Los Cimientos

Winning, de Jack Welch.

La Misin y los Valores: La misin anuncia exactamente la direccin por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevar hasta all. Una declaracin eficaz de misin responde a Cmo nos proponemos triunfar en este negocio? Y equilibra lo posible y lo imposible. Establecerla es una responsabilidad de la alta direccin. Los valores son conductas especficas, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginacin. Son el cmo de la misin, el medio para lograr el fin: ganar. El proceso de su creacin debe ser iteractivo, todos deben contribuir en el proceso y se deben fomentar, recompensar a los que los siguen y castigar a los que no. Sinceridad: Si se es sincero todo funciona mejor y ms rpido. La falta de sinceridad no es falta de honradez malintencionada, sino que demasiadas personas no se expresan con franqueza. No se comunican claramente ni sugieren ideas para estimular un verdadero debate. Las tres vas principales por las que la sinceridad conduce al xito: 1) Hace que ms personas participen en la conversacin y as mayor es la riqueza. 2) Genera rapidez, es una forma de no quedarse atrs. 3) Reduce costes al eliminar reuniones carentes de sentido e informes innecesarios. Diferenciacin: las compaas triunfan cuando sus directores hacen una distincin clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento. El proceso de diferenciacin con las personas requiere que los directores evalen a sus em pleados y los dividan en tres categoras, segn su rendimiento: una superior, que engloba el 20% de los empleados; otra media, que incluye al 70% de ellos, y una inferior, con el 10% restante y actuar en consecuencia. Al 20% superior se le colma de primas, opciones de compra de acciones, alabanzas, formacin y dems. El 70% es el que ms desafo lleva y mayor riesgo ya que se debe mantener comprometido y motiv ado para que algunos logren llegar al 20%. Y los del 10% se deben marchar por su propio bien y por el de la empresa. Voz: se refiere al deseo de las personas de expresar lo que piensan y que se escuchen sus ideas, opiniones y sentimientos, con independencia de cul sea su nacionalidad, sexo, edad o cultura. Dignidad: las personas, de forma inherente e instintiva, desean ser respetadas por su trabajo, su esfuerzo y su individualidad. Las personas esperan una voz y dignidad en sus trabajos y una propuesta de ello son los Work Out, encuentros de dos o tres das donde grupos 30 a 100 trabajadores se reunan para discutir cmo hacer las cosas y eliminar los obstculos burocrticos que los impeda avanzar. LIDERAZGO Antes de ser lderes, el xito depende del desarrollo personal. Cuando somos lderes el xito depende de desarrollar a los dems. Las reglas para el liderazgo, segn Jack Welch: 1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar (Coaching) y dar confianza a sus empleados (fomentar la autoestima). 2. Los lderes no solo se aseguran de que el personal entienda la visin de la empresa, sino que de la viva y la respire.

3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y optimismo. 4. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. 5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto. 6. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. 7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado. 8. Los lderes celebran los triunfos. EQUILIBRIOS DIARIOS Alguien se convierte en lder porque es una persona con ideas, experiencia y rigor para equilibrar las demandas en conflicto de los resultados a corto plazo y a largo plazo. El liderazgo es un desafo compuesto de equilibrios, responsabilidades y presin. Los mejores lderes se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus xitos. Tambin se comprobar que son personas que se sienten bien consigo mismas: reales, sinceras, ntegras, optimistas y humanas. LAS PRUEBAS DECISIVAS Antes de plantearse una contratacin, el candidato en cuestin deber pasar por tres pruebas: 1. La primera prueba se ocupa de la integridad: Las personas integras dicen la verdad y mantienen su palabra; se hacen responsables de sus acciones pasadas, admiten los errores y los solucionan; conocen las leyes de su pas, de su industria y de su empresa y las cumplen. 2. La segunda prueba se ocupa de la inteligencia: Se refiere a que el candidato debe poseer una gran curiosidad intelectual y una amplitud de conocimientos que le permitan trabajar, o dirig ir a otros para que lo hagan. 3. La tercera prueba es la madurez: Si alguien tiene madurez, puede soportar la presin, gobernar el estrs y los reveses y disfrutan del xito con dosis iguales de alegra y humildad. Respetan las emociones ajenas, se sienten seguras pero no son arrogantes. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO E Y UNA P El autor utiliza este esquema para encontrar triunfadores 1. Energa positiva: Empiezan el da con entusiasmo, suelen acabar igual, no se quejan de trabajar demasiado; les encanta el trabajo. 2. Energizar a otros: Tener la capacidad de animar a otras personas. 3. Entereza (Edge): Tener el valor de tomar en su momento decisiones complejas. 4. Pasin: Tener un entusiasmo profundo, autntico y sentido por el trabajo. CONTRATAR PARA LA CUMBRE Cuando es necesario contratar a un lder de categora superior, alguien que va a dirigir una divisin importante o una compaa entera, hay cuatro caractersticas que debe tener ms desarrolladas que son de gran importancia. 1. Autenticidad: Debe saber quin es y sentirse cmodo con ello. Debe tener confianza en s mismo y conviccin. Esto hace que sea resuelto y decidido.

2. Capacidad de Anticipacin: los mejores lderes tienen un sexto sentido para los cambios del mercado, as como para los movim ientos de los competidores existentes y de los nuevos. Es la capacidad de imaginar lo inimaginable. 3. Tendencia a rodearse de personas ms inteligentes y mejores que ellos: Un buen lder tiene el valor de reunir a un equipo que le puede hacer parecer la persona ms estpida de la sala. 4. Resistencia: El lder debe aprender de sus errores y cadas, recuperarse y seguir adelante con energa renovada, conviccin y confianza. TENEMOS LOS JUGADORES ADECUADOS; Y AHORA QUE? Para dirigir correctamente a su personal, las compaas deben: 1. Elevar recursos humanos a una posicin de poder y primaca dentro de la organizacin; asegurarse que su personal posee cualidades especficas para ayudar a sus superiores a forjar lderes y carreras. En realidad, los mejores RRHH ejercen de confesores y padres al mismo tiempo. 2. Utilizar un sistema de evaluacin estricto y no burocrtico para observar la integridad. 3. Crear mecanismos efectivos (es decir, dinero, reconocimiento y formacin) para motivar y retener al personal. 4. Afronta directamente las relaciones problemticas: con los sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por vencidos y los conflictivos. 5. Combatir la gravedad, y en lugar de dar por asegurado el 70% intermedio, tratarlos como si fueran el cuero y alma de la empresa. 6. Disear el organigrama para que sea lo ms horizontal posible, con unas relaciones de subordinacin y unas responsabilidades claramente delimitadas. CAUSA DE LOS DESPIDOS Causados por violaciones a la integridad: robo, mentiras, engaos u otras formas de incumplimiento tico o legal. Causados por una mala coyuntura econmica. Causados por la falta de rendimiento. LOS TRES GRANDES ERRORES DE UN DESPIDO Moverse demasiado de prisa. No ser lo bastante sinceros. Tomarse demasiado tiempo.

UN BUEN DESPIDO Primero, nada de sorpresas: para el caso especfico del tema rendimiento, se necesita un riguroso sistema de evaluacin. Segundo, reducir la humillacin al mnimo: el empleado no ha hecho un buen trabajo, es cierto, pero, hasta el momento de su partida, su obligacin como jefe es asegurarse de que no se sienta como un apestado.

LAS MONTAA SI SE MUEVEN El cambio es una parte esencial del negocio. Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes de verse obligado a ello. Gestionar un cambio puede parecer como mover una montaa; pero tambin es apasionante y remunerador, sobre todo cuando empiezan a verse los resultados. Para generar un cambio debemos adoptar cuatro prcticas: 1. 2. 3. 4. Vincular cada cambio o iniciativa a un propsito u objetivo claro. Contratar y promocionar a los que crean sinceramente y estn dispuestos al cambio. Identificar y apartar a los que se resisten al cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Prestar atencin a los desastres.

DE OH, NO A SI, BIEN Existen cinco posturas para enfrentarse al desarrollo de una crisis: 1. Asumir que el problema es peor de lo que parece: Mentalizarse de que el problema empeorar y se har ms complejo de lo previsto. 2. Asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o temprano, todos se enterarn de lo que sucede: es mucho mejor salir al paso del problema y exponerlo en toda su magnitud antes de que alguien lo haga por nosotros. 3. Asumir que la gestin de la crisis, tanto nuestra como de la organizacin, se describir de la peor forma posible: debemos definir nuestra posicin cuanto antes y las veces que sea necesario. 4. Asumir que se producirn cambios, en los procesos y en las personas: Casi ninguna crisis se salda sin derramamiento de sangre. 5. Asumir que la organizacin sobrevivir y ser ms fuerte a consecuencia de lo sucedido. BUSCAR INMUNIDAD Es posible desempear un papel activo en la prevencin de algunas crisis, mediante tres mtodos principales: 1. Controles estrictos, sistemas contables y financieros disciplinados, con severos procesos de auditora tanto internos como externos. 2. Buenos procesos internos: procedimientos de contratacin rigurosos, revisiones de rendimiento sinceras y programas de formacin amplios que hagan que las polticas de la empresa sean transparentes. 3. Tener una cultura de integridad, lo que significa una cultura de honradez, transparencia, justicia y adhesin estricta a las reglas y regulaciones. Estrategia Es un juego que se vive y se respira, es totalmente dinmico Se elige una directriz general y se pone en prctica

Estrategia de los 3 pasos Encontrar una gran idea para el negocio realista, inteligente y rpido para obtener una ventaja competitiva. Colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado Buscar las mejores prcticas, adaptarlas y mejorarlas.

Convertir la estrategia en realidad: Mtodo de las 5 diapositivas Diapositiva 1: cul es le aspecto actual del terreno de juego: Diapositiva 2 : Los movim ientos de la competencia. Diapositiva 3: Nuestros movimientos Diapositiva 4: Qu hay a la vuelta de la esquina Diapositiva 5:Cul es nuestra jugada para ganar Presupuestos Es un planeamiento distinto, rene a empleados y accionistas, proporciona crecimiento, energa y diversin en la planificacin financiera, inspira la mayor entrega del personal. Es necesario la sinceridad y la confianza de todos,para crear un amplio y abierto dilogo, convirtindose en un plan operativo, puede modificarse segn las condiciones. Plan Operativo Slo se puede dar si se cumple: La compensacin tanto para los individuos como para los negocios, est relacionada al rendimiento determinado por el ao anterior y por la competencia, tiene en cuenta las oportunidades estratgicas y los obstculos. Crecimiento Orgnico Reglas para emprender un nuevo negocio: 1. Invertir mucho inicialmente y situar a los mejores y ms entusiastas en los puestos de responsabilida. 2. Armar un exagerado revuelo sobre el potencial y la importancia del nuevo negocio. 3. Si hay que pecar de algo, que sea de conceder un exceso de libertas, hay que intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio. Fusiones y adquisiciones Errores de las fusiones: Creer que se puede dar entre iguales. Centrarse tanto en el encaje estratgico que se olvida del encaje cultural

Situacin de rehn inversa: la parte adquirida toma las decisiones importantes. Integrarse con excesiva timidez.(90 das) Sndrome del conquistador:mina nuevos talentos. Pagar demasiado La resistencia

Seis Sigma 1. Aumenta la productividad y disminuye los costos. 2. Mejora los procesos 3. Desarrolla un cuadro de grandes lderes. El trabajo correcto: El trabajo inadecuado nos absorbe. Cuanto antes encontremos a a la mejor gente mejor. El trabajo adecuado da sentido y emocin, Genera retos, se disfruta de los colegas, d Sentido de pertenencia. En el trabajo el Dineroimporta y mucho Debemos tener claro que puedo hacer casi todo, pero quiero experiencia y conocimiento, el esfuerzo se debe ser a lo largo de toda la trayectoria profesional. Si pienso cambiar de trabajo se necesita: xito + rendimiento, encontrar el trabajo adecuado es ms fcil cuanto mejores somos, debemos ser sinceros y realistas. Ascensos: El peor enemigo para obtener un ascenso esta dentro de uno. Para progresar es necesario querer progresar. Ese maldito Jefe.. En el trabajo no se debe asumir el papel de vctimas.Se debe reflexionar: Como esta mi rendimiento y actitud? Cierre de Ciclo Laboral Vea si vale la pena preguntarse: Porque trabajo aqu? Sino Intente marcharse con la mayor elegancia posible

El equilibrio entre vida personal y Laboral

El equilibrio entre la vida personal y laboral es un trato que se hace con uno mismo sobre lo que se conserva y lo que se renuncia. A los jefes les mueve el deseo de captar toda la energa del trabajador para dirigirla a la empresa.

Somos dueos de nuestro destino....