender los mecanismos de distintos actores en el mercado de los servicios business to business. Dado que es imposible acceder a esta informacin en empresas competidoras, es crucial que el benchmarking interno sea lo ms exhaustivo posible para exprimir toda la informacin posible existente en el interior de Siemens. Es evidente que un benchmarking que analice las prcticas de competidores sera ms productivo, pero tambin inaccesible a nuestras posibilidades. La limitacin de la informacin disponible hace que el estudio deba ser completo, riguroso y que abarque toda la informacin posible.

2. El Benchmarking interno
2.1. Objetivo

As, el benchmarking interno tiene como objetivo analizar los servicios de todas las divisiones de Siemens Espaa para detectar aqullas en las cuales los servicios tengan unos beneficios extraordinarios con una satisfaccin encomiable. Se cotejarn estos resultados con los de servicios estratgicos en el extranjero. Posteriormente, se estudiarn las causas de estos resultados, las mejores prcticas y los peores actores, para terminar proponiendo acciones encaminadas a mejorar los resultados de todos los servicios de la compaa.

2.2.

Estructura

El algoritmo que se ha empleado para la resolucin del problema ha sido el siguiente. En primer lugar, se ha tratado de comprender los mecanismos base de Siemens. Esto incluye comprender su estructura a nivel nacional e internacional, los usos y costumbres, los mtodos y relaciones propios de esta empresa. En segundo lugar se ha tratado de discutir entre el rea de desarrollo de negocio de servicios y calidad cmo se deba encaminar el estudio, partiendo de qu bases y con qu metodologas. Ms tarde, se ha decidido la metodologa de inspiracin a seguir para hacer del benchmarking un estudio exhaustivo y de calidad. Luego, se ha estudiado esta metodologa tratando de empaparse de su lgica y sus relaciones, aprender cmo funciona y deducir los puntos importantes a extrapolar para nuestro propio proyecto. Posteriormente y en base a ello hemos realizado un cuestionario lo ms exhaustivo posible pero al mismo tiempo ameno para que por un lado la gente lo pudiera completar sin

12 desquiciarse o dejndolo de lado, pero por otro cubriera toda la informacin que nos interesaba. Una vez realizado el cuestionario se ha estructurado por partes y dividido en funcin de la especializacin de cada persona relacionada con los servicios. As, las preguntas de servicios relacionadas con calidad se separaron de las dependientes de marketing, para que cada cuestionario resultara menos abrumador y fuera respondido por el especialista realmente ducho en la materia. La tarea siguiente ha consistido en encontrar el apoyo suficiente para que el proyecto tuviera la legitimacin necesaria para desarrollarse con normalidad. Para ello, se busc el apoyo de los directores a nivel nacional e internacional, as como de los responsables de servicios de las distintas divisiones y los distintos pases. Una vez que se tenan los cuestionarios y las autorizaciones y legitimaciones necesarias, el nico requisito antes de comenzar a recaudar la informacin era la seleccin de los destinatarios de los cuestionarios. Una vez elegidos, se procedi al envo de cuestionarios y al comienzo de las entrevistas. Esta etapa vino seguida de la recepcin de los cuestionarios y de la inevitable motivacin de los colaboradores para que todos devolvieran los cuestionarios completados y de manera adecuada. Esta etapa ha venido seguida de una transcripcin por ordenador de los cuestionarios y una preparacin bajo forma de base de datos para el anlisis simplificado de las respuestas. En base a estos datos recopilados se lleg a su anlisis y posteriores conclusiones, separando para cada divisin una ficha con el estado actual y sugestiones para futuras mejoras.

3. Desarrollo
3.1. Estudio previo
3.1.1. Conocimiento de la empresa
El benchmarking interno es el que ocup la primera parte del proyecto, de tal forma que la toma de contacto con la empresa colaboradora tuvo lugar durante sus etapas iniciales. Dado que adems el benchmarking trataba justamente sobre conocimiento interno de la empresa, ha sido crucial captar lo ms rpido posible las estructuras oficiales y oficiosas existentes en Siemens. Esto ha pasado por comprender la estructura de Siemens Espaa basndose en la informacin presente en la intranet y en la documentacin inicial distribuida a la entrada en la compaa.

13

Estructura de Siemens Espaa

14 Una vez fijado el marco de trabajo, la tarea necesaria ha sido abordar el benchmarking de servicios. Este punto ocup gran parte del inicio del proyecto debido a la falta de conocimiento y experiencia en la materia. En efecto, tanto la divisin de Desarrollo Corporativo como la directora y el autor del proyecto tenan una experiencia casi inexistente en benchmarkings. Comenzar un benchmarking sin ningn conocimiento previo, sin experiencia y sin apoyos concretos es una tarea realmente complicada. En esta etapa se discuti pues el modo de abordar el proyecto. Se decidi que el paso obligatorio como preludio al benchmarking sera el estudio de otros benchmarkings a nivel internacional. Despus de ponerse en contacto con la casa matriz en Alemania se recibi abundante documentacin sobre benchmarkings. Lamentablemente, esta documentacin se encontraba en alemn o era aproximativa y vaga en tan sumo grado que su uso fue prcticamente nulo. La cooperacin con Calidad aport la solucin necesaria al proponer basar el benchmarking en la gua europea de la excelencia: la EFQM (European Foundation for Quality Management).

3.1.2. Metodologa
Se decidi emplear la gua EFQM porque al ser una gua de calidad total deba estudiar y analizar la empresa desde todas las perspectivas posibles. Era pues un buen punto de partida para crear un cuestionario exhaustivo hasta el mximo posible. Siemens se basa desde hace varios aos en este modelo de calidad y es una de las corporaciones con mayor puntuacin en este modelo. Emplear toda la experiencia de Siemens en esta materia fue pues una decisin hbil para simplificar la metodologa adoptada. El modelo EFQM se basa en la separacin de la cadena que lleva al xito a un ente en 9 aspectos distintos reunidos en dos grupos. Por un lado se emplean los agentes, donde se engloba el liderazgo, las personas, la poltica y la estrategia, los recursos y alianzas y los procesos. En el grupo de resultados se engloban los resultados en personas, clientes, sociedad y sobre todo en los factores clave de la empresa.

15

El modelo EFQM

Siemens dispone adems de una gua de implantacin de EFQM, que fue el primer punto de partida de creacin del cuestionario. Se estudi pues todos los detalles de este modelo para entender cmo enfoca el estudio integral de una empresa. Se sacaron los puntos importantes de los que estaba formado y se comenz a construir el cuestionario extrapolando las informaciones necesarias.

3.2.

Construccin del cuestionario

3.2.1. Estructuracin del cuestionario

Se decidi estructurar el cuestionario de forma que estuviera dividido en partes temticas que abarcaran todos y cada uno de los elementos de los que depende un servicio segn el modelo EFQM. As, se dedujeron todos los parmetros importantes que estudiar, juntados en grandes bloques: marketing, portfolio, plazos de entrega, satisfaccin del cliente, calidad, uso de asesora jurdica, implantacin de soluciones de management, gestin de compras, finanzas, presencia en servicios estratgicos, etc. Se decidi que el cuestionario englobara todos los indicadores en alguno de estos grupos. Era necesario conocer con exactitud el pblico objetivo del cuestionario para conocer con precisin quin iba a leer y responder al cuestionario. Se decidieron pues en ese momento las divisiones objetivo del benchmarking de servicio y los pases involucrados. As, se concluy que las divisiones objetivo del estudio seran las siguientes: COM: Comunicaciones. Est formada por COM CA y COM EN: Communication Carriers (operadores) y Communications Enterprises (comunicaciones para empresas). Sin embargo, esta rea fue segregada del estudio debido a la presencia inexistente de servicios B2B en su seno. Esta divisin se cre el 01/10/04 y es la

16 unin de las antiguas ICM (Information and Communications Mobile) e ICN (Information and Communications Networks). PG: Power Generation: Generacin de Energa. TS: Transport Systems. Abarca cualquier tipo de trasporte ferroviario. Incluye tambin las reas de electrificacin, sealizacin, telecomunicaciones, material rodante y proyectos llave en mano. MED: Soluciones mdicas. Es proveedor de servicios y soluciones mdicas dentro del mbito de la salud. Comprende una amplia gama de sistemas innovadores, como diagnstico por imagen, resonancia magntica, ultrasonidos, terapia oncolgica y software hospitalario. SSII: Servicios Industriales. Est compuesto por los distintos tipos de servicios industriales que se proporcionan en el mercado, principalmente PRS, tales como instalacin u operacin. SBT: Siemens Building Technologies. Productos y sistemas relacionados con el control de las instalaciones tcnicas de los edificios, deteccin y extincin de incendios, as como el control de accesos e instrusin y videovigilancia. PTD: Power Transport and Distribution. Es la divisin encargada de las redes de transporte y distribucin de la energa, adems de los servicios asociados a los productos. SBS: Siemens Business Services. Ofrece una gama de soluciones y servicios en tecnologas de la Informacin y Comunicaciones que abarca desde la consultora y el diseo hasta la operacin y el mantenimiento, pasando por la construccin e implantacin.

3.2.2. Creacin del cuestionario

Una vez se tenan los bloques y los destinatarios de los servicios se procedi a la creacin del cuestionario. Para ello se estuvo discutiendo durante largas horas entre los responsables del proyecto, haciendo intervenir las reas de Desarrollo del Negocio de Servicios, Marketing Estratgico y la divisin de Calidad. El resultado fue un documento de 30 pginas con alrededor de 300 indicadores. Este cuestionario se confront a los especialistas de varias reas para que lo ampliaran, corrigieran o redujeran. Una vez realizado el cuestionario y corregido, se pas a su traduccin al ingls.

3.2.3. Racionalizacin del cuestionario

Al acabar el cuestionario qued patente la inadaptacin a la lectura. Se obtuvieron 30 pginas de cuestionario, suficientes para descorazonar hasta al colaborador ms entusiasta. Se decidi racionalizar el cuestionario de tal forma que fuera asequible para el que lo completara. As, se dividi por responsables. Se disgreg el cuestionario entre seis partes: Recursos Humanos, Compras, Calidad, Marketing, Administracin y Finanzas y Responsable Tcnico. Los cinco primeros eran cuestionarios con una media de 4 pginas. Sin embargo, aun se conserv el cuestionario de Responsable Tcnico, de ms de 20 pginas. Se decidi pues que los primeros seran enviados y los segundos seran objeto de entrevistas personales. Todos los cuestionarios finales se encuentran en anexo.

17

3.3.

Envo y recepcin

3.3.1. Legitimacin y apoyo

Hay que comprender la naturaleza de un benchmarking para una persona objeto del cuestionario: se le est pidiendo que le dedique algunas horas de su trabajo a responder a un cuestionario bastante tcnico donde se le pregunta cmo hace su trabajo, si lo hace bien o mal, dnde estn sus fallos y dnde cree que podra mejorar. En contrapartida, est una promesa lejana de informacin sobre cmo mejorar su negocio, hecha por personas que lo conocen peor que l. Lgicamente, ocurre que el entusiasmo no suele ser un invitado de honor a la fiesta del conocimiento. Por ello, es necesario dotar al cuestionario de ciertas herramientas capaces de captar la voluntad oculta en el destinatario y que se decida a responder alegremente y con exactitud a las preguntas formuladas. Esto se traduce por la bsqueda de legitimacin del proyecto. Para ello, se mantuvieron reuniones a nivel nacional e internacional con los responsables capaces de dar el empuje necesario al proyecto, se crearon cartas de apoyo y se obtuvieron los apoyos a esas cartas por parte de la jerarqua responsable. Estas cartas de apoyo garantizaban la colaboracin voluntaria de los responsables de cada una de las reas objetivo de nuestro benchmarking. Las cartas se presentan en anexo.

3.3.2. Seleccin de destinatarios y envo y recepcin de cuestionarios

La seleccin de destinatarios a los que enviar los cuestionarios se hizo basndose en las divisiones objetivo del benchmarking y los responsables de cada tarea en esa rea. A nivel nacional esta seleccin fue relativamente sencilla, ya que exista la legitimacin jerrquica para los casos en los que la red de contactos no poda proveer destinatarios a los cuestionarios. Adems de enviar los cuestionarios a los destinatarios elegidos, se tuvo que fijar reuniones con cada uno de los responsables tcnicos de servicios de cada divisin. Despus de realizar la entrevista, se pasaron a ordenador todos los cuestionarios obtenidos de cada uno de los responsables. Hubo que incentivar y alentar a aquellos colaboradores con retrasos respecto de los plazos fijados hasta que todos los cuestionarios se recibieron. A nivel internacional la tarea fue ms tediosa, ya que la colaboracin se tena que hacer basada completamente en redes de contactos. A la postre, las regiones de Austria, Blgica y Holanda participaron en el estudio enviando tambin los cuestionarios completados.

3.4.

Anlisis

3.4.1. Preparacin al anlisis

Una vez obtenidos todos los cuestionarios de respuesta se procedi al tratamiento de la informacin de tal forma que fuera fcilmente evaluable. El primer paso fue la transcripcin de cada cuestionario de respuesta a ordenador. Luego, procedimos a la disposicin en Excel de tal forma que las respuestas a cada pregunta por parte de cada divisin estuvieran agrupadas. Por desgracia, al haber realizado el cuestionario en Excel no

18 se dispuso de mejores herramientas tcnicas para el anlisis automatizado de la informacin, ya que las respuestas se adecuaban poco al formato del formulario enviado.

3.4.2. Anlisis
Una vez que se dispuso de los ficheros de anlisis se procedi al estudio de estas informaciones. Dado el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y los conocimientos de la directora del proyecto y responsable del rea de Desarrollo del Negocio de Servicios, el anlisis de las respuestas conducira a la obtencin de las repuestas buscadas a las preguntas que se haban formulado al inicio: cules eran las divisiones ms exitosas, cules eran los puntos dbiles de cada divisin y qu indicadores mejorar para obtener mejores resultados. En anexo aparece este anlisis, que se ha realizado pues comparando todas las divisiones para cada grupo de preguntas.

3.5.

Conclusiones

La estructura de las conclusiones del benchmarking interno es tal que existe una ficha de conclusin para cada una de las divisiones implicada en el estudio, resultado de la estructuracin del anlisis obtenido al estudiar los distintos cuestionarios. Estas conclusiones finales aparecen en el punto siguiente.

4. Conclusiones del benchmarking interno

4.1. Conclusiones generales
4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado 4.1.2. Servicios cautivos 4.1.3. Divisiones: discriminacin por rentabilidad

4.2.

Conclusiones por divisin

4.2.1. COM CA 4.2.2. COM EN 4.2.3. SSII

19

4.2.4. PG 4.2.5. Med 4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES) 4.2.7. TS 4.2.8. PTD 4.2.9. SBS PRS

20

III. Benchmarking Externo

1. Introduccin
Siemens es una empresa con una larga trayectoria, un tamao muy importante y un portfolio considerablemente extenso. Algunas pequeas empresas pueden competir con Siemens a niveles locales, en pequeos segmentos o para ciertos productos, pero son muy pocas las empresas capaces de competir con Siemens en todas sus reas. La multitud de pequeas ofertas distintas o de modelos de empresa diversos en los mismos mercados supone un reto para Siemens, que se tiene que adaptar constantemente a los movimientos de sus mltiples competidores. Esto dificulta enormemente los anlisis de benchmarking, e impide aprender satisfactoriamente de todos sus competidores. Por ello, para poder analizar la competencia e intentar aprender de ella, es necesario seleccionar bien las empresas que sean objetivo del estudio. Eligiendo unas pocas empresas muy representativas, se pueden captar las dinmicas y las tendencias de los mercados sin necesidad de analizar caso por caso todos los mltiples competidores.

2. El Benchmarking Externo
2.1. Objetivo

As pues, junto con el benchmarking interno hemos decidido llevar tambin a cabo un benchmarking externo que complete el anlisis de las prcticas habituales en lo que a servicios respecta. El benchmarking interno sirve para analizar en profundidad todas las prcticas, las tcticas y las estrategias que llevan a cabo las distintas divisiones de Siemens en distintos pases. Dada la facilidad y la falta de obstculos para la exploracin de todos los procesos de todas las divisiones de Siemens, es un instrumento de valor incalculable para la mejora integral de los servicios de Siemens. Sin embargo, ya existe cierta influencia interdivisional como resultado de mismas direcciones a nivel nacional e internacional y de contactos siempre existentes entre los responsables de cada divisin.

2.2.

Estructura

Para que nuestro benchmarking sea completo y realmente productivo, se impone pues completar la parte interna con un estudio externo. Por desgracia, es imposible obtenerlo al mismo nivel de detalle que para el benchmarking interno. Nos hemos limitado pues a la informacin que nos puede ofrecer: las tendencias de los principales competidores, sus apuestas estratgicas de cara al pblico, el desarrollo de cada tipo de negocio de servicio, el nfasis que ponen en cada uno de esos servicios, principales indicadores y una estimacin de sus niveles de xito. Para ello nos hemos decidido a estructurar el estudio en tres partes.

21

2.3.

Desarrollo

Estas tres partes han sido desarrolladas conjuntamente segn el plan fijado al principio del proyecto. Dado que el ncleo del proyecto est constituido por el benchmarking interno, se fijaron los ltimos meses para desarrollar la parte de benchmarking externo. Empezando a mediados de marzo, se ha prolongado hasta finales de mayo principios de junio. En las primeras semanas se definieron los indicadores y las empresas a estudiar. Seguidamente se analizaron las empresas y los datos. La documentacin ocup la segunda parte del tiempo destinado al benchmarking externo.

A continuacin, se va a estudiar en concreto el desarrollo del benchmarking externo.

2.4. Primera parte: benchmarking externo basado en web

2.4.1. Fundamento
La primera es un estudio de las pginas web de los principales competidores de Siemens. Las empresas fueron elegidas en funcin de varios factores. El primero fue el proyecto de fin de carrera que Eva Moreno, alumna de ICAI, lleva a cabo en Siemens, en la misma divisin que la nuestra Desarrollo Corporativo , en el rea de Mrketing Estratgico. Este proyecto fue de gran inspiracin para nosotros dado que marc los primeros pasos a seguir en nuestro propio proyecto, en la parte de Benchmarking Externo. Trata del posicionamiento estratgico de cada una de las empresas competidoras de Siemens en Internet. La inspiracin fue pues muy grande dado que se poda asimiliar esta investigacin a un benchmarking estratgico. As pues, despus de la lectura de sus primeras fases, perfilamos las primeras empresas a las que dirigir nuestros esfuerzos de benchmarking. Posteriormente las confrontamos con las distintas divisiones existentes en Siemens para que nuestro propio benchmarking abarcara el mximo nmero de mercados posible, y que no hubiera divisiones que se quedaran sin comparacin externa. Fruto de esta reflexin fue la seleccin de las 8 empresas a las que dedicamos los esfuerzos de la primera parte de nuestro benchmarking. Estas empresas fueron ABB, Ericsson, General Electric, IBM, Indra, Nokia, Philips y Schneider.

22

2.4.2. Mtodo
El algoritmo que hemos seguido para el examen de cada una de estas empresas siempre ha sido el mismo. En primer lugar nos hemos informado sobre cada una de las empresas a nivel de mrketing estratgico. Luego, hemos realizado una exploracin de las pginas web de cada una de estas empresas. La exploracin ha incluido visitar las pginas de estas empresas para Espaa, comparndolas con las pginas que tienen en otros pases, especialmente E.E.U.U., Reino Unido, Francia e Italia. Una vez comparadas, nos hemos interesado con ms profundidad en toda la informacin y los enlaces existentes en los apartados destinados a definir, explicar y contratar los servicios de la empresa.

2.4.3. Parmetros estudiados

La investigacin de estas pginas web ha tenido varios objetivos parciales precisos para lograr el objetivo final de comparacin con las empresas elegidas. Estos objetivos parciales han sido unos parmetros en los que nos hemos podido fijar fcilmente para tratar de extraer conclusiones provechosas en nuestro estudio. Estos parmetros han sido el layout de la pgina, su estructura, los esfuerzos puestos en la calidad de la pgina, el pblico objetivo al que va dirigido, la extensin de los servicios presentados, la extensin de los detalles sobre esos servicios y la estructura de los servicios. Estos parmetros nos han permitido desentraar la importancia que pone cada empresa en sus servicios, cules considera estratgicos y en cules piensa hacer ms esfuerzo en la creacin de mercado y captacin de nuevos clientes. Despus de haber investigado todos estos parmetros, hemos realizado una ficha para cada empresa.

2.4.4. Estructura de las fichas explicativas

La estructura de esas fichas es siempre la misma. En primer lugar, realizamos una introduccin explicativa de la empresa, su situacin respecto de Siemens, su posicionamiento de mercado y su estructura de servicios. Luego, presentamos la configuracin de la pgina: el layout, las diferencias entre pases y lenguas, el lenguaje de programacin, el posicionamiento en buscadores, la posesin de los principales dominios relacionados con el nombre de la marca, el dinamismo de la pgina, la existencia de animaciones, la facilidad de navegacin, las sensaciones de navegacin, la estructuracin principal de la pgina y dnde se situan los servicios respecto del resto de apartados. En segundo lugar, hemos informado sobre todo lo relativo a servicios existente en la pgina web: estructura, presentacin, explicaciones, detalles y todo lo que fuera relevante. Dentro de lo que cabe, hemos tratado de presentar los servicios de la forma ms clara posible, intentando realizar siempre un acercamiento entre los servicios de la empresa y cmo concibe Siemens sus propios servicios. Analizar los servicios de las distintas empresas desde el punto de vista de Siemens ha sido una tarea dura, ya que esta perspectiva no siempre ha sido la misma que la empleada en otras empresas. As pues, hemos tratado de simplificar los servicios de otras empresas analizndolas desde el patrn de servicios de Siemens. Para terminar la ficha de cada empresa, hemos concluido presentando una idea general de la pgina de la compaa y explicitando el posicionamiento que tiene segn cada uno de los servicios de Siemens: Consultora, Diseo, Instalacin, Operacin, Mantenimiento,

23 Reciclaje, Formacin y Financiacin. Posteriormente, hemos cuantificado este posicionamiento cualitativo en una escala del 0 al 5 para cada empresa. Para esta cuantificacin nos hemos basado en la presencia de cada servicio en la pgina web y los detalles que se dan sobre ellos. Esta informacin es totalmente cualitativa, con lo cual la cuantificacin es un mtodo aproximativo para permitirnos analizar lo ms objetivamente posible la comparacin de las empresas. Con la escala del 0 al 5 para cada servicio, hemos realizado un grfico en radar para cada empresa. Por el mtodo de realizacin del grfico, hay que recordar que es una informacin cualitativa que nicamente traduce los esfuerzos de cada compaa por presentar su estrategia de servicios en internet, aunque creemos que este modo de anlisis permite aportar una informacin valiosa a la hora de estudiar la estrategia a seguir por los servicios de Siemens.

2.4.5. Las Conclusiones

Cada una de las fichas es pues un estudio del inters de cada empresa en presentar adecuadamente sus servicios en internet. Viene a traducir el inters estratgico de la empresa en desarrollar sus servicios: hemos supuesto que toda multinacional que quiera desarrollar uno de sus negocios lo presentara en internet. Lo contrario sera contraproducente para ella.

Las conclusiones que se sacan pues de esta primera parte del benchmarking externa son dobles. En primer lugar, nos permite ver el funcionamiento de toda la compentencia en cuanto a sus servicios en internet. Gracias a ello podemos comparar la pgina web de Siemens y deducir un nuevo enfoque estratgico para ella, intentando captar las mejores prcticas de los competidores y diferencindose all donde le sea posible. Estas conclusiones son las que aparecen al final de la segunda parte, en el punto III.3.1.
El cuidado de las pginas de General Electric son un ejemplo a seguir

En segundo lugar, esta primera parte del benchmarking externo nos sirve de punto de partida para la segunda parte del benchmarking externo: el anlisis estratgico de crecimiento-participacin de las empresas competidoras: una vez realizada la ficha de cada empresa, hemos introducido los grficos en radar en una matriz crecimiento-participacin para cada empresa. Esto nos ha permitido estudiar la estrategia de cada empresa respecto de sus servicios.

24 La matriz de crecimiento-participacin tiene en el eje vertical el crecimiento del sector en el que se mueve el producto. En abscisas tiene la participacin relativa en cada sector, en comparacin con el lder. As pues, se obtiene con estos grficos la posicin estratgica de cada empresa y en funcin de ello la apuesta realizada en servicios. La interrelacin de estos dos elementos podr informarnos sobre los comportamientos estratgicos de los principales competidores respecto del negocio de los servicios. As pues, la primera parte del benchmarking externo est compuesto por ocho fichas de empresas, grficos de interrelacin estratgica productos-servicios y anexos comentando estos grficos. Sin embargo, estos grficos no son la nica herramienta que obtendremos del benchmarking. Uno de los objetivos del benchmarking externo es lograr posicionar los servicios de Siemens, y dado el origen de nuestros datos Internet hemos creado un archivo de conclusiones sobre el posicionamiento estratgico que debera tener la pgina web de Siemenes respecto a los servicios. Incluye un estudio de cada una de las pginas analizadas, una comparativa y unas conclusiones sobre cmo mejorar la web de servicios de Siemens.

2.5. Segunda parte: benchmarking externo basado en anlisis estratgico crecimiento-participacin

2.5.1. Fundamento
Uno de los objetivos ideales del benchmarking externo sera el de obtener el posicionamiento estratgico de los servicios Business to Business de cada uno de nuestros principales competidores. Saber dnde est cada uno, hacia dnde van, hacia qu apuestan y dnde se retiran sera una informacin muy valiosa para poder adaptar la estrategia de los servicios de Siemens. Conociendo las fuerzas y las debilidades de nuestros competidores podremos optimizar nuestra estrategia al minimar la exposicin a amenazas y aprovechar las mejores oportunidades. Esto es lo que se consigue comparando el nfasis en servicios de una empresa con el posicionamiento general de esa empresa en un mercado.

2.5.2. Mtodo
En un caso como el de un benchmarking de servicios, lo que se trata de analizar es principalmente el portfolio de cada uno de nuestros competidores, adems de datos tales como crecimiento o los indicadores ms interesantes. Respecto del portfolio, el anlisis ms tpico de estudio de cartera es el anlisis por medio de matrices de crecimientoparticipacin. En l intervienen 3 datos. En el eje de las abscisas se muestran las cuotas de mercado relativas de cada producto o empresa. El lder tendr pues siempre ms de 1, y sus competidores menos de 1 de cuota de mercado. Las cuotas de mercado se calculan en unidades vendidas, no en volumen de ventas. En el eje de las ordenadas encontramos los crecimientos del mercado. Es importante recalcar

25 que se trata del crecimiento del mercado, no del producto o de la empresa. As pues, distintas empresas que estn presentes en un mismo mercado tendrn la misma abcisa. Con estos dos datos situamos cada uno de los puntos de la matriz: en funcin del mercado en el que se encuentra un producto y de la cuota de mercado que posee, se posicionar cada uno de los productos de la empresa en esta matriz. Como hemos dicho, la cuota de mercado se refiere al nmero de unidades vendidas. El tercer factor que introducimos es el tamao de cada crculo: representa el volumen de ventas del producto. En la imagen vemos el tpico portfolio de una empresa representado bajo forma de matriz crecimiento-participacin. La idea es que en funcin del cuadrante en el que se encuentre el producto, su rentabilidad se puede suponer. Se parte de la base de que la intensidad de capital es ms o menos constante en cada sector, y ms concretamente en cada empresa. Puede variar ligeramente, pero suele ser relativamente constante. IC = Intensidad de Capital = Ventas / Activos Netos Con AN = Activos Netos = Activo financiado por pasivo no espontneo = D + RP D = Deuda RP = Recursos Propios Al ser IC constante, si se aumenta un 25% las ventas tambin se deber aumentar un 25% los AN. As pues, cuanto ms se crece ms hay que invertir para sostener el crecimiento. Por otro lado, cuanto mayor es la cuota de mercado ms economas de escala hay, mejor es la curva de experiencia y por tanto menores son los costes y mayor el margen. La consecuencia de este razonamiento es que, en nuestra matriz, los productos situados abajo a la izquierda tiene poco crecimiento, con lo cual no necesitan inversin. Pero tienen una cuota alta, con lo cual el margen es alto. As pues, son productos muy rentables. Adems, al estar en un mercado maduro es muy difcil ganar o perder cuotas de mercado, as que esta posicin es muy buena, muy generadora de fondos. Este producto se suele llamar vaca lechera. Pasa el contrario con productos arriba a la derecha: son costosos pero poco rentables, as que suelen ser consumidores de fondos. Se llaman nios problema. Inversiones cuantiosas podran desplazarlos hacia la izquierda, y obtener productos estrella. stos crecen rpidamente, pero al tener grandes cuotas de mercado compensan los enormes costes. Suelen ser pequeos productores o consumidores de fondos. No obstante, al mantener la posicin de lder irn mejorando los costes, con lo cual el tiempo aumentar el margen. Pasa el contrario con productos abajo a la derecha: consumen pocos fondos por que no crecen, pero tampoco producen grandes cantidades de fondos dado que la cuota es muy baja. Es lo que se llama productos perro. As pues, pueden ser ligeramente productores o consumidores. En mercados habituales, se suele fijar como crecimiento estndar un 5%, aunque vara mucho en funcin del mercado. El objetivo de fijar un estndar es poder caracterizar los productos: por encima de un crecimiento estndar, el mercado crece mucho y el producto ser o bien una estrella o bien un nio problema. Por debajo de ese crecimiento, ser una

26 vaca lechera o un perro. Hay que tener presente que la nica razn de ser del crecimiento estndar es diferenciar entre unos tipos de productos y otros. Por encima de este crecimiento se considera un alto crecimiento, con necesidad de aumento de activos cuantiosa. Por debajo, necesitar poca reinversin. Depende pues de cada mercado, pero la costumbre es fijarlo alrededor del 5%. Nosotros adaptaremos ese porcentaje para cada uno de nuestros mercados teniendo en cuenta su naturaleza. Como nos encontramos en mercados que a menudo son de industria pesada, muchos de ellos se encuentran de costumbre en un crecimiento nominal o incluso en recesin. En estos casos, el crecimiento estndar ser ms bajo que para otros mercados, por ejemplo. En cuanto a las cuotas de mercado, se suelen reflejar logartmicamente, en funcin del lder, como se puede ver en la imagen de ilustracin. En la mayora de mercados, el umbral de beneficio es poseer al menos el 25% de la cuota de mercado del lder. Menos que eso suele suponer prdidas, aunque otra vez depende del mercado: si est muy atomizado coexisten muchas empresas, con lo cual muchas pequeas compaas sobreviven, probablemente muchas de ellas sin tener el umbral del 25%. En mercados con muy pocos competidores pasa lo contrario: supone que hay que estar cerca de la participacin del lder, porque todas las que se han alejado un poco han dejado de ser rentables y han desaparecido. Adems, al haber pocas empresas las cuotas de mercado son altas, y las economas de escala y factores de experiencia son tanto ms importantes. En algunos casos, tener nicamente el 50% de la cuota de mercado de la competencia puede suponer la prdida de rentabilidad.

2.5.3. Parmetros estudiados

El lector avezado captar que este mtodo de anlisis es de difcil aplicacin para nuestro caso. Por un lado, desconocemos las cuotas de mercado de los servicios de las empresas. Por otro, tampoco conocemos los crecimientos de los servicios de las empresas. Finalmente, ni siquiera conocemos el volumen de ventas de nuestros competidores. Slo conocemos estos datos con productos y servicios juntos. Cmo hacer pues una matriz de crecimiento-participacin para servicios?

La idea es cruzar los datos de productos y servicios con el benchmarking externo de estudio de pginas web. El departamento de mrketing estratgico de Siemens conoce todos los datos de crecimiento y participacin de todos los principales competidores para los ltimos aos. El problema es que mezclan servicios y productos. Sin embargo, podemos obtener unos puntos donde aparecer el posicionamiento general de cada empresa para cada sector. Como tambin conocemos estos datos para los ltimos aos, podemos ir viendo la evolucin de cada empresa en cada sector. Podemos ver si est invirtiendo mucho, o simplemente est cosechando las ganancias, si trata de mantener su participacin o de retirarse del mercado. Esto nos indica pues la estrategia general y la capacidad de gestin de cada una de las empresas competidoras.

27

Ahora bien, tambin hemos obtenido el diagrama radar o en araa de cada una de las empresas: vemos cul es su posicionamiento estratgico, en qu servicios son fuertes y en cules son dbiles, pero sobre todo vemos hacia dnde va su apuesta estratgica. El grfico de la izquierda, por ejemplo, es el de servicios de Ericsson, mientras que a la derecha vemos los servicios de Nokia. Como se puede observar, Ericsson est tratando de dar una muy buena imagen en internet. Esto supone esfuerzos que probablemente se traduzcan en inversiones e intentos de ganar cuotas de mercado. Si introducimos este radar en la matriz crecimiento-participacin, podremos tener una idea de la estrategia de Ericsson de servicios respecto de productos. Si, por ejemplo, se encuentra en una matriz crecimiento-participacin en la que va perdiendo cada vez ms cuota de mercado, significa que la empresa est migrando de productos hacia servicios: cosecha la posicin de participacin obtenida en productos. Cosechar la posicin significa que no reinvierte o incluso va vendiendo activos y recogiendo margen, y todo ese aumento de fondos va a parar a los esfuerzos para potenciar los servicios. Si en el caso contrario vemos que Ericsson reduce su cuota en un mercado, pero en otro va subiendo, no podemos concluir mucho sobre los servicios. Significa que est potenciando un sector respecto de otro, pero no sabemos si potencia ms los servicios o los productos. Pongamos un ejemplo: Ericsson va perdiendo cuotas de mercado en mviles y va ganando cuotas en telefona fija. Probablemente significa que est dejando de lado los mviles para centrarse en telefona fija. En este caso, no podemos concluir gran cosa sobre la estrategia de servicios por sector: lo nico que sabemos es que se est tratando de ganar cuotas de mercado en servicios en general, pero no se sabe si es para telefona fija o mvil, y no se sabe a qu productos va a acompaar: cules estn potenciados y cules no. Se centra en productos y servicios para telefona fija, y se olvida de mviles? Las inversiones son en servicios para fijo, conservando los productos de mviles? Retira los productos de mviles para centrarse en servicios en ese mercado? Hay muchas posibilidades. Esto significa que hay que estudiar cada caso, no basta con dibujar la matriz y ponerse a interpretarla. Hay que ir ms all teniendo en cuenta el marco y todas las informaciones que no caben en la matriz. Aadiremos que en cada una de las grficas aparece la posicin de Siemens en la matriz, para poder situar su evolucin frente a las competidoras. Siemens est representada por un crculo rojo.

28

2.5.4. Estructura de las fichas de estudio

Este tipo de anlisis es el que hemos realizado en las fichas anexas de anlisis estratgico crecimiento-participacin. Existe una ficha para cada una de las empresas competidoras de Siemens, y en ella comentamos la estrategia que ha seguido en cada uno de los sectores. En primer lugar, hemos recopliado los datos que conocemos sobre la empresa: el posicionamiento en servicios gracias al grfico en radar, el posicionamiento general (producto+servicio) en cada mercado y la tendencia en estos posicionamientos. En segundo lugar, hemos estudiado todos los datos reunidos bajo un anlisis estratgico. Es la mdula de cada ficha, donde realmente est el valor aadido. El resto de la ficha tambin tiene su complejidad de razonamiento, pero es al juntar todos los datos cuando realmente la informacin que buscbamos. Finalmente, hemos juntado las conclusiones de la ficha de forma clara para tener ms facilidades a la hora de sintetizar esta parte del estudio.

2.5.5. Las Conclusiones

Como para el caso del benchmarking externo basado en web, las conclusiones aparecen en cada ficha. El trabajo posterior consiste en recopilar estas conclusiones, sintetizarlas y deducir las estrategias fundamentales de las principales competidoras en cuanto a servicios. Estas conclusiones vienen expuestas en el punto III.3.2. de esta parte de la memoria.

2.6. Tercera parte: Benchmarking externo basado en indicadores

2.6.1. Fundamento
La tercera parte del benchmarking es producto de la falta de informacin cuantitativa en las primeras partes del benchmarking externo. El objetivo ha sido el obtener informaciones cuantitativas por medio de indicadores para tener modos de comparar cuantitativamente Siemens con el resto del mercado.

2.6.2. Mtodo
En esta parte del benchmarking tambin hemos deseado elegir los mejores competidores de Siemens. No obstante, nos hemos encontrado con un problema de medios. Evidentemente, las empresas competidoras no publican detalles sobre los indicadores de sus servicios. Siemens slo conoce los datos derivados de la publicacin en registros pblicos como el registro mercantil o hacienda. Como servicios es una divisin o un pequea parte en el seno de cada empresa, no se declaran cifras que nos pudieran servir. Se confunden productos y servicios, por lo que los indicadores pblicos no nos pueden servir. Los

29 estudios de mercado tampoco son lo suficientemente precisos como para facilitarnos los datos que nos interesan. Decidimos pues rodear el obstculo eligiendo empresas especializadas en estos servicios. Dado que estas empresas slo se dedican a servicios, funcionan bien y son rentables, sus indicadores son un buen ejemplo de aquello a lo que debiera aspirar Siemens en caso de querer potenciar sus servicios. Adems, al dedicarse nicamente a servicios, los datos que publican en los registros pblicos nos sirven como fuente de informacin. Lamentablemente, este proceso tiene dos inconvenientes. El primero es que los indicadores no son exactamente vlidos para Siemens ya que la estructura es completamente diferente. El segundo es que no existen empresas que se dediquen exclusivamente a cada uno de los servicios de Siemens. Algunas se dedican a consultora tcnica, aunque no sea exactamente lo que Siemens llama consultora. Otras se ocupan del outsourcing. Pero muy pocas se dedican exclusivamente a la formacin para productos de otras empresas, por ejemplo. Por ello, decidimos que este estudio deba hacerse slo para aquellos servicios y divisiones realmente comparables a empresas externas. Dado que es difcil encontrar empresas de formacin industrial o financiacin de servicios industriales, decidimos comparar los servicios de consultora a los de empresas que se dedican a la consultora tcnica. Aparte de eso, tambin hemos comparado las divisiones de SSII Servicios Industriales , SBS Siemens Business Services y Medical.

2.6.3. Parmetros estudiados

Para esta parte del benchmarking externo elegimos cierto nmero de empresas de las que sacar la informacin partiendo de una base de datos llamada SABI. Las empresas seleccionadas fueron de diversa naturaleza en funcin de los servicios desarrollados. Fueron seleccionadas Accenture, Applus, DMR y Altran para consultora tcnica. Para comparar con la divisin de SSII Servicios Industriales escogimos Telvent Energa, Soluziona Calidad y Medioambiente, Tcnicas Reunidas S.A., Dalkia Energa, Telvent Trfico, Ferrovial Servicios y Eulen. Para comparar la divisin de SBS - Siemens Business Services hemos seleccionado a Getronics Espaa, IBM Global Services, Informtica El Corte Ingls, EDS, Soluziona, T Systems, Telefnica Procesos, Telvent Outsourcing, Telefnica Soluciones de Informtica y Telefnica Gestin de Servicio. La fuente de informacin ha sido una base de datos llamada SABI, usada tambin por otros alumnos en sus respectivos proyectos de fin de carrera en Siemens. Esta herramienta SABI: Sistema de Anlisis de Balances Ibricos extrae toda su informacin del registro mercantil y las empresas la compran bajo forma de base de datos. Posee pues toda la informacin registrada pblicamente por todas las empresas competidoras de Siemens. La informacin va desde personal hasta facturacin pasando por intereses pagados o dividendos: toda la informacin financiera necesaria para un anlisis competitivo de benchmarking basado en indicadores clave. Esta informacin est basada en la cuenta de resultados y el balance financiero. El objetivo de esta parte del benchmarking era obtener indicadores cuantitativos que nos permitieran comparar los servicios de Siemens con empresas de servicios B2B. A menudo son empresas de servicios ligadas a empresas madre, como lo son IBM Global Services de

30 IBM o Telvent de Abengoa. Esto hace que sus datos no sean del todo fiables, ya que las relaciones con la casa madre adulteran la naturaleza de balances y cuentas de resultados. En otros casos, son empresas cuyos datos no se pueden comparar directamente con Siemens: en el caso de servicio de consultora tcnica, Siemens divide ese servicio entre sus divisiones. As pues, las empresas de consultora tendrn balances y cuentas de resultados que sern distintos de lo que se podr encontrar en Siemens. Por estas razones, decidimos elegir como parmetros de comparacin los ratios ms comunes en las empresas y los que suelen ser ms fiables y explcitos, sin complicar demasiado los clculos. Una complejidad excesiva sera posible con datos muy comparables, y ste no es el caso. As, hemos elegido los siguientes indicadores: Respecto de la cuenta de resultados, tenemos (Resultado de explotacin) / (Facturacin) y (Resultado ejercicio) / (Facturacin). El resultado de explotacin es el EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Devaluations and Amortizations) y el Resultado Ejercicio es el Beneficio Neto. Respecto de la productividad, hemos empleado la (Facturacin) / (Empleado), el (Result. de explot) / (Empleado), el (Result. de ejercicio) / Empleado y el (Gasto de personal) / (Empleado). Finalmente, como ratios financieros hemos escogido la Tasa de rotacin de activos (Ventas / Activos), el endeudamiento (Deuda / Pasivo total) y el Activo No Circulante (Activo Neto / Activo Total).

2.6.4. Estructura de las fichas de estudio

Para esta parte del benchmarking externo se han realizado 3 fichas: una para Consultora, otra para Servicios Industriales SSII y otra para Siemens Business Services SBS , que son las dos divisiones de Siemens totalmente dedicadas a Servicios, elegidas por ser las nicas realmente comparables a empresas ajenas de servicios. En cada ficha se ha empezado presentando una tabla donde aparecen los indicadores para cada una de las empresas elegidas, y al final una pequea tabla donde aparecen la media de estos indicadores y su desviacin tpica tanto para los 4 ltimos aos como para el ltimo ao nicamente. En la tabla de resumen los indicadores ms estables, y por lo tanto los ms fiables, estn marcados por un color anaranjado. En una segunda parte se ha llevado a cabo la interpretacin de estos resultados, tratando de extraer la mayor cantidad de informacin en forma de indicadores medios: se buscan los indicadores que no varan demasiado entre las empresas. Estos se tomarn como datos indicativos para Siemens. En una tercera parte vamos ms lejos en el estudio. El estudio ha supuesto la introduccin directa en los balances y las cuentas de resultados de las empresas elegidas para ver cules son las tendencias del mercado: si existe una alta financiacin al cliente, si casi todo el pasivo viene de prstamos a largo plazo, si los extraordinarios cuentan excesivamente en la cuenta de resultados, etc... Esto permitir descubrir otras costumbres en cada mercado que podrn servir como indicador a Siemens para su propia estrategia futura. En una cuarta parte de conclusiones se reunen todas las deducciones de las partes anteriores.

31 Finalmente, se aade como ltima parte de cada ficha los balances y cuentas de resultados utilizados en nuestro estudio. El desarrollo de este estudio est en anexo, junto con las fichas de las empresas para la primera y la segunda parte del benchmarking externo.

2.6.5. Las Conclusiones

Las conclusiones de esta parte del benchmarking externo son las nicas completamente cuantitativas. El objetivo no es tener unas cifras modelo, sino unos intervalos en los que se mueve la competencia. As pues, entre las conclusiones se obtienen indicadores medios financieros, de productividad y sobre los beneficios. Estas conclusiones aparecen en cada una de las fichas, y han sido reunidas en el punto III.3.3.

3. Conclusiones del benchmarking externo

3.1. Reorientacin de la pgina web de Siemens

Tras el estudio de las pginas web de los distintos competidores es posible concluir cules son las caractersticas que debera tener la pgina web de servicios de una empresa como Siemens. Algunas, como las de Ericsson, General Electric EEUU e Indra son ejemplos de calidad en los que inspirarse, mientras que las pginas de Nokia o Schneider muestran algunos de los errores a evitar.

3.1.1. El Estado actual de la pgina de servicios de Siemens

La pgina de servicios de Siemens Espaa es coherente con el resto de la pgina de Siemens. Los colores son los mismos, el tipo de estructura y las imgenes son del mismo estilo, y el esqueleto no cambia, con los mismos mrgenes, los mismos buscadores y los mismos mens. Dentro de la pgina de Siemens, la de los servicios se encuentra con facilidad en comparacin con la de otras empresas. Basta con ir a la pestaa de Productos, Servicios y Soluciones a partir de la pgina principal, y luego hacer click en Servicios. La estructura que tienen es intuitiva y concisa, divididos por tipos de servicios e ilustrados para facilitar la navegacin. A medida que se va penetrando ms en los detalles de los servicios van apareciendo comentarios explicativos de fcil lectura. La bsqueda de claridad est bastante lograda, aunque no del todo. A medida que se avanza en los submens de servicios, el navegante se pierde: aunque la estructura sea en rbol, no existe un men tal que se pueda ver la progresin dentro de la pgina web. Esto hace que si se penetra demasiado en profundidad dentro de los servicios concretos, se corre cada vez ms riesgo de perderse dentro de la maraa de servicios. Aun as, tal vez la bsqueda de claridad haya sacrificado algunos elementos que son importantes en una pgina de servicios industriales. En primer lugar, los mrgenes son muy grandes y estticos. Esto confina en una banda muy estrecha toda la informacin que

32 se quiere comunicar, desperdiciando el margen derecho que est siempre prcticamente vaco, y el izquierdo que nicamente se compone de un incipiente rbol de estructura. Una posibilidad sera rebajar estos mrgenes, usar el de la izquierda para el rbol de posicin y el de la derecha para ms informacin sobre servicios. ste es un ejemplo de las consecuencias negativas de la unidad de la pgina web de servicios respecto del resto de la web. Es importante que exista tal unidad, pero cuando merma las posibilidades de uno de sus apartados no es muy productivo. Habra que encontrar un compromiso entre la unidad de la web y la libertad de cada parte para no reducir las posibilidades de expresin y de comunicacin de conceptos al navegante. Comparemos el estilo de la pgina de Siemens con la de sus competidores.

3.1.2. Estilo
El estilo de casi todas las pginas de competidores es muy parecido: los mismos colores blanco y azul han sido elegidos en prcticamente todas las pginas. En este sentido, la diferenciacin de Siemens es acertada. Sin embargo, se podra considerar un cambio adicional de colores para los servicios, para distinguirlos claramente del resto de la ofertas y expresar que es algo aparte, un producto ms cuyo valor aadido otros no perciben adecuadamente. Los colores deberan ser distintos de lo normal en los competidores blanco y azul , y bastante parecidos a los ya existentes en la web de Siemens para no romper la unidad.

Otro reproche que se le podra hacer a la pgina de servicios de Siemens al compararla con la de otras empreas es la seleccin de fotografas. Es un acierto emplearlas para facilitar la navegacin, pero si no ayudan en la lectura no hacen ms que distraer la atencin y banalizar la pgina: las imgenes utilizadas son las tpicas fotografas de empresa, mostrando a personas muy profesionales desarrollando un trabajo muy profesional en un ambiente muy profesional, aunque en realidad no se ve nada. Son imgenes atractivas pero vacas de contenido, igual que las empleadas en casi todas las empresas, no slo de este campo. Por ello, abogara por el uso de nuevas fotografas de esttica similar pero ms adecuadas al texto ledo. Un buen ejemplo de ello son las fotografas empleadas para el renting o el medioambiente, mientras que las dems imgenes son mucho menos expresivas, a menudo intercambiables, y por lo tanto molestas. Se debera ampliar el uso de fotografas como las de reciclaje y renting, que ilustran y ayudan la captacin de informacin.

33

En la misma lnea, se podra argumentar el empleo de dinamismo en la pgina web. Pginas como la de Indra o General Electric lo emplean, dando una impresin muy positiva de la pgina y fomentando las ganas de profundizar en la visita a la web. As pues, el uso de cierto dinamismo en las primeras pginas incitara al visitante a ir ms all en su navegacin.

3.1.3. Pblico objetivo

Uno de los grandes defectos de las empresas competidoras es el target. Muchas de ellas no diferencian claramente la pgina para consumidores y para empresas. Se llega pues a extremos como Nokia donde la pgina est planteada para un pblico joven en busca de accesorios y melodas para su mvil. Suficiente para ahuyentar a la mayora de los profesionales. Siemens tiene bien definidos los servicios a empresas y consumidores, sobre todo para empresas: un profesional acostumbrado a navegar entre pginas similares encontrar sin ninguna dificultad los servicios profesionales de Siemens. Para consumidores, que suelen ser menos avispados y ligeramente menos pacientes, tambin est clara la ubicacin de los servicios, aunque tal vez fuera adecuado presentar estos servicios desde la primera pgina.

3.1.4. Estructura
La estructura elegida por Siemens est claramente orientada hacia la naturaleza del servicio. Otras empresas como IBM han optado por orientarlo a necesidades ms transversales e integrales, aunque mucho ms difusas. La estructura de Siemens es pues mucho ms clara, y si el objetivo es la claridad no se debe perder de vista en ningn instante. Por ello habra que replantearse la existencia de un rbol que presente la estructura de los servicios y dnde se encuentra el visitante. Se podra aprovechar para ello el extenso margen de la izquierda, que cambiara a medida que se cambia de pgina en los servicios. Hay que hacer notar de todas formas que la estructura de la web de Siemens es corporativa, luego no es una posibilidad modificarla para ciertos contenidos. Est optimizada para navegadores de baja definicin, con lo cual desaparece el margen derecho. Aun as, habra que aprovechar de distinta forma los mrgenes, y ello pese a las restricciones existentes.

3.1.5. Conclusin
Se puede concluir que la pgina de servicios de Siemens debera estar siempre regida por 4 valores: simpleza, claridad, unidad y esttica. Esta pgina ocupa ya en la actualidad una posicin ventajosa respecto de las de sus competidores. Sin embargo, siempre se puede aprender de ellos, y tras un benchmarking de las webs de los competidores se puede llegar a las siguientes conlclusiones: diferenciar ligeramente la pgina de Servicios del resto de las pginas de Siemens

34 aclarar la estructura de la pgina de servicios y la posicin del navegante aadiendo un rbol de estructura en el margen izquierdo disminuir los mrgenes izquierdo y derecho para ampliar el sitio destinado a explicitar los servicios. Tratar de dejar an ms clara la diferencia entre servicios de consumo y profesionales, tal vez aadiendo un link en la pgina principal a los clientes particulares de servicios al consumidor. Cambiar las imgenes empleadas y reemplazarlas por otras de mayor valor simblico Dotar la pgina de cierta dinamicidad.

3.2.

Conclusiones sobre crecimiento-participacin

3.2.1. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de ABB 3.2.2. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Ericsson 3.2.3. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de General Electric 3.2.4. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de IBM 3.2.5. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Indra 3.2.6. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Nokia 3.2.7. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Philips 3.2.8. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Schneider

3.3.

Conclusiones sobre indicadores

El anlisis de indicadores ha permitido proveer al benchmarking externo de las herramientas cuantitativas necesarias para comparar los negocios fundamentalmente de servicios con las empresas del mismo sector.

3.3.1. Conclusiones para consultora

Balance: o Financiacin de clientes: alrededor de 60% o Endeudamiento: 2 polticas. Endeudamiento alrededor del 90% Endeudamiento alrededor del 50% Cuenta de resultados: o Gastos de explotacin elevadsimos, que alcanzan el 85% de toda la facturacin. Hay mucho apalancamiento operativo, lo que hace que los beneficios netos sean muy variables

35 o o o o Existencia de muy importantes extraordinarios. Margen de explotacin: 12% 8 puntos en funcin de la empresa Margen neto 8% de media 5 puntos Gastos en personal : entre 50% y 60%

Indicadores de productividad: son los ms fiables para consultora. o Facturacin por empleado: 85.000 7.000 o Beneficio de explotacin por empleado: 11.000 5.000 o Beneficio neto por empleado de unos 8.000 3.000 o El gasto de personal de 44.000 13.000 . Indicadores ms fiables
Valor mnimo normal 4% 3% 78.000 6.000 5.000 31.000 75% Valor mximo normal 20% 13% 92.000 16.000 11.000 57.000 95%

Indicador Margen de explotacin Margen neto Facturacin por empleado Margen de explotacin por empleado Margen neto por empleado Coste por empleado Gasto de explotacin

Frmula Resultado de explotacin / Facturacin Resultado del ejercicio / Facturacin Facturacin / empleado Resultado de explotacin / Empleado Resultado neto / Empleado Coste de personal / Empleado Gasto de explotacin / Facturacin

Media 12% 8% 85.000 11.000 8.000 44.000 85%

3.3.2. Conclusiones para servicios industriales

Balance: o Endeudamiento: 73% 8 puntos. Muy fiable. o Deudores: financiacin de clientes. 55% del total de los activos, con variaciones de 11 puntos. Muy fiable. o Acreedores comerciales: gran parte del pasivo suele venir de financiacin de acreedores comerciales. Media: 48% del pasivo total, pero con una desviacin media de 19 puntos. Cuenta de resultados: o Naturaleza de la empresa: se puede concretar la tendencia de la empresa hacia negocios basados en productos o basados en servicios si se analiza la cuenta de resultados. Cuanto mayor sea el gasto en mercaderas y materiales y menor sea en personal, ms estar enfocada la empresa hacia productos. En cambio, si casi toda la facturacin se destina a pagar al personal, entonces tendr menos mercaderas y se podr decir que su enfoque est ms girado hacia los servicios. El empleo de la siguiente tabla de indicadores puede dilucidar el tipo de empresa que se tiene entre manos:

Empresas Soluziona,

Indicador de productividad Dalkia, Facturacin / Empleados

Media Desviacion media 32.225 19.600

36
Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Facturacin / Empleados Telvent Trfico y Result. Explotacin / Empleados Energa, Tcnicas Result. Ejercicio / Empleados Reunidas S.A. Gastos de personal / Empleados 601 3.108 18.709 190.939 7.606 8.608 37.415 340 5.768 8.502 52.699 2.477 5.732 10.484

Empresas especializadas en servicios

Empresas de productos y servicios

o Mrgenes de explotacin y neto: entorno al 3%, tanto el uno como el otro. o Intervencin habitual de extraordinarios y de ingresos y gastos financieros en la cuenta de resultados. Caracterstica normalizada en el mercado Indicadores ms fiables:
Media Desviacin media Deudores Endeudamiento Acreedores comerciales Mercaderas y materiales Margen de explotacin Margen neto 55,5% 73% 48,0% 48,0% 3,1% 3,3% 11,3% 8% 18,8% 13,9% 1,3% 6,9%

3.3.3. Conclusiones para servicios IT

Balance: o Endeudamiento: el endeudamiento sigue siendo el indicador ms claro de todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 68% y 88% del total del pasivo, con una media en 78%. As pues, es ligeramente ms elevado que para SSII. o Deudores: como en SSII, este otro indicador tambin surge del balance, y del mismo modo es uno de los ms fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios estn destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 66% del total de los activos, con variaciones de 12 puntos. Es pues aun ms elevado que para SSII. Cuentas de resultados: o Los mrgenes de explotacin y neto son mucho menos estables que para SSII. Se reencuentran las variaciones de la consultora, cosa lgica dado que la naturaleza de SBS es ms cercana a consultora que para SSII. As, el margen de explotacin vara entre 0% y 10%, mientras que el margen neto oscila entre -2% y 4% de media. Es pues un mercado duro. o En SBS la intervencin en gastos e ingresos financieros, as como en extraordinarios, es aun ms notoria que para SSII. Esto es debido

37 principalmente a que los competidores de este sector estn aun ms copados por casas matriz, ya sea IBM, El Corte Ingls, Unin Fenosa, Telefnica... o El coste de personal es bastante estable y estndar, no como en SSII. As, el coste de personal suele representar entre un 30% y un 54% por ciento de la facturacin, con una media de 42%. Ratios: o La tasa de rotacin se puede emplear por primera vez como indicador fiable. En estas empresas, la facturacin oscila pues entre el 90% y el 180% del activo neto. Este indicador nos puede servir como medida de cualificacin de la facturacin: una tasa de rotacin cercana al doble de los activos netos ser un buen resultado, y a medida que se equipare peor se considerar el resultado. o Las ltimas consecuencias fiables que podemos sacar del estudio de balances y cuentas de resultado son la facturacin por empleado, con una media 147.000 60.000 , y el coste medio por empleado, de 50.000 9.000 .

3.3.4. Conclusin
Las empresas competidoras en servicios tienen distintas naturalezas. Algunas tienen un portfolio completo, con oferta de productos y de servicios ligados a ellos. Otras se centran exclusivamente en los servicios. Es pues difcil encontrar indicadores que sean comunes para todo tipo de empresas de servicios. Adems, cada servicio es distinto y tiene sus propios indicadores. Combinando estas variables con las variaciones anuales de cada empresa, sus extraordinarios, sus mtodos de financiacin diversos o la intervencin de las casas matriz que a menudo estn presentes, obtenemos un mercado de indicadores muy flotantes. No obstante, s existen tendencias generales comunes para la mayora de las empresas de servicios. En primer lugar su endeudamiento suele ser muy elevado. En segundo lugar, suelen apelar a acreedores comerciales para financiar buena parte de su pasivo. Todo este pasivo reunido suele dedicarse principalmente a deudores en el activo, que en muchos casos superan el 50% del activo de las compaas. Los gastos en personal son muy importantes en comparacin con otros tipos de negocio, girando entorno al 60% con picos superiores al 90%. Las facturaciones por empleado suelen ser bastante variables de un tipo de negocio a otro, aunque para cada tipo de negocio existan pautas generales. Finalmente, los beneficios netos no suelen ser excesivamente altos, y suelen oscilar entre el 0% y el 5% de la facturacin total.

38

39

IV. Conclusiones
Este proyecto de fin de carrera no ha consistido en un nico razonamiento prolongado, iniciado al comienzo del proyecto y cuyo final est marcado por conclusiones generales. En vez de ello, ha consistido en dos acercamientos distintos para obtener dos perspectivas de un mismo problema, partiendo de informacin distinta, con metodologas distintas y con un resultado distinto y complementario. La segunda parte, el benchmarking externo, est formada de tres partes distintas, cada una habiendo seguido su propia senda de razonamiento y constituyendo una entidad de reflexin prcticamente independiente de las dems. Por ello, las conclusiones de cada una de las partes apenas interactan con las conclusiones de las otras partes, y todas ellas forman un conjunto de conocimientos estratgicos y medidas a tomar para lograr los beneficios econmicos previstos en el presupuesto. Esas conclusiones se encuentran al final del captulo respectivo. As pues, para no abultar engaosamente el proyecto ni desperdiciar papel inutilmente, las conclusiones no se reunen de nuevo en este apartado. El lector interesado en leer las conclusiones puede referirse al punto II.4. de este proyecto para las conclusiones del benchmarking interno, y III.3. para las conclusiones del benchmarking externo.

40

V. Bibliografa
[SIEM05] [SIEM04] [MORE05] [SIEM00] [SEVI04] [ACCE04] [SIEM04] [EFQM05] [ABB_05] [ERIC05] [GE__05] [IBM_05] [INDR05] [NOKI05] [PHIL05] [SCHN05] [SIEM05] [SIEM04] [SIEM04] [SBS_04] [SBS_03] [PG__02] [DC__04] Siemens Espaa, Informe de Responsabilidad Corporativa 2005 de Siemens Espaa, Madrid, Espaa, 2005 Siemens AG, Memoria del ejercicio 2004, Munich, Alemania, 2004 Moreno, E, Proyecto de Fin de Carrera: Estudio Estratgico de Mrketing Industrial, Madrid, Espaa, 2005 Siemens Espaa, Gua de Implantacin modelo EFQM, Madrid, Espaa, 2005 Sevilla, P, Presentacin Board 120105, Madrid, Espaa, 2004 Accenture, Enfoque para el desarrollo de Service Management en Siemens, Madrid, Espaa, 2004 Siemens Espaa, Resultados del Ejercicio 03/04, Madrid, Espaa, 2004 European Foundation for Quality Management, http://www.efqm.org/ Asea Brown Boveri Ltd., http://www.abb.com/ Ericsson, http://www.ericsson.com/ General Electric, http://www.ge.com/en/ International Business Machines, http://www.ibm.com/es/ Indra, http://www.indra.es/ Nokia, http://www.nokia.es/ Philips, http://www.philips.es/ Schneider, http://www.schneider.es/ Siemens, http://www.siemens.es/ Siemens Espaa, Equipo de Mejora: Cultura de Servicios, Madrid, Espaa, 2004 Siemens Espaa, Equipo de Mejora: Excelencia en los Servicios, Madrid, Espaa, 2004 Siemens Business Services, SBS Speed: Assignment Management Benchmarking GBU SOL Project documentation, Munich, Alemania, 2004 Siemens Building Services, SBS Speed Sales Benchmarking AMC. Competitor Profile Accenture, Munich, Alemania, Noviembre 2003. Siemens Power Generation, PG O Benchmarking Best-of-best Field Service, Orlando, Florida, Octubre 2002 Desarrollo Corporativo Siemens Espaa, rea de Mrketing Estratgico, Informe Anual de la Industria de Bienes de Equipo.

41 [TOP+04] Top + Siemens AG, Benchmarking Guideline, Munich, Alemania, Enero 2003

42

VI. Anejos

I. Glosario
AN: BAU: COM CA: COM EN: D: DPO: EBIT: EBITDA FIS: IC: ICM: ICN: MED: PG: PRS: PTD: RP: SABI: SBS: SBT: SES: SSII TS: VAS: Activos Netos Building Automation Communications Carriers Communications Entreprises Deuda Direccin Por Objetivos Earnings Before Interests and Taxes Earnings Before Interests, Taxes, Devaluations and Amortizations Fire Systems Intensidad de Capital Information and Communications Mobile Information and Communications Networks Medical Solutions Power Generation Product Related Services Power Transportation and Distribution Recursos Propios Sistema de Anlisis de Balances Ibricos Siemens Business Services Siemens Building Technologies Security Systems Sistemas Industriales Transportation Systems Value Added Services

II.

Cartas de legitimacin

1. Carta de apoyo 1 Desarrollo Corporativo Internacional

CD S 12 R. B.

INTERNAL BUSINESS SERVICES BENCHMARKING

Given our last evolution toward a services-oriented business, the Spanish Business Services Development area, together with the Total Quality area, have decided to carry out an internal Benchmarking on Business to Business Services with the following objectives: To analyze the development of Business Services within the different divisions and geographical zones of Siemens. To identify the key factors for an effective setting up and carrying out of Business Services. To define objectives for optimizing and expanding the Business Services. To boost the continuous improvement of Business Services in order to reach leadership positions within the different markets.

We would like to beg you to do all in your power for a successful achievement of the project.

CD

12

2. Carta de apoyo 2 Desarrollo Corporativo Nacional

Madrid, 10 de Enero de 2005
Para:

REPARTO BENCHMARKING INTERNO DE SERVICIOS

Tema:

Os comunicamos que el rea de Desarrollo de Negocio de Servicios, conjuntamente con Calidad Total, est realizando un benchmarking interno de servicios cuyos objetivos son: Analizar cmo se desarrolla el Negocio de Servicios en las distintas divisiones y regiones del Grupo Siemens. Detectar los aspectos clave para una eficaz puesta en marcha y funcionamiento de los distintos servicios. Definir objetivos para optimizar y expandir el Negocio de Servicios Impulsar la mejora continua de los servicios para alcanzar posiciones de liderazgo en los distintos mercados.

Os rogamos la mxima colaboracin para el xito del proyecto.

P. N. Desarrollo Corporativo

3. Carta de apoyo 3 Apoyo Desarrollo Corporativo Nacional

Fecha: Para: Tema: Contenido:

03.05 REPARTO

BENCHMARKING INTERNO DE SERVICIOS

Buenos das, Como os informamos en Enero, el rea de Negocio de Servicios, conjuntamente con Calidad Total, est realizando un benchmarking interno de servicios cuyos objetivos son: Analizar cmo se desarrolla el Negocio de Servicios en las distintas divisiones y regiones del Grupo Siemens. Detectar los aspectos clave para una eficaz puesta en marcha y funcionamiento de los distintos servicios. Definir objetivos para optimizar y expandir el Negocio de Servicios Impulsar la mejora continua de los servicios para alcanzar posiciones de liderazgo en los distintos mercados.

Para la realizacin del Benchmarking, hemos elaborado un cuestionario destinado a cada uno de los Responsables de rea que intervienen en la gestin de proyectos. Estos cuestionarios nos permitirn evaluar los aspectos ms importantes del rea de Servicios de cada divisin. Gracias a ellos seremos capaces de comprender el funcionamiento del negocio de Servicios de cada divisin, sus fortalezas y puntos dbiles. De este anlisis desprenderemos cules son las mejores maneras de mejorar los Servicios de Siemens. Por ello, os rogamos que cumplimentis los cuestionarios de manera exhaustiva y con la mxima exactitud. El proyecto tiene el apoyo de todos los responsables a nivel internacional y creemos que es el mejor modo de alcanzar la competitividad necesaria en los negocios de Servicios. Os rogamos los cuestionarios completados en un plazo de 2 semanas a partir de hoy, da xx.xx.2005

SIEMENS, S.A. DC P. N.

III. Cuestionarios IV. Benchmarking interno. Anlisis de cuestionarios.

V. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en web Parte I

1. Servicios ABB
1.1. Introduccin

ABB es un gran competidor de Siemens, aunque su caracterizacin est ligeramente matizada en la pgina web en comparacin con Siemens u otros competidores. IBM, por ejemplo, se ha centrado en servicios e imagen de valor aadido. ABB ha optado por una imagen ms de empresa de terreno, que trabaja con las manos ah donde se le necesita. Esa imagen de empresa se transmite tambin con los servicios, que se centran ms en la parte manual y referida al producto antes que en servicios de mucho valor aadido poco conectados con la realidad.

1.2.

Configuracin de la pgina web

Se accede a la pgina de ABB a travs de www.abb.es. Desde ah se puede acceder a la pgina web de ABB en cada pas. La pgina principal y de referencia es www.abb.com. Adems, para cada uno de los pases ms importantes existe una pgina especial con la extensin correspondiente. La pgina est codificada solamente en html, lo que le confiere bastante estaticidad. Los mens no son deslizantes, ni hay animaciones, ni sonidos ni ningn tipo de dinamismo. Todas las pginas de todos los pases tienen una estructura principal igual. En la parte superior se encuentra el logo de ABB junto con los principales servicios web: bsqueda, mapa de la pgina, etc. Debajo encontramos un men horizontal con cada apartado, y debajo una tira de fotos. Las fotos slo se encuentran en portada, y posteriormente lo que se encuentra son los mens secundarios, tambin horizontales, debajo del men principal.

La imagen que quiere comunicar ABB con el layout de su pgina es ms de ingeniera de terreno que otras compaas. La estructura de las pginas es mucho menos estricta que en casos como Indra, y tiene noticias y artculos diseminados por la pgina. Las imgenes intentan transmitir variedad e ingeniera de terreno. Generalmente hay personas de varias razas, a menudo trabajando en obras o en I+D. Tambin hay algunas en oficina, pero no tratan de ser percibidas como una ingeniera sobria y de calidad, sino ms bien globalizada y atenta al cliente. Cada pas tiene su propia pgina de Productos y Servicios, y los mens secundarios son distintos para cada pas. En funcin del pas, estn traducidos ms o menos todos los subapartados en la lengua propia. Generalmente, cuanto ms bajo se llega ms probabilidades hay de que la pgina pase al ingls. Casos como Italia o Francia estn completamente en la lengua propia, mientras que en Espaa basta con llegar al apartado Gua de Servicios dentro de Productos y Servicios para que la pgina pase a la versin inglesa.

ABB tiene pues claramente identificados sus servicios en un apartado especial. Dentro de Productos y Servicios incluye una Gua de Servicios donde aparecen todos los servicios de la compaa, expuestos en ingls. Separan sus servicios en dos tipos distintos: gestin de activos y servicios de productos y sistemas.

1.3.

Gestin de Activos

- Gestin de Activos Prediccin de ciclos de vida de productos y sistemas, incluyendo anlisis de fiabilidad de componentes. Permite decisiones a largo plazo para bajos costes de operacin y mantenimiento. - Consultora Identifica mejoras en procesos e infraestructura operacional. Cubre un amplio abanico de negocios y operaciones de ingeniera.

o Acuerdos basados en prestaciones Mantenimiento Benchmarking y Asesora Implementacin de mejora del mantenimiento y Gestin del Cambio Implementacin, Optimizacin Apagado y Reciclaje Operaciones Benchmarking de rendimiento de fbrica Performance Improvement Delivery and Change Management Validaciones FDA Inspecciones basadas en riesgo Excelencia en seguridad, sanidad y Medioambiente Automation Asesora en automation Desarrollo de arquitectura (conexin de fbrica y oficinas) Implementacin de excelencia en automation o Servicios de Ingeniera y Consultora para industrias varias o Process Solutions. Technology Solutions Trata de sacar el mayor beneficio a tecnologas de web a lo largo de todo el ciclo de vida, desde el diseo hasta el mantenimiento y el soporte. Se personalizan herramientas on-line para medidas, modelizacin, control y optimizacin de procesos. Cumplimiento de regulacin y validaciones o Utility Automation System Consulting. Para plantas de energa, tratamiento de agua, redes SCADA, automatizacin y proteccin de subestaciones y utility communication. o Consultora de sistemas de potencia Dedicado a transporte y distribucin elctrica Consultora de sistemas de transmisin Planning de sistemas de transmisin de masa Aplicaciones HVDC, FACTS Anlisis de estabilidad de tensin y de transitorios Estudios de mercado Consultora de sistemas de distribucin Planning de sistemas de distribucin Anlisis de fiabilidad Anlisis e ingeniera de distribucin Gestin de la demanda Consultora de sistemas industriales Planning de sistemas industriales Proteccin Load shedding

10 Calidad de potencia Conservacin

o Consultora de sistemas elctricos Simulacin de transitorios rpidos (SoFT). Aumenta la fiabilidad y resuelve las debilidades potenciales de sistemas elctricos complejos. Medioambiente o o o o o o o o o o o o o Prevencin y control integral de polucin IPPC Consultora y gap analysis Preparacin de aplicaciones IPPC Desarrollo de Mejores Tcnicas Disponibles (BAT) Desarrollo de Sistemas de Gestin Medioambiental (EMS) Declaraciones de Impacto Medioambiental Integrated land management Modelizacion de dispersin Revisin de Riesgo Medioambiental (Environmental Hazard Risk (EHR) reviews) Minimizacin de desperdicios Gestin total del agua Revisin de Legionella Ingeniera y diseo de procesos

- Servicios de Prestaciones Se estructuran en 3 partes: o Consulta: antes de decidir el tipo de solucin que ofrece a sus clientes, ABB se asegura de que entiende bien los problemas clave a nivel estratgico, de mercado, operacional, automtico, de mantenimiento y financiero o Colabora: despus de entender el problema del cliente trabajan juntos para personalizar una solucin a medida basada en la mejor tecnologa, experiencia y prcticas en la industria. o Crea valor para el cliente: terminamos implementando en el cliente soluciones que producen incrementos medibles de valor. Ofertas de servicios de prestaciones: (http://www.abb.es/global/abbzh/abbzh251.nsf!OpenDatabase&db=/global/seitp/seitp161.n sf&v=17ECA&e=us&m=1052&c=EB3BB5594DE81BBB85256EAC0063DEF3)

11

Servicios Financieros

Es una gua de optimizacin financiera, adaptada a las necesidades del cliente. o single and multi-sourced Export Finance o Commercial Finance, incluyendo Corporate Pre-Finance o Trade Finance incluyendo L/C, forfaiting and others o Financiacin de proyectos con recursos limitados o Structured Finance

12 o Lease Finance (Off- or On-Balance Sheet, Cross-Border or Domestic) o Offset y Countertrade Su mayor fuerza es la slida experiencia en soluciones financieras y actividades industriales, que dan acceso a agencias de crdito para la exportacin e instituciones financieras a nivel mundial, al igual que bancos en mercados locales y mundiales. Se ofrecen servicios en las etapas de negociacin y ejecucin (por ejemplo participar en discusiones financieras), de oferta (por ejemplo estructuracin de oferta de mejor financiacin), de pre-oferta (por ejemplo proyectos de soporte y monitorizacin de oportunidades) o de adquisicin (por ejemplo preparacin y mrketing de estrategia de soporte)

1.4.

Servicios de productos y sistemas

Los servicios de productos y sistemas se refieren todos a los productos ofrecidos por ABB: o o o o o o o o o o o o o o o Productos analticos Sistemas de control Transformadores de distribucin Accionamientos y motores Medidas de fuerzas Productos de Alta Tensin Instrumentacin Productos de Baja Tensin Marina y Turbocharging Productos de Media Tensin Transformadores de potencia Power T&D Systems Robtica Utility Automation Systems Otros productos y sistemas

Instalacin y Operacin

Consiste en la instalacin y operacin de los productos ofrecidos por ABB. Los productos objeto de este servicio son los siguientes:

Mantenimiento y Field Service

Mantenimiento efectivo, preventivo y correctivo para maximizar la fiabilidad del equipamiento de fbrica del cliente. Los ingenieros de campo de ABB utilizan las prcticas

13 ms avanzadas de diagnstico y reparacin para reducir el tiempo de reparacin e incrementar la productividad de la planta. Migracin y Retrofit

Este servicio ofrece estrategias de migracin de bajo riesgo y actualizacin de software y componentes de sistema. El objetivo es alcanzar el mximo retorno de inversin mejorando al mismo tiempo la disponibilidad y los resultados del equipamiento. Optimizacin

Los programas de optimizacin se focalizan en integrar componentes de sistema y de control para obtener una mejora operacional. Repuestos y Reparaciones

Este servicio ofrece reparaciones y repuestos certificados por la ISO 9000 para satisfacer las necesidades especficas de cada cliente. Soporte y Servicios Remotos

Consiste en la asistencia en un amplio abanico de necesidades se soporte para el cliente, desde telfono y soporte de web self-service hasta interaccin directa y segura, servicios de soporte remoto en tiempo real o acceso on-line a expertos en servicios globales las 24h. Formacin

ABB ofrece formacin para ingenieros, operadores, programadores y personal de mantenimiento. Aporta experiencia y profesionalidad actualizada para cada producto, proceso y avance tecnolgico. Es accesible en las instalaciones de formacin ABB existentes en el mundo entero, en su propio establecimiento u online.

14

1.5.

Conclusin

ABB es una de las empresas que ms se parece a Siemens en cuanto a sus servicios. Estn estructurados prcticamente desde la misma perspectiva que en Siemens, con las mismas divisiones: Consultora, Operacin, Mantenimiento, etc. El nfasis se pone principalmente en los servicios ms concretos como outsourcing, mantenimiento o reciclaje. Aun as, tambin se subraya marcadamente la posibilidad de financiacin y de consultora. Tal vez los servicios de los que menos se habla sean los de formacin. En cuanto a los dems, se alinean bastante con lo que propone Siemens.

15

2. Servicios Ericsson
2.1. Introduccin

Al igual que Nokia, Ericsson es competidor de Siemens en el terreno de comunicacin, tanto para terminales mviles como para soluciones a operadores. Sin embargo, la pgina de Ericsson no se centra exclusivamente en los consumidores de terminales mviles, como es el caso de Nokia. Ericsson presenta claramente los servicios en un apartado distinto y separado de los dems y los detalla claramente.

2.2.

Configuracin de la pgina

Se accede a Ericsson Espaa por www.ericsson.es y a Ericsson global por www.ericsson.com, y aparece como primer resultado de la bsqueda de Ericsson en Google. La pgina de Ericsson es una pgina totalmente comn, esttica y con la misma estructura que las dems: misma posicin de logo, barra de bsqueda, men principal horizontal, men secundario vertical, etc. Est programada en html, sin ningn tipo de adorno dinmico, y ha elegido los mismos colores que la mayora de competidores: blanco de color principal y azul de secundario. En realidad tiene mucho parecido con la parte profesional de la pgina de Nokia.

16

La pgina es exactamente la misma en ingls que en espaol, salvo tal vez algunas imgenes. Slo una pequea parte de la pgina est traducida al espaol, la correspondiente a las pginas especiales para distintos destinatarios que aparecen en la columna izquierda en la pgina principal. As, consumo, empresas, operadores, desarrolladores, inversores, etc. tienen una pequea pgina en espaol. Todo lo dems est en ingls, y entre esas pginas se encuentra la pgina de Servicios. La pgina est mal construida, ya que al darle al enlace desde la pgina principal de Ericsson Espaa nos manda a Servicios en ingls, mientras que si se pasa por una de las pginas de la izquierda como Operadores, que existe en espaol, nos llevar a una pgina de resumen en espaol de los servicios (http://www.ericsson.com/es/servicios.shtml). Nosotros nos vamos a centrar en la pgina en ingls, que es la que tiene los contenidos.

17

Ericsson tiene un apartado especial para designar los servicios. Al acceder a Servicios nos encontramos con la pgina que aparece justo arriba. En la columna izquierda aparecen submens, pero son distintos a lo que se encuentra normalmente. No estn organizados por divisiones o actividades, sino por temticas que no estn ligadas a los servicios en s, con apartados de Highlights (elementos a subrayar), Archivo de Noticias, y tambin Historias de xito. Despus aparecen realmente los servicios, que son Formacin, Consejo, Integracin y Gestin. Hay que notar que todos estos servicios son Business to Business. Los que se supone que deberan ir al cliente final son servicios ligados a consumo. En consumo, Ericsson vende telfonos mviles en Joint Venture con Sony habiendo creado SonyEricsson. Hay que ir a su pgina web (www.sonyericsson.com) para acceder a consumo, y en esa pgina los servicios son prcticamente inexistentes, aparte de un pequeo apartado de soporte: http://www.sonyericsson.com/spg.jsp?cc=global&lc=en&ver=4001&template=pg1_2&zon e=ps. Los servicios a empresas estn mucho ms detallados en los apartados que hemos comentado antes: Formacin, Consejo, Integracin y Gestin.

18

2.3.

Formacin

Ericsson ha desarrollado dos servicios para satisfacer las necesidades comerciales y tecnolgicas: Training Programs (Programas de formacin) Engloban una gama completa de flujos de formacin y cursos predefinidos Learning Solutions (Soluciones de aprendizaje)

Unen las inversiones en formacin con las estrategias de los operadores y las metas comerciales para aumentar la amortizacin de la inversin (ROI, del ingls Return on Investment). Dos componentes de este servicio tambin se ofrecen como servicios independientes: Structured Knowledge Transfer o SKT (Transferencia de conocimientos estructurados) y Competence Consulting (Asesora sobre competencias). SKT es un programa aplicable al trabajo que se centra en la supervisin de todos los empleados en su entorno real de trabajo para obtener una transferencia ptima de competencias. Competence Consulting es un servicio que analiza las necesidades de formacin y rendimiento de un operador, basndose en sus necesidades comerciales. El resultado es un informe de anlisis de los puntos dbiles en cuanto a competencias.

Ericsson ofrece sus servicios de formacin en cualquier momento y en cualquier lugar: en centros de formacin de Ericsson, en las instalaciones del cliente, en lnea mediante aulas virtuales o bien una formacin autogestionada a travs de un portal web. Tambin proporciona formacin prctica remota sobre los equipos mediante su Remote Training Lab (Laboratorio de formacin remota).

2.4.

Advise

Es un amplio abanico de servicios de consultora para mejorar la competitividad. Los servicios de asesora se focalizan en las reas de negocios, procesos, redes y desarrollo de competencias.

a. Business Consulting
Business Consulting ayuda en la toma de decisiones y en la construccin de plannings para el crecimiento de la empresa del cliente. Ayuda a definir o concretar la estrategia de negocio, a decidir qu se va a ofrecer a quin y cmo gestionar y optimizar los niveles de costes. Beneficios: Plazos ms cortos hasta el comienzo de los beneficios Eficiencia mejorada en operaciones

19 Reduccin de costes operacionales Mejora de la base de decisiones.

b. Learning Solutions
Es un servicio diseado para optimizar las inversiones de desarrollo de competencias por parte del operador. Est constituido de SKT (Structured Knowledge Transfer) y Consultora de Competencia. Es una herramienta que revisa paso a paso todas las necesidades operativas y de negocios del cliente. Est ligado a la gestin del conocimiento. Beneficios: Alineamiento con los objetivos Mejora del rendimiento Soluciones end-to-end Tiempo de lanzamiento acortado Ventaja competitiva Valor de inversin Empowerment

c. Network Audit & Benchmarking

Aporta una evaluacin general de los resultados de la red, basada en el anlisis de indicadores clave previamente definidos. Aporta informacin valiosa e identifica puntos de la red de trabajo que pueden ser optimizados. Beneficios: Identificar reas de mejora Asegurar la estabilidad y la eficacia del rendimiento

d. Network Design
Es el diseo de las redes: mviles, fijas, de O&M, etc... Beneficios: Salva recursos y reduce la necesidad de experiencia en el cliente. Se asegura la calidad de la red y la alineacin con los objetivos. Se acelera el tiempo hasta el acceso al mercado.

20

e. Network Performance Improvement

Es la optimizacin de infraestructuras. Alinea la demanda de voz y datos con el servicio que se puede ofrecer. En resumen, es un anlisis y mejora de rendimiento de redes. Beneficios: Capacidad y calidad mejoradas Inversiones ms previsibles Transferencia de conocimiento

f. Network Strategy Consulting

Construye planes estratgicos de desarrollo de redes alineados con los planes y objetivos. Beneficios: Se certifican la calidad, la capacidad y la funcionalidad de las redes de usuarios para asegurarse de que beneficios y los costes estn de acuerdo con los objetivos

2.4.1. g. Training Programs

Ericsson tiene programas de formacin para aumentar la eficacia de costes y plazos. Por sus programas de formacin han pasado ms de 800.000 estudiantes desde el 2000. Estos programas no estn ligados a gestin del conocimiento, como en el caso de Learning Solutions, sino que directamente ofrecen la formacin necesaria al cliente. Beneficios: Operaciones de eficacia en costes Competencia mejorada Valor de inversin Empowerment

2.5.

Integrate

Los servicios a partir de este apartado vienen claramente explicados en ingls, con detalles suficientemente claros como para necesitar un tratamiento de la informacin, con lo cual nos limitaremos a plasmarlos tal y como aparecen en la web. Integration Services provide design, implementation and integration of telecom networks and IS/IT systems in multi-vendor environments.

21 Integration Services support customers in evolving networks and systems to optimize technical solutions as well as business support systems and end-user applications. It covers the complete range of network evolution services, from implementing a new network to upgrading, extending and migrating existing networks. Our systems integration capability ensures that operator networks can support the latest applications and that systems such as billing and customer care perform as a fully integrated part of the network.

a. Civil Works
In today's competitive telecommunications market, operators need to play to their strengths by concentrating on their core business and leaving specialized tasks to the specialists. This is especially true for the civil works phase of deploying a telecommunications infrastructure, since this phase is complex, resource-intensive and risk-prone. In addition, a successful rollout requires all the necessary preparations to be carried out as early as possible. To meet this need, Ericsson solely offers a Civil Works service in conjunction with a total network build solution or In-building solution based on Ericsson equipment. The Civil Works service is not available as a stand-alone service. Civil Works is about designing and constructing network sites and readying them for the installation of network equipment. Ericsson's Civil Works service provides a solution for the detailed design and construction of the required environment and surrounding infrastructure and for providing utilities for network equipment. The Civil Works service is country-specific and accommodates local factors, such as local conditions and regulations, topography, geology, building codes, environmental, health and safety regulations and infrastructure. The service leverages the competence and experience of third parties, including partners, consultants, contractors and suppliers. Ericsson has the experience and knowledge of how to engage and manage external companies, contractors and suppliers within the Civil Works service area. Benefits Ericsson's experience of rolling out networks and proven processes and tools guarantee efficient performance and high-quality service. The Civil Works service provides: A turnkey solution - The Civil Works service provides for the design and construction of telecom network sites - ready for installation of telecom equipment. Low cost and market adapted civil works - Our worldwide presence and knowledge of local market conditions enable us, in cooperation with partners and local sub-contractors, to provide a market-adapted solution to fit with environmental, climatic and legislative conditions. Designed and constructed quality sites - The Civil Works service provides the detailed design and construction of a network site to meet the requirements of the telecom equipment, the constructional requirements and local regulations. Meeting needs and minimizing costs - Ericsson's expertise in implementing the Civil Works service worldwide and the application of the highest quality workmanship and

22 materials, enables you to fulfill all your requirements including the coverage requirements and a minimized lifecycle cost. Short time to market - Ericsson has the knowledge and competence to managing Civil Works worldwide. Our established co-operation with leading companies means we can offer you a competitive advantage.

b. Data Migration
Operators face three key issues when dealing with network evolution and the introduction of new nodes and solutions: You have to ensure a seamless migration of data without disturbing ongoing operations; you have to bring the new nodes or solutions into the network quickly; and, you have to reduce risks and costs while running a reliable migration project. With increasing cost pressure and end-user focus, you need to optimize your investments for quality and shorter time to revenue. With the experience and knowledge gained from more than a century in the global telecom market, Ericsson is in the best position to meet the needs of operators and service providers and bring real benefits to you, your business and your end-users. With a solid and successful track record in performing complex migrations, our Data Migration service lets you migrate virtually any kind of data, quickly, securely and without disturbing your end-users. Benefits High quality as a result of our carefully planned and tested methods and tools. This keeps your end-users satisfied Seamless migration performed by trained, experienced Ericsson engineering personnel who understand network, management and customer requirements in your operating environment Clear information channels thanks to a single point of contact and coordination for all migration activities Reduced risk of error thanks to the use of proven tools and methods Lower operational costs from using external expert assistance in what is a one-off activity.

c. Installation
The Installation service applies to the installation of various kinds of equipment, from nodes to complete system solutions. In essence, Ericsson installs all hardware and preconfigured software, makes the appropriate connections and verifies that everything is working properly and is ready for integration into the network. The Installation service applies to all network elements in new, upgrade and change-out installations. Ericsson has extensive experience of full-scale and streamlined installation procedures, which results in rapid roll-out of new infrastructure and nodes. To guarantee a quality installation, Ericsson uses personnel who have hands-on experience of the nodes to be installed. Benefits

23

Quality results - Ericsson's personnel are experts on telecom networks; they have extensive experience of node implementations, and they adhere to proven procedures that ensure quality results. Local presence - Another key feature of the Installation Service is the use of Ericsson certified local sub-contractors. Knowledge and experience of local customs and conditions are secured, while Ericsson provides all necessary support and expertise from its global network. Short time to market and revenues - Ericsson draws on its experience and proven, streamlined installation procedures to install new products in the shortest time possible, increasing your opportunities to earn revenue more quickly from your investments. Low total cost of ownership - Ericsson offers to manage the entire product installation. This alleviates the time-consuming tasks of installing new equipment, finding qualified personnel, and of building up in-house competence.

d. Integration
As technology evolves and interdependencies in multi-vendor environments increase, integration becomes a more complex, costly and risky task for operators. In an environment whose focus is on end-users and costs, operators are anxious to optimize their investments to derive, say, greater quality and shorter time to revenue. Ericsson's Integration service gives you a safe and efficient way of building and evolving network equipment, management systems and applications. The service encompasses the integration of all existing communication standards and end-user services, such as MMS, and related business support systems, such as charging. Ericsson takes the role of solution provider, transforming your objectives into a customized solution that is implemented according to your business and technical requirements. You benefit from Ericsson's extensive knowledge and experience of integrating networks and systems from multiple vendors. Benefits Efficient, low-risk integration, we provide access to an experienced local team that is supported by Ericsson's global expertise in network technologies and major vendor platforms Cost-effective, complete integration service that relieves you of the time-consuming and costly task of finding qualified staff and of building up in-house competence

e. Integration Design
With increased cost pressure and end-user focus, you have to concentrate on optimizing investments in order to improve, for example, quality of service and time to revenue. Integrating a network, telecom management or a service layer solution can be a very complex, costly and time-consuming project. With our Integration Design service, you get the best possible study and analysis showing the most efficient way to roll out your

24 network, or integrate a best-fit service layer or telecom management solution into your technical environment, organization and business processes. You get detailed requirement specifications, an implementation proposal and an integration plan that lets you decide the scope and set-up of a customized integration project with minimized risks, better cost control and reduced time to operation Benefits Investment optimization, a detailed information base makes it easier to decide to go ahead with an integration project and establish an appropriate scope Reduced risks, minimum disruption to your ongoing operations. Fallback procedures for increased security Reliable integration, an agreed implementation proposal together with an integration plan means reliable implementation on time and control of costs

f. Multi-Vendor Verification
Standardized interfaces between network elements have been a major contribution to the huge success of mobile networks. Yet items such as timers and optional features often have to be adapted to specific market or operator needs, and must be checked and aligned for a multi-vendor network to operate successfully. Ericsson's Multi-Vendor Verification service helps you meet the challenges of multi-vendor configuration and take care of your unique network configuration. The service covers verification and integration of nodes and terminals from other vendors for different technologies including TDMA, CDMA, GSM, GPRS and WCDMA infrastructure. Benefits Secure end-to-end verification of nodes, networks and terminals Risk reduction through our experience and expertise in verification and integration of multi-vendor configurations Short time to market and fast revenues, our outstanding experience speeds up test execution, identification and solution of problems, and time to market Maximal functionality and performance guarantee the correct configuration in a multivendor environment Improved cost control utilizing our specialized engineers and experienced, competent project managers

g. Product Configuration
Configuration and adaptation of elements included in telecom solutions becomes a highly complex, costly and risky task for operators as technology evolves and complexities increase. The Product Configuration service provides specifications and produces the configuration data and SW adaptations needed for the network elements to secure high quality in network functions and end-user services. By using Ericsson's Product Configuration service, your technicians can run your operations instead of spending time gathering configuration data.

25 Benefits Time to revenue and how to protect it, focus on transforming your needs to a configuration where the factors of speed, risk reduction and quality are supported by our competence, capability and commitment Cost-efficiency, experienced Ericsson engineers relieve you of the time-consuming and costly task of building up in-house competence

h. Project Management
The success of any project depends upon a well-structured and disciplined project management practice. The growing complexity in the telecom/datacom area requires experienced and competent personnel, skilled to manage projects in different environments for complete product and service lines. In today's competitive telecom market it is vital to shorten the total lead-time from business planning to commercial launch. The ability to manage quality and risks, especially in multi-vendor environments, is crucial for your success. This puts a high demand on a professional project practice. The Project Management service is based on experience and competence in planning, organizing, manage quality and risks, monitoring and controlling the different phases throughout the entire project. Benefits A reliable partner , managing your investment meeting the mutually agreed technical and quality requirements. Well-proven project management methods and tools - Ericsson has a world-leading track record in successfully managing complex projects. Change requirement handling - Ericsson can handle the changes that normally occur in a project in a timely manner. Clearly defined project roles, responsibilities and interfaces Effective communication with your organization - Through a well-defined progress reporting structure. Risk management - Ericsson will identify, evaluate and prevent potential risks where possible. Single point of contact for all project related issues Well-established 3rd party contract management

i. Site Acquisition
In today's competitive telecommunications market, operators need to concentrate on their core business, leaving specialized tasks, such as site acquisition, to the experts. This is exactly the service you get when you engage Ericsson to handle your turnkey network rollout project.

26

Planning a network rollout requires all necessary preparations to be carried out as early as possible. This is especially true where site acquisition is concerned, since the task is complex, resource-intensive and uncertain. Site acquisition in the network build concept entails identifying, evaluating and procuring the most suitable sites for your telecommunications network. Site Acquisition service is country-specific and dependent on various local factors, such as the real estate market, land and property owners, local building regulations and environmental regulations. Ericsson has the experience and knowledge of how to engage and manage partners, consultants and contractors who can deliver the best possible service in terms of speed, capacity, site portfolio and financial considerations. Site Acquisition is not a stand-alone service, but is offered solely in conjunction with a total network build solution or In-building solution mainly based on Ericsson equipment. Benefits Ericsson has extensive experience of rolling out networks in all parts of the world using proven processes and tools. You get a Site Acquisition service that is based on: Market familiarity and knowledge We have 20 years' experience of managing Site Acquisition in different markets worldwide. We appreciate that regional and local differences have a major impact in the way sites are acquired. Local presence and adaptability We understand the importance of having local knowledge and contacts to achieve the Site Acquisition task. Co-operation with sub-contractors and partners Ericssons global presence and experience gives us the opportunity to engage selected companies, partners and sub-contractors, to ensure that Site Acquisition meets overall project goals. Sites with fulfilled coverage requirements Finding and gaining legal access to high-quality site locations is essential for achieving the best possible telecom network for your customers. By letting us to take care of Site Acquisition, you can save yourself from direct involvement in lengthy negotiations and communications with the property owners as well as complicated interactions with legislative authorities, which in turn will save you valuable time and money. Cost-efficient and high quality sites We have proven working methods and processes, enabling close co-operation between Network design, Civil Works and Site Engineering teams. Ultimately, we deliver telecom networks that give end-users the best possible service.

27

j. Site Engineering
The Site Engineering service provides plans and documentation and designs the site for the equipment to be used at the site. The service is available for new, upgrade or change-out installations, and applies to everything from simple nodes to complete system solutions. The service results in instructions and documentation for installing all associated equipment, including antennas, base stations, access cabinets, switches, routers, transmission and backbone equipment, cabling, and connections. The work is carried out using proven engineering principles and instructions. Ericsson draws on its extensive experience and proven methods and procedures to plan and design the site in an efficient and expedient way. To guarantee quality in the engineering work, Ericsson uses personnel who have hands-on experience of the nodes to be installed. Benefits Quality results - Ericsson engineers are experts with extensive experience of node and site engineering and follow procedures that have been proven to yield quality activities and deliverables. Local presence - The Site Engineering service is performed by experienced, local engineers familiar with your language and culture. The local project is always supported by Ericsson's global expertise. Short time to market and revenues - Thanks to Ericsson's extensive experience and streamlined site engineering procedures, you can have sites for your new infrastructure or solutions designed in the shortest time possible. Low total cost of ownership - When you engage Ericsson to manage site engineering, you can focus on what matters most - your core business. The service alleviates the finding of qualified staff and of building up in-house competence.

k. Solution Analysis
The falling or stagnant ARPUs, increased debt levels and a general crisis of confidence in the telecom sector, have forced operators to constantly look for new business opportunities to increase revenues and to find ways to decrease operating expenses or capital expenditure. Solution Analysis is the service to guide you in how to realise a business opportunity or to clear away obstacles in the present business environment. Ericsson provides Solution Analysis to support you to define requirements on a customised solution, outline a solution and propose a way forward to realise a solution. The outcome from Solution Analysis will give excellent information prior decision regarding investments in systems and integration projects to realise identified business opportunities. Benefits Shorter time to realise a business opportunity by improved base for decision and increased knowledge Solid base for investment decisions Increased knowledge concerning the solution domain

28 Identified improvement opportunities and accurate improvement identifications by structured methods and domain knowledge transfer Surveying of process flows and interfaces between the systems enabling you to find bottlenecks and unclear areas Identification of possible improvements in the business processes, allowing a more efficient use of the solution Better understanding of the tools and the relations between different roles and units within the organisation Identification and analysis of new or future needs, in order to propose how they can be supported in a solution as well as identification of quick-wins

2.6.

Manage

Managed and Support Services focus on network operations. The service offerings range from fundamental hardware and software support to the management of outsourced network operations. Ericsson supports more than 450 networks globally, using its local and global expertise. When managing the customer's complete network operations, Ericsson guarantees quality of end user service and network utilization by executing network planning, building, optimization, operation, maintenance and support.

h. Ecology Management
The Ecology Management Service provides operators with a single contact point for environmentally-friendly equipment disposal. The service offering is flexible enough to cover different customers' needs. The global environmental trend has important business implications to today's network operators. The rapid technological development also causes a fast-growing volume of endof-life products for environmental disposal. It is crucial for operators to have well-defined corporate environment policy and process. To meet these needs, Ericsson offers a solution package for ecology management, ranging from legally compliant disposal of end-of-life equipment to advanced advice or solution design for environmental management. Benefits No disposal, storage and resource cost Guaranteed environmental compliance for disposal Provisioning of reports for compliance in law

i. Establish, Operate and Transfer

The Establish, Operate and Transfer service is aimed for operators entering a new market, migrating between technologies or facing a major expansion. The service targets Network Planning, Design and Performance Optimization, Service & Network Assurance and Service Provisioning. The purpose is to establish a successful operation within these areas in a smooth and efficient way and to ensure a fast time to

29 market. Ericsson takes responsibility for the operation of your network for an agreed time frame, securing optimal network performance according to defined and agreed targets. Transfer of knowledge, processes and routines will then enable you to easily take over the responsibility for your network operations at the agreed point in time (if required). Our proven processes, on-the-job training and certification programs will result in high performance capability and the right competence level in your network operation organization. Benefits Minimize time to market State-of-the-art network performance Investment in proven operational practice In-house high performance operation capability Operational performance at predictable cost

j. Field Service
The Ericsson Field Services provides corrective and preventive maintenance as well as planned assistance and maintenance on the customers network. Ericsson manages multi vendor networks and provides management of the operator's spare parts inventory. With Ericsson as a service partner, the operator will get a single point of contact, flexible staffing and the most cost efficient operations. Benefits Opex reduction Resource flexibility Increased network uptime

k. Hardware Support
To maintain your planned quality of service in systems, Ericsson offers a flexible Hardware Support service, provided by an efficient global supply organization. Ericsson can offer a range of lead-times plus a number of options that will significantly reduce your investment in spare parts. Elements within Hardware Support can be packaged together and offered with service levels that meet your specific needs. Benefits Improved network performance Foreseeable support cost Controlled risk Reduced investments in spare parts and your own logistics

30

l. Internet Payment eXchange

Internet Payment eXchange (IPX) is a unique payment service acting as a transparent, white-label content acquirer and transaction router between operators and content providers. Subscribers pay for the desired content using their mobile phone and the existing charging relationship, prepaid or post-paid, with their Operator. Without requiring any new relationships, extra hardware or complicated registration procedure, Content Providers using IPX can gain charging access to all end-users connected to IPX Operators worldwide. IPX introduces a complementary business model for an efficient Mobile Internet market. In the current business model Content Providers and Operators need to establish, and maintain, relationships with each other. This model is both technically complex and expensive for all parties. With IPX this is greatly simplified, as the parties only interact with the IPX Solution. IPX is a non-branded, white-label service, which acts as a payment settler. The service is never visible to the subscriber. The subscriber simply has to decide what content to buy and to confirm this via an (Premium) SMS or one single click.

Benefits Low entry barriers Fast time to market Cost efficient Simplified Business Model

m. Managed Operation
The key feature of the Managed Operations service is that Ericsson takes full responsibility of all network and service operation activities on behalf of the operator. This allows the operator to focus on core their business, such as business strategies, product management and customer management. Ericsson provides the planning, design and deployment of the operator's strategies in terms of service capabilities as well as the management of the dayto-day operations of the operator's network, according to set performance goals. Together - as partners - unique benefits in operations efficiency and quality can be achieved. This will lower the cost of network operations significantly and enable higher revenues, leading to an improved bottom line. Benefits Decreased OPEX Decreased CAPEX Improved risk profile Increased revenues

31

n. O&M Assistance
The O&M Assistance service provides resources for hands-on support at various levels for carrying out day-to-day Network Operation tasks. This service is aimed at network operators who experience a temporary gap in resources and/or a deficiency in operational skills. Ericsson, together with the operator, will define the nature and volume of help needed. Ericsson then provides the operational expertise needed to ensure continuity in operations. We provide appropriately skilled and experienced operations staff, according to your specification, to complement your organization and assist your operations when needed. Benefits Organizational flexibility Access to O&M knowledge and expertise Ensure network quality and stability Reduced risk of network outages Access to system improvement resources

o. Software Update Management

Software Update Management ensures that every node contains the expected software updates for peak performance of your network. A reliable network enables the network to deliver best in class network accessibility and serviceability. To derive the network performance, you need constantly full control of the software status and have the latest software updates implemented. This service manages the software status through regular audits, service reports and a fast rollout throughout your entire network of the most up-to-date software. This service is a key element of achieving and maintaining a non-stop Network. Benefits Optimized In-service performance Reduced cost A more secure update process Faster turn around time on service request Confident routines for checking, reporting and acting on software levels in the network

p. Solution Management
Today's modern telecom and datacom networks are getting increasingly complex with multi-node and multi-vendor scenarios. A working customized solution in such a network is anything but static and needs a very flexible approach to the provision of support.

32 Ericsson implements solutions where the performance and key features are based upon the business and operational requirements you need. Ericsson's Solution Management service will assist you in maintaining a stable and reliable environment as well as prepare for your business requirements of tomorrow. The focus is on solutions in these areas: Service Provisioning Revenue Management Network Management & Service Assurance Service Layer The service ensures that you will have support for your unique environment, that maximum business leverage is achieved from investments and that an evolution path is created to prepare and develop today's solution. Benefits Secured operations Cost efficiency Leverage from made investments Strategic evolution path Best practice

q. System Support
To maintain the highest possible quality of service in your network, Ericsson offers a flexible System Support service, provided by an extensive support organization with local and global expertise. System Support is a comprehensive package of service elements and will prove a key factor in helping you attain and maintain peak performance of your network. Ericsson will assist you in your operations, with everything from a general consultation to the clearing of an emergency situation. Software Updates are provided on regular basis to ensure your system is using the latest tools. In addition, online services give you the opportunity to search for technical information at any time, at your own pace. Depending on your unique situation, the System Support service elements will be packaged together and offered with service levels that meet your needs. Benefits Improved network performance Investment protection Access to world-class expertise Cost reduction

33

2.7.

Conclusin

Ericsson es una de las empresas que ms ha cuidado sus servicios B2B. El nivel de desarrollo, detalle y oferta de los servicios es claramente superior al de cualquier otra empresa estudiada en este Benchmarking. Todos y cada uno de los detalles estn detalladamente explicados, ilustrados y contrastados. Se presentan adems los distintos beneficios que obtendr el cliente al contratar este servicio por parte de Ericsson. Formacin es el primero de los servicios. Est muy ampliamente presentado, y la oferta existente es grande y variada. Aparte de Formacin, Ericsson divide sus servicios en tres apartados: Advise, Integrate y Manage. Advise abarca toda la consultora y parte de Diseo. Integrate incluye parte de Diseo, pero se centra principalmente en Instalacin, Optimizacin y Operacin. Manage tiene servicios ligados al medio ambiente, mantenimiento y apoyo.

3. Servicios General Electric

3.1. Introduccin

General Electric probablemente sea el mayor competidor de Siemens ya que se encuentra presente en prcticamente todos los mercados en los que tambin est presente Siemens: energa, transporte, medical o automocin son slo algunos de los sectores en los que compite con Siemens.

34

Es adems una de las empresas de mejores prestaciones de servicios. Tanto sus resultados como la calidad y la amplitud del abanico de sus servicios hace de esta empresa un verdadero modelo en cuanto a servicios. No obstante, su amplia oferta de productos y servicios no se ve reflejada en su pgina web. La estructuracin por tipo de producto no ha sido compatible con el desarrollo de una buena plataforma para los servicios en soporte informtico, y GE no ha sabido transmitir la calidad de sus servicios en su pgina de Internet.

3.2.

Configuracin de la pgina

El acceso a la pgina web de General Electric se hace a travs de www.ge.com o www.generalelectric.com. Tanto www.ge.es como www.generalelectric.es dan un error al teclearlos. En Google, GE aparece siempre en las primeras posiciones, tanto bajo forma de GE como de General Electric. GE Espaa y General Electric Espaa reenvan los dos a la pgina web de GE en Espaa, que es http://www.ge.com/esp/es/.

35

Pgina web principal de GE

La portada cambia en funcin del da. Se conservan los colores y la estructura principal, pero cambian tanto la imagen principal como las noticias que aparecen en la mitad baja de la pgina. Estas noticias combinan informaciones de entretenimiento con acciones de GE.

El layout suele ser el mismo para todas las pginas de la compaa a travs del mundo, con un color principal blanco junto con el azul como color secundario.

36

Pgina web principal de GE Espaa

3.3.

Los Servicios

Las pginas GE Espaa no tiene ningn apartado especfico para Servicios, slo aparecen los distintos sectores de actividad. Adems, estos sectores reenvan a pginas de GE en ingls. Al fin y al cabo, la nica parte de la pgina web de GE que est en espaol es la portada, donde aparece la puerta de Alcal. Todo lo dems est en la pgina principal de GE internacional. La pgina tiene, como las dems, el logo arriba a la izquierda, una banda constante y el men principal en la horizontal, justo debajo, con los subapartados en una columna a la izquierda. Para acceder a los servicios se puede ir desde la pgina espaola navegando entre los enlaces que ofrece en funcin de la industria a la que nos referimos. Pero si lo que se pretende es acceder directamente a servicios, entonces se debe hacer por medio de la pgina web de GE mundial. En Products & Solutions se puede elegir entre hogar y

37 empresa (For your Home o For your business). Sin embargo, ninguno de los dos ofrece ningn tipo de servicio. Para acceder a los servicios es necesario pasar por alguna divisin, de lo cual se desprende que GE no tiene ninguna infraestructura integral de servicios que abarque varias divisiones. En el apartado For your business se encuentran las siguientes divisiones: Automocin Aviacin Energa Cuidados mdicos Venta al pormenor Transporte

3.4.
-

Automocin

Soluciones de vehculos Aparecen como servicios, pero en realidad son productos Soluciones de procesos / instalaciones

38

Soluciones de financiacin

39

40

3.5.

Aviacin

3.5.1. 3.5.2.

3.5.3. Servicios para negocios

Formacin de gestin Gestin de telecomunicaciones Soluciones de infraestructuras IT Gestin de beneficios Tarjetas corporativas Publicidad Consultora de aviacin Optimizacin de tripulacin

41

3.5.4. Financiacin y seguros

Financiacin de aviones comerciales Financiacin de aviones corporativos Leasing de aparatos Financiacin de equipo en tierra Lnea de crdito Seguros de riesgo industrial

3.5.5. Caja de herramientas online

Financiacin de jet de negocios GE proporciona prstamos y leasings para aviones a reaccin de negocios. Financiacin de aviones comerciales GE proporciona un amplio abanico de soluciones para flotas, financiacin y productividad. Mantenimiento Las aerolneas tienen una necesidad crtica de mantenimiento experto de sus aparatos con los mnimos costes posibles. GE desarrolla soluciones con sus clientes para desarrollar soluciones que se ajusten al mximo a sus necesidades. Material Desde repuestos hasta servicio personalizado, las entregas de GE son las mejor diseadas, chequeadas y probadas para aparatos, que sean nuevos o antiguos.

3.6.

Energa

No aparecen servicios directamente ligados a energa en general, sino que estn conectados a las subdivisiones existentes en la divisin de energa. Existen varios productos, y hay que ir a cada una de las pginas de los productos para ver si cada producto tiene un servicio asociado. Los productos son los siguientes: o o o o o o GE Energa Power Generation Utility & Power Distribution Financiacin de proyectos Soluciones de iluminacin Soluciones de agua

Para ms detalles, visitar http://www.ge.com/en/product/business/utilities.htm

42

3.7.

Cuidados mdicos

El mismo caso ocurre con cuidados mdicos. Los productos ofertados (soluciones) son los siguientes: - GE Healthcare - Soluciones de instalaciones de cuidados mdicos - Servicios de financiacin de cuidados mdicos - Seguros - Seguro de fiabilidad profesional - Energa e iluminacin - Soluciones de agua http://www.ge.com/en/product/business/healthcare.htm

3.8.
Mismo caso. -

Venta al pormenor

Tarjetas privadas Adquisiciones de portfolio Acceso a cash Servicios de pagos corporativos Prstamos comerciales Financiacin de inventario Cuentas abiertas

http://www.ge.com/en/product/business/retail.htm

3.9.

Transporte

No es ms que una mezcla de automotive, aviation y algn producto ms, como Rail. En ningn caso se habla de servicios, como en los casos anteriores. http://www.ge.com/en/product/business/transport.htm

43

3.10.

Conclusin

General Electric, pese a su tamao, la transversalidad de su oferta y su posicin en el mercado, no ha credo relevante reflejar en su pgina web ningn tipo de estructura de servicios coherente. Los servicios aparecen siempre ligados a algn tipo de producto y no hay ningn tipo de nexo de unin entre los distintos servicios en distintas reas. Tratando de captar cierta coherencia interdivisional, podemos ver que Finanzas y Mantenimiento suelen ser dos servicios muy presentes. Finanzas sobre todo es un servicio en el que GE est especialmente presente. De hecho, traduce la realidad de esta empresa, cuyos magnficos resultados en servicios estn en gran parte originados en la fuerte estructura de financiacin existente. En cuanto al resto de servicios, apenas son citados.

44

4. Servicios IBM
4.1. Introduccin

Junto con General Electric, IBM es uno de los mayores competidores de Siemens. Las tres empresas son similares en dimensin e historia. Sin embargo, IBM est limitada al mbito de las IT, y es adems una de las que ms amplia oferta tiene, con su pgina web que es de las ms cuidadas de entre todos los competidores. Esta profesionalidad se encuentra reflejada en los servicios. Su oferta es variada y est perfectamente representada en la web, aunque no siempre de manera clara.

4.2.

Configuracin de la pgina

Se accede a la pgina web de IBM a travs de www.ibm.es. IBM es la primera salida cuando se busca IBM en Google, e IBM Espaa reenva a www.ibm.es tambin como primera salida.

Todas las pginas tienen la misma configuracin: barra de ttulo y buscador arriba, apartados principales debajo, seleccin del pas debajo del logo y columna de apartados secundarios a la izquierda. A la izquierda suele haber novedades y noticias de inters para el que navega por un apartado. La pgina est programada en html principalmente, y javascript un poco. No obstante, la idea general es de bastante estaticidad.

45

Las tonalidades principales son azules y grisceas, como para Indra. Pero aqu no es exagerado, hay ms color, ms imgenes y menos degradados de azul-gris. Toda la pgina est en espaol. La configuracin general, la estructura y el layout son comunes para las pginas web de todos los pases. Pases como Italia, Reino Unido, Francia o Alemania tienen los mismos contenidos en la lengua propia. Sin embargo, la pgina web de servicios espaola es distinta la misma que para Portugal en cuanto a contenido, nunca en cuanto a layout.

Pgina web de servicios de IBM Francia

Pgina web de servicios de IBM Espaa

46 Servicios aparece en la primera pgina de IBM, en el centro. Aparecen los siguientes servicios: IBM Global Services Business Consulting Services Financiacin

En realidad, esta divisin de los servicios que aparece en la web no se corresponde a la divisin real de los servicios en la empresa. En la pgina principal aparecen como servicios IBM Global Services, Business Consulting y Financiacin, cuando la realidad de los servicios es distinta. IBM Global Services no es un apartado, sino una empresa de IBM dedicada a los servicios. El link Servicios en Espaa reenva al servicio integral On Demand y a otras noticias. La divisin real de los servicios se encuentra en otro apartado, ndice de Servicios. Ah se renen los principales servicios: Business Consulting Services Servicios de Outsourcing Servicios de integracin tecnolgica

Buscando un poco ms podemos encontrar tambin: Formacin Financiacin Servicios para PYMES

4.3.

Business Consulting Services

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1 (cada apartado tiene pginas suplementarias de definicin ms concreta) o Business Transformation Outsourcing Aumenta el valor de la empresa cliente mediante el outsourcing de sus actividades para centrarse en aquello que le aporta un valor diferencial respecto a la competencia. Los servicios de Business Transformation Outsourcing

47 (BTO) ayudan a los clientes a hacer del outsourcing un elemento estratgico para la transformacin de su empresa. o Estrategia y cambio Ayuda al cliente a que tome decisiones estratgicas que incrementen sus ventajas competitivas, cree nuevas fuentes de valor y mejore el crecimiento de sus ingresos. Los servicios de estrategia y cambio ayudan a los clientes a transformar sus empresas mediante la identificacin de opciones estratgicas y el desarrollo de los programas de cambo necesarios para aplicarlas. o Gestin de la cadena de suministros Optimiza la cadena de suministros y operaciones para beneficiar el balance del cliente, as como de sus proveedores, clientes y socios. Los servicios de gestin de la cadena de suministros vinculan las mejoras en los procesos con las mediciones operativas y financieras del rendimiento, como la rentabilidad de los activos. o Gestin de relaciones con el cliente Mejora las interaccin entre los clientes de IBM y los clientes de sus clientes. El objetivo es dar un buen servicio, aumentar la fidelidad y conseguir mejores resultados. Nuestros servicios de gestin de las relaciones con el cliente ayudan a su empresa a integrar sus funciones de marketing, venta y servicios al cliente, as como a mejorar los resultados de las ventas a travs de todos los canales. o Gestin de recursos humanos Capacite a sus empleados para ser ms productivos y tener ms capacidad de respuesta. Los servicios de gestin de recursos humanos ayudan a los clientes a incrementar el valor de sus profesionales a la vez que reducen los costes fijos. o Gestin financiera Desarrolla una funcin financiera con una mayor capacidad de respuesta ante las situaciones de riesgo a la vez que contribuye a ampliar los beneficios empresariales y el valor de los accionistas. IBM ayuda a las organizaciones y directores financieros a disear e implantar los procesos financieros y tecnlogas subyacentes que les permitirn superar sus retos empresariales. o Innovacin en las aplicaciones Fomenta la utilizacin de nuevas tecnologas para competir de forma ms efectiva en los mercados actuales y aprovechar as las nuevas oportunidades empresariales. Los servicios, incluidos el desarrollo de aplicaciones y la integracin de sistemas, aportan innovacin y capacidad de expansin a la empresa del cliente hacia nuevos mercados a la vez que reducen los costes.

4.4.

Servicios de Outsourcing

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1 Servicios de Gestin de Aplicaciones

48 La gestin de aplicaciones en modo Outsourcing de IBM puede facilitar al cliente tanto la gestin como el soporte de actividades de desarrollo y mantenimiento, bien en un entorno host, bien en un entorno distribudo (Cliente/Servidor). Utilizando las herramientas, tcnicas y procesos adecuados, IBM puede mejorar la fiabilidad y calidad de la cartera de aplicaciones del cliente, dando a su equipo la habilidad de enfocarse a los aspectos crticos de su negocio. Servicios de Outsourcing IT Los expertos en IT de IBM atienden y dan soporte a cualquier negocio al margen de su dimensin, crecimiento y beneficio. Cualquiera que sea la configuracin: grandes sistemas, operaciones host, sistemas intermedios o microinformtica, IBM aporta la gestin y las funciones de soporte de los mismos. Servicios de Outsourcing de red Los entornos de red pueden superar la capacidad del cliente para gestionarlos, y es en este punto donde nosotros podemos ayudarle. IBM puede disear un plan de gestin a la medida del cliente para entornos de red.

Servicios e-business Hosting IBM ve el hosting como un medio de apoyo para todo su negocio. Con sus equipos de consultora y tecnologa (lderes en el sector) y a su abanico de servicios de alojamiento, puede trabajar conjuntamente para que el cliente alcance sus objetivos de negocio en Internet.

4.5.

Servicios de Integracin Tecnolgica

http://www-5.ibm.com/services/es/services/fullservice_descr.html#section1 Servicios ServicePac de IBM El ServicePac de IBM consiste en un conjunto de Servicios especificos y personalizados por plataforma de Sistemas. Estos Servicios vienen empaquetados, facilitando su compra y utilizacin. Servicios IBM de Infrestructura IT (Site Enablement Services) Los servicios IBM de infraestructura IT ayudan a sus clientes a disear y gestionar su entorno fsico cambiante, a travs de soluciones que incluyen construccin y modernizacn de salas, diseo e instalacin de redes incluyendo equipos de IBM, CISCO y OEM, equipos de proteccin elctrica y medio ambiental. Servicios IBM para la Integracin y Despliegue de Soluciones de Convergencia IP para Helpdesk. La solucin helpdesk IPC (Internet Protocol Communication) de IBM se ha diseado para mejorar la organizacin y la eficacia del helpdesk del cliente.

49 Por medio de tecnologa lder del mercado de IBM y Cisco Systems, la solucin permite a los clientes conectarse rpidamente al agente del helpdesk ms adecuado, cuyos conocimientos y competencias puedan responder a las necesidades de dichos clientes, independientemente de dnde se encuentre ubicado dicho agente. De este modo, la solucin helpdesk IPC de IBM ayuda a reducir el tiempo de resolucin de incidencias, mejora los niveles de satisfaccin del cliente y reduce los costes del servicio al cliente. Servicios IBM de Soporte Tcnico IBM Global Services le ofrece un amplia gama de servicios de soporte a productos tanto hardware como software en cualquier estado del ciclo de vida del producto. Estos Servicios le ayudaran a conseguir una operativa eficaz y la mxima disponibilidad de sus Sistemas , facilitando asi la rentabilidad de su inversin. Soporte Tcnico Avanzado (ETS) IBM ha incorporado una nueva oferta a su cartera actual de servicios de soporte tcnico. El Soporte Tcnico Avanzado (ETS) ofrece acceso al extenso nivel de experiencia de IBM y proporciona una resolucin eficaz a los problemas en entornos TI complejos y heterogneos. La respuesta de Soporte Tcnico Avanzado (ETS) ayuda a mejorar la continuidad de la empresa y contribuye a proteger los niveles de servicio que se ofrecen a los clientes tanto internos como externos. Servicios IBM de Continuidad y Recuperacin de Negocio. A medida que los Entornos Tecnologicos evolucionan para acomodarse a los negocios, se hace necesario evaluar los tiesgos y ciantificar los impactos financieros e intangibles. Qu prdida es aceptable? Por cunto tiempo? Cunto costar? Los consultores de IBM realizan anlisis de Gestin de Riesgos e Impacto en el Negocio para ayudarle a determinar los procesos crticos y sus activos vitales. Servicios IBM de Gestin de Sistemas A medida que el mercado contina su expansin y dependencia de la Web y que aumentan los dispositivos, bien sean conectados a la red o sin cable, la infraestructura de las Tecnologas de la Informacin (IT) de e-business se ha transformado en un componente crtico de la empresa global. Los Servicios IBM de Gestin de Sistemas pueden ayudar a su organizacin. Servicios IBM de Networking y Conectividad Los Servicios de Networking y Conectividad de IBM le ayudan en la planificacin, diseo, instalacin y mantenimiento de sus soluciones de red ebusiness, ya sean locales, nacionales o globales.

4.6.

Financiacin

http://www-1.ibm.com/financing/es/

50

IBM Global Financing funciona desde 1981. Su objetivo es ayudar a las empresas a conseguir un importante ahorro en las adquisiciones de TI. Actualmente tienen un volumen de gestin de ms de 35 mil millones de dlares en activos en ms de 40 pases. Se definen con tarifas competitivas, flexibles y con compromiso de un servicio de mxima calidad, y dicen haber alcanzado el puesto de proveedor lder de soluciones de financiacin de TI. El servicio se aplica a multinacionales, empresas pequeas o medianas, escuelas, gobiernos... y permite financiar y gestionar prcticamente cualquier adquisicin de TI, incluido hardware, software y servicios multivendor. IBM Global Financing realiza un tercio de sus transacciones en Europa. Sus principales ofertas son: Soluciones de financiacin de TI. Financiacin multivendor para empresas de todos los tamaos. Financiacin al canal de distribucin. Ofertas pensadas para ayudar a distribuidores, integradores e ISV a gestionar y ampliar su negocio. Equipo usado. Una completa gama de servicios de gestin y retirada de activos, y la principal fuente de piezas y equipos usados IBM.

Caractersticas de IBM Global Financing segn IBM: La inigualable experiencia en financiacin de IBM Global Financing abarca mucho ms que la financiacin de equipos Hardware.

a. Ventajas de IBM Global Financing

Fiabilidad demostrada IBM Global Financing se compromete a facilitar la alternativa financiera ms adaptada a los requisitos presentes y futuros de sus clientes. El apoyo a su empresa es un compromiso a largo plazo.

Trminos y opciones flexibles Tarifas competitivas y una completa gama de alternativas de contratacin pensadas para satisfacer las necesidades especficas de su empresa.

Experiencia sectorial Ningn proveedor de financiacin del mercado puede ofrecer nuestra experiencia en IT.

51

Una amplia gama de soluciones de financiacin Fiables. Prcticas. Completas. IBM Global Financing es la fuente unificada de financiacin para sistemas, software y servicios de TI que necesita para seguir siendo competitivo.

b. Opciones de IBM Global Financing

Alquiler Conserve el flujo de caja y las lneas de crdito existentes, y evite el riesgo de obsolescencia tecnolgica alquilando su prxima adquisicin.

Financiacin de software y servicios No deje que los costes de software limiten el crecimiento de su empresa. Ofrecemos contratos de financiacin flexible para software y servicios.

Contratos principales Una vez que hayamos firmado un contrato base, podr contratar opciones ampliaciones con toda facilidad.

Opciones intermedias Ofrecemos una flexibilidad sin parangn para la compra, actualizacin o alquiler de equipos dentro del plazo de alquiler.

Opciones de finalizacin del arrendamiento Nuestras opciones finales garantizan el poderse adecuar a las necesidades empresariales a la terminacin del arrendamiento.

Alquiler de equipo Satisfaga las necesidades de equipos IT imprevistas aadiendo o manteniendo equipos a corto plazo.

Equipo usado Disfrute de excelente tecnologa sin superar su presupuesto gracias a las opciones de compra o alquiler de equipo usado con certificacin de IBM.

52

4.7.

Formacin

http://www304.ibm.com/jct03001c/services/learning/ites.wss/es/es?pageType=page&c=a0003917 IBM cuenta con una amplia gama de cursos especializados diseados para individuos, compaas e instituciones pblicas para mantener, adquirir y mejorar su destreza y capacidad en Tecnologas de la Informacin. Estos cursos no tienen una estructura fija, sino que los interesados deben navegar por la pgina para ver las novedades y los cursos que se ofrecen en cada momento.

4.8.

IBM Global Services

Lo nico que aparece concretamente como servicio en IBM Global Services es On Demand. Es una estrategia tpica de IBM, que cada 2 o 3 aos apuesta fuertemente por un tipo de servicio. El resto se relega a un segundo plano, y aunque se mantengan muchos otros servicios se apuesta por el crecimiento de uno solo. As, aunque haya ms servicios que On Demand en la empresa, slo On Demand aparece en la web. http://www-5.ibm.com/e-business/es/ (hay ms detalles de la seccin en la pgina web) Este servicio es un poco distinto a lo que acostumbra ver en otros lugares. Consiste en un servicio integral de cambio en la empresa para hacerla ms competitiva. Es como una reestructuracin global para adaptarla a los tiempos. Segn IBM, consiste en transformar la empresa de tal manera que sus procesos de negocio estn integrados de principio a fin - a lo largo de la compaa con colaboradores, proveedores y clientes y sea capaz de responder, de forma flexible y rpida, a cualquier cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades en el mercado o cualquier amenaza. sta es la explicacin que da IBM: " Una empresa cuyos procesos de negocio..." La tecnologa desempea un papel clave en la mejora de los procesos, pero su xito depende de cmo usted transforme su empresa , adoptando modelos de negocio flexibles. " ... estn integrados de principio a fin" La integracin es crucial para esta transformacin. El poder de un on demand business reside en su capacidad de alinear procesos para que la informacin sea ms fluida y circule mejor. " ... a lo largo de la compaa con colaboradores, proveedores y clientes La integracin on demand empieza dentro de la empresa, pero puede extenderse hasta las distintas entidades externas con las cuales trabaja.

53

" ... es capaz de responder de forma flexible y rpida..." La capacidad de percibir inmediatamente los cambios del mercado y reaccionar rpidamente es una de las principales ventajas competitivas de un on demand business. " ... cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades en el mercado o cualquier amenaza" El entorno empresarial actual evoluciona muy rpidamente y de forma imprevisible. La integracin on demand proporciona a las empresas la agilidad necesaria para superar los obstculos y aprovechar las oportunidades, manteniendo su dinamismo y eficacia. Para ello, IBM se ofrece a asesorar y guiar una transformacin en 4 pasos Buscar el orden dentro de la complejidad. Hay que empezar analizando detalladamente los procesos y aislando sus distintos componentes: de este modo el cliente podr visualizar todas las piezas alrededor de las cuales se articula su organizacin y definir con exactitud sus correlaciones. Establecer el mejor punto de partida. Al analizar el modo de gestin de su empresa, el cliente podr hacerse una idea ms clara de sus ventajas competitivas. Basndonos en la experiencia de IBM en su sector, le ayuda a adecuar sus puntos fuertes a las oportunidades de mercado ms atractivas. Pasar de la teora a la prctica. Cientficos, tericos y tcnicos de alto nivel de IBM elaboran soluciones para conseguir una simplificacin de sus procesos. Conocen lo que funciona y lo que no funciona, y saben cmo obtener resultados y beneficios. Proceder por etapas. Su transformacin se puede realizar en fases sucesivas, fciles de gestionar y evitando posibles molestias. Adems cualquier mejora, por pequea que sea, favorece a toda la empresa.

4.9.

Servicios para PYMES

http://www-5.ibm.com/services/es/pymes/index_descr.html#section1' (hay ms detalles sobre cada seccin en la pgina web) a. Servicio de Migracin El Servicio de Migracin de ITS permite la transicin de un entorno Hardware/Software a otro, de forma que se pueda actualizar o mejorar la arquitectura actual de sistemas. b. IBM Total Continuity Service Proteja las operaciones de su empresa frente a una parada por desastre con la simplicidad, fiabilidad y el soporte tcnico necesarios. c. UPS (Sistema de Alimentacin Ininterrumpida)

54 La instalacin de UPS tiene como principal objetivo el asegurar y controlar una correcta deconexin de su sistema informtico, lo que aumentar la disponibilidad de su sistema garantizando la continuidad de sus operaciones y evitar al mximo la posible prdida de datos que una desconexin incontrolada pudiera provocar. d. Servicios de anlisis de vulnerabilidades en Internet La creciente utilizacin de aplicaciones e-business en las empresas provoca que aumente, en proporcin directa, el riesgo de ataques y la vulnerabilidad de sus servidores. Adems del mayor nivel de exposicin, la rpida aparicin de nuevas vas de intrusin exige que la seguridad de los mismos se base en procesos de verificacin peridicos y de actualizacin permanente. e. Soporte Tcnico Avanzado (ETS) ETS es un servicio de soporte de software remoto "premium" en un nivel superior a los servicios de soporte existentes actualmente en la Lnea de soporte y soporte estndar (Passport Advantage, SW MA....) f. Proyecto Maestro - DMS (Desktop Management Services) La solucin que IBM le ofrece incluye el hardware, software y los servicios que su empresa necesita para trabajar en un entorno fiable y seguro. Analizaremos al detalle sus necesidades para encontrar la mejor solucin para su empresa. A partir de ah, nos ocupamos del mantenimiento a todos los niveles: soporte tcnico, pgina web para descargar actualizaciones de software, seguridad y disponibilidad para sus datos, as como un avanzado help-line telefnico con la mejor asistencia remota. g. Mantenimiento Cuando su hardware falla, Ud. quiere que se repare bien y rpido. Ello depende del acceso rpido a todos los recursos esenciales. IBM mantiene una red global de informacin, herramientas y lo que es ms importante personal, que realice un servicio de hardware rpido y efectivo. h. Servicio de Instalacin de Servidores HW y SW El servicio de Instalacin de Servidores HW/SW, proporciona de una manera segura la perfecta instalacin y configuracin bsica de los productos a instalar. i. Servicio de Soporte Remoto de Software El servicio de Soporte Remoto de Software ofrece a nuestros clientes acceso telefnico a un punto nico de contacto, a travs del cual nuestros especialistas ms cualificados respondern a sus preguntas y problemas relacionados con los productos contratados. j. Servicio de Soporte Remoto de Software El servicio de Soporte Remoto de Software ofrece a nuestros clientes acceso telefnico a un punto nico de contacto, a travs del cual nuestros especialistas ms cualificados respondern a sus preguntas y problemas relacionados con los productos contratados.

55 k. Solucin Cluster de IBM La Solucin Cluster de IBM le ofrece la instalacin HW y configuracin SW necesaria para la implantacin de un Cluster de alta disponibilidad formado por 2 servidores, de forma que garantice el servicio de cualqueir aplicacin en caso de caida de una de las mquinas. l. Business Continuity & Recovery Services Business Continuity & Recovery Services est pensado para mantener la continuidad de las operaciones de las Compaas en caso de sufrir cualquier desastre que afecte a su Centro de Procesos Principal e impida su normal funcionamiento. m. Servicios de Recuperacin Express en iSeries, pSeries y xSeries El Servicio de Recuperacin Express es la solucin idnea para PYMES. Incluye desde asesoramiento en la elaboracin del Plan de Continuidad hasta la posibilidad de hacer pruebas anuales en los Centros de Respaldo de IBM para poder validar sus procesos y copias de seguridad. n. Servicio de Soporte Operativo IBM IBM le ofrece servicios de implementacin y soporte de sus equipos HW/SW y de su operativa; permitiendole una delegacion parcial o total de las actividades de operacin de sus sistemas. o. Servicios de Gestin de Recursos de Infraestructura Los Servicios IBM de Gestin de Recursos de Infraestructura pueden ayudar a su organizacin - independientemente de su tamao - a sacar partido de futuras oportunidades de negocio, controlar y disminuir el coste total de sus activos distribuidos de tecnologa y proporcionar unos ms eficaces y rentables medios para llegar y servir a sus clientes. p. Servicios de Gestin de Red IBM puede ayudarle a monitorizar, operar y gestionar una red que aproveche sus inversiones en TI, optimice la operacin y el rendimiento, evite costosas paradas, y ahorre tiempo y dinero a la hora de evolucionar hacia tecnologas de mayor rendimiento. q. Catlogo da Soluciones express de IBM para PYMES Descubra las mejores ofertas en nuestras Soluciones. IBM le ofrece soluciones modulares que le ayudarn a adaptarse a las exigencias de su negocio. r. Servicios e-business Hosting - Servicios gestionados El servicio Gestionado de IBM est pensado para aquellas empresas que adems de requerir un centro de datos de internet dotado de las ltimas tecnologas del mercado, un ancho de banda que les proporcione un alto nivel de conectividad a Internet y una garanta de seguridad para sus sistemas, requieren una gestin llevada a cabo por un equipo con los conocimientos tcnicos necesarios para implantar y gestionar tecnologas avanzadas.

56 s. Servicios e-business Hosting - Servicios de co-location El servicio de co-location de IBM, est pensado para aquellas empresas que quieren alojar sus servidores en un centro de datos de Internet dotado de las ltimas tecnologas del mercado y que necesitan un ancho de banda que les proporcione un alto nivel de conectividad a Internet y una garanta de seguridad para sus sistemas. t. Servicios outsourcing Los servicios de IBM de Outsourcing de Red consisten en la gestin y operacin de su red (voz, datos, vdeo,...) en base a un acuerdo de servicio. Estos acuerdos tienen como punto central del servicio la gestin de la red WAN (Wide rea Network) pudiendo incluirse asimismo la gestin de las redes LAN (Local Area Network). u. IBM Application Hosting for SAP IBM Application Hosting for SAP es una solucin flexible, totalmente gestionada que le ayuda a obtener la infraestructura que necesita hoy - sin necesidad de grandes inversiones iniciales - y a empezar a obtener beneficios de SAP para su negocio mucho antes. v. IBM Application Hosting for on demand workplace - Microsoft Exchange IBM Application Hosting for Microsoft Exchange combina los recursos y la experiencia en infraestructura de IBM para proporcionar una solucin efectiva en costes y diseada para una rpida implantacin. w. IBM Application Hosting for on demand workplace - Lotus Domino IBM Application Hosting for Lotus Notes combina los recursos y la experiencia en infraestructura de IBM para proporcionar una solucin efectiva en costes y diseada para una rpida implantacin.

4.10.

Conclusin

Los servicios de Ibm siguen una lgica distinta a la de Siemens. Ms que en separar los servicios por tipos y sectores, es decir, por naturaleza del servicio, IBM ha preferido crear servicios integrales definidos por la naturaleza del cliente y de su necesidad. Por ello, ha desarrollado distintamente los servicios para PYMES o el servicio integral On Demand. El resto de servicios estn presentados como servicios ofrecidos por empresas de IBM especializadas, como pueden ser IBM Global Services, IBM Global Financing o IBM Consulting services. En ellos aparecen principalmente servicios de consultora, outsourcing, financiacin y formacin. No se sabe si el diseo est comprendido en consultora, y apenas se habla de instalacin, mantenimiento o reciclaje.

57

5. Servicios Indra
5.1. Introduccin

Indra es un referente claro para Siemens, tanto por su posicionamiento en productos y servicios en el mercado espaol como a nivel de pgina web. La suya es una de las ms atractivas y al mismo tiempo mejor adaptadas a los servicios B2B que ofrece. Estos servicios son paralelos a los productos, y se concentran en los sectores de Tecnologas de la Informacin, Simulacin y Sistemas Automticos de Mantenimiento, y Equipos Electrnicos de Defensa. Ofrece una amplia gama de soluciones y servicios, desde la consultora, pasando por el desarrollo de proyectos, la integracin e implantacin de soluciones, hasta el outsourcing de sistemas de informacin y de procesos de negocio.

58

Su pgina web es una de las ms cuidadas de todas las del sector, y los servicios que desarrolla compiten directamente con los de Siemens en varias divisiones.

5.2.

Configuracin de la pgina

Se accede a la pgina a travs de www.indra.es. En Google, Indra ocupa las dos primeras posiciones. La pgina de acceso est en espaol, y existe la opcin de verla en ingls desde la primera pgina. Slo se puede ver la pgina en espaol e ingls.

La pgina est diseada en html, javascript y flash, lo que significa que es bastante dinmica. El layout est muy cuidado, con los apartados, en la parte superior de la pgina, configurados como mens deslizantes. La estructura de la pgina es coherente en cada una de las subpginas. Siempre est el mismo encabezado con el nombre de la empresa, los apartados principales debajo, en horizontal; los apartados secundarios en una columna a la izquierda, un buscador arriba a la derecha y una columna a la derecha, debajo del buscador, con las noticias que Indra quiere resaltar para cada departamento. Al hacer click en cada apartado aparece la pgina correspondiente, con un men de la subpgina en la columna izquierda. Los servicios se encuentran bajo capacidades, divididos en Consultora, Outsourcing y Soluciones.

59

La navegacin es fcil e intuitiva, aunque no se entiende muy bien la organizacin de los servicios. Todas las pginas tienen una unidad grfica, basada en blancos y azules grisceos para dar una imagen de ingeniera, eficacia, precisin y calidad.

5.3.

Consultora

Es el primero de los tres apartados de Servicios: la consultora estratgica y de negocio para grandes empresas, Europraxis. http://www.indra.es/servlet/ContentServer?pagename=IndraES/AAplicacionFA/DetalleAApli cacion&cid=1085379372669&pid=1083830064860&Language=es_ES Indra ofrece servicios profesionales a travs de la investigacin, anlisis y conceptualizacin, para proporcionar soluciones, estrategias innovadoras y resultados. Los servicios de consultora se basan en 4 puntos: trabajos de implantacin, estrategias innovadoras, diferentes niveles de involucracin y valor sostenible. - Trabajos de implantacin Indra integra equipos experimentados, con consultores de negocio y expertos externos. Ejemplos de trabajos de implantacin: o Desarrollo del modelo de ventas y distribucin

60 o Fusiones y adquisiciones o Expansin geogrfica / Entrada a nuevos mercados o Planes de negocio de e-commerce - Estrategias innovadoras Indra trata de alcanzar estrategias coherentes e implantables. Indra dice haber obtenido experiencia en los asuntos como o Estrategia Corporativa Global o Estrategias de Diversificacin o Estrategias de Internacionalizacin o Estrategias de Mrketing y Ventas o Estrategias de Distribucin o Estrategias de e-Business y Nuevas Tecnologas o Gestin del Cambio Diferentes niveles de involucracin Los niveles de implicacin varan desde: o Asignaciones de consultora externa o Apoyo tctico en asuntos crticos predefinidos o Equipos mixtos de cliente-consultor o Sustitucin temporal de la gerencia Valor sostenible, consultora orientada a resultados cuantificables. o o o o o o o Incrementar la cuota de mercado Generar nuevos ingresos (nuevos clientes, nuevas ventas) Expandir los mrgenes de beneficio Promover el crecimiento rentable y la diversificacin Incrementar la retencin de clientes Mantener y mejorar la ventaja competitiva Crear valor sostenible

5.4.

Outsourcing

El outsourcing es el corazn de los servicios de Indra. http://www.indra.es/servlet/ContentServer?cid=1083830064883&pagename=IndraES%2FPag e%2FEstructMenuRastroModulos&Language=es_ES&pid=1083830064883&c=Page Evolucin del mercado de outsourcing informtico segn Indra: Indra en 1999 opt por desarrollar el Outsourcing como una de sus lneas estratgicas de negocio a futuro aportando para ello las capacidades en recursos tcnicos, humanos, financieros y materiales a su disposicin.

Despus de cinco aos de desarrollo de la voluntad de liderar los procesos de externalizacin, la realidad es que estamos implicados en mltiples servicios con empresas pertenecientes a los diferentes sectores y volmenes de actividad, resolviendo problemticas que abarcan desde la

61 transformacin del negocio a los servicios orientados a la optimizacin y eficiencia y, segn opinin de nuestros clientes, con una calidad de servicio que supera las expectativas.

El resultado es una posicin en el sector realmente diferencial.

Ejercicio Posicin Indra

1999 4

2001 3

2003 2

Evolucin de la cuota de mercado de los cinco primeros operadores en el mercado libre: (segn Informe DBK, Outsourcing Informtico. Ao 2004).

La actividad de outsourcing de Indra se estructura en 5 puntos. Cada punto tiene una ampliacin de detalles en la respectiva pgina. Outsourcing global

62 Gestin total de los sistemas de informacin incluyendo un conjunto de servicios que abarcan desde las tareas de explotacin de TI al desarrollo y mantenimiento de los sistemas de gestin de la empresa, help-desk, atencin a usuarios, etc. - Outsourcing de Mantenimiento de Aplicaciones (AM) Incluye una amplia variedad de servicios, procesos y metodologas para el mantenimiento, mejora y gestin tanto de aplicaciones como de soluciones construidas con paquetes de software comerciales (ERP, CRM, etc.). - Outsourcing de Infraestructura y Explotacin Gestin de centros de servicios de produccin (tanto on-site como off-site) que incluye la tcnica de sistemas, la explotacin, los servicios de centros de respaldo y la gestin integral de plataformas.

- Outsourcing de la Gestin de Sistemas distribuidos y Puestos de Trabajo Engloba los centros de atencin a usuarios y Help-desk, la instalacin y mantenimiento de equipamiento, soporte a usuarios (remoto y/o local), formacin y formacin VIP, renovacin tecnolgica y gestin del inventario. - Outsourcing de la Gestin de Procesos (BPO) Una nueva generacin de servicios de Indra, ligados a procesos de negocio intensivos en Tecnologas de la Informacin, est permitiendo a nuestros Clientes enfocarse en sus capacidades nucleares y, al tiempo, alcanzar reducciones de coste e incrementar la calidad del servicio.

5.5.

Soluciones

Dentro de las soluciones aparecen los distintos productos ofrecidos por Indra. Cada producto define en un apartado propio los servicios que van ligados a l. La lista de productos es la siguiente: o Espacio Comunicaciones satelitales Ministerios de Defensa, Naciones Unidas, autoridades aeronuticas, organizaciones gubernamentales y empresas privadas han confiado en Indra para resolver sus necesidades de comunicaciones ms crticas. Control de satlites Indra tiene experiencia en proyectos llave en mano y suministra a sus clientes todos los elementos necesarios para mantener sus satlites en la rbita adecuada durante todo su tiempo de vida, desde el LEOP (lanzamiento y puesta en rbita) hasta el final de su vida operacional. Navegacin Indra provee una variedad de equipamiento para permitir a sus clientes el uso eficiente de sistemas GPS y GALILEO.

63

Teledeteccin Desde los comienzos de la teledeteccin (observacin meteorolgica y de ocanos), Indra ha promovido el desarrollo de sistemas y servicios para sus clientes utilizando datos de teledeteccin. o Simulacin mbito de accin: simulacin en aviacin civil, simulacin en aviacin militar, simulacin civil para servicios pblicos, simuladores civiles para la conduccin, simulacin para vehculos blindados Servicios ofrecidos: Consultora Estudios de viabilidad del uso de simuladores para la formacin de pilotos, conductores u operadores. Entrenamiento Muchos de los aviones modernos tanto militares como comerciales se configuran en torno a un importante ncleo de complejos sistemas que, actuando de forma integrada, definen las capacidades del avin. Actualizaciones / Modificaciones Actualizacin o modificacin de simuladores y entrenadores (propios o de otros fabricantes) para adecuarlos a nuevos requisitos de entrenamiento, a nuevas configuraciones de plataforma o para ampliar su vida til. Mantenimiento Servicios de mantenimiento en toda la vida til del simulador. o Sistemas automticos de mantenimiento Definicin, desarrollo y fabricacin de Bancos Automticos de Test, paramtricos y funcionales, de propsito general y especficos Definicin, desarrollo, y fabricacin de hardware para Bancos Automticos de Test Diseo de interfaces para pruebas en mdulos y tarjetas Desarrollo e implantacin de software bsico para Bancos Automticos de Test Diseo y desarrollo de Programas de Test Automtico (TPS) en lenguajes de alto nivel (ATLAS) Migracin (rehost) de interfaces y Programas de Test Automtico (TPS) Soporte Logstico Integrado de los productos ofrecidos durante todo su ciclo de vida Asesoramiento del cliente en la definicin de los sistemas de mantenimiento ms adecuados a sus necesidades. o Procesos electorales

64 Administraciones pblicas El departamento de Procesos Electorales comparte clientes con Administraciones Pblicas en soluciones de votaciones a Gobiernos y le da soporte en implantaciones de democracia. Sector privado En el sector privado Indra ofrece soluciones electorales innovadoras para Juntas de Accionistas, elecciones sindicales, congresos, conferencias, etc... Industria Transporte Utilities Financiero Seguros o E-business Diseo de Interfaz y Contenidos Integracin y desarrollo Las soluciones e-Business suelen basarse en paquetes de mercado que hay que configurar, parametrizar, disear y adaptar a las necesidades del cliente en un proceso de integracin tecnolgica eficaz. Esta actividad se realiza para todo tipo de proyectos. Modelo de trabajo El proceso de trabajo de Indra en los proyectos e-Business tiene como principal factor de xito la integracin de equipos multidisciplinares en los que el tratamiento de la interfaz juega un papel clave. o CRM Consultora CRM Indra asesora a sus clientes en la fijacin de objetivos y lneas estratgicas CRM, mediante el anlisis de los cuatro componentes de un enfoque CRM: visin CRM, procesos CRM, canales e inteligencia de clientes. Diseo e implantacin de soluciones Indra se involucra con sus clientes en la planificacin, diseo, desarrollo, formacin y puesta en marcha de todas las iniciativas basadas en Soluciones CRM. Su experiencia les permite garantizar la correcta adecuacin de la solucin a las necesidades de la organizacin. Formacin Configura e imparte formacin a medida de las necesidades de cada cliente sobre estrategias CRM, soluciones de mercado, desarrollos y tecnologas asociadas. Seguimiento y optimizacin Asesora a sus clientes en la optimizacin del rendimiento de las Soluciones CRM en su organizacin, y se implica en su evolucin hacia soluciones

65 innovadoras que mejoren los modelos de gestin, modelos analticos y tecnologas existentes. o Business Intelligence Consultora de Estrategia BI Asesora a sus clientes en la fijacin de objetivos y lneas estratgicas orientadas a alcanzar el optimo aprovechamiento de los sistemas Business Intelligence, y transformar la organizacin en una "Empresa Inteligente". Diseo e Implantacin de Soluciones Se involucra con sus clientes en la planificacin, diseo, desarrollo, formacin y puesta en marcha de todas las iniciativas y proyectos basados en Soluciones BI. Su experiencia les permite garantizar la correcta adecuacin de la solucin a las necesidades de la organizacin. Seguimiento y Optimizacin Asesora a sus clientes en cmo optimizar el rendimiento de las Soluciones BI en la organizacin, y se implica en su evolucin hacia soluciones innovadoras que mejoren los modelos de gestin, modelos analticos y tecnologas existentes. Formacin Configura e imparte formacin a medida de las necesidades de cada cliente sobre estrategias BI, soluciones de mercado, desarrollos y tecnologas asociadas.

o ERP/SCM (Enterprise Resource Planning / Supply Chain Management) Seleccin 1. Estrategia de negocio 2. Diseo de modelos conceptuales y de gestin 3. Rediseo de procesos 4. Estrategia de implantacin de soluciones SAP Implantacin 5. Implantacin de soluciones tradicionales de SAP 6. Implantacin de soluciones verticales Mejora Continua 7. Implantacin de soluciones extendidas 8. Optimizacin y mejoras de funciones 9. Integracin e interoperabilidad de soluciones 10. Gestin del cambio 11. Formacin 12. Migracin y cambios de versin AM 13. Outsourcing de aplicaciones (AM)

66 o Arquitecturas Consultora de Sistemas de Informacin Diseo e Implantacin de Arquitecturas Direccin Tcnica de Proyectos Frameworks y Elementos Arquitecturales Infraestructuras Avanzadas TI Sistemas de gestin o EAI (Enterprise Application Integration) o Seguridad Consultora de Seguridad y Gestin del Riesgo Arquitecturas de Seguridad Certificacin y Firma electrnica Gestin de Identidades o Movilidad Bsicamente consiste en consultora de movilidad

5.6.

Conclusin

Indra presenta sus servicios estructurados en 3 apartados distintos: consultora, outsourcing y soluciones. El primero es la consultora, llevada a cabo por la empresa de consultora estratgica que Indra ha adquirido recientemente, Europraxis. Dado este hecho, el servicio de consultora de Indra est muy desarrollado. Sin embargo, es una consultora ms estratgica que tcnica. El outsourcing de Indra coincide con el concepto que tiene Siemens del outsourcing. Est muy desarrollado, y la pgina web de la compaa pone mucho nfasis en este servicio. Finalmente, soluciones abarca un amplio nmero de servicios de todo tipo. Se citan a menudo los servicios de consultora tcnica, diseo, mantenimiento y formacin. Reciclaje y financiacin no aparecen por ningn lugar, mientras que la operacin se reserva para el apartado de outsourcing. No se subraya especialmente ninguno de los servicios de este apartado en comparacin con el resto de los servicios.

67

6. Servicios Nokia
6.1. Introduccin

Nokia es una empresa que se dedica principalmente a los productos electrnicos de consumo. Su principal mercado est compuesto por los terminales mviles, y ah es donde compite ms directamente con Siemens. Tambin ofrece televisores, por ejemplo. El otro mercado en el que compite con Siemens es en servicios y soluciones para operadores de telefona principalmente.

6.2.

Configuracin General

Se accede a Nokia Espaa por la pgina www.nokia.es y a Nokia global por www.nokia.com. En www.google.com, www.nokia.com es el primer resultado de la bsqueda nokia, mientras que en www.google.es, www.nokia.es es el primer resultado. Podemos concluir que nokia est bien posicionado en cuanto a dominios y bsquedas en la red.

68

La pgina web de Nokia Espaa tiene el mismo layout que la pgina estndar de Nokia, con el logo arriba, un buscador a la derecha, la barra de ttulos azul en horizontal justo debajo y con los subttulos en gris. Las dos pginas tienen como color principal el blanco y secundario el azul, pero los contenidos son distintos. De hecho, ni siquiera los apartados son los mismos. La pgina est programada en javascript y html, lo que le da cierto grado de dinamismo, aunque no tiene ningn tipo de animacin.

Nokia ha apostado por una imagen joven y girada hacia la tecnologa. Su pgina web no trata de captar mayoritariamente los clientes de empresa, sino ms bien el pblico joven de los productos de consumo, principalmente los telfonos mviles.

69

Por ello, pese a que los colores principales sean blanco y azul, se ha optado por incorporar una gran cantidad de fotografas e imgenes. El objetivo es amenizar la navegacin, atraer visualmente y dirigir de manera intuitiva la exploracin del internauta. Estamos muy lejos de la imagen que quieren dar empresas como Indra o Schneider.

El resultado queda mucho menos profesional que en los casos anteriores. Este hecho est claramente relacionado con la actividad de cada empresa: mientras que Indra trabaja para grandes corporaciones, la competencia que Nokia hace a Siemens es en el campo de consumo, bsicamente limitada a la telefona mvil.

No existe un apartado definido para servicios dada la naturaleza de la empresa. En el apartado de telefona mvil se pueden encontrar accesorios, entretenimiento, club nokia, un newsletter o tecnologas, pero ningn apartado concreto de servicios. Buscando en cada apartado se pueden ir descubriendo los servicios.

6.3.
-

Telefona mvil

Software Market Nokia Software Market es un servicio ofrecido por Digital River, Inc. La empresa Nokia no se ocupa de la explotacin de este servicio, sino que est totalmente externalizado. Incluye una amplia gama de software mvil descargable para los aparatos mviles Nokia: desde juegos hasta guas de restaurantes o soluciones empresariales. Contacto para profesionales

70 En Nokia Soluciones Mviles se ofrece informacin, asesoramiento, servicio y market place para: o o o o o Desarrolladores de aplicaciones Symbian y Java. Integradores de sistemas. Proveedores de servicios especializados en tecnologas wireless. Proveedores de contenidos (medios, marketing) Distribucin y distribuidores de valor aadido.

Consiste en ayuda para desarrollar o comercializar un software. Tambin se puede simplemente pedir una muestra. Tambin ofrece la posibilidad de satisfacer preguntas sobre el precio y suministro de terminales para la empresa o aplicaciones de negocio a medida. Tambin aporta soporte tcnico o recibe propuestas de servicios o de colaboracin de marketing. Club Nokia Es un club para jvenes que presenta eventos, promociones o boletines. Desde esta pgina se accede a la asistencia tcnica Newletter Es un boletn sobre novedades de mviles y otros, que recibe peridicamente el cliente que lo desee.

6.4.

Operadores

Las pginas para operadores se encuentran en ingls. Estn dedicadas a las posibilidades que ofrecen los telfonos mviles nokia a los operadores, para tratar de convencerles y que compren su producto. Dentro de los operadores existe el apartado Operadores mviles y Proveedores de servicios.

71

En esta pgina se pueden ver todos los servicios que ofrece Nokia, ordenados en Service Enablers, Operations Solutions y Services for Operators. Service enablers o o o o o o o o o o Messaging Presence Mobile Browsing Content Downloading Mobile Commerce Device Management Charging Rating and Prepaid Solutions Mobile Location Services Intelligent Network Push to Talk

72 o o o Series 60 Platform Nokia Local Marketing Solution Nokia Media Charger

Operations solutions o o o Quality of Mobile Services Operations Efficiency Technology and Service Evolution

Services for operators o Plan o o o o o o Deploy Integrate Train Maintain Operate Optimize

http://www.nokia.com/nokia/0,8764,43068,00.html

6.5.

Conclusin

Nokia es competidor de Siemens en terminales de mviles. Los servicios ofrecidos en la pgina web son bastante pocos y muy dirigidos hacia el pblico joven. Se hace mucho nfasis en los mviles y todos los servicios anexos a ellos. Se ha prestado muy poca atencin a los servicios a empresas. A penas se mencionan las posibilidades de servicios B2B. Los nicos que se citan son el diseo, la implementacin, la

73 integracin, la formacin, el mantenimiento, la operacin y la optimizacin. Son los equivalentes en Siemens a Diseo, Instalacin, Operacin, Mantenimiento y Formacin.

7. Servicios Philips
7.1. Introduccin

El portfolio de productos de Philips es bastante amplio. Principalmente se dedica a productos de consumo: televisores, monitores, telfonos, aparatos de cocina, reproductores de sonido... Tambin se ocupan de alumbrado: desde instalacin hasta alumbrado domstico, pasando por alumbrado urbano o arquitectural. Pero, adems de algunos elementos de consumo, es principalmente en productos y servicios mdicos donde Philips compite ms con Siemens.

74

7.2.

Configuracin de la pgina

Philips dispone de una pgina propia en espaol, www.philips.es. Tambin dispone de una pgina general, www.philips.com, que reenva a la pgina de cada pas en la portada. Todas las pginas son exactamente las mismas, con las mismas ilustraciones, mismos mens y mismos contenidos.

Comparacin de una pgina arbitraria en Philips Espaa y Philips Francia

En Google, todos los primeros resultados de la bsqueda Philips son de la empresa. No obstante, no se encuentra entre los 10 primeros resultados la direccin de la pgina principal, sino que aparecen pginas de divisiones o de pases como el Reino Unido o los Estados Unidos.

75

Pgina principal de Philips.es

Como se puede ver, Philips tambin ha elegido el blanco como color principal y el azul como color secundario. La estructura es la misma en todas las pginas de todos los apartados y todos los pases, con el logo arriba a la izquierda, un buscador y 3 apartados generales a la derecha, el buscador de pases a la izquierda y debajo una barra de men, con submens deslizantes en cada apartado. En las subpginas, el submen se encuentra en una columna a la izquierda, como viene siendo habitual. Philips ha cuidado mucho todo el layout de la pgina. De entre todas las empresas objeto del benchmarking, es una de las que ms nfasis ha puesto en l. La pgina est programada en html, javascript y flash, lo que le confiere ms dinamismo y posibilidades que en el caso de otras empresas. Todas las pginas disponen de fotografas de calidad que amenizan y mejoran la navegacin, fijando las ideas expuestas en los textos. La pgina principal posee adems una pequea animacin que confiere un dinamismo al conjunto de la pgina que se queda en la memoria del internauta.

76

7.3.

Los Servicios de Philips

Philips es una empresa que compite directamente con Siemens en consumo y sistemas mdicos. Cada uno de los dos tiene los servicios claramente especificados en un apartado del men deslizante de la barra de men.

Consumo
En la pgina web, Philips ofrece contacto y asistencia para productos de consumo. Dispone de un buscador de producto para encontrar todos y cada uno de los productos ofrecidos por Philips. Una vez encontrado el producto, se muestra toda la informacin posible, desde libreta de instrucciones hasta actualizaciones, pasando por la garanta o proposiciones de reparaciones.

Los servicios asociados al producto son los siguientes: Bsqueda de tiendas fsicas y online Actualizaciones Asistencia tcnica: detalle de todos los centros de asistencia tcnica autorizados.

77

Sistemas mdicos
La divisin de sistemas mdicos tiene tres tipos de servicios: por un lado la consultora, por otro la asistencia tcnica y finalmente el soporte al cliente.

Pgina de los servicios de sistemas mdicos

Servicios de Soporte al Cliente Los servicios de soporte al cliente de Philips tienen ms de 100 aos de experiencia satisfaciendo las necesidades de funcionamiento y de mantenimiento de equipos en ms de 100 pases en todo el mundo. Toda la gama de servicios Philips se suministra rpidamente a travs de especialistas tcnicos y clnicos exclusivos con una gran formacin, centrados en proporcionar un servicio inmejorable al cliente.

7.3.1.

Contratos de mantenimiento

Los contratos de mantenimiento CUSTOMerCARE de Philips para el equipo mdico se adaptan a las necesidades concretas del cliente. Mediante excelencia en el servicio, soluciones flexibles y relaciones eficaces, Philips ofrece el soporte que necesita el cliente para respaldar su xito en el complejo entorno del cuidado de la salud actual.

78

7.3.2.

Consultora

Optimizacin del rendimiento En la actualidad, muchos servicios de imgenes sufren escasez de personal, un nmero cada vez mayor de pacientes y presupuestos muy ajustados, y afrontan la presin para aumentar la eficacia. El avance tecnolgico en la representacin de imgenes supone una extraordinaria oportunidad para mejorar el rendimiento, pero debe planificarse cuidadosamente para evitar errores costosos.

Asesoramiento a medida independientemente del proveedor Para eliminar los cuellos de botella operativos, tomar importantes decisiones estratgicas, incorporar nuevas tecnologas y mejorar los resultados en auditoras de acreditacin, Philips HealthCare Consulting ayuda a sus clientes con el asesoramiento de su consultora. Consiste en que los profesionales de Philips trabajen estrechamente con el cliente para desarrollar soluciones que cumplan sus objetivos. El objetivo es brindar un profundo conocimiento sobre el entorno de las imgenes y asesoramiento independientemente del proveedor. Estas intervenciones estn respaldadas por la base de datos de referencias europeas de Philips, que contiene datos de numerosas instituciones de toda Europa, y por herramientas de anlisis de procesos especialmente diseadas. La gama de servicios diseados por Philips abarcan desde la evaluacin y la planificacin operativa, diseadas para maximizar la eficacia actual, hasta la planificacin estratgica y de inversin, ayudando al cliente a seguir el ritmo del avance tecnolgico.

7.3.3.

Asistencia tcnica

La asistencia tcnica est concentrada en un punto de Madrid. La pgina web hace referencia a ese centro y proporciona informacin de contacto. La asistencia tcnica se limita a esto: no hay ningn tipo de interfaz o pgina que permita profundizar la cuestin.

7.4.

Conclusin

Philips ha cuidado mucho su pgina de Internet. Se decanta por la visibilidad y la facilidad de navegacin. En lo que a servicios se refiere, los divide en los dos sectores en los que est presente : el consumo y los servicios mdicos. Los servicios de consumo se limitan bsicamente a asistencia tcnica. Hay alguna posibilidad ms, pero nada parecido al tipo de servicio industrial analizado en este estudio. En cuanto a los servicios mdicos, se refieren a ellos como mantenimiento, consultora y asistencia tcnica.

79

Mantenimiento y asistencia tcnica simplemente son presentados en la pgina web con un texto explicativo, y se reenva a los centros de Philips para ms informacin. En cuanto a Consultora, es un servicio donde se mezcla formacin y consultoras tcnica y estratgica. El espacio explicativo reservado para este servicio es mayor que para mantenimiento, aunque se limita a una pequea explicacin de una pgina en la web. As pues, pese a que se nota una estructura desarrollada de servicios, Philips no lo ha plasmado en su pgina web. Tal vez para evitar que la competencia pueda informarse sobre su estrategia, o tal vez por que los servicios no vayan a ser estratgicos en el futuro de la empresa como para otras empresas.

80

8. Servicios Schneider

8.1.

Introduccin

Schneider compite con Siemens en los mercados de transporte y distribucin de media y baja tensin, as como en automatizacin y control industrial. Est bastante bien posicionada en el mercado espaol en comparacin con otras zonas en las que Siemens opera. Sin embargo, suele ser bastante importante en cuanto a productos, pero su posicionamiento en servicios no es muy ventajoso.

8.2.

Configuracin general

Se puede acceder a la pgina de Schneider a partir de www.schneider.es, pero www.schneider.com reenva hacia una pgina web de otra empresa. En google espaa, schneider espaa aparece como primera opcin con la bsqueda de Schneider. La pgina de Schneider es claramente de segundo rango en comparacin con las otras empresas de la competencia.

No tiene buscador. No tiene un layout coherente claro: la pgina es de componente mayoritario blanco pero con bastantes colores y fotografas muy variadas, todo muy cambiante en funcin del apartado. Las pginas cambian bastante de un pas a otro.

81 La estructura general se conserva, con la barra de ttulos arriba y los 4 principales sectores de Schneider, una barra de apartados principales con los apartados secundarios en men deslizante, y a la izquierda una columna para acceso de distribuidores y proveedores. No hay una pgina principal de servicios, sino una para cada apartado secundario. Estas pginas son someramente informativas, ya que citan los distintos servicios sin permitir apenas recabar ms informacin.

8.3.

Servicios

Tienen un apartado exclusivo para lo que llaman servicios. Dentro engloban: Soporte tcnico comercial Servicio Post-venta E-Business distribuidores Conecta

8.4. Soporte tcnico comercial

Se refiere a la extensa Red Comercial de la que disponen, cuyo objetivo primordial es asegurar la total satisfaccin de sus clientes a travs de la calidad irreprochable de sus productos y servicios. El soporte tcnico comercial es un apoyo para conocer la opinin de los clientes para mejorar el producto.

82

8.5. Servicio Post-venta

En el servicio post-venta se engloban las actividades siguientes: Servicios ligados al ciclo de vida del producto: Recomendaciones o Estudios tcnicos o Asesoramiento tcnico Instalacin o Puesta en marcha o Contrato de extensin de garanta o Asesoramiento tcnico (Hot Line) Explotacin o Contrato de marca o Contratos preventivos. Slo para material Schneider de Autmatas, Variadores de Velocidad, Baja Tensin de Potencia, Media Tensin y Ata Tensin. Revisiones preventivas (PR). Incluye una revisin anual. Preventivo 24 h (PRH).Adems de la revisin anual, incluye un servicio mensafnico para poder contactar con los tcnicos las 24 h del da los 365 das del ao. Audit de Instalacin: Mediante soporte informtico, permite el anlisis de una instalacin (sin necesidad de parada) realizando posteriormente un completo informe que incluye, adems del esquema, las recomendaciones necesarias para su actualizacin. o Contratos de Garanta de reparacin. Slo para el material Schneider de Autmatas, Variadores de Velocidad, Baja Tensin de Potencia, Media Tensin y Ata Tensin Todo Riesgo Mano de Obra (TRM): Adems del Servicio 24h., cubre la mano de obra necesaria en cualquier intervencin. Todo Riesgo Repuestos (TRR): Cubre todos los materiales necesarios para subsanar una anomala en un plazo mximo de 24h. (excepto Baja Tensin Potencia). Todo Riesgo (TR): Este contrato ana las ventajas del Todo Riesgo Mano de Obra o del Todo Riesgo Repuestos consiguiendo una cobertura total ante las averas. Servicio Urgente de Repuestos (SUR): Garantiza el suministro de materiales en un plazo mximo de 24h. (siendo facturados posteriormente). Servicio Urgente de Repuestos y Asistencia Tcnica (SURMA): Garantiza el suministro de materiales y la asistencia de un tcnico en un plazo mximo de 24 horas (siendo facturadas posteriormente). Cesin de Repuestos en Depsito (CRD): Mediante una cuota anual decreciente Schneider Electric Espaa coloca en casa del cliente un stock de piezas de recambio que se facturar a medida que las vaya utilizando.

83 Extensin de Garanta (EXG): Permite la prolongacin por un perodo de 1, 2 3 aos la garanta natural de sus productos. Star Service (STS): Garantiza la disponibilidad de suss tcnicos dando los siguientes servicios: - Hot-line 24h los 365 das del ao (servicio gratuito). - Garantiza la asistencia con una sola llamada de telfono. - En Espaa, asistencia tcnica durante el da. * - En la CEE, asistencia durante las 16 primera horas laborables.* - Garanta de asistencia prioritaria en el resto del mundo. * Siempre y cuando se realice la solicitud antes de las 10h de la maana. o Asistencia Tcnica o Contrato Star Service para fabricantes de maquinaria o Asesoramiento tcnico (Hot Line) Actualizacin o Actualizacin de productos obsoletos o Retrofit o Contratos actualizacin software o Asesoramiento tcnico

8.6.

Soluciones E-Business

Sus soluciones e-business son dos: ADIBANK y Schneider. ADIBANK-PTL, permite el intercambio electrnico de informacin entre Distribuidores y Fabricantes mediante un formato estndar de modo que ambas partes obtengan ventajas en su utilizacin. Segn Schneider, sus ventajas son: - Mejora en la eficiencia de la cadena de aprovisionamiento. - Minimizacin de los costes de adaptacin por uso de formato nico, sencillo y adaptable. - Mejora del servicio al cliente final. Ms informacin, ms transparencia, mayor eficiencia de gestin. - Alineacin de la codificacin y referenciacin actuales. - ADIBANK es un servicio completamente integrado en PTL.

MySchneider, su servicio de consulta y contenidos personalizados, obtuvo 20.000 consultas mensuales durante 2003. Su objetivo es: Un servicio de gestin y contenidos personalizado para el cliente Consultas en tiempo real de disponibilidad de material, pedidos, albaranes, packing list, facturas, devoluciones... Alertas y avisos personales Informacin tcnica y comercial siempre actualizada y completa

84 Servicio disponible las 24 horas

8.7.
8.7.1.

Otros servicios
Formacin

Schneider tiene centros de formacin cuyos objetivos son: Difundir el saber hacer y los conocimientos de Schneider. Mejorar los niveles de formacin de nuestros actuales y futuros usuarios. Reforzar el conocimiento de las normas de calidad y seguridad de las instalaciones elctricas y de los procesos industriales. Optimizar la instalacin, mantenimiento y explotacin de los productos de Schneider Electric.

Lo que ofrece: - Actividades Formativas. Aplicados a los productos y a las tecnologas de Schneider Electric, han elaborado programas de formacin para atender las necesidades de cada uno de los colectivos que intervienen en el estudio, diseo, instalacin, explotacin y mantenimiento de los proyectos relacionados con el transporte y la distribucin de la energa elctrica, la automatizacin y el control industrial. Estas actividades pueden ceirse a unos temarios estndar o adaptarse en contenidos, duracin, sistema didctico, etc. a los requisitos de sus usuarios. Material didctico A partir de las necesidades de alumnos y profesores, de su propia experiencia en la realizacin de formacin y con el asesoramiento de profesionales del sector educativo, han diseado diversos formatos de equipos didcticos cuya finalidad es reforzar los conocimientos tericos y facilitar la adquisicin de habilidades prcticas. Biblioteca Tcnica La Biblioteca Tcnica del Centro de Formacin de Schneider Electric est constituida por una coleccin de documentos editados para profesionales, que buscan una mayor informacin que complemente la ofrecida por las guas y catlogos de productos de las marcas que comercializa Schneider Electric.

85

8.8.

Conclusin

Los servicios de Schneider estn presentados de forma muy concisa. Se pueden reagrupar en los siguientes servicios: Consultora asesora: se cita la existencia de estudios tcnicos y de recomendaciones. Instalacin: se cita la puesta en marcha de los sistemas vendidos, aunque de forma somera. Se aade posteriormente la existencia de auditoras de instalacin. Mantenimiento: casi todos los servicios se incluyen en este apartado. Es el ms extenso, est dotado de muchos servicios distintos, estn claramente especificados y concretamente detallados. Operacin: aunque se habla de ella, en realidad no existe en los mismos trminos que Siemens Formacin: junto con mantenimiento, es el servicio ms detallado del que dispone Schneider. Se habla de centros formativos, documentacin, bibliotecas de referencias y actividades formativas.

86

VI. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en crecimiento-participacin Parte II

1. ABB 2. Ericsson 3. General Electric 4. IBM 5. Indra 6. Nokia 7. Philips 8. Schneider

87

VII. Benchmarking externo Fichas de indicadores Parte III

1. Indicadores Consultora
1.1.
Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 8,7% 6,1% 94.304 8.219 5.794 52.340 2,23 85 16,6%

Indicadores
Accenture 2002 4,8% -1,1% 97.583 4.644 -1.079 56.249 2,38 99 19,7% 2001 5,7% 4,2% 26.219 1.497 1.092 14.510 0,67 96 16,6% 1,44 99 12,3% 2000 13,2% 14,9% 2003 -40,4% -247,7% 157.777 -63.719 -390.822 45.027 0,03 93 79,9% 2002 28,3% -191,7% 341.107 96.692 -654.049 41.482 0,07 83 69,6% Altran 2001 -29,6% 10,7% 54.634 -16.169 5.850 32.671 0,01 91 72,1% 2000 40,6% 237,2% 64.871 26.363 153.886 21.503 0,01 86 78,5%

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 22,2% 13,9% 81.391 18.061 11.276 29.151 0,82 58 94,8%

Applus 2002 16,8% 9,5% 76.949 12.938 7.304 27.359 0,69 72 91,7% 2001 19,1% 9,2% 73.882 14.088 6.813 26.632 0,65 79 97,9% 0,53 86 98,6% 2000 23,3% 6,6% 2003

DMR Consulting 2002 1,6% 0,9% 75.258 1.221 655 43.979 1,66 46 15,4% 2001 1,6% 0,9% 75.258 1.221 655 43.979 1,66 46 15,4% 8,8% 8,4% 81.336 7.188 6.794 50.702 1,76 50 7,9%

Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin

Media 11,4% 6,7%

Desviacin media 7,9% 5,2%

Media 1er ao 13,2% 9,5%

Desviacin media 1er ao 7,7% 4,0%

88
Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento 84.241 10.856 6.150 40.406 0,98 77,80 9.553 5.014 4.021 14.043 0,82 19,04 85.677 11.156 7.955 44.064 1,60 64,02 7.471 6.002 2.920 12.942 0,72 18,33

Activo neto / Activo total 52,5% 37,4% 39,7% 47,8% Nota: Altran se ha dejado de lado en la mayora de las estadsticas debido a su gran divergencia respecto de otras empresas.

1.2.

Interpretacin de indicadores

Lo primero que podemos notar es la divergencia entre Altran y el resto de empresas seleccionadas. Todos sus datos varan enormemente de un ao para otro, con lo cual no la hemos tenido en cuenta para la mayora de las estadsticas. Lo segundo, que nos servir para anlisis posteriores, es que los indicadores son muy variables cuando tambin lo es una de las cifras tenidas en cuenta. Por eso habamos elegido los datos que hemos elegido: suelen ser los ms estables y simples, para que puedan ser suficientemente extrapolables a nuestro caso. No obstante, si uno de los datos originales tiene variaciones porcentuales importantes, el ratio tambin las tendr. Podemos poner como ejemplo el margen neto, que viene a ser el (resultado de ejercicio) / (facturacin). El resultado de ejercicio suele ser bajo, pero vara mucho de un ao a otro porcentualmente. La facturacin puede cambiar, pero generalmente variaciones del orden del 10% ya son muy respetables. Sin embargo, el margen neto puede ser del 1% de la facturacin total un ao, del 3% el siguiente y de -4% el siguiente. Esto supone cuantiosas variaciones de un ao para otro, porcentualmente hablando. Esto se traslada al ratio, con lo cual los ratios cuyo origen es de datos muy variables sern muy variables. En estos casos, aunque la desviacin media sea muy grande en comparacin con el nmero en s, sigue siendo bastante vlida. Pongamos un ejemplo. El ratio Facturacin / Empleado suele ser vlido en casi todos los casos: la desviacin media es de apenas el 10% de la media, y siempre est alejada del 0 porque la facturacin es muy importante en comparacin con el nmero de empleados, y las dos cifras son siempre positivas. La variacin de un ao para otro de este ratio suele girar alrededor del 5-10%. En consecuencia este ratio ser siempre vlido. Si cogemos el (resultado del ejercicio) / empleados, vemos que vara mucho ms. Pero eso es debido a que el resultado del ejercicio es mucho ms pequeo y vara mucho y cerca del 0. As, en una misma empresa puede pasar del -1.000 a 5.000 en un ao, que es una variacin de -500%. Acaso esto significa que este ratio nunca ser vlido para extrapolar a Siemens? No. Lo que significa es que el intervalo de variacin porcentual ser mucho mayor: en el caso de (facturacin) / (empleado), podamos fijar una media de 85.000 7.000 . Ahora bien, para el ratio (resultado de ejercicio) / (facturacin), ser de 8% 5 puntos. As pues, podremos fijar el intervalo normal de variaciones de este ratio entre 3% y 13%. Si una empresa tiene ms de 13%, entonces es que se las arregla muy bien, mientras que si baja del 3% sus resultados son bastante inferiores a lo que cabe esperar. Una vez hechas estas reflexiones, podemos meternos a fondo en el anlisis de indicadores. Vemos que los resultados son a grandes rasgos bastante estables. El margen de explotacin gira entorno al 12% 8 puntos, mientras que el margen neto est cercano al 8% de media 5

89 puntos. La facturacin por empleado es de 85.000 7.000 , el beneficio de explotacin por empleado de unos 11.000 5.000 . El beneficio neto por empleado de unos 8.000 3.000, el gasto de personal de 44.000 13.000 . En este caso, stos son los indicadores ms fiables. Los dems varan demasiado como para poder retenerlos para compararlos con Siemens. Vamos a analizar el porqu.

1.3.

Anlisis de Balances y Cuentas de Resultados

1.3.1. Accenture
Tiene mucho activo circulante (83%), del cual el 70% (58% del total) es en deudores. En pasivo, todo el fondo propio es otros fondos propios. El pasivo lquido (72%) es enorme, formado casi a pares iguales por deudas financieras, acreedores comerciales y sobre todo otros pasivos lquidos. Adems, juega bastante con extraordinarios.

1.3.2. Altran
Pasivo: 93%: otros pasivos lquidos Resultado financiero positivo, que es una caracterstica curiosa para una empresa de servicios. Adems, tiene enormes extraordinarios bastante a menudo. Esto hace de su cuenta de resultados una cuenta asaz extraa.

1.3.3. Applus
Al contrario de las dems, esta empresa no tiene nada de activo circulante, debido a su naturaleza. Los fondos propios representan un 42% del pasivo, y de ellos el 90% son otros fondos propios, provenientes en reservas y beneficios de aos anteriores y del ao vigente. El pasivo fijo corresponde al 39% del pasivo, y casi todo el 83% est bajo forma de provisiones para riesgos y gastos. Aparte del balance, que no es especialmente extrao, la cuenta de resultados est dentro de la norma.

1.3.4. DMR Consulting

DMR tiene una enorme cantidad de deudores: el 85% del total del activo est destinado a ellos. Existen ingresos financieros, pero son bastante nimios. Esto supone que DMR da facilidades a sus clientes sin que la financiacin sea un servicio especialmente remunerado. Su pasivo y su cuenta de resultados son bastante estndar, aunque hay que recalcar que es una empresa con notables gastos extraordinarios

90

1.3.5. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en negocios de consultora

Lo primero que vemos es que las polticas financieras son muy variables, como si hubiera dos alternativas financieras antagnicas en este mercado. El endeudamiento normal suele estar alrededor del 50% - 60%. Aqu tenemos endeudamientos o bien normales o bien muy elevados: dos empresas han elegido endeudamientos del 50% y otras dos uno cercano al 90%. Suelen venir de otros pasivos lquidos o de acreedores comerciales. El empleo del pasivo en activos tambin vara, aunque hay algo que llama la atencin: los deudores suelen ser muy importantes. En Accenture suponen el 60% del activo total, y en DMR hasta el 85%. As pues, podemos suponer que existen financiaciones especiales en consultora, que son un procedimiento muy comn. Finalmente, otra conclusin notable que podemos sacar viene del anlisis de cuentas de resultados. En ellas, se ve que estas empresas hacen mucho uso de los extraordinarios. En Accenture en 2002, las variaciones de extraordinario eran 6 veces mayores al beneficio neto.

Parte final de la cuenta de resultados de Altran en 2002 y 2003: extraordinarios y beneficio neto

En Altran, los ltimos aos el beneficio neto est completamente fijado por los extraordinarios, como podemos ver en la imagen. En el 2002, el 33% de las prdidas netas de DMR se debieron a extraordinarios. La ltima conclusin que podemos sacar del anlisis de estas cuentas es una conclusin lgica, muy evidente pero muy til: la naturaleza de los gastos de las empresas. Tienen muy pocas mercaderas y enormes gastos de explotacin. Las mercaderas son siempre inferiores al 0,2%, y todos los gastos van a parar a gastos de explotacin. As, el 56% de las ventas van a parar a gastos de personal para Accenture en el 2003, mientras que 33% son de otros gastos de explotacin. Para DMR, estos ratios son del 62% y 27% respectivamente. Muy parecidos a los de Accenture. De esto podemos sacar que hay un enorme apalancamiento operativo, que es el que produce la variabilidad de los beneficios: al tener unos gastos de explotacin que suponen ms o menos el 85% de los gastos, los gastos fijos son cuantiosos. De ah que, por apalancamiento operativo, un buen ao provoque beneficios suculentos mientras que en cuanto baja un poco la cifra de negocio se pase a prdidas. As, el margen es muy variable, y por ende los ratios basados en el beneficio de explotacin y el beneficio neto.

Accenture Ao Gastos de explotacin / Facturacin 2003 2002

Altran 2003 2002

Applus 2003 2002

DMR 2003 Desviacin Media Desviacin 2002 Media media total media total 9,1% 95,2% 21,7%

91,3% 95,2% 140,2% 71,7% 77,8% 83,2% 91,2% 110,8% 85,1%

En esta tabla podemos ver los gastos de explotacin en comparacin con la facturacin: es decir, toda la parte de la facturacin que va a parar a gasto de explotacin, que son ms o

91 menos fijos. La primera media y la primera desviacin media son las de las empresas y aos donde el gasto de explotacin es inferior a la facturacin, mientras que las totales toman tambin en cuenta los aos con prdidas directas por gastos de explotacin. En los dos casos vemos que son ratios muy elevados y bastante fijos. Esto supone un gran apalancamiento operativo, y por ello una variacin sustancial de beneficios de un ao para otro.

1.4.

Conclusiones

Las empresas destinadas a consultora tienen unos gastos de explotacin elevadsimos, que alcanzan el 85% de toda la facturacin. Este elevado porcentaje supone un gran apalancamiento financiero, y en consecuencia los beneficios netos variarn mucho con pequeas variaciones de facturacin o con extraordinarios. Estos extraordinarios son adems cuantiosos y muy variables. Alteran la normalidad de las cuentas de resultados y se puede suponer que son artificios contables en algunos casos, dada la enorme frecuencia de los fondos de esta naturaleza. Esto hace que los ratios de margen de explotacin y margen neto oscilen en un intervalo bastante amplio. Pero no es debido a que no se pueda encontrar una norma para el mercado basndonos en las empresas elegidas, sino que la norma se puede sacar y es una norma bastante amplia. El margen de explotacin gira entorno al 12% 8 puntos, mientras que el margen neto est cercano al 8% de media 5 puntos. As pues, podemos concluir que en consultora, los mrgenes de explotacin deberan estar entre el 4% y el 20%, mientras que los mrgenes netos no deberan ser inferiores al 3%, y resultados superiores al 13% son muy buenos. Una poltica constante es la financiacin de los clientes, lo que absorbe hasta el 85% de los activos totales en algunos casos. Esta caracterstica es de mercado: las consultoras deben someterse a ello por el tipo de servicio que ofrecen: una vez pedido el servicio no se obtienen los resultados ni ningn beneficio hasta que no est completamente acabado el estudio, presentado e implantado. Por ello hay que financiar sin remuneracin financiera a los clientes de consultora. El endeudamiento de estas empresas tiene dos alternativas comunes: un endeudamiento estndar del 50% o un elevadsimo endeudamiento del 90%. Los indicadores ms fiables son los basados en empleados, aunque los que tambin tengan en cuenta mrgenes sean ms variables. La facturacin por empleado es de 85.000 7.000 , el beneficio de explotacin por empleado de unos 11.000 5.000 , el beneficio neto por empleado de unos 8.000 3.000, y el gasto de personal de 44.000 13.000 . Aqu vienen resumidos los indicadores ms fiables para el negocio de consultora y las conclusiones ms notorias. Indicadores ms fiables
Valor Valor mnimo mximo normal normal

Indicador

Frmula

Media

92
Resultado de explotacin / Facturacin Resultado del ejercicio / Facturacin Facturacin / empleado Resultado de explotacin / Empleado Resultado neto / Empleado Coste de personal / Empleado Gasto de explotacin / Facturacin

Margen de explotacin Margen neto Facturacin por empleado Margen de explotacin por empleado Margen neto por empleado Coste por empleado Gasto de explotacin -

12% 8% 85.000 11.000 8.000 44.000 85%

4% 3% 78.000 6.000 5.000 31.000 75%

20% 13% 92.000 16.000 11.000 57.000 95%

Endeudamiento: 2 polticas.

o Endeudamiento alrededor del 90% o Endeudamiento alrededor del 50% Alto apalancamiento operativo: beneficios muy variables. Muy elevada financiacin a clientes. Ligeros beneficios financieros. Muy elevados extraordinarios.

1.5.

Balances y Cuentas de Resultados

1.5.1. Accenture
Cons. 31/08/2003 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Cons. 31/08/2002 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/08/2001 4 meses Aprobado EUR Cons. 15/05/2001 8 meses EUR

50.476.565 6.874.486 39.035.251 4.566.828 254.019.806 0 175.206.918 78.812.888 78.352.373 304.496.371 46.650.805 210.059 46.440.486 36.561.250 917.500 35.643.750 221.284.316 65.484.098 71.100.929 84.699.289 304.496.371 104.105.989

55.574.165 4.098.090 45.438.280 6.037.795 226.075.412 20.024.979 188.791.790 17.258.643 15.859.350 281.649.577 4.087.937 210.059 3.877.618 41.502.684 0 41.502.684 236.058.956 16.454.190 76.599.873 143.004.893 281.649.577 132.216.896

45.362.090 1.999.850 36.659.570 6.702.670 227.735.050 17.587.850 195.405.850 14.741.350 12.562.770 273.097.130 10.041.330 210.060 9.822.350 0 0 0 263.055.800 24.017.700 98.018.630 141.019.470 273.097.130 114.975.070

39.662.690 2.173.910 32.172.960 5.315.820 282.223.750 20.332.400 194.544.090 67.347.260 67.136.210 321.886.440 2.815.350 210.060 2.596.270 16.364.170 16.364.170 0 302.706.920 2.052.460 74.920.870 225.733.590 321.886.440 139.955.620

93
Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y Cons. 31/08/2003 12 meses Aprobado EUR 679.834.806 675.470.536 Cons. 31/08/2002 12 meses Aprobado EUR 670.979.234 665.820.379 Cons. 31/08/2001 4 meses Aprobado EUR 182.745.190 182.699.330 6.256.370 176.488.820 166.053.250 10.435.570 2.572.240 1.694.840 877.410 11.312.970 3.546.000 7.766.970 6.180 160.550 -154.370 7.612.610 Cons. 15/05/2001 8 meses EUR 463.738.430 454.880.500 4.179.760 459.558.670 398.359.330 61.199.340 2.954.460 1.685.570 1.268.880 62.468.220 4.165.510 58.302.710 11.052.510 42.990 11.009.520 69.312.230 7.209 6.876 6.970

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

679.834.806 620.583.513 59.251.293 1.324.203 4.154.733 -2.830.530 56.420.763 13.185.314 43.235.449 1.106.396 2.576.285 -1.469.889 41.765.560

670.979.234 639.048.779 31.930.455 3.429.427 5.955.619 -2.526.192 29.404.263 -4.522.804 33.927.067 13.299.661 54.647.501 -41.347.840 -7.420.773

1.5.2. Altran
No cons. 31/12/2003 12 meses EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. No cons. 31/12/2002 12 meses EUR No cons. 31/12/2001 12 meses EUR No cons. 31/12/2000 12 meses EUR

95.520.676 0 12.118 95.508.558 23.998.058 12.479.140 11.518.918 11.518.919 119.518.735 8.400.941 25.000.000 -16.599.059 0 0

74.067.074 0 3.896 74.063.178 32.426.882 13.018.876 19.408.006 19.408.007 106.493.956 17.780.673 25.000.000 -7.219.327

52.172.687 0 0 52.172.687 20.189.545 0 5.387.482 14.802.063 14.802.063 72.362.231 6.765.713 250.000 6.515.713

36.824.300 0 0 36.824.300 10.061.000 7.569.630 2.491.370 2.491.360 46.885.300 6.666.260 3.010 6.663.250 4.808.100 4.808.100

94
Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS No cons. 31/12/2003 12 meses EUR 3.786.637 No cons. 31/12/2002 12 meses EUR 7.163.241 No cons. 31/12/2001 12 meses EUR 928.784 No cons. 31/12/2000 12 meses EUR 583.840 0 111.117.794 0 35.410.940

88.713.282

65.596.519

111.117.794 119.518.735 12.479.140 24

88.713.282 106.493.956 13.018.876 21

65.596.519 72.362.231 5.387.482 17

35.410.940 46.885.300 7.569.630 9

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

5.872 3.780.765 5.310.025 -1.529.260 5.695.148 2.894.125 2.801.023 1.271.762 0 1.271.762 0 10.651.495 -10.651.495 -9.379.733

7.163.241 5.132.705 2.030.536 797.792 3.210.031 -2.412.239 -381.703 0 -381.703 1.001.973 14.355.310 -13.353.337 -13.735.039

0 928.784 1.203.656 -274.872 2.898.308 2.517.027 381.281 106.410 0 106.410 0 6.954 -6.954 99.456

0 583.840 346.570 237.270 2.540.360 1.391.040 1.149.320 1.386.590 0 1.386.590 0 1.620 -1.620 1.384.970

1.5.3. Applus
No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/12/2000 12 meses EUR

26.299.000 8.822.000 16.322.000 1.155.000 1.457.000 0 672.000 785.000

27.777.000 11.428.000 15.199.000 1.150.000 2.512.000 0 2.016.000 496.000

30.167.000 15.691.000 13.340.000 1.136.000 650.000 2.000 311.000 337.000

33.192.000 21.766.000 10.294.000 1.132.000 480.000 0 141.000 339.000

95
Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR 22.708.000 22.683.000 0 22.708.000 17.669.000 5.039.000 14.000 178.000 -164.000 4.875.000 1.695.000 3.180.000 36.000 70.000 -34.000 3.146.000 No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 21.007.000 20.990.000 0 21.007.000 17.475.000 3.532.000 24.000 579.000 -555.000 2.977.000 1.073.000 1.904.000 250.000 160.000 90.000 1.994.000 No cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades EUR 20.096.000 20.091.000 0 20.096.000 16.264.000 3.832.000 74.000 1.024.000 -950.000 2.882.000 1.004.000 1.878.000 11.000 36.000 -25.000 1.853.000 No cons. 31/12/2000 12 meses EUR 17.906.000 17.684.000 76.000 17.830.000 13.649.000 4.181.000 269.000 1.370.000 -1.101.000 3.080.000 1.287.000 1.793.000 524.000 1.131.000 -607.000 1.186.000 752.000 27.756.000 11.744.000 1.202.000 10.542.000 10.683.000 1.818.000 8.865.000 5.329.000 1.793.000 1.481.000 2.055.000 27.756.000 -809.000 279 455.000 30.289.000 8.598.000 1.202.000 7.396.000 14.869.000 7.128.000 7.741.000 6.822.000 450.000 1.477.000 4.895.000 30.289.000 539.000 273 303.000 30.817.000 6.604.000 1.202.000 5.402.000 16.526.000 10.683.000 5.843.000 7.687.000 290.000 359.000 7.038.000 30.817.000 -46.000 272 258.000 33.672.000 4.751.000 1.202.000 3.549.000 24.849.000 20.151.000 4.698.000 4.072.000 1.301.000 994.000 1.777.000 33.672.000 -853.000

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

1.5.4. DMR Consulting

No cons. 31/03/2004 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/03/2002 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/03/2001 12 meses EUR

96

BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS

6.406.000 3.624.000 1.102.000 1.680.000 74.741.000 0 68.841.000 5.900.000 5.018.000 81.147.000 40.828.000 38.343.000 2.485.000 11.813.000 11.813.000 0 28.506.000 1.974.000 14.269.000 12.263.000 81.147.000 54.572.000 1758

5.367.870 2.467.940 1.924.140 975.790 49.343.410 0 46.794.420 2.548.990 1.497.910 54.711.280 12.449.020 31.775.500 -19.326.480 1.831.220 1.831.220 0 40.431.040 1.790.530 10.886.540 27.753.970 54.711.280 35.907.880 1700

9.321.930 6.246.830 2.648.220 426.880 51.038.730 239.830 43.694.710 7.104.190 5.680.470 60.360.670 32.547.190 31.674.500 872.690 2.062.480 2.062.480 0 25.751.000 2.440.380 8.459.020 14.851.600 60.360.670 35.475.520 1331

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

No cons. 31/03/2004 12 meses Salvedades EUR 142.988.000 142.142.000 0 142.988.000 130.351.000 12.637.000 1.816.000 692.000 1.124.000 13.761.000 0 13.761.000 72.000 1.889.000 -1.817.000 11.944.000

No cons. 31/03/2002 12 meses Salvedades EUR 112.978.080 112.307.290 0 112.978.080 125.216.330 -12.238.250 358.790 544.950 -186.160 -12.424.410 0 -12.424.410 21.990 7.796.830 -7.774.840 -20.199.250

No cons. 31/03/2001 12 meses EUR 100.167.840 96.561.860 2.626.250 97.541.590 95.915.920 1.625.670 250.340 604.010 -353.660 1.272.010 72.640 1.199.370 1.660 328.600 -326.940 872.420

97

2. Indicadores Servicios Industriales

2.1.
Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento 2003 3,2% 0,7%

Indicadores
Telvent energa 2002 3,5% 4,1% 2001 3,6% 3,0% 2000 5,6% 3,9% Soluziona Calidad y Medioambiente 2003 1,8% 29,3% 111.102 1.971 32.582 55.224 0,37 46 2002 0,6% 19,5% 52.431 320 10.237 34.574 0,18 38 85,6% 2001 0,2% 182,3% 9.935 16 18.115 8.965 0,05 69 82,6%

165.409 187.792 137.537 143.427 5.266 6.651 4.977 8.044 1.098 7.783 4.088 5.540 29.975 2,08 74 30.257 1,44 83 26.409 1,40 79 30.790 1,17 76

Activo neto / Activo total 7,3% 5,5% 11,7% 13,7% 86,0% Nota: Soluziona tiene unos indicadores que la diferencian sustancialmente de los dems Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 3,5% 6,9% Tcnicas Reunidas S.A. 2002 4,4% 6,4% 2001 3,9% 3,8% 2000 4,7% 5,0% 2003 1,6% 2,3% 60.090 977 1.410 26.890 1,08 62 40,6%

Dalkia Energa 2002 1,4% 2,2% 50.343 717 1.087 24.481 0,99 69 37,9% 2001 1,2% 2,3% 48.721 606 1.134 23.462 1,03 66 44,5% 2000 2,7% 2,3% 49.512 1.338 1.116 22.640 1,04 63 49,7%

236.688 302.640 206.524 150.642 8.386 13.401 8.035 7.045 16.420 19.228 7.941 7.590 45.297 0,98 77 4,1% 57.611 1,03 76 5,7% 46.431 1,08 70 6,6% 39.711 0,78 67 11,5%

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin

Telvent Trfico 2003 3,5% 4,1% 2002 3,6% 3,0%

Ferrovial Servicios S.A. 2003 5,1% 2,5%

Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados

187.792 6.651 7.783 30.257

11.617 593 295 6.085

Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total

1,44 83 5,5%

1,40 79 11,7%

0,71 84 25,6%

98

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 3,2% 1,6% 15.519 500 252 12.775 2,56 65 15,3%

Eulen 2002 3,4% 1,1% 15.764 535 176 12.907 2,48 68 16,7% 2001 2,3% 0,8% 20.071 460 152 16.410 2,38 70 17,3% 2000 2,7% 1,0% 20.468 551 213 16.609 2,25 68 19,7%

Empresa Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento

Media 3,0% 3,0% 104.001 4.152 4.628 28.465 1,44 72,60

Desviacin media 1,4% 1,8% 86.834 3.945 5.689 14.294 0,60 7,03

Media ao

ltimo Desviacin media ltimo ao 1,1% 2,2% 96.145 3.476 6.476 13.963 0,71 9,09

3,4% 3,0% 112.852 3.729 4.543 25.213 1,48 74,22

Activo neto / Activo total 0,18 0,14 0,16 0,14 Nota: Soluziona no aparece en la mayora de resultados por la diferencia de sus indicadores respecto del resto de empresas

2.2.

Interpretacin de indicadores

Los indicadores elegidos son menos explcitos en el caso de Servicios Industriales que para la consultora. En este caso, el anlisis de balances y cuentas de resultados echa mucha luz a las caractersticas intrnsecas del mercado de servicios industriales. Pese a ello y con la llave que nos ofrece ms adelante este anlisis, podemos extraer interesantes conclusiones de estos indicadores. En primer lugar, nos encontramos con mrgenes de explotacin y netos muy estables. No obstante, es sorprendente ver que son muy parecidos, los dos girando entorno al 3%. Fijndose bien, se puede ver que la desviacin media es mayor para el margen neto, lo cual sugiere que ste tiene variaciones ms importantes. Como se ver ms adelante, en estas empresas intervienen a menudo ingresos o gastos financieros y extraordinarios. La naturaleza de estas empresas de servicios, generalmente ligadas a una casa matriz de productos, provoca sin duda estas oscilaciones. Aun as, podemos establecer que unos mrgenes de explotacin y netos entorno al 3% son adecuados.

99

El endeudamiento, como en el caso de la consultora, es un indicador muy fijo. El 73% 7 puntos de este indicador muestra que este mercado est regido por este endeudamiento medio. Sorprende ver que los indicadores basados en personal son tan variables. Como se ver luego, esto es probablemente debido a que existen dos tipos de empresas de servicios: aquellas que tienen una amplia facturacin en productos y aquellas que estn fundamentalmente basadas en servicios. Si se hacen estas diferencias entre los dos tipos de empresas, se puede recalcular los indicadores. En el caso de las empresas muy dadas a los servicios, su personal es mucho ms numeroso, y su productividad ser por lo tanto ms baja que en empresas cuyo origen de facturacin sea menos homogneo. Si se distingue entre los dos, obtendremos la siguiente tabla de indicadores de productividad:
Empresas Soluziona, Dalkia, Ferrovial y Eulen Indicador de productividad Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Media Desviacion media 32.225 19.600 601 340 3.108 5.768 18.709 8.502 190.939 7.606 8.608 37.415 52.699 2.477 5.732 10.484

Telvent Trfico y Energa, Tcnicas Reunidas S.A.

As, se puede medir la tendencia hacia servicios de una empresa comparando los indicadores de productividad con los que se ha obtenido en la tabla que se muestra encima.

2.3.

Anlisis de Balances y Cuentas de Resultados

2.3.1. Telvent energa

Activo: o 48% Deudores o 35% Tesorera Pasivo: o 48% Acreedores comerciales Cuenta de resultados. Del total facturado: o 51% Mercaderas o 46% Otros gastos de explotacin. Dentro de estos gastos est incluido el personal, que slo representa el 18% del total facturado o Extraordinarios grandes y muy variables o Margen de explotacin: 3% o Margen neto: 1,5%

Esta empresa tiene varias caractersticas tpicas de empresas de servicios. No obstante, slo el 18% del total facturado est invertido en personal. Aunque los deudores sean importantes y los beneficios similares a los de otras empresas, podemos suponer que Telvent Energa no es la empresa de servicios puros que buscamos. Su tarea es la ingeniera, el suministro, el

100 montaje y el mantenimiento de sistemas industriales, pero segn los datos parece tener poco xito en servicios ingeniera, montaje y mantenimiento y mucho ms xito en suministro.

2.3.2. Soluziona Calidad y Medioambiente

Activo: o 83% Otros activos fijos (inmovilizado financiero) Soluziona tiene grandes ingresos financieros que modifican completamente su cuenta de resultados. Pueden ser debidos a la casa matriz Pasivo: o Est bastante repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o 84% de gastos de explotacin (50 puntos en personal) o Importantes ingresos o gastos financieros o Importante intervencin de extraordinarios o Margen de explotacin: 1,4% o Margen neto: 26,1%

Esta empresa est bastante intervenida por la casa madre, ya que el activo es muy extrao en empresas de servicios, y la intervencin de elementos financieros y extraordinarios alteran completamente los resultados (obteniendo as beneficios netos 18 veces superiores a los de explotacin. No ha sido tenida en cuenta en exceso en el anlisis.

2.3.3. Tcnicas Reunidas S.A.

Activo: o 53% deudores o 41% tesorera Pasivo: o 56% acreedores comerciales o Acreedores comerciales se iguala al consumo de mercaderas y materias (diferencia de 0,64%) Cuenta de resultados. Del total facturado: o 58% en consumo mercaderas y materias o 39% en otros gastos de explotacin (19 puntos en personal) o Muchos ingresos extraordinarios (2 aos: 15mill euros = 50% beneficio neto) o Margen de explotacin: 3,8% o Margen neto: 6,7%

Tiene una estructura de balance bastante estndar. Sin embargo, los ingresos extraordinarios adulteran el resultado. Sus mercaderas suponen un volumen importante. A tener en cuenta, pero con cuidado.

2.3.4. Dalkia
Activo: o 49% Deudores

101 Pasivo: o 22% Acreedores comerciales Cuenta de resultados. Del total facturado: o 44% Mercaderas o 54% Otros gastos de explotacin (45 puntos en personal) o Margen de explotacin: 1,6% o Margen neto: 2,3%

Dalkia es una empresa estndar, con bastantes gastos en personal y beneficios aceptablemente neutros pese al hecho de que el Margen neto sea superior al de explotacin debido a financiacin. Se puede tener en cuenta como empresa de servicios estndar.

2.3.5. Telvent trfico

Activo: o 51% deudores o 33% tesorera Pasivo: o 66% acreedores comerciales (75% del consumo de mercaderas y materiales) Cuenta de resultados. Del total facturado: o 61% consumo de mercaderas y materias o 35% otros gastos de explotacin (16 puntos en personal) o Mucho volumen de trfico financiero o Enormes extraordinarios o Margen de explotacin: 3,6% o Margen neto: 3,8%

La estructura del balance es bastante normal, aunque no excesivamente bien equilibrada. La cuenta de resultados estara bastante equilibrada de no ser por los enormes ingresos por extraordinarios y las cuantiosas modificaciones aportadas por variaciones financieras. Aun as, se puede tener en cuenta como modelo de estudio.

2.3.6. Ferrovial Servicios

Activo: o 54% deudores Pasivo: o 74% pasivo lquido (50% del total en deudas financieras lquidas) Cuenta de resultados. Del total facturado: o 26% mercaderas y materias o 69% otros gastos de explotacin (52% del total en personal) o Resto normal o Margen de explotacin: 5,1% o Margen neto: 2,5%

Tiene una estructura, tanto de balance como de cuenta, muy estable y transparente. Las distribuciones son bastante cercanas a la media de servicios, por lo cual se podr tener en cuenta como ejemplo estndar para los servicios.

102

2.3.7. Eulen
Activo: o 78% deudores Pasivo: o Repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o Slo 4% en Mercaderas o 93% Otros gastos de explotacin (82 puntos en personal ) empresa muy volcada en servicios o Margen de explotacin: 3,3% o Margen neto: 1,5%

Eulen es otra empresa claramente dedicada a los servicios. El 78% de sus activos estn destinados a financiacin de clientes, mientras que las mercancas y materias slo representan el 4% de la facturacin y el personal, el 82%. Se tomar pues como uno de los ejemplos ms representativos de servicios industriales.

2.3.8. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en Servicios Industriales

Telvent energa 48,0% 48,0% 51,0% 18,0% 3,0% 1,5% Soluziona Tcnicas Calidad y Reunidas Dalkia Medioambiente S.A. Energa 53,0% 49,0% 56,0% 22,0% 58,0% 44,0% 50,0% 19,0% 45,0% 1,4% 3,8% 1,6% 26,1% 6,7% 2,3% Ferrovial Telvent Servicios Desviacin Trfico S.A. Eulen Media media 51,0% 54,0% 78,0% 55,5% 11,3% 66,0% 48,0% 18,8% 61,0% 26,0% 4,0% 48,0% 13,9% 16,0% 52,0% 82,0% xxxx xxxxx 3,6% 5,1% 3,3% 3,1% 1,3% 3,8% 2,5% 1,5% 3,3% 6,9%

Deudores Acreedores comerciales Mercaderas y materiales Personal Margen de explotacin Margen neto

De entre todas las empresas elegidas, las que tienen unas cuentas y balances ms parecidos a empresas de servicios son Eulen, Ferrovial Servicios, Telvent trfico, Dalkia, Tcnicas Reunidas S.A. Las otras dos, Telvent Energa y sobre todo Soluziona, tienen configuraciones menos habituales que las alejan de la empresa tipo de servicios, por la que no han sido tomadas en cuenta para todos los clculos de indicadores. Una de las caractersticas ms comunes que se pueden apreciar es la importancia de los deudores en el activo. Con una media del 55% y una desviacin media de slo 11 puntos, parece habitual encontrar que gran parte del activo est destinado a financiacin de clientes. En cuanto al pasivo, una parte igualmente importante proviene de activos por medio de acreedores comerciales: un 44% con una desviacin media de 19 puntos. Es pues ligeramente ms variable que los deudores en el activo, aunque igualmente notorio. La existencia de mercaderas ayuda a traducir la naturaleza de la empresa, ms o menos girada hacia los servicios. Una empresa como Telvent Trfico, con ms del 60% de su

103 facturacin destinada a mercaderas y materias, tiene una gran componente de producto en su oferta, mientras que Eulen apenas tiene un 4%: est completamente dirigida a servicios. Las cifras de 48% medio y 13% de desviacin media han sido tomadas sin tener en cuenta esta ltima empresa. En cuanto al personal, no se han tomado cifras medias ya que parece que existen dos configuraciones distintas: las empresas ms centradas en personal, y las que lo estn menos. No es de extraar que las empresas con ms parte de la facturacin destinada a personal sean las que menos mercaderas emplean. As, Eulen destina el 82% de su facturacin a personal, mientras que Telvent Trfico slo 16%. Podemos separar aqu dos grupos de empresas: en el primero, la media de facturacin destinada a personal es del 57%, con una desviacin media de 17%. En cambio, para las otras es de 18% con una desviacin media de slo 1,7 puntos. Este indicador ayuda pues a determinar la tendencia de una empresa hacia los productos o los servicios. El margen de explotacin, que sea debido a mercaderas y materiales o personal, suele estar alrededor del 3% con muy poca variacin. El margen neto, sin embargo, es mucho ms variable debido a la intervencin de financiaciones y extraordinarios que modifican sustancialmente la cuenta de resultados. Es probable que en ello tengan que ver las casas matriz, que intervienen en sus filiales segn la conveniencia. En esto, el mercado de los servicios est especialmente tocado ya que generalmente las empresas que se dedican a ello estn respaldadas por empresas que se ocupan del producto y as se complementan.

2.4.

Conclusiones

Las conclusiones que se pueden tirar del anlisis de indicadores para empresas competidoras directas de la divisin SSII Servicios Industriales son las siguientes: Endeudamiento: el endeudamiento es el indicador ms claro de todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 65% y 80% del total del pasivo. Deudores: este otro indicador tambin surge del balance, y del mismo modo es uno de los ms fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios estn destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 55% del total de los activos, con variaciones de 11 puntos. Acreedores comerciales: aunque sea menos obvio que para los indicadores anteriores, podemos ver que gran parte del pasivo suele venir de financiacin de acreedores comerciales. Aqu, la media es de 48% del pasivo total, pero con una desviacin media de 19 puntos. Naturaleza de la empresa: se puede concretar la tendencia de la empresa hacia negocios basados en productos o basados en servicios si se analiza la cuenta de resultados. Cuanto mayor sea el gasto en mercaderas y materiales y menor sea en personal, ms estar enfocada la empresa hacia productos. En cambio, si casi toda la facturacin se destina a pagar al personal, entonces tendr menos mercaderas y se podr decir que su enfoque est ms girado hacia los servicios. El empleo de la siguiente tabla de indicadores puede dilucidar el tipo de empresa que se tiene entre manos:

104
Empresas Soluziona, Dalkia, Ferrovial y Eulen Indicador de productividad Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Media Desviacion media 32.225 19.600 601 340 3.108 5.768 18.709 8.502 190.939 7.606 8.608 37.415 52.699 2.477 5.732 10.484

Telvent Trfico y Energa, Tcnicas Reunidas S.A.

Los mrgenes de explotacin y neto son mucho ms estables que para la consultora. As, giran entorno al 3%, tanto los unos como los otros. Esto se debe a la intervencin habitual de extraordinarios y de ingresos y gastos financieros en la cuenta de resultados. Es una caracterstica normalizada en el mercado
Media Desviacin media 55,5% 11,3% 48,0% 18,8% 48,0% 13,9% 3,1% 1,3% 3,3% 6,9%

Deudores Acreedores comerciales Mercaderas y materiales Margen de explotacin Margen neto

2.5.

Balances y Cuentas de Resultados

2.5.1. Telvent energa

Cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/1999 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/1998 12 meses Aprobado EUR

11.849.000 1.094.000 3.614.000 7.141.000 149.939.000 15.763.000 77.240.000 56.936.000 56.715.000 161.788.000 42.417.000

14.113.000 3.810.000 6.432.000 3.871.000 244.089.000 27.959.000 131.562.000 84.568.000 84.219.000 258.202.000 44.127.000

22.700.000 6.430.000 10.460.000 5.810.000 171.200.000 23.520.000 93.700.000 53.980.000 53.630.000 193.890.000 40.660.000

21.450.000 7.450.000 10.430.000 3.570.000 134.750.000 18.320.000 58.380.000 58.050.000 57.650.000 156.200.000 36.950.000

105
Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS Cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 335.946.000 315.821.000 169.508.000 166.438.000 155.743.000 10.695.000 4.941.000 9.277.000 -4.336.000 6.359.000 1.608.000 4.751.000 7.751.000 10.271.000 -2.520.000 2.231.000 Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 371.828.000 344.560.000 227.609.000 144.219.000 131.051.000 13.168.000 7.321.000 6.101.000 1.220.000 14.388.000 6.034.000 8.354.000 7.122.000 66.000 7.056.000 15.410.000 Cons. 31/12/1999 12 meses Aprobado EUR 270.810.000 251.430.000 153.060.000 117.750.000 107.950.000 9.800.000 6.510.000 7.250.000 -730.000 9.060.000 2.560.000 6.500.000 1.560.000 20.000 1.540.000 8.050.000 Cons. 31/12/1998 12 meses Aprobado EUR 183.300.000 172.910.000 84.940.000 98.360.000 88.080.000 10.280.000 2.530.000 5.970.000 -3.440.000 6.840.000 1.310.000 5.530.000 1.650.000 90.000 1.560.000 7.080.000 10.837.000 31.580.000 7.776.000 7.776.000 0 111.595.000 11.464.000 93.474.000 6.657.000 161.788.000 -471.000 2.031 10.837.000 33.290.000 2.302.000 2.302.000 0 211.773.000 27.172.000 170.399.000 14.202.000 258.202.000 -10.878.000 1.980 10.840.000 29.820.000 3.090.000 3.090.000 150.130.000 27.280.000 110.990.000 11.860.000 193.890.000 6.230.000 1.969 10.840.000 26.110.000 4.050.000 4.050.000 115.190.000 39.680.000 67.750.000 7.760.000 156.200.000 8.950.000 1.278

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

2.5.2. Soluziona Calidad y Medioambiente

No cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2001 5 meses Aprobado EUR

25.810.320

24.713.630

12.264.391

106
Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS No cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR 11.110.240 10.930.010 1.614.310 9.495.930 9.298.880 197.050 5.000.080 370.860 4.629.220 4.826.270 -127.090 4.953.360 50.020 1.745.220 -1.695.200 3.258.160 No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 5.243.070 5.212.130 556.130 4.686.940 4.654.990 31.950 5.450 386.520 -381.070 -349.120 -129.400 -219.720 1.264.030 20.590 1.243.440 1.023.720 No cons. 31/12/2001 5 meses Aprobado EUR 765.000 765.000 16.687 748.313 747.069 1.244 0 185.346 -185.346 -184.102 -64.436 -119.666 1.514.550 0 1.514.550 1.394.884 454.410 511.000 24.844.910 4.185.910 0 1.429.010 2.756.900 2.678.200 29.996.230 16.137.480 15.460.720 676.760 2.604.070 2.577.770 26.300 11.254.680 21.380 581.020 10.652.280 29.996.230 847.990 100 32.000 139.580 24.542.050 4.159.730 0 3.912.560 247.170 134.690 28.873.360 17.879.330 15.460.720 2.418.610 8.298.290 8.263.630 34.660 2.695.740 261.030 2.434.710 28.873.360 3.651.530 100 32.962 12.231.429 2.575.078 0 2.573.962 1.116 1.116 14.839.470 4.550.134 3.155.250 1.394.884 6.923.281 6.923.281 0 3.366.055

3.366.055 14.839.470 2.573.962 77

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

107

2.5.3. Tcnicas Reunidas S.A.

Cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS Cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR 526.630.000 520.808.000 304.028.000 222.602.000 203.943.000 18.659.000 3.926.000 2.662.000 1.264.000 19.923.000 Cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 489.671.000 480.688.000 296.693.000 192.978.000 171.295.000 21.683.000 5.757.000 11.088.000 -5.331.000 16.352.000 Cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 386.406.160 373.269.150 211.304.520 175.101.640 160.067.260 15.034.380 8.525.420 8.415.060 110.370 15.144.750 Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 249.312.250 242.686.020 124.044.540 125.267.710 113.608.720 11.658.990 15.402.690 19.001.410 -3.598.730 8.060.270 Cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

22.185.000 5.522.000 8.520.000 8.143.000 513.431.000 8.842.000 286.039.000 218.550.000 216.993.000 535.616.000 122.041.000 5.687.000 116.354.000 58.051.000 482.000 57.569.000 355.524.000 12.252.000 302.055.000 41.217.000 535.616.000 -7.174.000 2.225

27.241.000 5.520.000 11.380.000 10.341.000 447.015.000 5.257.000 290.643.000 151.115.000 147.081.000 474.256.000 112.534.000 5.687.000 106.847.000 48.951.000 651.000 48.300.000 312.771.000 179.000 289.062.000 23.530.000 474.256.000 6.838.000 1.618

23.842.320 4.981.330 10.149.730 8.711.260 334.738.340 13.154.070 174.758.210 146.826.060 140.816.470 358.580.660 108.975.850 5.687.160 103.288.690 50.938.230 827.760 50.110.470 198.666.590 1.904.230 182.679.430 14.082.930 358.580.660 5.232.850 1.871

36.719.620 4.789.870 17.769.460 14.160.290 282.004.560 2.557.840 180.898.570 98.548.150 93.253.380 318.724.210 105.374.520 5.687.270 99.687.250 55.837.220 923.320 54.913.900 157.512.470 21.942.340 121.847.880 13.722.250 318.724.210 61.608.530 1.655

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos

108
Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio 107.000 19.816.000 17.088.000 370.000 16.718.000 36.534.000 153.000 16.199.000 18.094.000 3.182.000 14.912.000 31.111.000 898.630 14.246.120 2.423.200 1.812.480 610.720 14.856.830 401.630 7.658.640 10.852.090 5.948.950 4.903.140 12.561.780

2.5.4. Dalkia Energa

BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS No cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR 36.594.602 35.123.411 16.197.880 20.396.722 19.801.614 595.108 No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 30.608.348 29.485.477 12.251.632 18.356.716 17.921.060 435.656 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 27.186.555 25.858.826 11.261.660 15.924.895 15.586.577 338.318 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 23.419.260 21.834.900 10.350.790 13.068.470 12.435.590 632.880

13.748.603 173.338 1.208.710 12.366.555 20.099.046 1.236.839 16.716.837 2.145.370 2.081.810 33.847.649 12.843.876 9.293.203 3.550.673 8.179.727 7.378.462 801.265 12.824.046 748.891 7.344.069 4.731.086 33.847.649 10.609.607 609

11.745.495 122.515 1.357.632 10.265.348 19.237.196 35.251 18.574.731 627.214 563.808 30.982.691 9.685.034 6.293.251 3.391.783 10.080.141 9.387.496 692.645 11.217.516 1.492.671 5.534.935 4.189.910 30.982.691 13.075.047 608

11.705.055 132.486 1.486.213 10.086.356 14.627.803 47.399 14.261.071 319.333 287.244 26.332.858 9.023.960 6.293.251 2.730.709 6.167.397 5.570.574 596.823 11.141.501 2.850.413 3.924.527 4.366.561 26.332.858 10.383.943 558

11.188.980 135.730 1.215.410 9.837.840 11.329.930 11.044.050 285.880 200.870 22.518.900 8.390.920 6.293.380 2.097.540 3.980.230 3.839.580 140.650 10.147.750 1.958.520 4.956.900 3.232.330 22.518.900 6.087.150 473

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin

109
Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio 693.402 194.615 498.787 1.093.895 134.215 959.680 21.050 121.841 -100.791 858.889 421.533 380.454 41.079 476.735 29.000 447.735 14.730 -198.609 213.339 661.074 379.347 359.759 19.588 357.906 0 357.906 13.751 -261.383 275.134 633.040 97.670 219.800 -122.130 510.750 0 510.750 2.980 -14.190 17.170 527.920

2.5.5. Telvent Trfico

Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS Cons. 31/12/2000 Cons. 31/12/1999 Cons. 31/12/1999 12 meses EUR

14.113.000 3.810.000 6.432.000 3.871.000 244.089.000 27.959.000 131.562.000 84.568.000 84.219.000 258.202.000 44.127.000 10.837.000 33.290.000 2.302.000 2.302.000 0 211.773.000 27.172.000 170.399.000 14.202.000 258.202.000 -10.878.000 1.980

22.701.000 6.431.000 10.452.000 5.818.000 171.192.000 23.518.000 93.698.000 53.976.000 53.634.000 193.893.000 40.665.000 10.837.000 29.828.000 3.089.000 3.089.000 0 150.139.000 27.286.000 110.995.000 11.858.000 193.893.000 6.221.000

110
12 meses 12 meses Aprobado EUR EUR 371.828.000 270.810.000 344.560.000 227.609.000 144.219.000 131.051.000 13.168.000 7.321.000 6.101.000 1.220.000 14.388.000 6.034.000 8.354.000 7.122.000 66.000 7.056.000 15.410.000 251.427.000 153.060.000 117.750.000 107.948.000 9.802.000 6.515.000 7.252.000 -737.000 9.065.000 2.560.000 6.505.000 1.557.000 8.000 1.549.000 8.054.000

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

2.5.6. Ferrovial Servicios S.A.

Cons. 31/12/2001 12 meses EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales

46.755.000 21.146.000 16.200.000 9.409.000 136.123.000 411.000 98.502.000 37.210.000 30.593.000 182.878.000 28.941.000 20.779.000 8.162.000 18.397.000 14.653.000 3.744.000 135.540.000 90.808.000 26.421.000

111
Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS Cons. 31/12/2001 12 meses EUR 129.854.000 129.808.000 33.820.000 96.034.000 89.408.000 6.626.000 1.858.000 3.495.000 -1.637.000 4.989.000 1.950.000 3.039.000 385.000 124.000 261.000 3.300.000 18.311.000 182.878.000 72.492.000 11.178

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

2.5.7. Eulen
Cons. 31/12/2003 12 meses EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades EUR Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

45248277 1882509 28783797 14581971 250872485 4533750 231042472 15296263 14172486 296120762

49000223 3627014 33687682 11685527 244714156 5318990 223704887 15690279 12979405 293714379

49376939 1339580 37053796 10983563 236822577 6173422 220210745 10438410 8248698 286199516

52013740 2154140 37833220 12026380 212146750 3707340 204459940 3979470 3292300 264160490

112

Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS

103108062 4086800 99021262 60131228 50962768 9168460 132881472 31171222 25145513 76564737 296120762 210430709 48853

92792581 4086800 87467819 73554969 64094147 9460822 127366829 20982921 25092154 81291754 293714379 203931723 46294

85043153 4086800 80956353 87051676 77334527 9717149 114104687 5580178 31342788 77181721 286199516 195041379 33983

84350070 4086880 80263190 23056060 13848420 9207640 156754350 58450370 29543410 68760570 264160490 178623870 29073

Cons. 31/12/2003 12 meses

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

Cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR EUR 758136128 729792994 752930203 31129299 727006829 702578392 24428437 925771 6360143 -5434372 18994065 4964248 14029817 3919269 5639771 -1720502 12309315 726108627 33054517 696738477 671979011 24759466 582940 7945648 -7362708 17396758 5778391 11618367 2645480 6102603 -3457123 8161244

Cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades EUR 682074243 680183038 36249263 645824980 630202294 15622686 578322 6160484 -5582162 10040524 3275121 6765403 596549 2210351 -1613802 5151601

Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 595059280 591178160 36419160 558640120 542633020 16007100 1048710 5264140 -4215440 11791670 3294870 8496800 2179170 4496570 -2317400 6179410

3. Indicadores Siemens Business Services

113

3.1.
Empresa Ao

Indicadores
Getronics Espaa 2003 -3,7% -6,1% 2002 -2,8% 1,3% 2001 6,4% 5,1% 2000 7,6% 9,0% IBM Global Services 2003 -9,9% -10,2% 2002 2,6% -0,2% 2001 7,5% 5,1% 2000 18,0% 10,0%

Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total

83.952 80.187 226.194 217.363 144.546 175.068 161.080 164.888 -3.129 -2.227 14.460 16.608 -14.377 4.557 12.159 29.606 -5.123 1.038 11.469 39.525 1,86 77 13,0% 19.529 38.439 1,61 87 10,8% -14.675 68.598 1,73 83 40,7% -285 66.680 1,06 94 38,5% 8.136 57.453 1,66 82 13,2% 16.516 52.835 1,82 70 16,2% 42.449 39.248 1,60 84 31,1% 1,53 77 33,3%

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total

Informtica El Corte Ingls 2003 3,2% 2,6% 2002 2,3% 2,5% 2001 4,6% 2,3% 2000 2,4% 2003 -3,5%

EDS 2002 -2,4% -4,0% 2001 -4,0% -5,7% 2000 2,9% 2,0%

2,1% -18,7% 274.246 6.692 5.669 47.737

238.074 238.530 7.708 5.441 6.242 51.723 1,88 59 22,3% 6.050 51.842 1,88 65 2,05 70

61.844 58.892 61.437 66.095 -2.188 -1.436 -2.440 1.901 11.552 -2.351 -3.488 1.291 39.439 35.829 36.039 34.486 2,05 139 46,8% 2,20 101 48,9% 1,84 93 43,4% 1,54 85 40,0%

1,92 76 24,1%

26,4% 28,1%

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 5,7% 0,3%

Soluziona 2002 5,9% 1,6% 2001 6,5% 3,4% 2000 5,7% 4,2% 2003 7,4% 3,6%

T Systems 2002 3,4% 1,1% 2001 2,0% -2,8% 2000 5,5% 2,1%

84.347 81.176 145.746 107.895 128.756 126.878 99.218 102.955 4.829 4.823 9.501 6.169 9.539 4.277 1.985 5.644 229 1.270 4.992 47.014 0,95 85 12,6% 4.579 40.790 1,58 83 7,3% 4.580 42.230 0,87 67 19,9% 1.457 -2.738 2.173 41.556 0,53 87 22,9% 43.171 39.675 0,98 79 17,6% 0,97 79 17,6% 43.388 40.250 0,87 70 20,9% 0,72 88 23,2%

114
Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total 2003 11,6% 1,9% Telefnica Procesos 2002 9,6% 0,9% 2001 5,2% 3,9% 2000 10,8% 8,0% 2003 1,1% 0,3% Telvent Outsourcing 2002 0,9% 0,0% 2001 1,7% 0,1% 2000 2,1% 0,2%

109.870 205.667 107.960 71.547 226.898 ###### 99.000 84.029 12.714 19.737 5.571 7.702 2.388 1.100 1.676 1.794 2.096 54.819 0,59 87 7,4% 1.845 52.936 1,17 87 6,7% 4.256 5.743 694 42.714 1,42 94 1,0% 25 54 206 51.084 51.592 0,98 78 5,6% 1,32 61 10,9% 40.825 38.378 33.971 1,27 87 2,2% 1,47 81 3,0% 1,44 76 5,0%

Empresa Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total

Telefnica Soluciones de Informacin 2003 -2,4% -5,1% 2002 5,0% 2,6% 2001 -0,5% -0,7% 2000 2,4% 0,5%

Telefnica Gestin de Servicio 2003 2002 2001 -22,8% -35,5% -85,3% -15,8% -36,4% -85,8% 67.086 23.832 24.400 42.895 0,79 81 69,9% 38.889 33.178 33.356 37.056 0,28 124 65,0%

311.254 295.916 291.562 279.977 103.362 -7.451 -15.959 47.752 0,90 83 11,6% 14.800 7.613 41.309 1,06 84 12,8% -1.551 -2.127 43.206 0,97 87 13,5% 6.816 1.295 40.377 1,04 89 13,4% -23.611 -16.323 47.782 1,14 91 76,8%

Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total

Media 3,6% 0,7% 154.939 5.756 1.928 45.918 1,37 82,34 21,9%

Desviacin media 5,5% 5,6% 80.682 8.484 7.529 8.404 0,48 14,15 12,5%

Media ao

ltimo Desviacin ao

media 6,7% 7,3%

ltimo

1,0% -3,5% 145.330 955 -4.270 48.773 1,32 86,59 27,5%

86.289 9.296 8.850 9.566 0,49 21,29 22,4%

3.2.

Interpretacin de indicadores

Siemens Business Services, o SBS, es una divisin de Siemens que se dedica a los servicios no industriales business to business. En el caso de competidores de SBS, vemos que varios

115 comportamientos de los indicadores se repiten con respecto a consultora o servicios industriales. Respecto de los mrgenes, vemos que son similares a los de SSII, aunque bastante ms variables que para SSII. El anlisis de la media de estos indicadores no nos puede aportar nada en cuanto a los mrgenes. La facturacin por empleado es ms cuantiosa que en consultora o SSII, y aunque exista una importante variabilidad podemos sacar partido de este indicador.

3.3.

Anlisis de Balances y Cuentas de Resultados

3.3.1. Getronics Espaa

Activo: o 58% deudores Pasivo: o Repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o 39% mercaderas o 50% personal o El resto de la cuenta es normal, y la empresa obtiene prdidas en los 2 ltimos aos. Los ingresos extraordinarios matizaron el 2002, pero no el 2003. o Margen de explotacin en 2003: -3,0% o Margen neto en 2003: -6,0%

Esta empresa est en problemas financieros. Aun as, su estructura es bastante cercana al estndar de servicios, con lo cual se retendr para el estudio.

3.3.2. IBM Global Services

Activo: o 49% deudores Pasivo: repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o 25% mercaderas o 47% personal o Muchos gastos financieros o Extraordinarios modifican los resultados en todos los aos, menos en los ltimos aos o Margen de explotacin: -9,0% o Margen neto: -10,0%

IBM Global Services es el gran competidor de SBS. Pese a sus prdidas, es un firme candidato a lder del mercado, por lo que tiene que ser tenida en cuenta para el anlisis de cuentas y balances, aun estando intervenida por la casa matriz.

116

3.3.3. Informtica El Corte Ingls

Activo o 77% deudores Pasivo repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o 67% mercaderas o 22% personal o Pequeos finanzas y extraordinarios o Los extraordinarios han sido muy variables en aos anteriores al 2003. No obstante, los beneficios de esta empresa han sido bastante constantes. Es muy probable la intervencin de la casa matriz. o Margen de explotacin: 3,0% o Margen neto: 2,0%

Esta empresa tiene unas mercaderas muy elevadas y ha sido intervenida por casa matriz. Es dudosa su naturaleza de servicios. Por ello, la tomaremos en cuenta con reticencias.

3.3.4. EDS
Activo o 50% deudores Pasivo o Los fondos propios de esta empresa son negativos, caso totalmente nico entre las empresas estudiadas. Un estudio ms en profundidad del balance revela que se debe a las prdidas del ejercicio y del ejercicio anterior, con el capital suscrito que ha quedado invariable. o El 75% del pasivo est financiado por pasivo lquido no comercial para compensar los fondos negativos. Este pasivo a corto plazo es probablemente un fondo bancario de alto coste por el riesgo creciente de las finanzas de la compaa, cosa que se percibe en la cuenta de resultados. Cuenta de resultados. Del total facturado: o 104% de lo facturado va a parar a otros gastos de explotacin o Incluidos estn los gastos de personal, que representan el 64% de la facturacin total o Existen importantes gastos extraordinarios, que vienen a ser las prdidas de otros aos o Margen de explotacin: -3,0% o Margen neto: -18,0%

Esta empresa est sufriendo un mal momento, y su evolucin evoca una crisis profunda: las prdidas de aos anteriores no son cubiertas por ampliaciones de capital, y aun menos de prstamos financieros a largo plazo. En lugar de ello, se ha apostado por pasivo lquido no comercial, lo que supone financiacin bancaria a corto plazo, de alto coste por su alto riesgo. Adems, sus cuentas de resultados no mejoran, lastradas por el financiamiento a corto plazo y mal uso de la facturacin: as, el 104% de lo facturado va a parar a otros gastos de explotacin, igual que en los aos anteriores. Esta empresa est en una situacin econmica

117 psima, y como el objetivo de este anlisis no es comparar Siemens con los peores del mercado, no ser tomada en cuenta en el anlisis profundizado.

3.3.5. Soluziona
Activo: o 82% deudores Pasivo o 61% otros pasivos liquidos: acreedores no comerciales a corto plazo Cuenta de resultados. Del total facturado: o 24% mercaderas y materiales o 51% personal o Prdidas financieras importantes por el aumento de deuda a corto plazo, sobre todo en los 3 ltimos aos o Paralelamente, en los 3 ltimos aos ha existido un gran desembolso en extraordinarios. o No obstante, el margen de explotacin es de 6,0% en el 2003. o El margen neto tambin es positivo: 1,0% en el 2003.

Soluziona est claramente intervenida por la casa madre, Unin Fenosa. En los ltimos aos la cuenta de resultados ha quedado completamente adulterada, con lo cual no es un ejemplo a tener especialmente en cuenta para nuestro anlisis. Su estructura, pese a estar muy intervenida, es cercana a la de empresas de servicios, por lo que aun as se tomar en cuenta para el estudio: es un caso cercano al de IBM Global Services.

3.3.6. T Systems
Activo o 68% deudores Pasivo repartido Cuenta de resultados. Del total facturado: o 43% mercaderas o 33% personal o Los extraordinarios son moderados, mientras que las cargas financieras han ido recortndose en los ltimos aos. o Margen de explotacin: 7,0% o Margen neto: 3,0%

Esta empresa es un buen ejemplo estndar de empresa competidora de SBS, con lo cual debe ser una de las empresas base en el estudio que estamos llevando a cabo.

3.3.7. Telefnica Procesos

Activo o 60% deudores

118 Pasivo o 49% acreedores o 37% otros activos lquidos Cuenta de resultados. Del total facturado: o 27% mercaderas o 50% personal o Las cargas financieras y los extraordinarios son excepcionalmente bajos en esta empresa, de forma que no parece siquiera ser una filial. o Aun as los margenes de explotacin y neto son muy regulares y bastante positivos: margen de explotacin: 11,0% o Margen neto: 2,0%

Esta empresa tambin es un ejemplo estndar de comportamiento en servicios.

3.3.8. Telvent Outsourcing

Activo o 67% deud o 29% tesorera Pasivo o 87% acreed. comerciales Cuenta de resultados. Del total facturado: 35% mercaderas 20% personal Margen de explotacin: 1,0% Margen neto: 0,0%

Esta empresa es muy pequea. Apenas factura 11 millones de euros, y su mayor beneficio ha sido de 34.000 . Por su tamao no ha sido tomada en cuenta para el anlisis.

3.3.9. Telefnica Soluciones de Informtica

Activo o 68% deudores Pasivo o 48% acreed. comerciales Cuenta de resultados. Del total facturado: o 71% mercaderas o Slo 15% personal o Esta empresa, adems de jugar fuertemente con ingresos y gastos financieros, adems de con extraordinarios, ha tenido una cuantiosa e bajada de facturacin en el ao 2003 del 36%. o El margen de explotacin es de -2,0% en 2003 o El margen neto es de -4,0% en 2003.

119

El estado de esta empresa, intervenida por la casa matriz y en crisis o en estado de transformacin por parte de la casa matriz no debera ser tomada como ejemplo ya que sus datos estn adulterados. Adems, sus caractersticas tales como mercaderas o personal no indican precisamente que su core business est compuesto por servicios.

3.3.10.
-

Telefnica Gestin de Servicio

Activo o 39% inmov inmaterial Pasivo o 78% otros pasivos lquidos: probablemente financiacin no comercial a corto plazo. Cuenta de resultados. Del total facturado: o 46% personal o Margen de explotacin: -23,0% o Margen neto: -16,0%

Por su lado, esta empresa es muy rara. Todos sus datos son extraos, y acaba de empezar su actividad, con lo cual es mejor no tenerla en cuenta en nuestro estudio.

3.3.11. Conclusiones sobre balances y cuentas de resultados de competidores en Business Services

As pues, desechando los ejemplos que menos se adaptan al negocio de Siemens, quedan como empresas objeto de nuestro benchmarking externo de indicadores para SBS las siguientes empresas: Getronics Espaa, IBM Global Services, Soluziona, T Systems, Telefnica Procesos e Informtica El Corte Ingls.
Ao Result. Explotacin / Facturacin Result. Ejercicio / Facturacin Facturacin / Empleados Result. Explotacin / Empleados Result. Ejercicio / Empleados Gastos de personal / Empleados Tasa rotacin de activos Endeudamiento Activo neto / Activo total Media Desviacin media Media ltimo ao Desviacin media ltimo ao 4,9% 5,5% 2,4% 7,9% 2,2% 4,3% -1,3% 5,5% 146.789 7.391 3.698 48.045 1,34 78,06 19,6% 60.537 8.503 6.841 8.475 0,47 9,35 9,9% 131.591 2.880 -1.108 50.498 1,28 76,45 23,2% 57.424 10.021 7.728 10.340 0,53 11,18 11,5%

Con el nuevo cuadro se pueden extraer consecuencias ms fiables que en el caso anterior. As, la facturacin media por empleado es de 147.000 , aunque con una variabilidad de 60.000 .

120 En el ltimo ao ha bajado esta facturacin por empleado a 131.000 . En consecuencia, los gastos por empleado han aumentado, aunque siguen alrededor de los 50.000 9.000 . Por primera vez podemos extraer como ratio fiable la tasa de rotacin de activos, con una media de 1,3 y una desviacin media de 0,5. As, la empresa media de servicios competidora de SBS factura alrededor de 35% ms que su activo neto, aunque empresas poco competitivas facturarn una cantidad similar a su activo neto, mientras que las empresas que funcionen bien doblalarn su activo neto en facturacin. Sigue como indicador fiable el endeudamiento, que en este caso tambin est alrededor del 78%, aunque oscilando en funcin de las empresas entre 68% y 88%. El margen de explotacin tiene una media del 5%, aunque con gran variabilidad. As, en este mercado, el margen de explotacin suele variar entre 0% y 10%. En cuanto al margen neto, ste suele estar entre -2% y 4%. Vemos que es un mercado especialmente duro. Si se realiza el mismo trabajo que en SSII, analizando ms en profundidad aquellas empresas que ms se acercan al modelo buscado, tratando de extraer las informaciones ms notorias y probando a encontrar patrones, se logra la siguiente tabla:

Getronics Espaa Deudores Mercaderas Personal 58% 39% 50%

IBM Global Services 49,0% 25,0% 47,0%

Informtica El Corte Ingls 77,0% 67,0% 22,0%

Soluziona T Systems 82,0% 24,0% 51,0% 68,0% 43,0% 33,0%

Telefnica Procesos 60,0% 27,0% 50,0%

Media

Desviacin media

65,7% 37,5% 42,2%

12,4% 16,4% 12,0%

En efecto, la mayor parte del pasivo suele estar copada por financiacin a clientes, mientras que mercaderas y personal copan la facturacin. Aqu sin embargo la mercadera es ms variable que para SSII, y aunque exista una correlacin entre las dos el dato ms fiable es el de porcentaje de facturacin que va a parar a gastos de personal. As, en negocios de servicios a empresas, el 66% del activo se destina a financiacin de clientes. Este ratio oscila entre 54% y 77% del total del activo. En cuanto al personal, su coste tiene una media del 42% de la facturacin total, con variaciones entre 30% y 54%. Finalmente, como en el caso de SSII, existe una notable influencia de ingresos y gastos financieros, as como de extraordinarios, en las cuentas de resultados. Aqu es ms notoria en tanto en cuanto el influjo de casas matriz es ms evidente. Es lo que hace de los mrgenes de explotacin y neto unos ratios muy variables.

3.4.

Conclusiones

Las conclusiones que se extraen del caso de servicios a empresas son bastante similares a las de servicios industriales.

121 Endeudamiento: el endeudamiento sigue siendo el indicador ms claro de todos. Para las empresas del sector, suele estar entre 68% y 88% del total del pasivo, con una media en 78%. As pues, es ligeramente ms elevado que para SSII. Deudores: como en SSII, este otro indicador tambin surge del balance, y del mismo modo es uno de los ms fiables. En efecto, gran parte de los activos de las empresas de servicios estn destinados a financiar a los clientes, y esto en una media de 66% del total de los activos, con variaciones de 12 puntos. Es pues aun ms elevado que para SSII. Los mrgenes de explotacin y neto son mucho menos estables que para SSII. Se reencuentran las variaciones de la consultora, cosa lgica dado que la naturaleza de SBS es ms cercana a consultora que para SSII. As, el margen de explotacin vara entre 0% y 10%, mientras que el margen neto oscila entre -2% y 4% de media. Es pues un mercado duro. En SBS la intervencin en gastos e ingresos financieros, as como en extraordinarios, es aun ms notoria que para SSII. Esto es debido principalmente a que los competidores de este sector estn aun ms copados por casa matriz, ya sea IBM, El Corte Ingls, Unin Fenosa, Telefnica... El coste de personal es bastante estable y estndar, no como en SSII. As, el coste de personal suele representar entre un 30% y un 54% por ciento de la facturacin, con una media de 42%. La tasa de rotacin se puede emplear por primera vez como indicador fiable. En estas empresas, la facturacin oscila pues entre el 90% y el 180% del activo neto. Este indicador nos puede servir como medida de calificacin de la facturacin: una tasa de rotacin cercan al doble de los activos netos ser un buen resultado, y a medida que se equipare peor se considerar el resultado. Las ltimas consecuencias fiables que podemos sacar del estudio de balances y cuentas de resultado son la facturacin por empleado, con una media 147.000 60.000 , y el coste medio por empleado, de 50.000 9.000 .

3.5.

Balances y Cuentas de Resultados

3.5.1. Getronics Espaa

No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

51.235.000 39.068.000 5.896.000 6.271.000

60.676.000 47.083.000 7.699.000 5.894.000

11.066.250 509.860 4.615.890 5.940.500

9.258.720 913.440 2.758.700 5.586.580

122
Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR 263.274.000 261.799.000 102.208.000 161.066.000 170.880.000 -9.814.000 0 3.108.000 -3.108.000 -12.922.000 2.261.000 -15.183.000 0 884.000 -884.000 -16.067.000 No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades EUR 279.051.000 277.923.000 107.573.000 171.478.000 179.228.000 -7.750.000 3.416.000 5.479.000 -2.063.000 -9.813.000 478.000 -10.291.000 18.207.000 4.304.000 13.903.000 3.612.000 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 157.657.560 157.656.630 108.181.400 49.476.160 39.397.360 10.078.800 824.950 1.444.810 -619.860 9.458.940 0 9.458.940 54.040 1.518.860 -1.464.820 7.994.120 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 138.242.990 138.241.000 91.936.390 46.306.600 35.743.640 10.562.960 816.940 1.591.020 -774.080 9.788.880 0 9.788.880 7.854.230 5.222.460 2.631.770 12.420.650 113.650.000 7.512.000 96.536.000 9.602.000 8.610.000 164.885.000 25.584.000 10.929.000 14.655.000 61.231.000 60.687.000 544.000 78.070.000 16.017.000 28.163.000 33.890.000 164.885.000 75.885.000 3.136 121.571.000 13.706.000 101.397.000 6.468.000 6.398.000 182.247.000 41.651.000 10.929.000 30.722.000 64.888.000 64.888.000 0 75.708.000 37.321.000 38.387.000 182.247.000 77.782.000 3.480 73.751.630 5.681.300 56.622.220 11.448.110 10.327.310 84.817.880 19.447.660 10.929.380 8.518.280 10.019.740 10.019.740 55.350.470 32.207.700 23.142.770 84.817.880 30.095.820 697 76.399.530 5.248.340 56.226.160 14.925.030 14.663.290 85.658.250 11.453.540 10.929.600 523.940 10.019.740 10.019.740 0 64.184.970 38.550.110 25.634.860 85.658.250 22.924.390 636

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

3.5.2. IBM Global Services

No cons. 31/12/2003 No cons. 31/12/2002 No cons. 31/12/2001 No cons. 31/12/2000

123
12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses Aprobado EUR 362376000 362242000 91744000 270632000 306675000 -36043000 152000 5319000 -5167000 -41210000 -6586000 -34624000 2527000 4692000 -2165000 No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 292014000 292014000 55262000 236752000 229151000 7601000 626000 10120000 -9494000 -1893000 1312000 -3205000 8611000 5882000 2729000 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 297514000 297514000 59022000 238492000 216034000 22458000 88000 -5795000 5883000 28341000 11386000 16955000 1807000 3735000 -1928000 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 255576100 254187760 45522560 210053540 164163920 45889620 3637930 7427090 -3789150 42100470 17580780 24519690 8256240 7176840 1079400 12 meses Aprobado EUR 12 meses Aprobado EUR 12 meses Aprobado EUR

85.343.000 54.021.000 29.362.000 1.960.000 124.323.000 0 102.096.000 22.227.000 21.640.000 209.666.000 35.171.000 47.258.000 -12.087.000 35.897.000 12.654.000 23.243.000 138.598.000 4.770.000 39.454.000 94.374.000 209.666.000 62.642.000 2.507

106.109.000 0 32.652.000 73.457.000 169.299.000 0 137.268.000 32.031.000 24.929.000 275.408.000 16.589.000 14.258.000 2.331.000 39.134.000 15.931.000 23.203.000 219.685.000 4.321.000 23.573.000 191.791.000 275.408.000 113.695.000 1.668

23.739.000 0 23.364.000 375.000 155.584.000 0 141.209.000 14.375.000 10.280.000 179.323.000 31.861.000 14.027.000 17.834.000 14.912.000 4.000 14.908.000 132.550.000 1.573.000 11.048.000 119.929.000 179.323.000 130.161.000 1.847

22.685.290 0 22.438.770 246.520 117.606.640 0 105.124.090 12.482.550 8.197.180 140.291.920 42.432.240 14.027.620 28.404.620 10.762.260 10.762.260 87.097.430 140.230 5.695.310 81.261.890 140.291.920 99.428.780 1.550

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias

124
Resultado del Ejercicio -36789000 -476000 15027000 25599090

3.5.3. Informtica El Corte Ingls

No cons. 29/02/2004 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 29/02/2004 12 meses Aprobado EUR 524953922 515908188 355996874 168957048 151961326 16995722 1938050 No cons. 28/02/2003 12 meses No cons. 28/02/2001 12 meses Aprobado EUR EUR EUR 543371134 601192881 587435360 535564699 591251595 573685200 364878726 178492408 166097286 12395122 3448914 410823957 190368924 162465585 27903339 1761918 425960070 161475290 147141550 14333740 2171140 No cons. 28/02/2002 12 meses No cons. 28/02/2003 12 meses EUR No cons. 28/02/2002 12 meses EUR No cons. 28/02/2001 12 meses Aprobado EUR

62.421.149 8.325.648 11.124.192 42.971.309 216.899.726 21.406.210 189.808.679 5.684.837 5.101.186 279.320.875 115.505.655 9.015.182 106.490.473 24.820.716 24.220.716 600.000 138.994.504 5.877.745 56.055.811 77.060.948 279.320.875 155.159.078 2.205

76.243.569 28.942.363 16.980.566 30.320.640 212.024.435 22.916.418 184.539.061 4.568.956 3.928.597 288.268.004 102.341.733 9.015.182 93.326.551 29.986.054 27.800.314 2.185.740 155.940.217 3.606.879 61.947.950 90.385.388 288.268.004 145.507.529 2.278

82.425.816 38.278.913 18.977.737 25.169.166 210.687.947 29.010.189 175.278.124 6.399.634 4.816.086 293.113.763 88.559.905 9.015.182 79.544.723 26.157.043 22.274.505 3.882.538 178.396.815

73.569.950 37.511.120 19.396.040 16.662.790 232.199.090 34.308.360 191.785.130 6.105.600 5.120.410 305.769.030 74.781.950 9.015.180 65.766.770 16.100.480 16.100.480 0 214.886.600 492.000 66.603.250 147.791.350 305.769.030 159.490.240 2.142

178.396.815 293.113.763 204.288.313

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros

125
Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio 2039538 -101488 16894234 3540127 13354107 2816235 2406420 409815 13763922 3771980 -323066 12072056 2022388 10049668 5563972 1831812 3732160 13781828 6764906 -5002988 22900351 3350660 19549691 3656463 9428201 -5771738 13777953 750630 1420510 15754250 3184520 12569730 321280 749040 -427760 12141980

3.5.4. EDS
No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades No cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades No cons. 31/12/2000 12 meses Salvedades No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/12/2000 12 meses Salvedades EUR

37.194.000 12.698.000 7.668.000 16.828.000 42.245.000 18.000 39.386.000 2.841.000 2.525.000 79.439.000 -31.004.000 18.902.000 -49.906.000 45.180.000 45.000.000 180.000 65.263.000 7.151.000 58.112.000 79.439.000 32.253.000 2639

39.207.000 18.284.000 10.117.000 10.806.000 41.038.000 0 38.877.000 2.161.000 1.964.000 80.245.000 -519.000 18.902.000 -19.421.000 20.219.000 20.000.000 219.000 60.545.000 8.936.000 51.609.000 80.245.000 29.941.000 2993

43.156.000 23.122.000 9.525.000 10.509.000 56.293.000 0 51.254.000 5.039.000 4.855.000 99.449.000 6.519.000 18.902.000 -12.383.000 368.000 135.000 233.000 92.562.000 216.000 11.782.000 80.564.000 99.449.000 39.472.000 2985

46.400.000 24.280.000 12.930.000 9.190.000 69.530.000 0 67.420.000 2.110.000 1.880.000 115.940.000 16.930.000 18.900.000 -1.970.000 550.000 350.000 200.000 98.450.000 320.000 10.980.000 87.150.000 115.940.000 56.440.000 2704

126
EUR EUR EUR EUR 163.205.000 176.265.000 183.390.000 178.720.000 163.205.000 176.265.000 183.390.000 176.970.000 0 163.205.000 168.980.000 -5.775.000 532.000 2.604.000 -2.072.000 -7.847.000 633.000 -8.480.000 41.000 22.046.000 -22.005.000 -30.485.000 0 176.265.000 180.563.000 -4.298.000 56.000 2.429.000 -2.373.000 -6.671.000 257.000 -6.928.000 78.000 188.000 -110.000 -7.038.000 0 183.390.000 190.674.000 -7.284.000 85.000 3.455.000 -3.370.000 -10.654.000 -1.159.000 -9.495.000 119.000 1.037.000 -918.000 -10.413.000 0 178.720.000 173.580.000 5.140.000 100.000 3.330.000 -3.230.000 1.910.000 -910.000 2.820.000 2.650.000 1.980.000 670.000 3.490.000

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

3.5.5. Soluziona
No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

31.552.000 17.928.000 12.552.000 1.072.000 147.509.000 15.000 132.965.000 14.529.000 14.416.000 179.061.000 37.862.000 4.879.000 32.983.000 5.061.000 3.548.000 1.513.000 136.138.000 26.210.000 109.928.000 179.061.000

32.039.000 18.267.000 7.992.000 5.780.000 150.118.000 23.000 141.987.000 8.108.000 8.007.000 182.157.000 37.384.000 4.879.000 32.505.000 26.914.000 26.649.000 265.000 117.859.000 22.316.000 95.543.000 182.157.000

18.250.000 13.341.000 1.697.000 3.212.000 126.896.000 0 125.969.000 927.000 927.000 145.146.000 21.205.000 229.000 20.976.000 30.279.000 29.442.000 837.000 93.662.000 562.000 15.075.000 78.025.000 145.146.000

3.693.330 200.710 2.442.980 1.049.640 47.012.190 0 46.811.140 201.050 201.050 50.705.520 8.674.120 120.200 8.553.920 7.677.860 7.658.250 19.610 34.353.540 489.950 13.614.040 20.249.550 50.705.520

127
Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR 176.285.000 172.472.000 42.756.000 133.529.000 123.437.000 10.092.000 1.098.000 4.702.000 -3.604.000 6.488.000 806.000 5.682.000 574.000 5.778.000 -5.204.000 478.000 No cons. 31/12/2002 12 meses Salvedades EUR 176.964.000 174.824.000 40.271.000 136.693.000 126.178.000 10.515.000 1.853.000 6.636.000 -4.783.000 5.732.000 269.000 5.463.000 882.000 3.576.000 -2.694.000 2.769.000 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 137.876.000 137.441.000 66.527.000 71.349.000 62.361.000 8.988.000 1.017.000 2.394.000 -1.377.000 7.611.000 1.839.000 5.772.000 803.000 1.853.000 -1.050.000 4.722.000 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 79.950.110 79.661.730 38.067.930 41.882.180 37.311.120 4.571.060 156.190 543.200 -387.010 4.184.050 1.520.660 2.663.390 729.280 0 729.280 3.392.670 106.770.000 2.090 119.694.000 2.180 110.894.000 946 33.197.100 741

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

3.5.6. T Systems
No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

30.757.000 5.713.000 12.355.000 12.689.000 123.596.000 0 105.173.000 18.423.000 1.305.000 154.353.000 50.923.000 19.203.000 31.720.000

32.183.000 8.759.000 11.321.000 12.103.000 121.442.000 0 86.311.000 35.131.000 1.387.000 153.625.000 46.164.000 19.203.000 26.961.000

31.812.000 8.782.000 10.970.000 12.060.000 105.136.000 0 62.454.000 42.682.000 6.334.000 136.948.000 16.628.000 19.201.000 -2.573.000

32.826.000 9.283.000 8.375.000 15.168.000 110.568.000 0 63.441.000 47.127.000 974.000 143.394.000 19.330.000 19.201.000 129.000

128
Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses Salvedades EUR 133777000 133459000 57949000 75828000 65917000 9911000 710000 1585000 -875000 9036000 3594000 5442000 434000 1117000 -683000 4759000 No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR 133729000 133319000 60853000 72876000 68368000 4508000 826000 2952000 -2126000 2382000 111000 2271000 0 735000 -735000 1536000 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 97928000 97023000 36801000 61127000 59168000 1959000 47000 4661000 -4614000 -2655000 1000 -2656000 0 46000 -46000 -2702000 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 75981000 71779000 25305000 50676000 46511000 4165000 173000 3323000 -3150000 1015000 0 1015000 649000 60000 589000 1604000 39.023.000 39.001.000 22.000 64.407.000 6.000 26.322.000 38.079.000 154.353.000 78.851.000 1039 26.000 4.000 22.000 107.435.000 13.000 33.938.000 73.484.000 153.625.000 52.373.000 1054 440.000 13.000 427.000 119.880.000 31.000 17.498.000 102.351.000 136.948.000 44.956.000 987 658.000 35.000 623.000 123.406.000 173.000 17.703.000 105.530.000 143.394.000 45.738.000 738

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

3.5.7. Telefnica Procesos

No cons. 31/12/2003 12 meses EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR

4.856.000 2.000 378.000 4.476.000 60.362.000

4.042.000 13.000 583.000 3.446.000 56.258.000

1.809.740 27.100 428.950 1.353.690 30.478.100

1.651.160 42.040 378.300 1.230.820 13.448.180

129
Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR EUR 38784000 70338000 38648000 70327000 10629000 28155000 23667000 4488000 233000 187000 46000 4534000 3734000 800000 1000 61000 -60000 740000 42012000 28326000 21576000 6750000 256000 94000 162000 6912000 6112000 800000 87000 256000 -169000 631000 No cons. 31/12/2001 12 meses Aprobado EUR 31524370 31511160 11986310 19538060 17911410 1626650 321090 20580 300510 1927160 682940 1244220 0 1540 -1540 1242680 No cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 19961610 19951560 1702520 18259090 16110170 2148920 153980 0 153980 2302900 862760 1440140 162150 0 162150 1602280 13.413.000 38.829.000 8.120.000 8.041.000 65.218.000 8.527.000 3.000.000 5.527.000 639.000 639.000 0 56.052.000 32.089.000 23.963.000 65.218.000 20.153.000 353 4.652.000 43.305.000 8.301.000 8.218.000 60.300.000 7.787.000 3.000.000 4.787.000 1.274.000 1.274.000 0 51.239.000 25.817.000 25.422.000 60.300.000 22.140.000 342 1.330 26.643.950 3.832.820 3.799.050 32.287.840 7.155.940 3.000.000 4.155.940 1.334.590 1.334.590 0 23.797.310 16.294.270 7.503.040 32.287.840 10.351.010 292 7.300 6.350.200 7.090.680 7.054.780 15.099.340 5.913.260 3.000.000 2.913.260 1.223.990 1.223.990 0 7.962.090 4.217.980 3.744.110 15.099.340 2.139.520 279

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

3.5.8. Telvent Outsourcing

No cons. 31/12/2003 12 meses No cons. 31/12/2002 12 meses No cons. 31/12/2001 12 meses No cons. 31/12/2000 12 meses

130
EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y No cons. 31/12/2003 12 meses EUR 11.118.000 11.115.000 3.909.000 7.209.000 7.092.000 117.000 3.000 68.000 -65.000 52.000 18.000 34.000 0 0 34.000 No cons. 31/12/2002 12 meses EUR 4.766.000 4.749.000 1.972.000 2.794.000 2.750.000 44.000 0 43.000 -43.000 1.000 0 1.000 0 0 1.000 No cons. 31/12/2001 12 meses EUR 3.663.000 3.663.000 1.775.000 1.888.000 1.826.000 62.000 0 59.000 -59.000 3.000 1.000 2.000 0 0 2.000 No cons. 31/12/2000 12 meses EUR 2.857.000 2.857.000 1.270.000 1.587.000 1.526.000 61.000 0 50.000 -50.000 11.000 4.000 7.000 0 0 7.000 EUR EUR EUR

80.000 0 80.000 0 7.747.000 169.000 5.263.000 2.315.000 2.315.000 7.827.000 480.000 451.000 29.000 0 0 0 7.347.000 6.818.000 529.000 7.827.000 -1.386.000 49

84.000 0 76.000 8.000 3.669.000 90.000 3.512.000 67.000 67.000 3.753.000 475.000 451.000 24.000 0 0 0 3.278.000

74.000 0 66.000 8.000 2.414.000 60.000 2.273.000 81.000 81.000 2.488.000 476.000 451.000 25.000 0 0 0 2.012.000

100.000 0 92.000 8.000 1.887.000 210.000 1.530.000 147.000 141.000 1.987.000 481.000 451.000 30.000 0 0 0 1.506.000

3.278.000 3.753.000 3.602.000 40

2.012.000 2.488.000 2.333.000 37

1.506.000 1.987.000 1.740.000 34

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

131

3.5.9. Telefnica Soluciones de Informacin

Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y Cons. 31/12/2000 12 meses Aprobado EUR 150646720 145086910 107646940 42999780 46606030 -3606250 2974090 4474260 -1500170 -5106420 3045220 Cons. 31/12/1999 12 meses Aprobado EUR 234069850 224914530 167112700 66957150 55250580 11706570 3591910 4864320 -1272410 10434160 3480580 Cons. 31/12/1998 12 meses Aprobado EUR 226834860 218462570 162587380 64247480 65454350 -1206870 2720490 4972450 -2251960 -3458830 589980 Cons. 31/12/1997 12 meses Aprobado EUR 295095630 284604960 206211500 88884130 81700490 7183640 2157120 6338940 -4181820 3001820 2563000 Cons. 31/12/1999 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/1998 12 meses Aprobado EUR Cons. 31/12/1997 12 meses Aprobado EUR

19.469.620 1.336.990 8.346.350 9.786.280 147.996.610 22.865.690 113.816.270 11.314.650 5.586.750 167.466.210 28.296.460 8.431.790 19.864.670 9.640.660 8.815.220 825.440 129.529.090 28.410 80.440.150 49.060.530 167.466.210 56.241.810 484

28.101.940 1.350.450 8.866.170 17.885.320 191.941.430 27.760.170 157.881.000 6.300.260 4.378.990 220.043.380 36.020.430 8.431.790 27.588.640 16.074.170 15.226.830 847.340 167.948.770 43.969.660 119.634.930 4.344.180 220.043.380 66.006.240 791

31.501.350 344.600 10.577.040 20.579.710 202.012.970 18.232.410 171.744.820 12.035.740 11.236.550 233.514.330 29.576.730 8.431.960 21.144.770 18.930.890 18.221.780 709.110 185.006.710 57.731.290 118.811.840 8.463.580 233.514.330 71.165.390 778

38.167.790 1.211.410 13.108.080 23.848.300 246.523.970 25.279.450 215.663.430 5.581.090 5.352.640 284.691.760 31.297.420 8.431.960 22.704.580 23.707.660 22.392.230 1.315.430 229.686.700 894.840 146.024.990 82.766.870 284.691.760 94.917.890 1.054

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades

132
Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio -8151640 1862000 1434330 427670 -7723970 6953580 596190 1527540 -931350 6022240 -4048810 3969520 1575450 2394070 -1654740 438820 3005700 2079750 925950 1364760

3.5.10.

Telefnica Gestin de Servicio

No cons. 31/12/2003 12 meses EUR No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR No cons. 31/12/2001 10 meses Aprobado EUR

BALANCES DE SITUACIN Inmovilizado Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Otros activos fijos Activo circulante Existencias Deudores Otros activos lquidos Tesorera Total activo Fondos propios Capital suscrito Otros fondos propios Pasivo fijo Acreedores a L. P. Otros pasivos fijos Pasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos Total pasivo y capital propio Fondo de maniobra Nmero empleados CUENTAS DE GANANCIAS PRDIDAS Y

17.876.000 9.063.000 1.794.000 7.019.000 5.386.000 0 5.378.000 8.000 0 23.262.000 2.045.000 2.106.000 -61.000 235.000 0 235.000 20.982.000 1.373.000 1.347.000 18.262.000 23.262.000 4.031.000 257

13.077.000 7.393.000 1.039.000 4.645.000 5.621.000 0 5.621.000 0 0 18.698.000 3.490.000 2.084.000 1.406.000 0 0 0 15.208.000 1.644.000 13.564.000 18.698.000 3.977.000 220

8.091.000 6.507.000 1.316.000 268.000 4.357.000 23.000 3.920.000 414.000 411.000 12.448.000 -2.942.000 60.000 -3.002.000 0 0 0 15.390.000 820.000 1.085.000 13.485.000 12.448.000 2.858.000 90

No cons. 31/12/2003 12 meses

Ingresos de explotacin Importe neto de Cifra de Ventas

No cons. 31/12/2002 12 meses Aprobado EUR EUR 26564000 14759000 25478000 13283000

No cons. 31/12/2001 10 meses Aprobado EUR 3500000 3018000

133
Consumo de mercaderas y de materias Resultado bruto Otros gastos de explotacin Resultado Explotacin Ingresos financieros Gastos financieros Resultado financiero Result. ordinarios antes Impuestos Impuestos sobre sociedades Resultado Actividades Ordinarias Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados actividades extraordinarias Resultado del Ejercicio

1506000 25058000 31126000 -6068000 829000 1071000 -242000 -6310000 -2451000 -3859000 1574000 1910000 -336000 -4195000

1848000 12911000 18154000 -5243000 101000 461000 -360000 -5603000 -4361000 -1242000 8000 4134000 -4126000 -5368000

744000 2756000 5742000 -2986000 424000 440000 -16000 -3002000 0 -3002000 0 0 -3002000

134

B. PLIEGO DE CONDICIONES
Las condiciones y clusulas que se establecen en este documento tratan sobre la contratacin por parte de la empresa del uso de la informacin que ha sido desarrollada en este proyecto.

4. Condiciones Generales
El cumplimiento de las condiciones generales que se enuncian a continuacin obligan a las partes, y son las que a continuacin se exponen:

4.1.

Derechos de uso.

El presente proyecto, as como la documentacin incluida en l, son propiedad de su autor y de Siemens S.A. Tiene carcter confidencial y no podr ser objeto de reproduccin total o parcial, tratamiento informtico ni transmisin de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, registro o cualquiera otro. Asimismo tampoco podr ser objeto de prstamo, alquiler o cualquier forma de cesin de uso son el permiso previo y por escrito de los anteriores titulares de los derechos de autor. El incumplimiento de las limitaciones sealadas por cualquier persona que tanga acceso a la citada documentacin podr ser perseguida conforme a la ley.

4.2.

Alcance de las valoraciones realizadas.

Las valoraciones realizadas acerca de cualesquiera de los productos o servicios enumerados en el presente proyecto no pretenden adquirir carcter de conclusiones generales al respecto de las mismas o sus responsables. Se limitan en su contenido y alcance a la aplicacin que de ellas se haga durante la implantacin de este proyecto, en las condiciones particulares que se han mencionado en el Memoria Descriptiva. El autor declina cualquier responsabilidad al respecto de las consecuencias que se deriven de la libre interpretacin por parte de terceros de dichas opiniones que, en ningn caso, han pretendido enaltecer o menospreciar ninguno de los producto, marcas registradas o titulares de Copyright involucrados.

5. Condiciones Legales
El cumplimiento de las condiciones legales que se enuncian a continuacin obligan a las partes, y son las que a continuacin se exponen:

135

5.1.

Reclamaciones y discrepancias

En caso de reclamacin o discrepancia por cualquiera de las partes sobre lo pactado, una vez agotada toda va de entendimiento, se tramitar por va legal. Ante una reclamacin de una de las partes, o discrepancia en lo que concierne al cumplimiento de lo firmado, ser el Tribunal de Madrid el nico ante el que se pueda recurrir, y por lo tanto el dictamen o sentencia que emita obligar a ambas parte, no teniendo competencia en el caso de las dems justicias forneas.

5.2.

Cambios y revisiones

No se aceptarn ms condiciones que las que han sido convenidas de mutuo acuerdo y por escrito. En cualquier caso, si alguna de dichas modificaciones alterase el presente proyecto en alguna de sus partes, se har constar en el documento de aceptacin por ambas partes. En caso contrario se entender la modificacin como no vlida.

136

C. PRESUPUESTO
6. Coste del proyecto 7. Beneficios del proyecto