Você está na página 1de 25

ESTRATGIAS DE ESTMULO AO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Resumo O presente artigo tem por objetivo analisar e caracterizar as estratgias corporativas utilizadas pela Brasilata Embalagens Metlicas S/A, uma das mais premiadas empresas brasileiras por suas inovaes, para estimular o empreendedorismo corporativo em sua organizao. O mtodo aqui utilizado foi o estudo de caso, com coleta de dados de entrevista pessoal com diretores da empresa, observao dos processos, normas e procedimentos internos e busca de informaes em documentos e relatrios. Os principais resultados mostram que, devido ao empreendedorismo corporativo, a empresa pesquisada, tem tido um aumento de produtividade da ordem de 81%. Foram examinadas cerca de 46.000 idias, at essa pesquisa e depositadas 6 patentes, que respondem por 75% do faturamento anual da empresa. Isto evidencia que nessa empresa, as estratgias de estmulo ao empreendedorismo so efetivas, garantem resilincia empresa, melhoram seu desempenho e do sustentabilidade ao seu negcio. Palavras-chaves: empreendedorismo corporativo; estratgia corporativa; inovao; inovao corporativa. Abstract This paper targets at analyzing and characterizing corporate strategies practiced at Brasilata Metallic Packing S/A, one of the most innovative and world-wide awarded Brazilian enterprises, to stimulate corporate entrepreneurship. This research used the case study research method. Data were collected from interviews with corporate executives, from studying internal reports and documents, observing processes, norms and specific procedures. Main results show that due to corporate entrepreneurship, Brasilata improved its productivity to 81%. Some 46,000 new ideas have been examined and also 6 patents were granted, which account for 75% of the enterprise annual revenues. Evidences show therefore, that corporate entrepreneurships strategies are effective at Brasilata and do create corporate resilience and improve performance bolstering business sustainability. Key-words: corporate entrepreneurship; corporate strategy; corporate innovation.

1 Introduo A constante gerao de solues de novos caminhos a problemas comuns pode ser percebida no somente como obra do homem, mas tambm como uma frmula evolutiva da prpria natureza. O estudo da histria e evoluo das espcies mostra que de maneira geral, estar em transformao uma das constantes presentes e todos os sistemas. Sistemas s conseguem sobreviver se se adaptarem. Sistemas que nunca se adaptam s mudanas de seu entorno, tendem ao desaparecimento no curto ou no longo prazo. Esse processo, observado e

descrito por Darwin nos seres vivos perceptvel tambm nas organizaes. Empresas sem renovao estratgica, originada em suas capacidades de inovar, esto destinadas obsolescncia e ao conseqente desaparecimento. O sculo XX, palco do florescimento da maioria das organizaes, tem mostrado e sido testemunha da acelerao deste processo. Tecnologias tendem a diminuir seu ciclo de vida, e nesse processo diminuem o ciclo de vida de produtos e de mercados. Sob o ponto de vista do amadurecimento organizacional, quanto mais consolidada a empresa, maior seu nvel de regramento e divisionalizao do trabalho (Adizes, 1996). Isto cria condicionamentos burocrticos que, pelo engessamento das regras, desmotivam iniciativas de profissionais talentosos e inovadores. Em conseqncia, tambm cria uma corrente de deshabilitao da organizao em inovao, impedindo-a de evoluir e adaptar-se aos desafios de seu entorno competitivo. Para evoluir adaptativamente a empresa precisa construir mecanismos que aumentem sua resilincia interna (REINMOELLER;

BAARDWIJK, 2005), habilitando-a a enfrentar mais eficientemente as mudanas em seu meio de operao. Resilincia, no entanto, alcanada pela construo de equipes criativas e auto-gerenciadas, particularmente por meio do incentivo ao surgimento de empreendedores corporativos, como agentes de inovao. Se as empresas apropriarem seus ambientes interno ao florescimento de pessoas inovadoras, no mais preciso sair da empresa e montar seu prprio negcio para ser empreendedor. Qualquer pessoa pode ser empreendedora, sem sair de sua empresa (PINCHOT III, 1989). Basta, para tanto, que as estratgias corporativas, na taxonomia de Miles; Snow (1986), formulem mecanismos de estmulo ao empreendedorismo corporativo. Para tanto, as estratgias corporativas precisam apropriar estruturas, sistemas, processos e recursos que estimulem a presena de empreendedores dentro do ambiente interno das empresas (PINCHOT III; PELLMAN , 2004).

1.1 Problema e Objetivo As empresas da era ps-industrial vivenciam um momento de hiper-competio (DRUCKER, 2002), que requer delas a combinao de estratgias corporativas, organizacionais e competitivas, para fazer frente aos permanentes desafios de mercado. Neste contexto de desafios, a inovao aparece como a arma mais eficaz para aumentar a capacidade competitiva das empresas. De fato, a observao e o estudo permanente das tendncias e comportamentos dos setores industriais e das atividades scio-econmicas no mundo levaram a World Future Society, no incio desta dcada, a apontar esta como a era da inovao. Esta era caracterizada por um elevado nvel de competio empresarial, pela forte dependncia da informao, pela horizontalizao dos negcios, pelo uso de tecnologias inteligentes e pelo novo papel do homem na empresa. Com o advento das tecnologias inteligentes, comandadas integradamente pela tecnologia de informao e da crescente presso pela inovao em produtos e negcios, as empresas vem-se obrigadas a ampliar o valor econmico da inovao, tanto na criao, quanto, e principalmente, na captura do valor, para garantir retorno e lucratividade a seus negcios. Nesse contexto, o homem passa a ter papel central, pois dele que dependem a criatividade, a usabilidade e a funcionalidade das novas idias. a esse homem, criativo e inovador, que chamamos de Empreendedor Corporativo, para o qual necessria a construo de mecanismos de estimulo construo de valores que tornem a inovao central nos processos empresariais. Desta forma, objetivo deste artigo, estudar as estratgias de estmulo ao empreendedorismo corporativo, numa empresa selecionada. Para tanto, pretende-se

identificar e analisar as polticas, diretrizes e aes voltadas para estimular o empreendedorismo corporativo, numa empresa selecionada, a Brasilata S.A., uma empresa

classificada e premiada entre as dez empresas mais empreendedoras do Brasil, em 2006, pela Revista Exame. Estudos como o aqui proposto podem contribuir significativamente para as prticas gerenciais e para o corpo de conhecimentos sistematizados em empreendedorismo. Ainda

que o empreendedorismo corporativo encontre-se em fase incipiente, tanto a validao de modelos conceituais e de comportamento de empreendedores, quanto o estudo de polticas e diretrizes de estmulo ao empreendedorismo corporativo so importantes mecanismos de subsdio s corporaes interessadas em iniciar ou aperfeioar sua capacidade de inovar, aumentando sua imunidade s presses competitivas em seu ambiente de operao.

2. Fundamentao Terica Um dos fundamentos do empreendedorismo, seja ele independente ou corporativo, a inovao. Ao empreendedor independente, inovao importante porque lhe permite

transformar em realidade seu sonho. Ao empreendedor corporativo, inovao importante porque esta a razo de se esforo pessoal, de reconhecimento pelos seus pares e de avano na carreira profissional. Assim, aborda-se aqui a questo da inovao e sua importncia no contexto do empreendedorismo e em seguida a questo do empreendedorismo corporativo e das estratgias de estmulo.

2.1 Inovao e negcios A inovao hoje o principal veculo de estmulo mudana na sociedade (TWISS, 1992) e a mais importante alavanca de transformao de negcios e mercados (MANIYCKA et al. 2007). A vantagem competitiva de uma empresa pode resultar do seu tamanho, ou da posse de determinados ativos, porm, cada vez mais, inovao uma caracterstica de organizaes que conseguem mobilizar conhecimento, capacidades tecnolgicas e experincia para criar novidades (produtos e servios) e para melhor as formas de cri-las e oferec-las ao

mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Por isso, organizaes competitivas esto aprendendo a moldar a inovao, muito mais do que simplesmente reagir a ela. A razo principal o fato de que tecnologia per se raramente pode ser apontada como origem da captura do valor econmico. a empresa que, criando valor em seus produtos ou processos pela inovao, capaz de capturar valor ao combinar a inovao com novas formas de fazer negcio. Inovao o fundamento da diferenciao que determina o nvel de sucesso das organizaes e, por enquanto, um dos nicos mecanismos que pode garantir sucesso e sustentabilidade aos negcios. O Manual de Oslo (2005) define inovao como a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios... (Oslo, p.55, 2005). Segundo o Manual a inovao em produto ou servio acontece quando se desenvolve e se disponibiliza um novo produto no existente anteriormente. A inovao de processo implica a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado (Oslo, p.58, 2005). E a inovao de marketing ocorre, segundo o Manual, na concepo do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos (Oslo, p. 59, 2005), de forma nova ou significantemente diferenciada. Nitidamente, as definies de inovao do Manual de Oslo, focam como pano de fundo, o negcio. Neste sentido, combinam gerao com captura de valor, no processo da inovao. No final das contas, esse o valor da inovao para os negcios, isto , gerar mais ou novo valor econmico. importante salientar, ademais, que para os negcios, a inovao possui implicaes significativas sobre as estratgias organizacionais, as corporativas e as competitivas. Sob o ponto de vista das estratgias organizacionais, as implicaes recaem principalmente sobre o ajuste do melhor design estrutural da organizao. Em termos das corporativas, sobre as

formas de alocao dos novos recursos e desenvolvimento de novas capacidades ou processos. E em termos das competitivas, sobre o posicionamento e ateno a novos

segmentos. dentro dessas premissas que o empreendedorismo corporativo e as estratgias de estmulo ao seu desenvolvimento so aqui abordados, como fundamento da resilincia das empresas e, em conseqncia, da nao como um todo.

2.2 Empreendedorismo - Generalidades e Conceitos A raiz da palavra empreendedor remete-nos ao incio do milnio passado onde, segundo Vrin (1982), entrepreneur era o agenciador de brigas (duelos medievais). A

palavra evoluiu para chefe de milcia, no sculo XVII e no sculo XVIII foi absorvida pela rea da economia, significando aquele que se responsabilizava por um projeto econmico: compra matrias primas, transfoma-as em bens e produtos e vende-as a terceiros. O termo entrepreneur foi incorporado lngua inglesa no incio do sculo XIX. Um dos primeiros pensadores a conceituar modernamente a palavra empreendedor foi o economista francs Jean Baptiste Say, na primeira metade do sculo XIX. Say pensava o empreendedor como aquele capaz de gerar recursos econmicos num setor de baixa atividade econmica e transform-lo num setor de alta atividade econmica. A popularizao do termo empreendedor, no entanto, foi obra do economista Joseph Schumpeter em 1934, com sua tese de doutorado, mais tarde transformada em livro. Segundo Schumpeter, empreendedor uma pessoa que, por meio de inovaes, consegue alterar o perfil econmico de sua empresa ou setor, pela substituio das antigas por novas tecnologias, mais eficientes e de mais baixo custo (inovao destruidora). Schumpeter aponta cinco fontes bsicas de inovao: (1) um novo produto ou nova caracterstica de qualidade num produto; (2) um novo mtodo de produo; (3) um novo mercado para um produto; (4) uma nova fonte de suprimentos de matria prima ou nova matria prima; e (5) a criao de uma nova ordem num setor industrial ou uma nova estrutura de mercado no setor. As fontes de inovao,

segundo o autor, seriam desencadeadas por pessoas com iniciativa, viso e capacidade de realizao, a quem ele chama de empreendedores. Para Filion (1991), o empreendedor o que sonha (imagina), visualiza sua idia no futuro e realiza-a. Filion (2000) considera que os comportamentalistas foram os dominadores do conhecimento sobre o perfil do empreendedor, na segunda metade do sculo passado, onde a questo central estava em identificar quem realmente era o empreendedor e como ele se comportava. Desde ento, inmeras pesquisas voltaram-se para a identificao das caractersticas e traos da personalidade do empreendedor. Pati (1995) apresenta uma longa lista com mais de quinze caractersticas distintas de um empreendedor bem-sucedido, que envolve habilidades intra e interpessoais. Vries; Manfred (2001) explicitam em mais detalhes as vrias caractersticas comportamentais de Pati dos empreendedores. Mais recentemente, os estudos sobre empreendedorismo comeam a ser mais eclticos, envolvendo estes ao pensamento econmico, ao perfil psicolgico de lderes de negcio e a padres de comportamento social (BASTOS; BASTOS, 1999). Dentre os estudiosos da corrente comportamentalista, McClelland (1961) talvez tenha sido um dos pesquisadores mais importantes por seus estudos sobre o perfil do empreendedor. Esse autor destaca nos empreendedores a necessidade de realizao como sua principal caracterstica. Essa necessidade dirige a ateno do indivduo e concentra suas habilidades na construo de empreendimentos de sucesso. Uma importante recomendao de McClelland a de que as naes deveriam desenvolver polticas de valorizao dos empreendedores a ponto de transform-los em modelos sociais. Isso induziria as novas geraes a verem os empreendedores como um valor intrnseco e uma decisiva opo de carreira. 2.4 Empreendedorismo Corporativo Empreendedorismo corporativo, ou intra-empreendedorismo, uma expresso mais recente no mbito da rea de conhecimento da empreendedologia. Pinchot III(1978) percebeu

que o empreendedor descrito por Schumpeter no era apenas aquele indivduo que constri uma empresa, mas tambm aquele que dentro das corporaes age de modo pr-ativo e se responsabiliza pela implementao de idias inovadoras. Ao empreendedor dentro da corporao, Pinchot III chamou de intrapreneur e popularizou o termo na dcada de 80. Hoje o termo ajustou-se mais expresso empreendedor corporativo, para designar a classe de profissionais que, trabalhando dentro das organizaes age como empreendedores, assumindo riscos decorrentes de suas idias, persistindo na defesa de seus projetos e criando caminhos alternativos para a soluo dos desafios originado nas demandas do ambiente de operao das empresas. Os resultados das pesquisas de Pinchot III; Pellman (2004) indicam que as corporaes perdiam oportunidades de melhorar sua prpria competitividade porque, em vez de estimularem os criadores a desenvolverem suas idias dentro da empresa, estimulavam-nos a desistir de seus projetos inovadores ou a abandonar a empresa para implement-los. Desta forma, o empreendedorismo corporativo surge dentro da empresa como uma nova filosofia de trabalho, capaz de fomentar a iniciativa individual de tal maneira que os talentos identificados por suas idias fazem a diferena, na capacidade competitiva da empresa. Por isso, muitas empresas esto comeando a despertar para a importncia de

estimular o lado empreendedor de seus colaboradores, visando a agregar valor para as atividades desempenhadas e iniciar novos projetos internos nos diversos nveis da organizao, estimulando a inovao. Dada a sua crescente importncia, o empreendedorismo corporativo tem sido foco de pesquisas acadmicas nas ltimas trs dcadas e foi definido em sua forma mais abrangente como: (...) a combinao de inovao, renovao e esforos de venturing da organizao (ZAHRA, 1995, p. 227). Na verdade, inovao o fundamento da ao empreendedora corporativa, que provoca, colateralmente, mais um subproduto: a renovao estratgica.

Renovao estratgica pode ser definida pela contribuio de vises distintas de vrios autores. Pode ser caracterizada pela criao de nova riqueza atravs da combinao,

recombinao ou realocao otimizada de recursos (MINTZBERG, 1987). Isso inclui aes de ajuste estrutural, redesenho da organizao, realinhamento de processos e desenvolvimento de capacidades especiais que permitam empresa entregar valor de forma superior s suas concorrentes. (NADLER; TUSHMAN, 1997; HAMEL; PRAHALAD, 2005). Empreendedorismo corporativo tambm tem sido estudado por Kanter (1982) e Birkinshaw (1997). Mais recentemente, novas teorias como a da resilincia organizacional, discutida por Reinmoeller; Baardwijk, (2005), a da ambidestridade organizacional (BIRKINSHAW; GIBSON, 2004) e as relaes entre os criadores corporativos e os gerentes de linha (AUSTIN; NOLAN, 2007), do novas abordagens e maior amplitude contextual s idias iniciais de Pinchot III; Pellman (2004) e Kanter (1982) sobre empreendedorismo corporativo. Com base na premissa de que as grandes empresas podem e devem se adaptar ao ambiente competitivo em que operam, estudiosos do empreendedorismo corporativo, entre eles Peters; Waterman (1982), Ghoshal; Bartlett (1999), Kanter (1989), e Tushman; OReilly III (1997) sugerem que essa adaptao se deva dar por meio de mudanas na cultura e dos sistemas organizacionais. Tais mudanas induziriam os indivduos dentro das organizaes a agirem de maneira empreendedora, permitindo que se multipliquem o nmero de idias passveis de explorao e a qualidade dos projetos que resultariam dessas idias (IBIE, 2006).

2.5 Formao da Cultura Empreendedora na Organizao. Uma empresa se organiza com base em seus valores, crenas, procedimentos e atitudes. Este conjunto de intangveis, partilhados por todos que pertencem a uma empresa, ajuda a definir a cultura desta, a qual partilhada por todos que dela fazem parte. Assim, o

empreendedor corporativo fruto dessa cultura e sua presena ajuda a construir a histria empreendedora da empresa (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; DRUCKER,2002). Drucker (1986) j alertava para a necessidade de uma cultura favorvel ao florescimento do esprito empreendedor, se as empresas quisessem comprometimento com a inovao. A ele junta-se Farrel (1993) argumentando que necessrio o desenvolvimento da cultura empreendedora, isto , uma obsesso pelo conhecimento dos clientes e pelo conhecimento dos produtos da empresa para poder criar o valor percebido e capturar o valor econmico das inovaes. Farrel (1993) aponta empresas conhecidas mundialmente que adotam prticas visando ao desenvolvimento da cultura empreendedora, como a Walt Disney e a 3M entre outras. Na 3M, por exemplo, colaboradores que desenvolvem uma nova idia, que por sua vez se transforma em um novo produto, tm a oportunidade de liderar o projeto. Essa poltica incentivada pela alta direo da empresa, tornando a 3M uma empresa conhecida como das mais inovadoras no mundo. 2.6 Ambidesteridade como Estratgias ao Empreendedorismo Corporativo Empresas de sucesso, alm de inovadoras e proativas so boas em explorar duas importantes capacidades estruturais: o alinhamento e a adaptabilidade. Alinhamento indica criar coerncia direcional das estruturas e processos em direo padronizao de processos aumento da produtividade. Adaptabilidade refere-se flexibilidade adaptativa da organizao s variaes de seu meio competitivo (BIRKINSHAW; GIBSON, 2004). O desenvolvimento dessas capacidades na organizao d-lhe competncias ambidestras, ou ambidesteridade organizacional. Para ter sucesso no longo prazo, uma organizao precisa equilibrar adaptabilidade e alinhamento. Focar somente em alinhamento e em eficincia de processos pode parecer bom, mas mudanas no seu entorno competitivo iro afet-la cedo ou tarde, exigindo-lhe a

adaptabilidade que no possui. Da mesma forma, foco muito intenso em adaptabilidade debilita sua eficincia operacional, diminuindo seu desempenho e consistncia e colocando em srio risco o amanh de seu negcio custa do de hoje. Tradicionalmente, todas as empresas possuem ambidesteridade a estrutural (DUNCAN, 1976), isto , possuem departamentos que voltam-se para atividades internas (produo, por exemplo) e departamentos com atividades precipuamente externas (como o de Marketing). A combinao dessas atividades d empresa uma capacidade ambidestra em seu conjunto, isto , na empresa como um todo. A departamentalizao de atividades e funes na empresa, porm, tem obrigado a alta administrao a trazer para si a responsabilidade pela ambidesteridade da empresa, levando a uma evidente perda de otimizao das dinmicas de alinhamento e adaptabilidade, mas principalmente, a perdas oportunidades de inovao. A favorabilidade inovao, originada na poltica de

ambidesteridade de uma organizao depende da amplitude de sua ambidesteridade contextual. Segundo Birkinshaw; Gibson (2004), a ambidesteridade contextual aquela desenvolvida ao longo da organizao como um todo, por meio de atividades flexveis de alinhamento e adaptabilidade. nesse contexto que prospera o empreendedorismo

corporativo, como principal veculo de combinao das capacidades internas com as oportunidades externas. Neste caso, cabe alta administrao o papel de agregador e

estimulador da ambidesteridade contextual. Birkinshaw; Gibson (2004) observaram quatro comportamentos que suportam a ambidesteridade contextual nas empresas: a) indivduos tomam a iniciativa e esto alertas a oportunidades, alm das limitaes dos seus trabalhos; b) indivduos so cooperativos e procuram oportunidades para combinar seus esforos com outros colaboradores; c) indivduos so intermediadores e esto sempre procurado construir relacionamentos internos; d) indivduos so multitarefa e se sentem confortveis usando mais de um chapu. Esses

quatro atributos que conjuntamente descrevem um colaborador ambidestro tm algumas importantes caractersticas: eles constituem o agir fora dos limites estreitos do trabalho de algum e tomam medidas para os interesses amplos da organizao. Esses atributos descrevem indivduos que so suficientemente motivados e informados para agir espontaneamente sem pedir permisso ou apoio de seus superiores. Esses indivduos esto dispostos a aes que envolvem adaptaes s novas oportunidades, mas so claramente alinhados com a estratgia do negcio. Assim, tais comportamentos so a essncia da ambidesteridade contextual, a forma mais eficiente de ambidesteridade que promove o empreendedor corporativo e cria o contexto para a inovao. Portanto, ambidesteridade contextual pode ser entendida tambm como uma estratgia corporativa de auto-ordenao interna, cujo principal ator o empreendedor corporativo. 2.7 Resilincia Organizacional aumentando a imunidade s presses Reinmoeller; Baardwijk (2005) entendem que a resilincia organizacional sua elasticidade s presses do ambiente competitivo. Em outras palavras, a resilincia de uma empresa sua capacidade de permanecer imune, isto , manter sua participao no mercado e seu conseqente desempenho financeiro estveis, independentemente do tipo e volume da competio que enfrenta. Para tanto, argumentam os autores, a empresa precisa desenvolver um bom arsenal de capacidades internas, em termos de atributos corporativos, em termos de domnio tecnolgico e em termos de capacitao em processos. O conjunto dessas

capacidades internas, considerando sua resposta ao desempenho da empresa, resume-se na capacidade de inovar da mesma. Da, resilincia organizacional ser tambm definida como a capacidade de uma empresa de auto-renovao por meio da inovao. Quelhas; Frana (2006) referem-se ao processo de desenvolvimento de capacidades como a engenharia da resilincia. De fato, considerando-se no apenas a combinao, mas a otimizao da combinao das capacidades de inovao que permite a uma organizao

manter-se, ou recuperar-se rapidamente de situaes no previstas, requer bons modelos combinatrios, integrando estratgias corporativas, organizacionais e competitivas de forma eficiente. Para desenvolver e sustentar a resilincia organizacional, Reinmoeller; Baardijk (2005) apontam quatro estratgias distintas: (1) Administrao do conhecimento que envolve o uso e a alavancagem do conhecimento existente na organizao como pressuposto para a inovao; (2) Cooperao interna envolve mecanismos de capacitao interna para captao e explorao de idias geradas no ambiente interno da organizao; (3) Explorao refere-se busca e uso de novos recursos e capacitaes, novas idias e aplicaes existentes no ambiente externo da empresa; e (4) Empreendedorismo corporativo refere-se a estmulos e utilizao de agentes internos (pessoas) capazes de explorar idias e recursos atravs da experimentao e prototipagem. Pode-se inferir dessas consideraes que o empreendedorismo corporativo apresentase hoje como um mecanismo essencial para as empresas gerarem ou manterem sua trajetria de inovaes sustentadoras que lhes asseguram maior imunidade e continuidade em seus negcios. 3. Metodologia Esta pesquisa emprica teve uma abordagem qualitativa, utilizando-se para coleta e anlise dos dados, o mtodo de estudo de caso. Procura-se nesta pesquisa identificar as melhores prticas (ou estratgias internas) utilizadas pela empresa objeto, de estmulo ao empreendedorismo corporativo, em nvel exploratrio. A coleta dos dados foi realizada segundo o protocolo de coleta, anlise e interpretao de dados qualitativos, de acordo com Yin (2005). A empresa-objeto para esta pesquisa foi a Brasilata Embalagens Metlicas S/A, uma empresa premiada nacional e mundialmente por suas invenes e inovaes e apontada como

uma das dez empresas brasileiras mais empreendedoras no pas (EXAME, 2005). Para a coleta dos dados, utilizou-se um roteiro de entrevistas aplicado aos sujeitos sociais (diretor superintendente, diretor de RH e um gerente em nvel mdio). Adicionalmente, coletou-se informaes de documentos, relatrios internos da empresa e observaes das rotinas e processos internos.

4 Anlise e Interpretao dos Resultados 4.1 Histrico No ano de 1955, foi estabelecida em So Paulo, a Indstria e Comrcio de Estamparia Brasung Ltda, que produzia tampinhas de folha-de-flandres para embalagens de cosmticos. Trs anos depois, a empresa abriu seu capital e passou a fabricar latas para biscoitos e eletrodos. Em 1965, a compra da Estampbrs deu Estamparia Brasung a base para sua experincia com litografia e o incio da produo de latas para tintas e produtos qumicos. Naquele mesmo ano, sua razo social foi alterada para Brasilata embalagens metlicas S/A. O grande crescimento econmico da dcada de 70, decorrente de forte investimentos externos e facilidade de aquisio de recursos para investimentos e expanso, foi um importante fator de crescimento para a Brasilata. Aproveitando-se do momento econmico favorvel, a Brasilata adquiriu a Metalrgica Brasilina S/A, tradicional fabricante de latas em So Paulo. No incio dos anos 80, a Brasilata diversificou-se geograficamente, adquirindo as instalaes da empresa gacha Killing Reichert S/A. Metalgrfica. Este foi um investimento estratgico que ajudou a ampliao de seu portflio de produtos, com a introduo de baldes cnicos e cilndricos. No ano de 1992, implantou a sua terceira unidade fabril, em Rio Verde GO. Em 1999, a Brasilata adquiriu as linhas de aerossis da Crown Cork Embalagens, instalando-as em sua unidade fabril em Estrela-RS, ento recm ampliada. Correntemente, a Brasilata opera com as trs unidades (So Paulo, Gois e Rio Grande do Sul).

Os valores culturais da Brasilata esto definidos e fortemente divulgados para seus recursos humanos. Destacam-se como valores fundamentais o compromisso de longo prazo com os acionistas, funcionrios, clientes e fornecedores. Mais caracterstico, porm, o papel da inovao como valor inalienvel para garantir competitividade empresa. Inovao preocupao permanente da Brasilata, no s a voltada para produtos, mas tambm a voltada para as tcnicas de gesto, que possam melhorar e flexibilizar seus processos. 4.2 Empreendedorismo Corporativo a construo do processo Em 1985 a Brasilata, visando melhoria da qualidade de seus produtos, iniciou a adoo das tcnicas gerencias de produo japonesas, entre elas o Kanban e o Just-in-time. Em 1987, como resultado de demandas de processos adaptativos, originrios dessas tcnicas de gesto da produo e da qualidade, a empresa lanou o Projeto Simplificao, com o objetivo de melhorar sua eficincia com os novos processos. Assim, o Projeto Simplificao transforma-se num canal para captao de idias para mudanas internas, especialmente voltadas para inovaes em processos, embora algumas delas tenham resultado em novos produtos. Um compromisso de no-demisso foi firmado em 1988 e, em 1990, teve incio o processo de gesto participativa. Os gerentes, os supervisores e a diretoria passaram a participar efetivamente do processo de definio da viso, da misso, dos valores, das metas e das aes. Em 1991, foi implantado um sistema de incentivo monetrio aos funcionrios. A crise econmica nacional, originada na abertura comercial do pas, na primeira metade da dcada de 1990 forou a empresa a tomar decises acerca de sua estrutura, que se encontrava extremamente pesada (excesso de cargos, o que prejudicava a comunicao interna). Ainda assim, mantendo seus compromissos de no demisso, a Brasilata realizou uma reestruturao administrativa e operacional mediante um processo de reengenharia participativa, pelo qual os funcionrios participaram do enxugamento da estrutura decidindo

sobre demisses e cortes de cargos. Algo inusitado e de difcil realizao j que a prtica da reengenharia tem sido um processo decisrio de cima para baixo e, como tal, no dispensa uma boa dose de autoritarismo para que se efetive. Como resultados desses esforos, j em maro de 2003, os funcionrios receberam uma participao financeira, que em mdia representou quase um salrio mensal adicional. A empresa havia alcanado uma marca histrica em sua lucratividade: 15% do lucro lquido, aps o imposto de renda.

4.3 Empreendedorismo e inovao Tal crescimento deveu-se estratgia interna da empresa de apostar em seus empreendedores internos. Segundo o Diretor Superintendente da Brasilata Sr. Teixeira lvares, as inovaes de produto e de processo nascem num ambiente em que novas idias so geradas por meio de permanentes brainstormings. As pessoas exercitam sua criatividade e sentem confiana para dar sua contribuio, porque elas percebem que a empresa no as deixa sem resposta e no as desampara. Nossa empresa pratica uma tica coletiva, fundamentada no interesse pelos seus funcionrios e pela comunidade a que serve, afirma o Sr. Teixeira. Do estmulo consolidao de seus valores, surgem os empreendedores corporativos, sob uma poltica institucionalizada de aposta na capacidade criadora de seus funcionrios (a quem chama de inventores!). A Brasilata, ento, passou a realizar uma intensa busca para a inovao de produtos e processos de seu portflio. Como empresa de base manufatureira, a Brasilata passou a concentrar-se na inovao em seus processos. Assim, o Projeto Simplificao ganhou nova roupagem, em funo das novas prioridades da empresa: a inovao incremental em produtos e processos. Essas prioridades transformaram a empresa num grande laboratrio de identificao e teste de novas idias. A gerao de idias segue um processo anrquico e pode voltar-se para qualquer rea dentro da estrutura organizacional e

dos processos da empresa. A empresa precisa ser flexvel e orgnica para sustentar o afloramento do empreendedorismo. Nas palavras do Sr. lvares, o empreendedorismo exige a capacidade de definir novas e diferentes configuraes organizacionais, tambm implica em ao, exige autoconfiana, capacidade de olhar frente... A operacionalizao do Projeto Simplificao comea no cho de fbrica. As idias sugeridas so previamente selecionadas por equipes julgadoras em cada uma das unidades. A Brasilata conta atualmente com uma equipe especialistas, responsvel pelo teste prototipar das idias, diretamente vinculada ao diretor superintendente. Essa equipe, criada j em 1997, constituda por cinco tcnicos experientes, que julgam a propriedade das idias no contexto e para os interesses da empresa. Em nada se assemelha, porm, a uma equipe de P&D. Embora possua instrumental especfico, o verdadeiro laboratrio de testes a prpria empresa. Na Brasilata, todos os 900 funcionrios tm liberdade para fazer seus experimentos, sob controle orientado de seus supervisores, testando a viabilidade tcnica de suas idias e dos respectivos processos de produo. Dessa forma, o funcionrio estimulado a apresentar idias que possam melhorar o produto ou o processo, administrativo ou operacional, em grupo ou isoladamente.

4.3 Processo de sugestes, anlise e seleo das idias Inovar o perfil da Brasilata e por isso, a poltica de suporte ao empreendedorismo interno e de relacionamento de longo prazo entre a empresa e seus funcionrios do segurana s equipes que integram os 900 inventores de suas 3 unidades. O incentivo gerao de novas idias, especialmente as que se voltam para o aperfeioamento do processo produtivo (Projeto Simplificao), reforado pela inteno de manuteno longeva de seus funcionrios. Alm da poltica organizacional de estmulo ao empreendedorismo h mecanismos internos na empresa que sustentam a realizao dos projetos de inovao. Um sistema de recolhimento de idias com anlise preliminar por comisso interdepartamental revisora inicia

o processo. As idias podem ser propostas por indivduos ou grupos.

Em princpio, o

processo mais estimulado o de idias em grupo, por causa da possibilidade de maior burilamento e visualizao de sua exeqibilidade no ambiente da empresa e da facilidade posterior de implementao da mesma. As idias selecionadas recebem um patrocinador interno, com funes na alta hierarquia da empresa. As idias aprovadas preliminarmente so selecionadas para premiao, em etapas semestrais, segundo uma pirmide das melhores idias, com mais retorno, com maior impacto para a produtividade, abaixamento de custo, qualidade final dos produtos e desempenho geral da empresa. Em cada etapa so premiadas 6 idias, por unidade. A premiao ocorre com evento festivo, com a participao de todos os inventores. Os premiados aparecem, com suas idias, num telo e com suas fotos divulgadas num painel interno. Alm disso, uma vez por ano, acontece a Supercopa, onde so escolhidas as melhores idias de cada unidade (uma de cada unidade), dentre as que j foram selecionadas e premiadas. Na Supercopa, o(s) gerador(es) da inovao campe tem a oportunidade de conhecer a unidade na qual ser desenvolvida, se esta for fora de sua unidade. Desta forma, a Brasilata capaz de renovar-se estrategicamente, por meio da inovao, diversificao e aperfeioamento de seus produtos, processos e estruturas. Satisfazer as necessidades de seus empreendedores corporativos/invetores , em tese, mais importante do que satisfazer as necessidades de seus clientes. A premissa de que haja uma transferncia automtica de interesse do funcionrio para o cliente, pela satisfao do funcionrio. Essa crena assim expressa pelo se Diretor:
a satisfao do nosso inventor vem antes da satisfao do cliente, porque se o nosso inventor estiver satisfeito, ele vai se preocupar com nosso cliente e vai tambm satisfaz-lo.

4.4 Motivao para Inovaes As aes relacionadas s polticas de estmulo ao empreendedorismo corporativo, o formato de gesto participativa, o compromisso de no demisso, mesmo em momentos de

crise grave, tem contribudo para criar um clima de confiana nos empreendedores corporativos da Brasilata. A motivao para o avano do empreendedorismo corporativo envolve vrios fatores simultaneamente. Um deles o formato da gesto por participao nos lucros, de todos os nveis da empresa. Os objetivos da participao esto definidos j no prprio planejamento estratgico da empresa, envolvendo desempenho corporativo, retorno aos stakeholders, qualidade e melhoria continua e aprendizado coletivo. Um segundo fator, associado ao formato administrativo, a poltica de estabilidade dos funcionrios na empresa. Para gerar idias que efetivamente aumentem o domnio

tecnolgico da empresa, preciso um profundo conhecimento das estruturas, dos processos e da cultura da organizao. Para isso, a Brasilata entende que seja necessria a construo de carreira de longo prazo, investindo sempre no aumento e a continuidade do relacionamento funcionrio-empresa. Esse modelo de gesto a base dos seus processos de inovao e tem feito com que a empresa ganhasse praticamente todos os prmios de inovao conferidos s empresas do setor. O prmio mais importante, porm, no entendimento da diretoria da Brasilata, foi ter sido escolhida com uma das 100 melhores para se trabalhar no Brasil desde incio da dcada. Assim, clima e cultura organizacional conducentes a um aprendizado experto e estimulado pela gesto do conhecimento so outros fatores essenciais, na viso dos executivos da Brasilata, para motivar a busca pela inovao. A fora da motivao, no entanto, no est restrita a motivadores de ordem extrnseca, como os apontados acima. De fato, esse conjunto de motivadores o grande responsvel pelo estmulo e aparecimento da motivao intrnseca, a principal alavanca para a produtividade de novas idias. A Brasilata, assim, visa ao desenvolvimento e valorizao do homem e da mulher na empresa, fundamentada no justo equilbrio entre deveres e direitos. A poltica de relacionamento de longo prazo com os funcionrios estende-se tambm aos clientes e

fornecedores e em seu ambiente comunitrio. Seu relacionamento pautado na confiana e consistncia da oferta de produtos e servios de valor e em sua responsabilidade pela vida dessas comunidades, especialmente pela preservao do meio ambiente. A Brasilata acredita no valor positivo das comunicaes transparentes e no acesso s informaes, para o sucesso de seus negcios e para a qualidade do ambiente interno, motivao, comprometimento e participao de seus Inventores. Desta forma, disponibiliza canais de acesso e socializao da informao de trs maneiras bsicas: (a) Acesso Internet/intranet: seus funcionrios tm acesso Intranet da empresa, para troca de informaes internas, de idias e conhecimento. Em cada unidade industrial existem

computadores para acesso Internet, por meio do CyberBrasilata.net, para acesso a e-mail e outras informaes desejadas. (b) Painis de Informaes: em cada unidade industrial existem vrios painis (Quadro de Avisos), localizados em reas de grande circulao e de fcil visualizao, permitindo a disseminao de informaes importantes sobre os resultados do negcio, procedimentos, servios e prticas de RH, classificados, sociais, etc. (c) Boletim Informativo: trimestralmente editado o Boletim Informativo Brasilata, em suas pautas oferecido espao para notcias envolvendo atividades scio-recreativas, bem como so encontradas informaes sobre os lanamentos de novos produtos (muitos deles como fruto do Projeto Simplificao), resultados e conquistas da empresa, em seus mercados cada dia mais competitivos.

4.5 Os impactos da Inovao na Brasilata Deste imenso laboratrio de idias da Brasilata, tem sado, nos ltimos dez anos inmeras idias teis aos objetivos estratgicos da empresa (financeiros e de mercado). As polticas institucionalizadas de estmulo ao empreendedorismo corporativo na Brasilata mostram que o retorno, por meio de idias inovadoras, de melhoria na qualidade dos produtos,

de novos design, de tecnologia de base e de eficincia em processos, realmente compensador, pois tem gerado em nmeros gerais: 6 patentes obtidas e usadas pela empresa. As inovaes incorporadas nas patentes na forma de produtos de linha, respondem hoje por 75% das vendas da empresa, segundo informaes do Diretor executivo. De acordo com os registros internos, at a data desta pesquisa, haviam sido averiguadas cerca de 45.800 idias apresentadas pelos funcionrios. Isso representa uma mdia de mais de 50 idias por funcionrio, ao longo dos ltimos 10 anos. De acordo com o diretor entrevistado, do total de idias selecionadas por terem sido julgadas teis e exeqveis, 85% foram implementadas. A maioria das idias gira em torno de pequenas melhorias de processo, fluxos de trabalho e simplificao de tarefas. Assim, a Brasilata tem calculado que a

implementao dessas melhorias tem lhe dado um aumento de 81% na sua produtividade, durante esses ltimos 10 anos.

4.6 Inovaes da Brasilata - entre as 10 melhores do Brasil Entre as inovaes mais importantes da Brasilata, a tecnologia de fechamento apontada como uma das 10 mais criativas inovaes. Mas essa capacidade de inovao vem de longo prazo. Segundo o Sr. Teixeira,
a histria da nossa inovao comea em 1995, quando a Brasilata introduziu no mercado brasileiro uma concepo indita de fechamento que revolucionou e veio a substituir o padro tradicional da lata para tintas, inventado em 1905...

A inovao a que se refere Teixeira um novo tipo de trava mecnica, o Fechamento Plus, uma soluo premiada e patenteada internacionalmente, nos EUA, Unio Europia e sia. A inovao rendeu frutos, como a Biplus, considerada pela World Packaging Organization (WPO) como a melhor soluo para tintas em cores personalizadas. E, para produtos alimentcios, a lata com o fecho Ploc Off desponta como a soluo inovadora mais difundida, para embalagens de alimentos secos.

Como resultado das inovaes, a Brasilata tem sido reconhecida como empresa inovadora no Brasil, na Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e sia. Nos ltimos dez anos a Brasilata recebeu mais de 20 prmios nacionais e internacionais, na Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e sia.

5 Concluses Como principais lies do caso Brasilata, pode dizer que, se por um lado, empreendedorismo corporativo representa um excelente caminho para a inovao, por outro, exige da administrao da empresa a capacidade de definir novas e diferentes configuraes organizacionais, aes claras e diretas no direcionamento dos problemas internos, e ao mesmo tempo, exige tambm autoconfiana e capacidade de visualizar o futuro de seus colaboradores. A organizao que busca usufruir dos benefcios que o empreendedorismo corporativo pode lhe trazer precisa estar atenta a trs reas de sensibilidade. Uma delas a apropriao das estruturas organizacionais. Organizaes burocratizadas, com estruturas mecanicistas no favorecem a emergncia do empreendedorismo corporativo. preciso desenvolver estruturas flexveis, orgnicas e que permitam comunicao fcil e ampla. preciso tambm prover regras claras para aumentar a eficincia do processo decisrio, que nesses ambientes mais participativo. A segunda delas a apropriao dos recursos humanos e das tcnicas gerenciais uma gesto participativa, orgnica e que permita a socializao dos conhecimentos. Os recursos humanos devem ser estimulados a exporem diretamente suas idias e terem-nas devidamente consideradas pela empresa. Alm disso, os gerentes precisam ser treinados para saberem lidar com o aparecimento de idias novas e lidarem com a liderana informal que resulta da abertura para a livre iniciativa dentro da empresa.

Por fim, a terceira rea de sensibilidade no processo de estmulo ao empreendedorismo so as estratgias corporativas. Os executivos precisam estabelecer e praticar polticas de apoio ao empreendedorismo, investir na construo de capacidades especiais e no desenvolvimento de mecanismos organizacionais de apoio prtica do empreendedorismo, especificamente, o sistema de avaliao de desempenho, o sistema de recompensa e o sistema de carreira profissional. Alm, desses outros mecanismos de apoio interno devem ser

planejados e implementados para assegurar a coleta eficiente de idias e sua respectiva avaliao, como as caixas de idias, os patrocnios, ou apadrinhamentos de idias e outros. Percebe-se que essas aes estavam presentes na Brasilata. Seus gerentes e funcionrios esto conscientes e preparados para responder dinmica organizacional requerida pelas aes de empreendedorismo corporativo. Mecanismos de coleta de idias, comits de avaliao rpida, sistemas de premiao e reconhecimento das idias exeqveis e utilizveis pela empresa, so alguns exemplos da apropriao da empresa a seus empreendedores. Assim, no apenas sustentado o esforo para a inovao, mas desenvolvese a capacidade resiliente da empresa. Finalmente, importante notar-se ainda que, na empresa pesquisada, o empreendedorismo corporativo indiretamente tem sido o responsvel pela diminuio dos ndices de rotatividade e absentesmo. A motivao decorrente da satisfao dos funcionrios pela utilizao de suas idias, pelo prestgio junto a seus colegas de trabalho, pela premiao e noticiamento individual cria um senso de fidelizao do funcionrio sua empresa. Isto gera adicionalmente, um maior envolvimento e compromisso dos funcionrios com a empresa.

Referncias ADIZES, I. (1996). Os Ciclos de Vida das Organizaes. So Paulo: Pioneira. AUSTIN, Robert D., NOLAN, Richard L. ( 2007). Bridging the Gap Between Stewards and Creators. MIT Sloan Management Review, v. 48, n.2, p. 29-36.

BASTOS, R.C.; BASTOS, L.C. (1999). Success Factors Determination for Entrepreneurs in Santa Catarina by using neural Networks. In: INTERNATIONAL JOINT CONFERENCE ON NEURAL NETWORK. Washington (DC). Anais do v. 5, p. 3556-3559. BIRKINSHAW, J. (1997). Entrepreneurship in Multinational Corporations: The Characteristics of Subsidiary Initiative. Strategic Management Journal, v. 18, n. 3, p 207-230. BIRKINSHAW, J., GIBSON, Cristina. (2004). Building Ambidexterity into your Organization. MIT Sloan Management Review, v. 45, n.4, p. 47-55. BLOCK, Z.; MACMILLAN, I. C. (1993). Corporate Venturing: Creating New Businesses Within the Firm. Cambridge: Harvard Business School Press. DOLABELA, Fernando. (1999). O Segredo de Luiza. So Paulo: Cultura Editores. DORNELAS,Jose Carlos Assis. (2001). Empreendedorismo Corporativo.So Paulo: Campus. DRUCKER, Peter F. (1986). Inovao e Esprito Empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Ed. Pioneira. EXAME. Revista Exame. (2005). Empreendedorismo nas Empresas Brasileiras. Edio 856. So Paulo: Editora Abril. FARREL, Larry C. (1993). Entrepreneurship: fundamentos das organizaes empreendedoras. So Paulo: Atlas. FILION, L. J. (1999). Empreendedorismo: Empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. Revista de Administrao da USP, v.34, n.2, p.05-28, abr/jun. _______. (2000). Empreendedorismo e gerenciamento: processos distintos porm complementares. Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.3, Jul./Set. _______. (1993). Viso e relaes: elementos para um metamodelo empreendedor. Revista de Administrao de Empresa da Fundao Getlio Vargas, v.33, Nov-Dez, p.50-61. GEORGESCU, P. O poder do consumidor. (1998). Gazeta Mercantil. p. C-8, 12/01/1998. GIMENEZ, Fernando A. P.; JUNIOR, Edmundo Incio; SUNSIN, Luzia A. de S. B. (2001). Uma investigao sobre a tendncia do comportamento empreendedor. In: SOUZA, Eda Castro Lucas de. Empreendedorismo: competncia essencial para pequenas e mdias empresas. Braslia: ANPROTEC. GHOSHAL, Sumatra; BARTLETT, Christopher. (1999). The Individualized Corporation. New York: HarperCOllins. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro : Campus. IBIE - Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo. (2006). O Valor das pessoas no desafio de inovar. Revista Exame. Ed. 864, ano 40, no. 6, p. 65-78. JENNINGS, D.; LUMPKIN, J. (1989). Functionally modeling corporate entrepreneurship: An empirical integrative analysis. Journal of Management, v.15, p. 485-502. KANTER, R. M. (1982). The Middle Manager as Innovator. Harvard Business Review, n. 61, p. 95-105. MANYICKA, J.M., ROBERTS, R.P., SPRAGUE, K.L. (2007). Eight Business Technology Trends to Watch. McKinsey Quarterly, Online Premium Edition, December. McCLELLAND, David C. (1961). The achieving society. New York: Van Nostrand. MINTZBERG, H. (1987). The strategy concept I: five Os for strategy. Califrnia Management Review, p.11-24, Fall. NADLER, D.A.; TUSHMAN, M.L. (1997). Competing by Design. New York: Oxford University Press.

OSLO Manual de Olso. (1997). Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao. 3 edio. OECD. PATI, V. (1995). O empreendedor: descoberta e desenvolvimento do potencial empreendedor. In: SANTOS, S. A.; PEREIRA, H. J. (Orgs.) Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. p.41-62, Braslia: SEBRAE. PETERS, Thom, WATERMAN, Robert. (1982). In Search of Excellence. New York: HarperCollins. PINCHOT III, G e PELLMAN, R. (2004). Intra-empreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos negcios. Rio de Janeiro: Elsevier. PINCHOT III, G. (1978). Intra-Corporate Entrepreneurship, Fall. PINCHOT III, Gifford. (1989). Intrapreneuring: porque voce no precisa sair da empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. (2005). Competindo pelo futuro. 19. ed. Rio de Janeiro : Campus. QUELHAS, O. L. G.; FRANA, S. L. B. (2006). Anlise de fatores para gesto de mudanas: Gesto do Conhecimento, Intra-empreendedorismo e Engenharia de Resilincia, XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006. REINMOELLER, Patrick; BAARDWIJK, Nicole Van. (2005). The Link Between Diversity and Resilience. MIT Sloan Management Review, v. 46, n.4, p. 61-66. SCHUMPETER, Joseph Alois. (1982). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cicle. Reimpresso. Piscataway (NJ): Transaction Publisher. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2005). Managing Innovation: integrating technological, market and organizational change. 3a edio, West Sussex: John Wiley & Sons. TUSHMAN, Michael; OREILLY, Charles. (1997). Wining Through Innovation. Boston (MA) : Harvard University School Press. TWISS, B. (1992) Managing Technological Innovation. New York: Longman. VRIN, H. (1982). Entrepreneurs, entreprises, histoire d'une ide. Paris: Presses. VRIES, Kets de; MANFRED, F. R. (2001). Rebeldes criativos com causa. In: BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor: seu guia para se tornar um empreendedor. So Paulo: Makron. ZAHRA, Shaker. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: an explorative study. Journal of Business Venturing, n. 6, p. 259-285. YIN, Robert. ( 2005). Estudo de caso. Porto Alegre: Bookman.