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INOVAO NA IMPLANTAO DE GESTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MULTINACIONAL COM BASE

NOS PRINCPIOS DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE COLABORATIVO Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo. Instituio: Santista Txtil S/A. Pas: Brasil. Objetivos O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de gesto de projetos na Santista Txtil S/A. O artigo mostra os principais passos e decises que aconteceram neste processo, e tambm apresenta resultados desta iniciativa. Mtodos A definio do modelo de gesto de projetos implementado na empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantao, um software colaborativo de gesto de projetos foi tambm adotado. Resultados Os resultados obtidos at agora so bastante positivos, e esto ligados s melhorias visveis na concepo e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo software adotado. Concluses O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organizao com tal porte no simples, porm alcanvel. visvel a aceitao das pessoas pelas ferramentas definidas no modelo de gesto, e, apesar das resistncias, que so inevitveis , o modelo ganha adeso pela sua simplicidade e pelos resultados que promove.

Inovao na Implantao de Gesto de Projetos: Estudo de Caso de Implantao de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos em uma Organizao Multinacional com Base nos Princpios do Project Management Institute e Utilizando Software Colaborativo

1. Introduo Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma organizao multinacional do setor txtil. Esta implantao foi baseada nos princpios do Project Management Institute e utilizou um software colaborativo de gerenciamento de projetos. O artigo mostra os principais passos e as principais decises que aconteceram no processo de implantao, e tambm apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que esto sendo bastante positivos, dado o porte da organizao e do projeto de implantao em si. A inteno deste artigo , portanto, de compartilhar esta experincia, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de ateno gerados, para que outras organizaes possam se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminao do tema gerenciamento de projetos, particularmente no Brasil e na Amrica Latina, onde o trabalho vem acontecendo. interessante notar o carter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organizao com sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no pas e uma empresa de consultoria tambm brasileira. 2. O Ambiente 2.1. A Organizao Santista Txtil S. A. A experincia relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Txtil, nica multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do pas de Brins e de Denim. A companhia uma das trs maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e tambm a maior exportadora de txteis do Chile e Argentina, pases onde tem fbricas. A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO 9002 no Brasil e na Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto Integrado1 2 .

Observe o carter de pioneirismo existente na empresa, que sempre valorizou investimentos e iniciativas que conferissem a ela vantagem competitiva em relao a empresas concorrentes. Isto se deu com a implantao de Sistemas de Qualidade, de Gesto Ambiental, e agora com Gesto de Projetos.
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... Apenas responder de forma rpida a um estmulo no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar s mudanas. VIEIRA [2].

Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatu (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em Tucumn e Santiago del Estero. Possui ainda trs escritrios: em So Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile. 2.2. Poltica de Qualidade e a Gerncia Corporativa da Qualidade Total A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total (ou TQC Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde ento vem implementando aes para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao total das pessoas interessadas e afetadas pelo negcio. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total (GCQT) o departamento responsvel por coordenar e implementar aes para a manuteno e melhoria do Programa de Qualidade Total da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gesto, em busca da excelncia gerencial. Uma destas aes, talvez entre as mais importantes j implementadas, o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que um sistema de gesto que visa atingir grandes melhorias relativas a temas prioritrios da organizao (diretrizes), atravs do estabelecimento e execuo de planos anuais. A execuo do GPD na Santista Txtil realizada anualmente, a partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes). Algumas destas medidas so desdobradas at que se transformem em aes concretas, que so traduzidas, ento, em Planos de Ao atribudos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor responsvel por cada medida/ao. Cada responsvel fica ento encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas. No final do ano, todos os planos de ao so avaliados pela GCQT e, conforme a performance de seu responsvel na realizao de seus projetos e no atingimento de suas metas, so atribudos bnus-extras que faro parte da remunerao varivel do "dono" do plano, segundo a poltica de bonificao varivel da empresa. 3. A Iniciativa de Implantao de Gerenciamento de Projetos 3.1. Cenrio Corrente Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratgicos. Dentre as recomendaes feitas, estava a sugesto de a empresa desenvolver um sistema de gerenciamento de seus projetos internos3 .

As razes especficas que a empresa de consultoria teve para apontar o gerenciamento de projetos como uma iniciativa a ser desenvolvida na empresa no sero abordadas neste trabalho, primeiramente porque no se trata do foco deste artigo, e tambm por este relatrio ter carter confidencial, no podendo seu contedo ser publicado.

Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos dois ltimos meses de 2002, com a realizao de um diagnstico da situao presente da empresa, que levantou as seguintes caractersticas: - No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma metodologia uniforme; - Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliao dos resultados de cada projeto, pois havia um carter subjetivo relevante na avaliao; - Apesar da histria de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, no se mantinha o histrico do desenvolvimento destas iniciativas, e - Os projetos eram planejados e controlados, porm com base em ferramentas no padronizadas e segundo os mtodos individuais de cada gerente de projeto ( possvel dizer que no havia um controle sistemtico e padronizado dos projetos 4 ). Existia, porm, a avaliao final do resultado dos projetos. 3.2. O Problema Identificado Questes a Serem Resolvidas Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na organizao, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas: - A melhor ao para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como um todo? - A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ao? (Isto traria benefcios para que as avaliaes de planos de ao fossem mais concretas) - Poderamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantao de gesto de projetos? (Como manter informaes vivas aps o final dos projetos, ou fazer avaliaes de custobenefcio de cada projeto, por exemplo?) - A implantao de tcnicas de gerenciamento de projetos em uma organizao sempre causa uma mudana de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na Santista Txtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem esbarrar em grandes resistncias? 4. A Soluo Adotada 4.1. Decises que Foram Tomadas A Gerncia Corporativa de Qualidade Total liderou ento o desafio de implementar tcnicas de gerenciamento de projetos na organizao. Reunies foram realizadas e as seguintes decises foram tomadas, no incio de 2003:

Valeriano [6] sugere que no se deve deixar que cada projeto inicie pelo estabelecimento de rotinas e metodologias prprias, pois isto dificulta o relacionamento conjunto com a organizao ou leva ao isolamento dos projetos.

1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ao de todas as diretorias, gerentes de rea e gerentes de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil 5 (Foti [4] sugere que em uma iniciativa de se chegar maturidade em gesto de projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de diferentes modelos, que vo guiar os esforos de maturidade). 2. Das nove reas de conhecimento contempladas pelo PMBOK6 7 , seriam contempladas apenas duas inicialmente: gesto de escopo e gesto de prazo, por serem estas as dimenses consideradas mais bsicas e simples de serem incorporadas na organizao neste momento . 3. Tcnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos abordados pelos planos de ao. Esta deciso minimiza possveis resistncias mudana cultural sendo proposta, por contemplar ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangncia de trabalho bastante importante na empresa (como sugerido por Bridges e Crawford [1], a iniciativa de se implantar um Project Office ou escritrio de projetos deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e aceitao do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos de longo prazo. Foti [4] tambm indica que o modelo a ser adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a organizao, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhar a aceitao da iniciativa). 4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao (tambm segundo as definies do PMBOK). 5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos). 6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuies no cenrio de gesto de projetos: garantir que o escopo do projeto seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ao) e facilitar o uso da metodologia e do software de gesto de projetos a quem mais desejar se beneficiar deles para outras finalidades. 7. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total no ir ter conhecimento do contedo dos projetos gerenciados atravs desta metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a conscincia de que o papel da g erncia de implantar as ferramentas e controlar o processo de gesto de projetos na empresa, e no controlar o andamento dos projetos em si.
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O PMBOK [8] afirma que projetos so frequentemente implementados como meios de se atingir um objetivo estratgico da organizao, e esta a motivao em converter os planos de ao em projetos.
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Project Management Body of Knowledge, uma publicao editada pelo Project Management Institute que representa um compndio das melhores prticas em gesto de projetos.
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So elas: gesto integrada, gesto de escopo, gesto de prazos, gesto de custos, gesto de riscos, gesto de recursos humanos, gesto de suprimentos (ou de aquisies), gesto da comunicao e gesto da qualidade.

4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos e as Ferramentas Definidas Para Cada Uma Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que esto mostradas na Figura 1.
Iniciao Planejamento Execuo Controle Finalizao

? ? ?
Lista de Atividades
Com responsvel, e datas previstas de incio e trmino

Carta do Projeto

Documentos , arquivos e notas do projeto

Lista de Atividades
Com datas reais de incio e trmino

Lies Aprendidas

Figura 1: tcnicas e ferramentas adotadas para cada fase da vida do projeto.

Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos seria a carta do projeto 8 , que deveria garantir a clara e completa definio do projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou interpretao pessoal no entendimento do projeto, tambm deveria possuir o mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da ferramenta (e minimizar resistncias), e deveria ter uma pgina. A carta do projeto construda teve, inicialmente, 3 campos principais: 1. Descrio do Projeto para detalhar o projeto aos leit ores da carta. 2. Objetivos Estratgicos ligados ao Projeto objetivos estratgicos da rea ou da empresa que justificam a existncia deste projeto. Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na organizao frente a possveis dificuldades. 3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterizao do sucesso do projeto com relao a seu escopo. Num segundo momento, um quarto campo foi includo: 4. Riscos Potenciais ao Projeto j introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no incio do projeto, porm, sem maiores pretenses neste momento. Planejamento : na fase de planejamento, a tcnica selecionada para ser utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de incio e fim, e um responsvel. Segundo o PMBOK [8], este o processo de definio das atividades, que conceituado como identificar as atividades especficas que devem ser execugtadas para produzir os vrios deliverables.

Segundo o PMBOK [8], A carta do projeto um documento que formalmente autoriza um projeto. um documento que deve minimamente incluir a necessidade de negcio que o projeto deve atender, e a descrio do produto.

Execuo: os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da execuo do projeto (inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para fcil recuperao futura. Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessante. Controle: para esta fase, esperado que os profissionais da organizao monitorem o andamento das atividades, com relao a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as atividades como iniciadas / concludas, atribuindo a cada uma delas uma data real de incio e fim medida em que elas evolussem. De acordo com o PMBOK [8], um dos processos que englobam esta atividade o de reporte de desempenho, que envolve ... coletar e disseminar informaes de desempenho para dar aos interessados no projeto informaes sobre como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Finalizao: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidao do conhecimento gerado ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de vista de lies aprendidas. Desta forma, um formulrio tambm foi gerado para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do mesmo. Este formulrio (Formulrio de Finalizao do Projeto) tem carter de auto-avaliao, e as mesmas preocupaes que a carta do projeto teve com relao quantidade de campos e simplicidade do documento tambm estavam presentes neste documento. 4.3. Implantao da Metodologia Foi ento definido um macro-cronograma de implantao do que foi chamado de Metodologia Simplificada de Gesto de Projetos. Este cronograma, que envolveu o ms de Fevereiro de 2003, contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos bsicos de gesto de projetos, e o Modelo Simplificado de Gesto de Projetos da Santista Txtil, apresentando em seguida suas ferramentas. Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treina mento) para que cada dono de projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto 9. E foram definidos tambm trs pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantao do modelo na organizao: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003. 5. Uso de Software Colaborativo 5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informaes de Apoio Todas as ferramentas e tcnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de informao para que fossem colocadas em prtica. Da mesma forma que a carta do projeto e o

Ao final de cada ano cada gerente e diretor elabora seu plano de ao. Desta forma, desde o final de 2002 os mais de 400 projetos presentes nos planos de ao j tinham sido definidos, portanto, escrever a carta do projeto e desdobr-lo em atividades seria em tese uma atividade rpida e simples.

documento de auto-avaliao so formas concretas de representar a primeira e a ltima fase da vida do projeto, as trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas. Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de planejamento e controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anterio rmente. Mas foram tambm avaliadas outras alternativas de softwares comerciais. Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo tecnolgica adotada foram: oferecer uma ferramenta que fosse til para os gerentes de projetos; manter um histrico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concludos (manter o domnio tecnolgico da organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao; permitir o acompanhamento hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizvel, demandando um esforo pequeno de treinamento. Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage. A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de administrao do GP3 ficou sob responsabilidade da Gerncia Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papis: acompanhar estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e usurios, e fornecer suporte (help-desk ) aos usurios da organizao. Com o software definido, as fases intermedirias passaram a se utilizar dele: no planejamento, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de cada projeto, suas datas e responsveis; na execuo, os principais documentos do projeto seriam armazenados no prprio software, e em controle, o andamento das atividades e dos projetos seria acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta. 6. Resultados 6.1. Indicadores e Sua Evoluo Desde o incio da aplicao da metodologia, alguns indicadores numricos foram acompanhados. Ao final de Maio, o nmero de projetos cadastrados no software j ultrapassava 350 unidades, e em Julho este nmero ultrapassou 500, confirmando a rpida adoo do modelo pela empresa. Ao observarmos a evoluo do nmero de projetos e atividades, percebemos uma curva com um ponto de inflexo bem claro. Este ponto indica a iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento especfico. Veja Figura 3.
Projetos 400 350 300 250 200 150 100 50 0
30 /4 26 /3 16 /4 23 /4 14 /5 21 /5 2/4 9/4 7/5
1750 1500 1250 1000 750 Atividades

Ponto de Inflexo

500 250 0
26 /3 23 /4 30 /4 21 /5 2/4 9/4 16 /4 7/5 14 /5

Figura 3: evoluo dos indicadores, com nfase ao ponto de inflexo de Abril de 2003.

Outro ndice interessante o nmero de atividades por projeto, que nos d idia do tamanho dos projetos sendo cadastrados no sistema. Este ndice tem evoludo de acordo com o grfico da Figura 4, que mostra uma posio relativamente estvel em torno de 4,5 atividades por projeto, aproximadamente, indicando que projetos simples esto sendo cadastrados no sistema.

Atividades / Projeto 6 5 4 3 2 1 0
23 /4 30 /4 2/4 9/4 26 /3 16 /4 7/5 14 /5 21 /5

Figura 4: evoluo do indicador Atividades / Projeto.

6.2. Primeiros Resultados Prticos Os maiores resultados at agora da implantao das ferramentas de gerenciamento de projetos na organizao no podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudana de cultura acontecendo na empresa, refletida atravs dos seguintes comportamentos: 1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande importncia dentro da organizao. H j a tendncia em no se analisar um projeto sem observar sua carta. 2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se no houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos projetos da empresa. 3. Uma grande questo, especialmente em um ambiente onde o Gerencimento pelas Diretrizes presente e ativo, a diferenciao de projeto em relao a operaes 10 . Esta questo passou a ser melhor compreendida na organizao, pois a carta bem preenchida d a exata noo se um projeto possui produtos especficos, que caracteriza seu final claramente, ou no. Da mesma forma, o desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade difcil se a iniciativa sendo desdobrada no um projeto, e sim uma operao da empresa 11 . 4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho bsico e obrigatrio passaram a ser utilizadas em outras reas, por outras pessoas, naturalmente, especialmente nas fbricas. 5. A necessidade de incluso de um quarto campo na carta do projeto (riscos potenciais ao projeto) mostrou que as pessoas j esto demandando uma evoluo das ferramentas colocadas no modelo de gerenciamento, dando sinais de que a organizao deve aumentar sua maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

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O PMBOK [8] enfatiza a diferenciao entre projetos e operaes afirmando que operaes so repetitivas e contnuas, enquanto projetos so temporrios e nicos.
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Percebe-se, por exemplo, nestes casos, a criao de atividades longas, com incio em Janeiro e trmino em Dezembro; ou a criao de quatro ou cinco atividades paralelas com perodos extensos de durao, que no conseguem caracterizar um movimento de ao que culmina com o atingimento de uma meta especfica, no caracterizando um projeto, portanto.

6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem atribudas. No mdio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si. Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como desdobramento dos planos de ao os projetos tero uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem. 7. H a percepo de uma m aior integrao entre as pessoas ao se compartilhar informaes dos projetos (seja por meio das discusses das cartas dos projetos, seja por meio do compartilhamento de informaes do software). Uma maior sinergia entre as pessoas notada, pois os planos de ao tendiam a ser muito individuais, e hoje h um maior compartilhamento e disseminao de informaes de projeto, provocando esta maior interao entre elas. 8. Quando um projeto abortado, existe a oportunidade de a causa ser registrada e o que j tiver acontecido no projeto ficar ento registrado e pronto para um recomeo futuro. 9. As reunies de acompanhamento de projetos de planos de ao passaram a ser suportadas por materiais concretos de planejamento e controle. 6.3. Pontos de Ateno importante frisar tambm que h ajustes a serem realizados no modelo simplificado da Santista Txtil, que devem ser pauta para uma redefinio do processo de implantao, caso este modelo seja multiplicado em outros ambientes. Curiosamente, a grande vil da metodologia a carta de projeto. No pela sua inadequao realidade do modelo de gesto de projetos, mas exatamente pelo contrrio : pode-se dizer que ela est sendo uma ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerncia Corporativa de Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dvidas e os comportamentos da empresa com relao a seus projetos, e isto fica visvel inclusive no software (segundo Gipp apud Mentrup [5], Seu software ir automatizar qualquer processo que voc possui.; Se voc tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visvel.). Frame [7] revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos so uma das principais fontes de extrapolaes nos custos e dos cronogramas dos projetos, alm de causarem a entrega de produtos que no so o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. Da a preocupao da empresa para que as cartas de projetos sejam bem definidas. Os principais pontos de ateno que nasceram da carta do projeto so: 1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vrios meses de durao talvez no devessem representar uma boa etapa de planejamento); 2. H grande incidncia de datas previstas de projetos sendo definidas de 1. De Janeiro a 31 de Dezembro; 3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos nas cartas: boa parte deles no caracteriza claramente o final do projeto, e h textos que no representam os produtos do projeto; 4. At final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda no tinham sua carta escrita;

5. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do Projeto e Produtos a serem gerados pelo projeto desalinhados entre si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal entendimento da proposta de cada campo); 6. H casos de preenchimento dos campos Descrio , Objetivo Estratgico e Produtos com textos semelhantes; 7. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria, por exemplo). Isto indica um risco de o projeto ser uma operao de rotina, especialmente se o nmero apresentado for pequeno (melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo). importante destacar que alguns movimentos que esto acontecendo no sero propositalmente definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa gere comportamentos diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz seja definida baseada nas melhores prticas desenvolvidas ao longo deste primeiro ano de implantao. Alguns exemplos so o fato de somente os responsveis pelo projeto (e no todos os usurios do software) pode rem enviar arquivos para o repositrio do projeto, e a questo sobre a visibilidade dos projetos na empresa. 7. Prximos Passos Os prximos passos da empresa caminham nas seguintes direes: 1. Criar um repositrio de projetos, onde seja possvel realizar buscas em projetos anteriores. Isto direciona a empresa para uma melhor gesto do conhecimento (segundo Rose [3], Conhecimento difcil de duplicar e a base para o desenvolvimento tcnico est se tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo); 2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos poucos a maturidade da cultura em gesto de projetos); 3. Gerar mais capacitao na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gesto de projetos na organizao; 4. Passar a aceitar com critrio s mais rgidos as cartas de projeto; 5. No prximo planejamento dos planos de ao 2004, alm da simples meno aos projetos que se pretendem executar, ser exigida tambm a carta de cada projeto. 8. Concluses Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar um conjunto novo de tcnicas em uma organizao com o porte da Santista Txtil no simples, porm alcanvel. Foi possvel perceber a importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta implantao, e tambm notvel a aceitao dos profissionais da organizao pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil.

Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um cenrio novo de controle das atividades da organizao. Porm, a abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo bastante rpido e positivo na empresa. Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares aproveitem o material gerado neste artigo para guiar algumas de suas aes, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as principais lies aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus resultados mais rapidamente. 9. Referncias Bibliogrficas [1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM Solutions. [2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas: uma breve abordagem do panorama atual. [3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management Institute PMI. Fevereiro de 2002. [4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM Network. Project Management Institute PMI. Setembro de 2002. [5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute PMI. Outubro de 2001. [6] Valeriano, D. L. Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998. [7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time, techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995. [8] A Guide t o the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2000 Edition, Project Management Institute PMI.

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