HARVARD BUSINESS REVIEW- DICIEMBRE 2011 NO DEJE QUE SU CADENA DE SUMINISTRO CONTROLE SUS NEGOCIOS Los fabricantes estn

delegando demasiado poder a proveedores de primer nivel, lo que socava su propia capacidad de innovar, reducir costos y administrar los riesgos. por Thomas Choi y Tom Linton

En los ltimos 25 aos, los principales fabricantes de equipos originales (OEM) del mundo han desplazado a los japoneses en los procedimientos por etapas para las cadenas de suministro. Ellos han reducido drsticamente el nmero de proveedores que gestionan directamente y la responsabilidad de supervisar al resto, junto con la tarea de construir subsistemas principales, a un grupo de proveedores principiantes. Las atracciones para los fabricantes de equipos originales fueron la rpida introduccin de nuevos productos, mayor volumen de descuentos, reducciones en el capital y los riesgos asociados con el desarrollo y la produccin de los subsistemas, y la capacidad de pasar menos tiempo de gestin en la supervisin de la multitud de proveedores de nivel inferior y ms en la construccin de las competencias bsicas. Pero creemos que la delegacin ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusin se basa en estudios de las prcticas de al menos 20 empresas multinacionales lderes que uno de nosotros (Thomas Choi) llev cabo y la vasta experiencia que el otro (Tom Linton) ha tenido como ejecutivo de la compra en estas empresas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor, e IBM. Descubrimos que una fuerte dependencia de los proveedores de primer nivel es peligroso para los OEM. Se debilita su control sobre los costes reduce su capacidad para mantenerse en la cima de la tecnologa desarrollos y cambios en la demanda y hace que sea difcil asegurar que sus proveedores estn operando de una manera social y ambientalmente sostenible. El remedio para las OEMs es forjar una relacin directa con un nmero selecto de proveedores de nivel inferior, y en este artculo, vamos a explicar cmo.

Los peligros
Pero primero, echemos un vistazo a los riesgos de darle los proveedores de primer nivel demasiada responsabilidad. Menos control sobre los costes. Los gerentes de las grandes OEM asumen que pueden ahorrar dinero tercerizando el diseo y la produccin de los principales suministros de subsistemas. Pero esto es lo que sucede cuando una empresa ha delegado considerable control sobre la lista de 1

materiales de productos: los costos totales de propiedad del producto (incluyendo algunos como el transporte y la gestin de inventarios) llegan a opacar a los OEM. Ya que algunos fabricantes lo descubrieron de una dura forma durante la reciente recesin, significa que la empresa tiene poca capacidad para reducir los costos, sobretodo si se ha entregado un subsistema completo a un solo proveedor y no se puede montar rpidamente una competencia o cambiar de proveedor. Los administradores tambin debern tener en cuenta varios costos ocultos. Uno es el recurso y el tiempo necesario para investigar y resolver los problemas arraigados en los proveedores de bajo nivel. Otro es la calidad. Honda de Amrica aprendi que cuando se les permiti a proveedores de primer nivel seleccionar sus propios proveedores de piezas de plstico, las texturas y los colores de las piezas a menudo no coincidan, porque sus fabricantes habian comprado resinas de diferentes empresas. Menos visibilidad de los avances tecnolgicos. Proveedores de nivel inferior pueden proporcionar valiosa informacin sobre los ltimos avances de fabricacin y las innovaciones tecnolgicas. En consumidores de electrnica, por ejemplo, que tiene acceso directo a las nuevas ideas de las casas de diseo de chips, que son a menudo proveedores de segundo o tercer nivel, es crtico. Dicho acceso ha permitido que compaas como Apple y LG influir en el desarrollo de las tecnologas emergentes, incorporndolos a los productos antes de que sus rivales lo hagan, y suministros seguros a un ventajoso precio. Por el contrario, las empresas que tienen cerrado el acceso han visto la reaccin de la innovacin de la competencia luchando para que coincida con sus caractersticas y precios. Hemos visto el mismo patrn en otras industrias, incluyendo la aeroespacial, automviles y equipos de telecomunicaciones de la red. Menor acceso a la informacin de mercado. Proveedores de bajo nivel que sirven a un nmero de mercados a veces cambian puntualmente la economa primitiva. Los fabricantes de equipos que no tienen una relacin estrecha con dichos proveedores se pueden perder la oportunidad de ajustar las rdenes y cierre de los precios favorables para partes y materiales, haciendo perder terreno al ms astuto de los competidores. Esto sucedi en los consumidores de industria electrnica a principios del 2009, cuando un nmero de empresas no se dio cuenta de que la demanda de semiconductores estaba a punto de rebotar. (Siga leyendo para conocer ms acerca de eso.) Menos control sobre la sostenibilidad. Ambiental y socialmente la sensibilidad de los consumidores est incrementndose teniendo fabricantes responsables del desempeo de sus proveedores. (Ver "Dont Tweak Your Supply ChainRethink It End to End, HBR October 2010.) Por ejemplo, la contaminacin masiva del rea de Pearl River Delta en China por los proveedores de la industria de fibra denim daa la imagen de los fabricantes de prendas de vestir occidentales y el suicidio de un fabricante con contrato de China utilizado por Dell, Hewlett-Packard y Apple podran dejar marcas en esas empresas. Como la tecnologa hace que la cadena de suministro sea mucho ms transparente para clientes finales (vase "The Transparent Supply Chain,HBR octubre de 2010), cada vez ms empresas afrontan las consecuencias de la mala conducta de sus proveedores. 2

Muchos fabricantes de equipos originales creen incorrectamente que creando una lista de proveedores aprobados (de empresas cuyos proveedores de primer nivel se supone compran piezas y materiales) se protegern de los peligros descritos anteriormente. Pero esta prctica comn plantea potenciales problemas. Primero, garantiza que los proveedores de primer nivel acepten la lista, es ms fcil decirlo que hacerlo. Ellos naturalmente vern la manera de salir de la lista cuando les sea de inters, por ejemplo, cuando quieran aumentar sus ganancias al obtener un mejor precio de otro subcontratista o puedan obtener un descuento por volumen ordenando pedidos comunes de varios clientes OEM. Qu es mejor, tener una lista de proveedores aprobados que pueden hacer facilitar a un proveedor de primer nivel construir un negocio que compita con su cliente OEM. Sin embargo, en nuestra opinin, no tener una lista plantea grandes riesgos. Contrario a sus propios consejos, los proveedores de primer nivel querrn mantener la mayora si no todo el ahorro de costes que puedan extraer de los niveles inferiores. Adems, la falta de una lista puede hacer que sea mucho ms difcil para un OEM cambiar de proveedor de primer nivel. El OEM estara cambiando no slo la empresa sino a toda la cadena de suministro tras la firma. Adems, cuando los fabricantes de equipos no tienen una lista de proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas normalmente se desplaza hacia el proveedor de primer nivel. Incluso con una lista de proveedores aprobados, un OEM puede ponerse en riesgo si delega la gestin de proveedores de nivel inferior al primer nivel de proveedores-como por ejemplo un gran fabricante aeroespacial descubri que cuando dej de comprar materia prima directamente de uno de sus proveedores de primer nivel, este proveedor luego desarroll una estrecha relacin con el proveedor de materia prima.
Ideas breves Un gran y original equipo de fabricantes ha ido lejos en delegar la gestin de nivel inferior de proveedores a proveedores de primer nivel Al hacer esto, los fabricantes de equipos han debilitado su control de costes, la reduccin de su capacidad de estar al tanto de los avances tecnolgicos y los cambios en la demanda, y hacen que sea ms difcil garantizar que los proveedores estn operando en una forma sostenible. El remedio: OEM debe restablecer selectivamente relaciones directas con los ms bajos niveles proveedores. Estos incluyen proveedores que tienen el impacto ms significativo en el costo total de los bienes vendidos, son lderes en el desarrollo de soluciones innovadoras, plantean la mayor sostenibilidad de riesgos, y puede proporcionar informacin temprana sobre los cambios que se avecinan en la economa.

Cuando la compaa aeroespacial quiso cambiar a un nuevo proveedor de primer nivel, y le pidi a un posible candidato presentar una propuesta, dicho candidato contact el proveedor de materia prima para una cotizacin, y ste filtr al proveedor titular de primer nivel. El resultado: El titular deliberadamente mantuvo su inventario de piezas terminadas para fabricantes aeroespaciales tan bajo que el fabricante no pudo hacer la transicin a otro proveedor.

Entonces, cul es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar atento a conseguir proveedores que soporten por si mismos tanto como sea posible, y administrar directamente las relaciones con ciertos proveedores de nivel inferior por s mismo. Cmo elegir Compaas de buenas prcticas tales como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LG, y Toyota hacen lo que acabamos de sugerir: Han aprobado las listas de proveedores, pero nunca abandonaron por completo las decisiones sobre componentes y materiales de productos de proveedores de primer nivel. Ellos determinan cuidadosamente los items que deberan comprar directamente de sus propias fuentes y cules deberan delegar totalmente. Aqu hay algunas pautas: Mantenga el control sobre los elementos que tienen el mayor impacto significativo en el coste total de los bienes vendidos. Por lo general, el 20% de los elementos de la lista de piezas y materiales de un producto- gastos de materiales o BOM-representan el 80% del coste total. Un telfono mvil estndar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan ms de 50% del costo total de materiales. Usualmente, incluso un 1% de reduccin en el precio de estos productos se traduce en ahorro considerable. Si las decisiones sobre compra los hace retornar a un proveedor de primer nivel, podra cambiar los gastos de materiales que no son del mejor inters del OEM. Por ejemplo, dicho proveedor podra reemplazar una pieza clave con la que se utiliza en un producto competitivo del OEM, lo que podra dar lugar a problemas: En pocas de alta demanda, el proveedor de la pieza podra poner en primer lugar las necesidades de los otros OEM. Los fabricantes que retienen el control sobre sus BOM, desarrollan un profundo conocimiento de los costos crticos en sus cadenas de suministro, y se mantiene de forma selectiva vnculos directos con los proveedores de menor nivel que fueron capaces de reaccionar con rapidez cuando se produjo la Gran Recesin. Tome LGE. En 2009, sus 18 principales equipos de materias primas trabajaron con cerca de 300 o y proveedores de principal e inferior nivel para reducir los costos de tal manera que cada uno sinti que era justo- y encontr un ahorro de ms de $ 6 billones. Una contribucin como esa dio lugar a la revelacin de que el los cables de alimentacin de los productos de LGE eran ms largos que las de ofertas de la competencia. Acortando los cables y estandarizando su color (hacindolos todos negros) ahorr $ 10 millones anualmente. En otro caso, un equipo de LGE-Qualcomm descubri cmo combinar en un chip funciones que anteriormente haban realizado varios chips, eliminando la necesidad para varios componentes. LGE haba impuesto una reduccin unilateral de precios en proveedores de primer nivel, tanto como muchos OEM lo hace, esto pudo no haber generado un gran ahorro y probablemente habra obtenido crticas de los proveedores de primer nivel. Considere el potencial de innovacin de un proveedor. En los mercados emergentes en general, y en la India, China, y Taiwn, en particular, el rpido crecimiento del nmero de graduados de la 4

universidad est generando una red de nuevos proveedores creativos. Pero los fabricantes de equipos que han tercerizado la compra y eliminaron su propio personal de compras no podran ser capaces de detectar a estos recin llegados. Si un proveedor en particular se muestra prometedor, un OEM debe considerar mantener el control sobre esa relacin. Si bien esto puede parecer obvio, muchas empresas no lo hacen, principalmente porque se centran demasiado en cuestiones de baja importancia y muy poco en proveedores pueden ayudarlos a innovar. Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnologa importante pueden no ser necesariamente responsables de los artculos de mayor costo en los gastos de materiales. Un ejemplo de ello es la tecnologa de interfaz hombre-mquina (HMI) La tecnologa (HMI), hace la operacin de productos ms intuitivA. Hace cinco aos los proveedores que entregan el software HMI-relataron que el trabajo de software y diseo no representan una porcin significativa del costo total del producto. Pero Apple, por su parte, consider que las tecnologas HMI jugaran un papel estratgico en futuros productos, as que mantuvo una estrecha relacin con las empresas en ese dominio. Eso era sabio: Las tecnologas HMI ahora representan ms del 40% del costo total del iPad 2, segn iSuppli, una firma de investigacin de mercado. Cmo se puede identificar un OEM proveedores creativos de nivel inferior? Una forma es buscar proveedores que han sido especialmente exitosos en reducir el costo de lo que producen. Innovadores en costos generalmente son tambin innovadores tecnolgicos. Otra forma es buscar proveedores que sirvan a mltiples industrias y cuyos vendedores tambin sirven a varias industrias. Por lo general estn expuestos a una gran diversidad de ideas.

Proveedores de nivel inferior que sirven a un nmero de mercados a menudo hacen cambios puntuales en la emergente economa y pueden advertir a los clientes acerca de ellos. Las empresas que suministran importante tecnologa podran no necesariamente representar los materiales de mayor costo para un producto
Tener en cuenta el medio ambiente y el impacto social de las partes, incluyendo los procesos utilizados para producirlos. Sugerimos que, adems de la utilizacin de listas de proveedores aprobados, los fabricantes de equipos emplean una forma de anlisis del valor actualizado al tomar decisiones de compras-incluyendo items de proveedores de primer nivel que podran ser adquiridos por su cuenta. Tradicionalmente, un anlisis de valor se ha centrado en el mantenimiento de la funcionalidad de un producto, mientras reduce su costo. El nuevo anlisis de valor se focaliza en el mantenimiento de la funcionalidad y el coste de un producto mientras reduce sus efectos negativos en el medio ambiente.

Este tipo de anlisis llev IKEA a aprender diseo y fabricacin de muebles de madera con nudos, que en el pasado haban sido considerados residuos. La medida redujo el impacto ambiental de los Muebles de IKEA y redujo significativamente su costo. Del mismo modo, LGE cambi el metal que se utiliza en el panel posterior de sus televisores por un compuesto de plstico, disminuyendo el impacto ambiental, el peso, y costo de esos productos. Permanezca cerca de los vendedores que pueden proporcionar principios de informacin sobre los cambios en la economa. Estos tambin tienden a ser empresas que sirven a una amplia gama de industrias, como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero de 2009, LGE TopTier anul a su principal proveedor Qualcomm y estableci un vnculo directo con TSMC, una de las mayores fundiciones de chips del mundo. Las preocupaciones de que Qualcomm no pasaba de los ahorros de la entonces cada de los precios de chips y la incertidumbre sobre lo que iba a pasar a la economa mundial llev ese ao Tom Linton, que entonces era Jefe de Adquisiciones de LGE , a dar este paso. En el primer trimestre LGE se enter de que las rdenes de TSMC de un gran nmero de industrias estaban recogiendo, que su capacidad estaba ajustndose, y que los plazos de entrega se fueron incrementando. Esos fueron todos los indicadores que la economa global recuper en 2009, antes de lo que muchos anticiparon. En respuesta, la LGE se apresur a negociar acuerdos con los proveedores y era capaz de bloquear en el costo ahorro antes que los precios subieran. Tomados por sorpresa, un nmero de competidores no podran hacer lo mismo. Un OEM puede establecer vnculos directos con los proveedores de nivel inferior en un nmero de formas. Se puede construir relaciones interpersonales informales con los ejecutivos de los proveedores incluso si no tienen contratos con estas empresas. Alternativamente, se puede establecer un acuerdo formal. Honda de Amrica y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con ciertos proveedores de nivel inferior, y luego piden a sus proveedores de primer nivel que utilizan estos proveedores en exclusiva y ejecuten sus trminos. (Ver The exhibit A Model Supply Chain.)

Renovando Compras
El cambio al enfoque de gestin de la cadena que hemos descrito puede requerir a los fabricantes de equipos remodelar sus funciones de compra. Fabricantes que redujeron radicalmente sus departamentos de compras cuando delegaron abastecimiento necesitan expandirlos con el fin de manejar ms relaciones. Puede ser necesario complementar o sustituir a las personas que tienen slo la experiencia comercial por personas que tienen capacidad de anlisis y un profundo conocimiento de los productos bsicos de mercados. Y las empresas que han organizado sus funciones de compra alrededor de relaciones comerciales o tipos de productos podran tener que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse en la cima de la tecnologa, la oferta y la demanda y las tendencias de costos en amplios sectores de productos bsicos como los semiconductores, el aceite y resinas de plstico y metales. 6

Un modelo de cadena de suministro Honda of America a menudo contrata directamente con vendedores clave de segundo y tercer nivel y luego le pide a sus proveedores de primer nivel recibir las partes contratadas de los otros proveedores. En esencia, Honda est pidiendo a los proveedores de primer nivel gestionar a los proveedores por la calidad y entrega, mientras que los maneja en reas relacionadas con el costo y la tecnologa. El siguiente diagrama muestra cmo funciona esto en la parte de la cadena de suministro del Accord Honda Center que ha delegado a su compaa de montaje de consola. (Tenga en cuenta que los nombres de todos los proveedores han sido cambiados para garantizar anonimato.) Este enfoque permite a Honda ser eficiente, manteniendo el control de los vendedores que tendr un impacto significativo en el precio y la calidad. Honda se protege contra riesgos con los restantes proveedores de nivel inferior al exigir que la mayora de ellos ser elegido de su lista de proveedores aprobados.

El paso a la gestin de selectos proveedores de nivel inferior constituye un cambio importante para los fabricantes de equipos que han ido centrndose principalmente en proveedores de 7

primer nivel. Se puede tomar de uno a dos aos para lograrlo. Adems de la remodelacin la funcin de compras, se trata de conseguir el buy-in de los grupos de inters internos clave, como las divisiones de producto, el oficial jefe de tecnologa, y el director financiero. (Dado que uno de los objetivos de enfoque es el de consolidar las compras de productos bsicos, las divisiones de productos pueden requerir un compromiso, en particular componentes o materiales) Por todas estas razones, comprar necesitar el apoyo de los lderes de la compaa para vender el cambio. Desde que estn perdiendo poder, los proveedores de primer nivel naturalmente, no sern felices con el nuevo acuerdo y se pueden resistir. As que otro reto es mantener la paz y convencerlos de que al permitir al OEM ser ms competitivos y vender ms productos, se beneficiarn tambin en el largo plazo. A pesar de que la aplicacin del nuevo enfoque multinivel no es fcil, los fabricantes de equipos no tienen ms remedio que aceptarlo. En una era en que la presin a continuar reduciendo costos y estar al tanto de las tendencias de la tecnologa y la sostenibilidad son cada vez ms intensas para el da, es esencial. La realidad es que un OEM simplemente no puede delegar la responsabilidad para mantener por s mismo competitivos a sus proveedores de primer nivel. Debe controlar su propio destino.

Thomas Choi es profesor presidido en Arizona State W.P. de la Universidad Carey School of Business, el directorde su Centro de redes de abastecimiento, y el co-editor en jefe de la Revista de la Direccin de Operaciones. Tom Linton esel director ejecutivo de Linton Advisors, una contratacin pblica y proporcionar consultora en cadena en Newnan, Georgia. Anteriormente servido como director de adquisiciones de Agere Systems, Freescale Semiconductor, y, ms recientemente, LG Electronics