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Anlise dos impactos do Sistema de Gesto da Qualidade segundo a norma ISO 9000 na profissionalizao em empresas familiares de pequeno porte

Regiane Santos Flauzino (UNIFEI) regiane_flauzino@yahoo.com.br Valria Fonseca Leite (UNIFEI) valeria@unifei.edu.br Joo Batista Turrioni turrioni@unifei.edu.br Carlos Henrique Mello carlos.mello@unifei.edu.br

Abstract The implementation of Total Quality Management Systems as of ISO 9000 standard has the purpose of improving the performance of processes within an organization. In this sense, it can be a way to contribute to the professionalism of business processes. This article has the intent of analyzing the impacts of Total Quality Management Systems as of ISO 9000 in professionalism in small family businesses. The issue is portrayed by integrating ISO 9000 standard definitions to professionalism and to the small family business context. Keywords: Total Quality Management Systems, small family businesses, professionalism. Resumo A implementao do sistema de gesto da qualidade segundo a norma ISO 9001 tem como fundamento a melhoria do desempenho dos processos de uma empresa. Neste sentido pode ser uma ferramenta para contribuio na profissionalizao dos processos empresariais. objetivo deste artigo prover uma anlise dos impactos do sistema de gesto da qualidade segundo a norma ISO 9001 (verso 2000) na profissionalizao em empresas familiares de pequeno porte. O tema abordado atravs de uma integrao entre conceitos do sistema de gesto da qualidade total e a profissionalizao, no contexto das pequenas empresas familiares. Palavras-chave: Sistema de gesto da qualidade total, empresas familiares de pequeno porte, profissionalizao 1. Introduo As empresas familiares representam a mais difundida forma de empreendimento no mundo. Estudos recentes apontam para a preponderncia desse tipo de empresa na economia mundial. Entre dados levantados numa pesquisa mundial (que incluiu o Brasil), mais de 60% de todas as empresas foram classificadas como empresas familiares (Dniz e Surez, 2005). As pequenas empresas familiares ocupam uma parte muito grande do cenrio econmico e social. Numa economia capitalista, a maioria dos empreendimentos emerge a partir das idias e projetos, empenho e investimento de indivduos empreendedores, freqentemente em companhia de seus familiares. Apesar da grande contribuio global economia, as empresas familiares apresentam uma baixa taxa de crescimento quando comparadas s empresas no-familiares (Peters e Buhalis, 2004). Alm disso, ainda que tenha uma grande proliferao, esse setor da economia tem enfrentado taxas de sobrevivncia alarmantes (Wang et al, 2004).

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Muitos so os fatores que concorrem para os nmeros desfavorveis s empresas familiares, e grande parte deles intrnseca. Um dos fatores que costuma entravar a modernizao das empresas familiares de pequeno porte a miscigenao entre negcios e relaes pessoais. Na ausncia de limites separando os domnios da famlia dos da empresa, comum, encontrar em pequenas empresas familiares parentes, amigos ou pessoas de confiana em cargos inadequados somente por convenincia de grupos familiares rivais. Este um exemplo dentre os muitos problemas decorrentes da falta de profissionalizao que freqentemente encontrada nessas organizaes. Uma das alternativas para auxiliar a superar essa deficincia de profissionalizao a implementao nas empresas familiares de um sistema de gesto da qualidade baseado na norma internacional ISO 9001 (verso 2000). Este sistema pode ser considerado como um referencial para as empresas que desejam ter maior controle e profissionalizao de seus processos. A implementao traz ainda benefcios estratgicos, pois medida que uma empresa familiar de pequeno porte cresce, a sistematizao dos processos organizacionais bsicos pode incrementar sua capacidade para o crescimento. Onde bem implementados, os sistemas de gesto da qualidade agregaram estrutura, disciplina, controle e rastreabilidade. Quando bem estruturados, podem constituir um elemento decisivo para o futuro crescimento e busca pela excelncia para as empresas familiares (Boulter e Bendell, 2002). Para a elaborao deste artigo foi realizada uma reviso bibliogrfica, discutindo os conceitos bsicos da norma ISO 9001:2000, as caractersticas das empresas familiares de pequeno porte e sua respectiva profissionalizao. Sobre esse embasamento, foram analisados os impactos da norma na profissionalizao em empresas familiares de pequeno porte. Finalmente, para exemplificar o trabalho bibliogrfico foi realizada uma survey. Este estudo foi feito atravs do envio de questionrios para dezenas de empresas familiares de pequeno porte situadas nos estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul e que so certificadas pela norma em questo. 2. O sistema de gesto da qualidade da srie ISO 9000 A grande maioria das normas publicadas pela International Organization for Standardization (ISO) especfica para certos produtos, materiais e processos. Entretanto, dentre essas normas, algumas so classificadas como normas genricas de gesto, dentre as quais, encontram-se as normas da srie ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004). Segundo Mello et al (2002), a denominao genrica, conforme terminologia estabelecida pela prpria ISO, significa que a norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organizao, seja grande ou pequena, seja qual for o seu produto, seja qual for a sua atividade e seja qual for o seu meio de negcio. Estes aspectos abrem espao para que a aplicao da norma ISO 9000 seja estendida tambm s empresas familiares de pequeno porte. Publicadas pela primeira vez em 1987, as normas da srie ISO 9000 foram lanadas com o objetivo de garantir um padro mundial de gesto da qualidade. Aproximadamente a cada cinco anos as normas so revisadas de forma a adequarem-se as condies de mercado. Sua ltima reviso, no ano 2000, instituiu a norma NBR ISO 9001 (verso 2000). Segundo Leite e Prancic (2003), as principais inovaes introduzidas com a reviso desta norma foram maior foco no cliente, maior foco em um sistema de gesto da qualidade, abordagem por processos, foco em melhoria contnua, abordagem em fatos e dados para tomada de deciso e maior nfase na identificao e provimento de recursos.

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Os princpios de gesto da qualidade citados acima, nos quais se baseia a norma ISO 9001 (verso 2000), so expressos, de acordo com a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT, 2000), nos seguintes termos: Foco no cliente: entender as necessidades atuais e futuras, atender aos requisitos e exceder as expectativas dos clientes; Liderana: o(s) lder(es) deve(m) estabelecer unidade de propsito, estabelecer a direo e criar um ambiente interno para atender os objetivos da qualidade; Envolvimento das pessoas: as pessoas de todos os nveis so a essncia da organizao e todos so utilizados para o benefcio da organizao; Abordagem para o processo: os resultados so obtidos com maior eficincia quando os recursos e as atividades so gerenciados como um processo; Abordagem de sistema de gesto: identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para atingir um objetivo que contribua para a eficcia e eficincia da organizao; Melhoria contnua: deve ser o objetivo constante da organizao; Abordagem para a tomada de deciso: anlises lgicas ou intuitivas, baseadas em fatos e dados a base para a tomada de decises efetivas, e; Relaes benficas com fornecedores: agregar valor ao produto por meio de relacionamentos mutuamente benficos entre os fornecedores e a organizao. Como mencionado acima, a norma ISO 9001 (verso 2000) se baseia em uma abordagem de processos para a gesto da qualidade. A figura 1 apresenta o modelo de processo baseado na abordagem de sistema de gesto da qualidade recomendado pela norma ISO 9001 (ABNT, 2000). Figura 1: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo
Fonte: NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000).

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Este modelo composto por quatro elementos: (1) O elemento Responsabilidade da direo, que compreende os requisitos para desenvolver e melhorar o sistema de qualidade, planejar e elaborar as polticas da qualidade, definir responsabilidades, autoridades e o processo de comunicao para facilitar a efetiva comunicao do sistema de gesto da qualidade, tendo em vista os requisitos dos clientes; (2) O elemento Gesto de Recursos, que compreende os requisitos para administrao dos recursos infra-estruturais e humanos com o propsito de implementar e melhorar o sistema de gesto da qualidade em direo satisfao dos clientes; (3) O elemento Realizao do produto, que inclui os requisitos especficos para o processo de realizao do produto ou de fornecimento de um servio. Envolve a identificao dos requisitos dos clientes, reviso dos requisitos dos produtos, comunicao com os clientes, projeto e desenvolvimento de produtos, compra, controle, medio e monitoramento de dispositivos; (4) O elemento Medio, Anlise e Melhoria, que caracteriza os requisitos para monitorar informaes sobre satisfao dos clientes, medir e monitorar produtos e processos, gerenciar auditorias internas, detectar e tratar no-conformidades e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade. De acordo com a Norma NBR ISO 9001 (verso 2000), a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade so estabelecidos para proporcionar uma ponte de referncia para dirigir a organizao. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a organizao na aplicao de seus recursos para alcanar esses resultados. A poltica da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade (Leite e Prancic, 2003). Deve-se ressaltar que uma abordagem estratgica da qualidade promove inovaes no gerenciamento da qualidade da empresa, o que pode torn-la competitiva no mercado. A adoo de programas que compreendam a melhoria do processo produtivo permite as empresas tomarem decises baseadas no apenas no senso do proprietrio, mas na anlise de dados e informaes.
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Enfim, como se pode ver nessa breve reviso, as caractersticas da norma ISO 9001 (verso 2000) so fatores que conduzem os processos empresariais a um estgio mais formal e estruturado de desenvolvimento, permitindo s pequenas empresas familiares superar at mesmo possveis hbitos arraigados ao longo de muitos anos de funcionamento. A implantao desse sistema um grande desafio a ser enfrentado pelas pequenas empresas onde o xito no um objetivo inalcanvel. Veremos, adiante neste artigo, casos de empresas familiares de pequeno porte que obtiveram resultados positivos aps a certificao. 3. As empresas familiares de pequeno porte O fato das empresas familiares de pequeno porte representarem a mais difundida forma de empreendimento no mundo demonstra a existncia de caractersticas de sucesso. De fato, as pequenas empresas familiares demonstram, na prtica da concorrncia, maior agilidade e eficcia em atender as necessidades da economia moderna. Para atingir o objetivo deste artigo fundamental compreender o que so empresas familiares e quais so as caractersticas que as distinguem das empresas no-familiares. Carsrud apud Morris et al (1995) define empresas familiares como aquelas em que tanto a propriedade quanto o estabelecimento de diretrizes so dominados por membros de um grupo de laos emocionais, contrariando alguns modelos contemporneos de organizao que delineiam uma clara separao entre propriedade e administrao. J Albi apud Consoli (2003), numa definio genrica, considera a empresa familiar como uma unidade econmica de produo formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja funo a criao de riquezas mediante a produo de bens e servios, sob a direo, responsabilidade e controle do empresrio que a criou, assumindo a propriedade da mesma, em seu nome ou em representao de um consenso familiar. Upton et al apud Peters e Buhalis (2004) traam uma definio ainda mais abrangente, ao caracterizar as empresas familiares como negcios onde a propriedade ou controle familiar tem uma influncia significativa no processo de tomada de deciso em uma empresa. Adiante, Peters e Buhalis (2004) listam uma srie de caractersticas comuns entre empresas familiares de pequeno porte que representam vantagens e desvantagens. Entre as caractersticas apontadas como vantagens por estes autores, pode-se citar: O relacionamento pessoal com os stakeholders, que pode ser uma fonte principal de diferenciao competitiva, j que os contatos muitas vezes so mais pessoais que contratuais, trazendo lealdade e permitindo atendimento personalizado; As vantagens de nicho de mercado, que freqentemente so ignorados pelas companhias grandes ou globais, mas representam a chance de crescimento para pequenas empresas familiares; A flexibilidade e reatividade que se originam de uma hierarquia tipicamente plana, com poucos nveis, onde a deciso tomada mais rapidamente e as reaes s mudanas de mercado so mais geis; A fora de trabalho flexvel, pois freqentemente os membros de uma famlia so muitos mais flexveis e adaptveis, moldando seus estilos de vida s necessidades do negcio;

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A continuidade, que auxilia a consolidar uma reputao positiva dentro de um mercado, tornando-se para os clientes um critrio de escolha na compra de bens e servios.

Entretanto, ainda segundo Peters e Buhalis (2004), no tpico modelo de empresa familiar de pequeno porte, encontram-se outras caractersticas que representam desvantagens: A presena de prticas de negcios informais e a falta de planejamento de prticas e procedimentos de negcios, o que acarreta em desempenho varivel e alto grau de improvisao por parte dos membros da famlia, o que pode afetar tanto a padronizao do produto quanto o controle da qualidade; A pouca aplicao da disciplina de marketing e pouco uso de pesquisa de mercado, pois em geral, em se tratando de empresas de pequeno porte, as habilidades so limitadas e no h disponibilidade de profissionais especializados para garantir que os produtos e servios so oferecidos ao mercado de forma apropriada; A questo do investimento, pois freqentemente as empresas familiares pequenas so passadas como herana atravs de geraes e os membros das famlias demonstram relutncia em admitir a entrada de investimentos de capital vindo de fontes no pertencentes famlia, o que reduz as oportunidades de capitalizao e crescimento; Os recursos humanos e os relacionamentos de famlia, que muitas vezes determinam as prticas de negcios. Isso muitas vezes mantm no negcio membros da famlia que no tem um bom desempenho no trabalho e dificultam a atrao e reteno de funcionrios qualificados que venham do mercado de trabalho.

Essas caractersticas desvantajosas permitem o delineamento de uma srie de distores de procedimento decorrentes da falta de profissionalizao. As empresas familiares de pequeno porte tm prioridades e estruturas particulares que freqentemente refletem o estilo de vida que a famlia quer seguir, mais do que os princpios racionais de negcios (Peters e Buhalis, 2004). De acordo com Wang et al (2004), as empresas familiares, em geral, so relutantes em adotar a forma corporativa porque os proprietrios no esto dispostos a entregar a administrao ou pelo menos parte da empresa nas mos de administrados assalariados, nomembros da famlia. Alm disso, dentro de empresas familiares, propriedade e administrao esto normalmente sobrepostas e comumente os membros da famlia consideram suas empresas como entidades para alcanar seus prprios interesses e oportunidades. Assim, no incomum observar que membros da famlia, especialmente os pertencentes direo, cobram uma remunerao mais alta da empresa, contrapondo o desempenho do negcio (Wang et al, 2004). Encontram-se, ainda, problemas como a promoo e valorizao por favoritismo e no por competncia e profissionalismo anteriormente comprovados, ou por critrios subjetivos de avaliao de desempenho (Consoli e Martinelli, 2003). preciso considerar, entretanto, que a soluo para o problema da falta de profissionalizao no reside, obviamente, no afastamento dos membros da famlia fundadora da administrao da empresa. As empresas familiares costumam ser orientadas por uma filosofia e por valores bem definidos pelo seu fundador, assim como as melhores organizaes dos novos tempos (Moggi, 1996); portanto, o ato mecnico de afastar a famlia da gesto dos negcios pode ser uma forma de diminuir essa fora vital que sustenta a organizao.

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4. A profissionalizao nas empresas familiares de pequeno porte As pequenas organizaes de base familiar apresentam vrios problemas de gesto que prejudicam a atuao num mercado competitivo. Tais problemas no so privilgios de empresas familiares, pois outras organizaes tambm os apresentam de forma semelhante. Para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo no contratar administradores profissionais que no pertenam famlia, mas sim a atitude que a famlia assume diante da profissionalizao (Ricca, 2005). Para Lodi apud Rocha e Pimenta (2003), em termos amplos, profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; a adoo de um determinado cdigo ou de conduta num grupo de trabalhadores; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas. Ainda neste sentido, Rocha e Pimenta (2003) consideram que as pequenas empresas familiares ostentam como desafio adicional a necessidade de um equacionamento bem sucedido da relao famlia e organizao. Assim, a soluo mais propalada por consultores e pesquisadores que se dedicam ao estudo desse tipo especfico de empresa o processo de profissionalizao que encerraria em seu bojo uma srie de medidas que visariam separar a esfera da gesto empresarial da familiar, posto que a racionalidade peculiar a cada uma delas seria incompatvel. Desta forma, parte das empresas familiares teria que conviver ao mesmo tempo com alguns desafios significativos: profissionalizar a gesto, investir em tecnologia e implementar definitivamente novas formas de organizao do trabalho e da produo, em consonncia com o processo de reestruturao produtiva que vem ocorrendo mundialmente (Ricca, 2005). Assim, a profissionalizao um instrumento que consegue diferenciar os interesses da famlia e os da empresa, minimizando conflitos e estabelecendo limites entre a vida empresarial e a vida familiar. Por exemplo, na separao entre propriedades e posies hierrquicas, so estabelecidos critrios gerais que iro nortear as decises e posturas dos administradores, como contratao, remunerao ou tomada de decises na promoo de funcionrios. Em geral para uma empresa se tornar profissionalizada faz-se necessria a implantao de uma sistemtica de gesto que oferea um modelo a seguir e um mnimo de ordem na forma de conduzir seus negcios. O sistema de gesto da qualidade baseado na norma NBR ISO 9001 (verso 2000) um dos modelos de gesto que pode fornecer o suporte necessrio para as empresas familiares de pequeno porte profissionalizarem seus processos. Dessa forma, so analisadas a seguir as formas como esse sistema pode atuar nessa profissionalizao. 5. O sistema de gesto da qualidade ISO 9001 e seu impacto na profissionalizao em empresas familiares de pequeno porte De acordo com Rusca et al (2003), a implementao do sistema de gesto da qualidade tem proporcionado s organizaes uma maior transparncia das atividades, assim como confiana nas pessoas envolvidas, pois esse um projeto que, alm de denotar tempo, tem seu acompanhamento realizado atravs de auditorias e reunies de anlise crtica pela alta direo, criando uma transparncia favorvel profissionalizao.

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O sistema de gesto da qualidade segundo a norma ISO 9001 (verso 2000) torna possvel a existncia de alguns procedimentos, registros documentados, instrues e formulrios. Eles contribuem para assegurar que as pessoas dentro de uma organizao no faam o trabalho do seu jeito, mas atravs de mtodos estudados e formalizados, utilizando, desta forma, os recursos financeiros e humanos da empresa de forma mais eficiente. Um sistema de gesto da qualidade baseado na norma ISO 9001 pressupe uma estratgia de implementao que obedea ao princpio de abordagem por processos, conforme mencionado anteriormente. Dentre as fases de implementao pode-se destacar alguns elementos geradores de profissionalizao organizacional. 5.1. Padronizao O primeiro elemento a ser destacado a padronizao. De acordo com Mello et al (2002), um dos objetivos da padronizao proporcionar e manter o domnio tecnolgico nas organizaes. Pode-se dizer que uma empresa detentora do domnio tecnolgico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que o que est sendo executado pelas pessoas corresponde ao que est documentado pelo sistema. A informalidade, uma caracterstica por vezes ressaltada como positiva pelos gestores da empresa, manifesta-se, sobretudo, na pouca documentao dos processos e aes administrativas (Rocha, 2003). Desta forma, em relao ao padro de racionalidade administrativa, a empresa dever se empenhar no sentido de substituir suas prticas organizacionais mais identificadas com um modelo de autoridade tradicional por um sistema mais prximo do modelo racional-legal, em direo maior burocratizao. Esta etapa no deve ser atribuda somente a chefias ou a terceiros. imprescindvel a participao de quem realiza a tarefa a ser padronizada durante a elaborao de um procedimento ou instruo operacional. Atuando dessa forma, o colaborador se sentir dono do processo, comprometendo-se com ele e apagando a imagem de que a implementao do sistema de gesto da qualidade uma mera imposio (Mello et al, 2002), contribuindo para o seu engajamento na administrao profissionalizada da empresa. Este processo de padronizao no simplesmente gerao de documentos e intensificao de uma burocracia intil, mas a gerao e compartilhamento de conhecimento, uma vez que este deixa de estar somente na cabea das pessoas responsveis pelas atividades e passa a ser acessvel ao conhecimento de todos (Mello et al, 2002). Com a padronizao introduzida pelo sistema, tanto o proprietrio quanto seus familiares membros da empresa tero de executar o servio da forma como esto documentados. 5.2. Treinamento Nem sempre os profissionais esto preparados para lidar com a natureza especial das empresas familiares de pequeno porte. A influncia das famlias sobre os negcios que elas possuem e dirigem muitas vezes invisvel para os tericos e para as escolas de administrao. Ademais, de acordo com Gastaldon et al (2003), devido s pessoas e sua influncia sobre a qualidade, torna-se necessrio que as organizaes reflitam antes de se lanarem na implementao de qualquer programa ou projeto, quando os colaboradores no estiverem sendo plenamente considerados ou conscientes da importncia de sua atuao; podendo tal deciso acarretar em resultados abaixo dos esperados.

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Neste contexto, o segundo elemento a ser considerado o treinamento, que dar sustentao ao sistema atravs da formao das pessoas, tcnica e motivacionalmente. O treinamento promove a educao, o envolvimento e a disponibilizao dos conhecimentos necessrios para que cada funcionrio seja capacitado, auxiliando a superar fatores como a informalidade e a influncia das famlias sobre os negcios, estando capacitado, desta forma, a adotar uma maneira mais profissionalizada de proceder em suas atribuies. 5.3. Medio de Resultados Finalmente, pode-se citar, dentre os elementos da norma ISO 9000, a medio de resultados. De acordo com Mello et al (2002), a medio de resultados o meio que as organizaes dispem para demonstrar conformidade do servio e do sistema de gesto da qualidade e para melhorar continuamente a eficcia do sistema. Esta avaliao favorece o profissionalismo na medida em que leva os colaboradores a perceberem a verificao e anlise a que so submetidos os resultados de suas atividades. A medio dos resultados de um processo uma manifestao da importncia que a organizao atribui a esse processo e essa manifestao contribui para a profissionalizao dos processos de trabalho. 6. Estudo dos impactos da norma ISO 9001 (verso 2000) na profissionalizao em empresas familiares de pequeno porte Para exemplificar o trabalho bibliogrfico, foi realizado um estudo envolvendo uma amostra de quarenta empresas familiares de ramos de atividade diversos, localizadas nos estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Os questionrios da pesquisa foram enviados via e-mail e respondidos por gestores da rea de qualidade das empresas pesquisadas, dentro de um intervalo de tempo de cerca de um ms para resposta. Esta seo do artigo destacar os pontos principais relacionados aos impactos da Norma ISO 9001 (verso 2000) de acordo com os tpicos abordados pela pesquisa. 6.1. Motivos que levaram as empresas estudadas a adotarem a norma ISO 9001 (verso 2000) como sistema de gesto da qualidade O aumento da competitividade motivou muitas empresas a buscar sistemas de gesto que melhor lhe auxiliem no controle e melhoria de seus processos, na gerao de lucros e at mesmo na prpria sobrevivncia no mercado. De acordo com a pesquisa realizada, a adoo da norma ISO 9001 (verso 2000) tem sido uma estratgia das organizaes para se adequar s exigncias de mercado. As respostas demonstraram nfase no quesito satisfao dos clientes. Entre as empresas que atuam no mercado empresarial, por exemplo, foram relatados casos nos quais os clientes, com o passar do tempo, passaram a exigir das empresas a certificao na norma, sob pena de interromper o vnculo de fornecimento, ameaando optar por outros fornecedores que j estivessem certificados. Alm disso, as empresas tm procurado, com esta norma, aprimorar seu sistema de registro de informaes, reestruturar os processos produtivos e a gesto das empresas como um todo. Verificou-se a busca pela melhoria e criao de novos mtodos de trabalho padronizados, com o objetivo de melhorar a organizao na relao interna entre seus diversos setores. Enfim, o motivo principal da adoo da norma ISO 9001 (verso 2000), segundo a pesquisa, atender a uma necessidade do mercado. Em muitos casos a certificao tem permitido a ampliao do mercado e a fidelizao dos clientes atuais. Tudo isso contribui para a
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consubstancializao da imagem empresarial que prioriza a qualidade dos produtos, aumentando a satisfao do cliente e sua confiana na organizao. 6.2. Benefcios obtidos no desdobramento dos requisitos da norma em suas operaes Os principais benefcios da implantao do sistema de gesto da qualidade ISO 9001 (verso 2000) foram os seguintes: a) Implementao, operao e manuteno de um sistema da qualidade confivel na empresa como um todo, em complemento ao sistema existente; b) Participao e maior envolvimento da alta direo da empresa em todas as fases de atuao do sistema, ao lado do envolvimento de pessoas dos demais nveis das empresas com o propsito de atingir os objetivos da organizao. Esta integrao se d atravs das reunies de anlises crticas, reunies especficas de aes corretivas, preventivas e de melhorias, anlises de auditorias internas e externas; c) Direcionamento e enfoque totalmente baseado no atendimento das necessidades dos clientes, procurando exceder suas expectativas, analisando dados e informaes e tomando decises eficazes, possibilitando obter vantagens competitivas contra a concorrncia (abordagem factual para anlises e tomadas de decises sobre reclamaes e garantias solicitadas pelos clientes); d) Maior compreenso em inter-relacionar e gerenciar os processos e atividades correlatas para atingir os objetivos, conseguindo tambm maior controle e eficincia de operao atravs da abordagem sistmica para a gesto e abordagem de processos. Isto possibilitou o desmembramento das atividades do sistema em processos visando um melhor planejamento e conduo dos mesmos sob condies controladas para agregar valor; e) Obteno de benefcios mtuos na relao com os fornecedores, possibilitando uma parceria e objetivando capacitar a que ambos possam agregar valores. Consolidao dos requisitos e especificaes junto a nossos fornecedores e melhor avaliao e seleo dos fornecedores, possibilitando inclusive troca de informaes; f) Implantao de um processo contnuo para identificar oportunidades de melhoria em todos os aspectos na empresa (processos, objetivos, mtodos, entre outros) atravs do uso de constataes e concluses de auditoria, anlise de dados, anlises crticas pela direo, ou outros meios, geralmente conduzindo aes corretivas ou preventivas; g) Implantao de sistemtica para a emisso, anlise e implementao de aes corretivas, isto a eliminao e/ou a repetio das causas de no conformidades e aes preventivas para eliminar as causas de uma potencial no conformidade. A implementao de um sistema de emisso controle e implementao de aes de melhoria; Em geral para a maioria dos casos a implementao do sistema de gesto da qualidade tornouse um diferencial competitivo. Algumas empresas afirmaram que a certificao requisito extremamente necessrio nas relaes comerciais. Isto porque, implementada a norma, o sistema periodicamente auditado. No campo operacional, permite uma transparncia, controle e rastreabilidade de todo o processo, resultando em aumento da produtividade e melhoria na qualidade dos nossos produtos. 6.3. Diferenas entre a certificao de uma empresa familiar e de uma empresa no familiar

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Uma parte das empresas, cerca de metade, acredita que h diferenas entre certificar uma empresa familiar e uma no familiar. Basicamente o impacto que a certificao tem est relacionado com a abordagem familiar da empresa. Muitos aspectos "domsticos" devem ser mudados para adequar a empresa uma realidade ISO 9000. Em empresas familiares pode-se ter maior dificuldade na aceitao dos requisitos da norma e no comprometimento da alta direo, no gerenciamento da qualidade ou nas restries impostas pelo responsvel da qualidade. Algumas das diferenas esto no fato de que nas empresas familiares h barreiras como a vontade do dono da empresa em concordar com a implantao, vcios de funcionrios acostumados a rotinas e outros problemas que necessitam ser serem eliminados. E ainda, se os familiares no estiver atentos e de acordo com as novas ferramentas de administrao, o processo de implementao da norma ISO 9001 (verso 2000) pode se tornar uma tarefa complexa. Em muitas empresas familiares as decises so centralizadas. As aes necessrias para implementao nem sempre so atendidas plenamente, acarretando desta forma um atraso em um planejamento definido. Em alguns casos notou-se que a novidade da certificao assusta mais os donos de empresas familiares do que de empresas no familiares. Nesses casos constatou-se que as empresas familiares tm maior dificuldade em adotar o sistema, devido a uma resistncia da alta direo no inicio do processo. Os indicadores de desempenho, que devem ser estabelecidos para medir os resultados dos processos de maior relevncia para a empresa, foram mencionados como diferena peculiar entre a certificao de empresas familiares e no familiares. Ao estabelecer esses indicadores para as diversas reas, pode ocorrer que alguma delas no consiga atingir os objetivos por deficincias pessoais. Neste caso, pode se tratar de um membro da famlia na empresa, ou algum prximo do dono, caracterizando uma situao na qual as mudanas podero ser mais difceis. Outra diferena, segundo a pesquisa pode estar no nmero de gerentes que geralmente so poucos, dois ou trs. Neste caso, quando um deles no adota ou no assume o programa, o gerente que prope a certificao perde 30, 40 ou 50% de apoio ou fora para mudana. Em uma empresa de grande porte, se o diretor ou o presidente da empresa deseja implementar o sistema de gesto da qualidade, mas no conta com unanimidade entre os demais diretores, h um fator positivo residente na existncia de uma poltica centralizada que conduz a um padro de deciso mais uniforme. As diretrizes aplicadas nas grandes empresas podem impedir que as decises sejam afetadas demasiadamente pelas idias pessoais de diretores, enquanto que nas empresas familiares de pequeno porte esse grau de liberdade muito maior. O custo tambm representa outra questo a ser considerada. Numa empresa pequena, o empresrio est muito preocupado com o faturamento e a certificao custa dinheiro, tempo, investimento de pessoal entre outros. Uma grande empresa tem suas responsabilidades perante a comunidade e o investimento j no to sacrificante, pois esses empreendimentos operam numa faixa de volumes financeiros muito mais alta. Por outro lado, observou-se nos resultados da pesquisa uma outra parcela que acredita que no h diferenas no processo de certificao de uma empresa familiar e uma no familiar. Entretanto, o critrio de competncia foi considerado primordial, havendo empresas no familiares onde este critrio seja de difcil implantao, de onde se conclui que a questo central reside na profissionalizao e no no parentesco. Houveram respondentes que afirmaram ser mais fcil certificar uma empresa familiar, pois o fato de estar em famlia permite que a comunicao entre os envolvidos seja muito mais

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eficiente. Assim, h maior participao, compreenso e vontade de todos os integrantes em colaborar no processo de implementao da norma. Desta forma os participantes do processo conseguem enxergar a sua importncia dentro do sistema de gesto, enquanto numa empresa no familiar, o colaborador pode ser considerado como apenas mais um integrante. Alm disso, naquelas empresas nas quais o dono visto como um lder, a aceitao ainda maior. 6.4. Dificuldades na obteno do comprometimento dos familiares aos princpios da norma ISO 9001 (verso 2000) Segundo a pesquisa, a dificuldade est no incio do processo de certificao. Em geral essas dificuldades esto ligadas a liderana e o envolvimento das pessoas. A compreenso vem com a execuo das atividades, quando cada um pode perceber concretamente a razo pelas quais a norma exige determinados requisitos ou possui determinados princpios. Assim, o comprometimento tambm acontece com a co-responsabilidade, quando todos se tornam responsveis. Para tal, so priorizadas a informao e o treinamento. O objetivo minimizar as resistncias com o tempo, visto que o objetivo deste processo a mudana cultural e comportamental. Em empresas com funcionrios com muito tempo de casa, verificou-se dificuldades na aceitao do novo sistema. Certos mtodos, que se tornaram-se inadequados e impraticveis com a implementao de um sistema de qualidade, estavam enraizados na cultura dos funcionrios. Desta forma, havia barreiras em assumir as posturas exigidas pela norma. Assim foi necessrio um esforo extra de convencimento para conquistar o comprometimento deste grupo em particular no sentido de que a implantao do sistema no apenas um consumidor de recursos. 6.5. Princpios de gesto da qualidade de maior impacto nas empresas familiares de pequeno porte No questionrio, foi solicitado aos respondentes para apontar os princpios de gesto da qualidade que tiveram maior impacto em suas empresas, de acordo com a experincia acumulada na lida com o sistema. Nas interpretaes do questionrio considerou-se que as empresas tiveram como impacto aquilo que causou maiores conflitos ou trouxe mudanas bruscas/radicais. A tabela abaixo apresenta os resultados obtidos: Princpio % Relaes benficas com fornecedores Liderana Foco no cliente Abordagem de sistema de gesto Abordagem para a tomada de deciso Abordagem para o processo Melhoria contnua Envolvimento das pessoas 90% 87% 74% 69% 64% 51% 51% 41%

Tabela 1- Princpios da norma ISO 9001 (verso 2000) e percentual de respostas

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Podemos verificar que o princpio relaes benficas com fornecedores teve um maior impacto. Isto se deve ao fato de muitas empresas fornecedoras estarem exigindo a certificao. Os tens liderana e foco no cliente vem logo em seguida em consequncia das exigncias do mercado como mencionado no item 6.1. A abordagem de sistema de gesto, abordagem de processo e melhoria contnua tambm tiveram significativo impacto. Como pode-se perceber nos itens anteriores, a mudana para um sistema novo pode provocar diversos tipos de reaes, dentro da empresa. O envolvimento tem sido um dos princpios mais desafiadores. H casos em que os familiares podem ter dificuldades em aceitar novos mtodos de gesto. 6.6. Itens da norma com maior impacto nas empresas familiares de pequeno porte Da mesma forma, foi solicitado aos respondentes para apontar os itens da norma que produziram maior impacto nas empresas. A tabela abaixo mostra os resultados desse levantamento: Item Medio, Anlise e Melhoria Padronizao Treinamento % 67% 54% 13%

Tabela 2 Itens da ISO 9001 (verso 2000) e percentual de resposta

A Medio, anlise e melhoria, bem como a padronizao so itens crticos. Ela tem impacto sobre os resultados finais do processos da empresas. Alm disso, pode corrigir hbitos de trabalho inadequados. Na padronizao, as tarefas devem ser feitas de acordo com o procedimento da qualidade. Desta forma h maior garantia de fornecer um produto (servio) de que satisfaa o cliente. Entretanto, este item pode causar impacto nos hbitos cotidianos. Neste caso, cada um dever seguir o procedimento da qualidade. Podemos verificar que o treinamento, no foi considerado um item de grande impacto significativo. Neste caso, esperava-se um resultado maior, visto que o treinamento um item da norma fundamental para o xito no processo de certificao. Entretanto, podemos algumas razes: as empresas no perceberam o devido impacto do treinamento; outros itens da norma tiveram um impacto muito maior, o que sobrepujou a questo do treinamento; ou o treinamento foi recebido com tanta naturalidade que no foi visto como um impacto, mas como uma melhoria incremental;

7. Consideraes Finais O sistema de gesto da qualidade pode ser visto como uma fonte de benefcios em inmeros aspectos, especialmente para as empresas que necessitam obter mais controle e profissionalizao para se desenvolver. Ademais, a implementao de um sistema de gesto da qualidade e a almejada profissionalizao compartilham da necessidade de envolvimento das pessoas. importante levar em considerao que uma organizao composta por tipos de pessoas diferentes, de costumes diferentes, o que pode influenciar positiva ou negativamente no xito do sistema de gesto da qualidade, e numa empresa familiar de pequeno porte comum que os membros da famlia encontrem espao para fazer prevalecer seus costumes.

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A ligao entre colaborador e organizao um ponto de grande relevncia. Neste contexto, torna-se importante dar valor e voz s pessoas em todos os nveis de deciso da empresa, inclusive nas decises estratgicas, a fim de garantir a sustentao do programa de qualidade, e, talvez, motivando os colaboradores a fazer dos objetivos da organizao um dos grandes objetivos de vida (GASTALDON et al., 2003), quer sejam eles membros ou no da famlia. Enfim, o sistema de gesto da qualidade segundo a norma ISO 9001 (verso 2000) pode influenciar positivamente a organizao, as pessoas e o ambiente, potencializando a melhoria da qualidade nas empresas familiares de pequeno porte com um impacto positivo na profissionalizao dessas organizaes. Tal sistema pode mudar o comportamento e as atitudes das pessoas, aumentando o envolvimento, o engajamento e o comprometimento organizacionais. necessria a disposio para a mudana por parte dos proprietrios das empresas familiares de pequeno porte. Neste contexto, deve-se levar em considerao que no simples transformar estruturas de comando tradicionais e informais. Entretanto, existem possibilidades para a transformao em estruturas modernas e profissionalizadas. Referncias Bibliogrficas ABNT ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. BOULTER, L.; BENDELL, T. How can ISO 9000:2000 helps companies achieve excelence. Measuring Business Excellence 6, 2, 2002. MCB University Press Limited. CONSOLI, M. A.; MARTINELLI, D. P. Administrao Estratgica de Empresas Familiares: Alguns Fatores Importantes. Iberoamerican Academy of Management, Third International Conference, December 07-10, 2003, So Paulo, Brazil. Fundao Getulio Vargas. DNIZ, M. C. D.; SUREZ, M. K. C. Corporate Social Responsibility and Family Business in Spain. Journal of Business Ethics Springer 56: 2741, 2005. GASTALDON, O.; VANALLE, R. Os recursos humanos e sua importncia para o xito de programas de qualidade na indstria moveleira: um estudo de multicaso. ENEGEP 2003, Ouro Preto, MG, Brasil. LEITE, D. C. M.; PRANCIC, E. Os indicadores de desempenho estabelecidos pela norma ISO 9001:2000 e a sua utilizao como um sistema de medio de desempenho eficaz: um estudo de caso. ENEGEP 2003, Ouro Preto, MG, Brasil. MELLO, C. H. P.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI, J. B.; SOUZA, L. G. M. ISO 9001:2000: Sistema de Gesto da Qualidade para Operaes de Produo e Servios. So Paulo, 2002. Editora Atlas. MOGGI, J. A famlia vai bem? Revista Inovao, Janeiro de 1996. ADIGO Apoio ao Desenvolvimento de Indivduos, Grupos e Organizaes. MORRIS, M. H.; WILLIAMS, R. W.; DEON, N. Factors influencing family business succession. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 2 No. 3, 1996. MCB University Press Limited. PETERS, M.; BUHALIS, D. Family hotel businesses: strategic planning and the need for education and training. Education & Training, Volume 46, Number 8/9, 2004. Emerald Group Publishing Limited.

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