Você está na página 1de 9

A RELAO ENTRE O PROCESSO DE GESTO E O COMPORTAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

Prof. Dr. Ivandi Silva Teixeira. Faculdade do Par e Universidade Federal do Par Trav. Lomas Valentinas 1897/1804. Marco-Belm-Par. CEP: 66.087-440 Telefone: (0xx91) 277-0205 Celular: 9985-1010 E-mail: ivandi@uol.com.br Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira. Faculdade do Par e Universidade Federal do Par Trav. Lomas Valentinas 1897/1804. Marco-Belm-Par. CEP: 66.087-440 Telefone: (0xx91) 277-0205 Celular: 9988-7643 E-mail: rcleide@uol.com.br RESUMO As organizaes para conseguirem se manter neste atual mercado cada vez mais globalizado e competitivo necessitam ter flexibilidade para rapidamente se adaptarem as mudanas oriundas da percepo do cliente direto ou indireto em relao imagem da empresa; das inovaes tecnolgicas atreladas ao processo produtivo e das novas ferramentas de gesto. Para isso, as organizaes plurais precisam realmente compreender o seu estilo de gesto com a finalidade de tornar-se possvel a elaborao de anlises detalhadas de mercados, segmentos e cadeias de valores e, desta forma, se tornar possvel deteco das reais necessidades de reestruturao ou no da sua atual filosofia gerencial e desta forma tornar possvel a realizao de mudanas factveis na forma como possam ser entendidas como cruciais para o seu comportamento estratgico, com a finalidade de continuar atuando de forma efetiva no mercado global. Palavras-chave: comportamento estratgico; competitividade; flexibilidade. 1 - INTRODUO Atualmente a nfase da gesto encontra-se fundamentada no ambiente e nas demandas ambientais que atuam sobre a dinmica organizacional, que envolve e influencia difusamente as organizaes em sua totalidade, ou seja, as suas caractersticas operacionais e produtivas, conduzindo o entendimento da gesto s condies da abordagem contingencial. Mediante o entendimento orientado da gesto, em conjunto com a viso sistmica da atividade operacional produtiva, o ambiente organizacional passa ento a ser analisado dentro de uma viso holstica, cujos parmetros interrelacionados em conjugao com suas caractersticas e particularidades intrnsecas, demarcam o macro ambiente. A abordagem contingencial que explicita a existncia de uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organizao.

As variveis ambientais (macroambiente ou ambiente geral e microambiente ou ambiente operacional - tarefa) so consideradas as variveis independentes ou exgenas, enquanto as tcnicas administrativas so consideras dependentes ou endgenas. Este fato deve-se a estrutura da organizao e o seu funcionamento serem dependentes da interface com o meio ambiente externo, como pode ser observado no esquema a seguir: Figura 1: Abordagem Contingencial

Dependem de Aes Administrativas Caractersticas Situacionais

para Resultados Organizacionais

Fonte: Hampton, David R. Contemporary Management, 1977. A abordagem referente a teoria geral de sistemas, enfatiza que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativa em termos de elementos separados. A compreenso de sistemas somente ocorre quando se analisa um sistema organizacional globalmente, envolvendo todas as interdependncias dos seus subsistemas. Para isto, a concepo de sistemas fundamenta-se em trs premissas:
1. Os sistemas existem dentro de sistemas; 2. Os sistemas so abertos; 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura.

2 A ESTRATGIA E SUA RELEVNCIA A Estratgia Empresarial tem como fundamentao bsica o estabelecimento dos objetivos e misses primordiais da empresa. Desta forma se entende que a elaborao de uma estratgia o ponto chave para que uma organizao atinja o xito desejado. Assim se a estratgia adotada for correta, percebe-se, entretanto que por mais erros tticos possam ser cometidos durante o processo de implementao, a empresa ainda ser vitoriosa. A estratgia vista como uma ferramenta potencialmente muito dissuade para lidar com as condies de mudana que constantemente cercam as organizaes hoje em dia. Basicamente, a estratgia considerada como um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Esta se apresenta fundamentada em quatro tipos distintos de regras de acordo com Ansoff & McDonnell [1984]: 1. Padres qualitativos (objetivos) e quantitativos (metas) pelos quais o desempenho presente e futuro da organizao so medidos;

2.

Regras para desenvolvimento da relao da organizao com seu ambiente externo, ou seja, significa a sua estratgia empresarial ou estratgia federal, estadual ou municipal; Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao (conceito organizacional); Regras pelas qual a organizao conduzir suas atividades do dia-a-dia (polticas operacionais).

3. 4.

A relevncia da estratgia para o processo de gesto surgiu da conscientizao de que as organizaes necessitam de um escopo bem definido, bem como de diretrizes de crescimento, no podendo mais se permitir ser administrada de forma reativa, ou seja, esperar os acontecimentos para que a organizao busque elaborar uma estratgia. Assim Newman [1977], evidencia que uma estratgia um conjunto de objetivos e de polticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento estratgico de uma organizao em longo prazo. Desta forma compreende-se que a estratgia busca: a. b. c. d. Envolver a organizao como uma totalidade; Ser um meio para alcanar objetivos organizacionais; Ser orientada para longo prazo; Deve ser decidida pela alta administrao da organizao.

A estratgia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia enfrentada pelas empresas privadas, a perda de relevncia sentida nas empresas pblicas faz-se em todas as esferas do governo federal, estadual e municipal em sua grande maioria de processos decisrios. Portanto, merece ateno como uma ferramenta de gesto, no apenas para a empresa privada como tambm para a empresa pblica/governo em todos os seus nveis decisoriais. O Gerenciamento Estratgico no deve ser confundido com a viso clssica do planejamento quando a empresa/organizao era submetida a uma camisa de fora, levando a gesto a trabalhar dentro de um ritual, como se operasse em ambiente esttico. Atualmente a situao outra: a economia mais instvel, os processos de mudana mais rpidos. H necessidade de planejar a estratgia da empresa/organizao, mas de maneira flexvel, a fim de que possa adaptar-se turbulncia ambiental. O ponto de vista da empresa/organizao deve permanecer flexvel, para que um novo processo de gesto seja substitudo pelo antigo, sempre que as condies mudem ou uma nova notcia permita percepo mais precisa da situao. Todavia, apesar da flexibilidade to exigida, a empresa/organizao jamais deve deixar de ter um plano de gerenciamento estratgico explcito, sem o qual poder ser tragada pelas surpresas do ambiente. Somente mediante Planejamento do processo de gesto pode a empresa/organizao agir sobre o meio ambiente e moldar seu prprio destino.

Um plano de gerenciamento estratgico bem feito permite gesto atender de maneira rpida e eficaz s oportunidades surgidas inesperadamente e levar os gestores a optarem sensatamente entre resultados e caractersticas desejveis. Atravs deste entendimento compreende-se que o Planejamento Estratgico no apenas uma afirmao das aspiraes de uma organizao, mas se preocupa, acima de tudo, em transformar essas aspiraes em realidade. 3- A MUDANA DA CONCEPO EMPRESARIAL O Planejamento Estratgico no deve ser confundido com a viso clssica do planejamento quando a empresa era submetida a uma camisa de fora, levando a gesto a trabalhar dentro de um ritual, como se operasse em ambiente esttico. Atualmente a situao outra: a economia mais instvel, os processos de mudana mais rpidos. H necessidade de planejar a estratgia da empresa, mas de maneira flexvel, a fim de que possa se adaptar turbulncia ambiental. O ponto de vista da empresa deve permanecer flexvel, para que um novo plano seja substitudo pelo antigo, sempre que as condies mudem ou uma nova notcia permita percepo mais precisa da situao. Todavia, apesar da flexibilidade to exigida, a empresa jamais deve deixar de ter um plano estratgico explcito, sem o qual poder ser tragada pelas surpresas do ambiente. Somente mediante Planejamento pode a empresa agir sobre o meio ambiente e moldar seu prprio destino. Um plano estratgico bem feito permite gesto atender de maneira rpida e eficaz s oportunidades surgidas inesperadamente e levar os gerentes a optar sensatamente entre resultados e caractersticas desejveis. 4 - O COMPORTAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL O que faz a diferena no comportamento estratgico de uma empresa, para que esta garanta o sucesso em longo prazo? O que determina a diferena no comportamento estratgico de uma empresa direcionada de forma contnua para o sucesso so as reas de excelncia que esta cultiva, com a finalidade de manter a sua estratgia viva e garantir a sua vantagem competitiva no mercado em que atua. rea de excelncia um conceito-chave considerado fundamental para o desenvolvimento do raciocnio estratgico. uma habilidade ou aptido definida que uma empresa cultiva em um grau maior em relao a demais atividades que executa e a um nvel mais elevado do que qualquer outro competidor. A cultura deliberada de aptides estratgicas propicia a uma empresa condies de manter a estratgia empresarial, alm de propiciar uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.

Assim, a perda das habilidades ou aptides estratgicas por uma empresa, significa o enfraquecimento da estratgia empresarial e consequentemente a perda da vantagem competitiva no mercado. Assim, importante ressaltar que dependendo da fora propulsora que uma empresa tenha para explorar, as reas de excelncia estratgica mudaro de foco. Desta forma buscando explicitar o comportamento estratgico que uma empresa pode adotar se iro analisar algumas posturas estratgicas a seguir: 1. Postura Estratgia direcionada para produto/servio uma postura direcionada para o desenvolvimento de produto/servio tendo como fator fundamental qualidade. A resultante para este tipo de estratgia : o melhor produto/servio vence! Dentro desta concepo uma das reas que pode ser considerada de excelncia o desenvolvimento de processos e produtos/servios. Assim a empresa investe mais recursos nas suas funes de servios do que seus concorrentes e, consequentemente, tem uma grande vantagem competitiva no tempo de tempo de atendimento e menos defeitos nos produtos. 2. Postura Estratgia direcionada para classe de mercado/usurio A empresa que adota esta postura busca um tipo especfico de mercado ou uma classe de usurios. Para tanto se faz necessrio conhecer a classe de usurio ou a categoria do mercado em que a empresa realmente atua ou deseja atuar, melhor do que qualquer concorrente que faa parte da indstria que a empresa esteja inserida. Assim com esta finalidade a empresa pode explorar, por exemplo, como rea de excelncia a Pesquisa de Mercado ou Clientes , de modo a poder conhecer/detectar rapidamente quaisquer mudanas nos hbitos, atitudes, gostos, desejos ou demogrficas que esteja relacionado ao seu mercado ou clientes. Alm desta rea de excelncia outro fator relevante a empresa buscar a lealdade de seus clientes para com seus produtos ou marcas e ento utilizar esta lealdade para fazer negcios. 3. Postura Estratgia direcionada por capacidade de produo Esta postura bastante eficaz em mercados onde a concorrncia acirrada, e o preo considerado um fator relevante para os clientes. Assim uma empresa para sobreviver durante um perodo de forte guerra de preos, precisa enfatizar a busca por menores custos. Para uma empresa obter vantagem competitiva atravs desta postura estratgica, se faz necessrio ter como rea de excelncia eficincia de fabricao ou de manufatura. Alm disso, pode explorar a sua habilidade evidenciando o processo de substituio, como faz os fabricantes de concreto pelo, pelo ao. 4. Postura Estratgia direcionada pela tecnologia ou know-how

Este tipo de postura estratgica busca obter vantagem competitiva, enfatizando como rea de excelncia a pesquisa bsica e a aplicada. Desta forma a empresa busca ser inovadora, agressiva e estar em constante processo de renovao. Atravs dos avanos tecnolgicos ou know-how, uma empresa pode manter-se frente de seus concorrentes com produtos de altamente diferenciados, criar novos produtos ou ainda criar mercados em vez de atender as suas necessidades. 5. Postura Estratgia direcionada pelo mtodo de venda/marketing Uma empresa que evidencia esta postura estratgica deve explorar como rea de excelncia a eficcia do seu mtodo de vendas e treinamento de sua equipe de vendas. 6. Postura Estratgia direcionada para o retorno/lucro ou tamanho/crescimento As empresas que adotam esta postura estratgica necessitam de excelncia na rea de gerenciamento financeiro. Isto significa ter habilidade para realizar a movimentao de ativos para maximizar o tamanho/crescimento ou o retorno/lucro de toda a organizao. Uma empresa pode explorar uma ou mais destas reas de excelncia em sua estratgia empresarial. Para isto basta compreender a importncia de se conhecer efetivamente todas as atividades executadas na organizao e saber distinguir as atividades fins das atividades meio. Assim, de acordo com o Comportamento Estratgico, ou seja, a cultura organizacional, que o reflexo do estilo de gesto, pode ser definida pelas seguintes formas de considerar o ambiente empresarial do ponto de vista de mudanas no contexto empresarial:
1. 2.

Esttico, isto , o ambiente empresarial considerado esttico por simplificao; Em Mudanas Quantitativas, quando se admite mudana na populao, ou no produto nacional, mas sem considerar que podero existir novos tipos de empresas;

Em Evoluo, Lenta ou rpida, considerando os novos tipos de empresas que estaro surgindo ou que as empresas esto se transformando qualitativamente. Pode-se considerar adicionalmente a possibilidade de: 3.1. estar atrasado no acompanhamento desta evoluo 3.2 estar antecipado as transformaes que vo ocorrer; e
3. 4.

Maduro para provocar uma evoluo, isto , o ambiente empresarial oferece ao empreendedor as condies para receber e manter um novo tipo de empresa.

A forma como ser elaborada, avaliada e selecionada as alternativas estratgicas podem ser realizadas dentro de padres simplesmente rotineiros ou altamente criativos, que esto relacionados Postura da Estratgia Empresarial pela preferncia a estratgias ativas ou ofensivas ou estratgias passivas ou defensivas. As estratgias ativas ou ofensivas so consideradas aquelas em que as aes estratgicas so elaboradas, antes que uma organizao seja forada a reagir face s ameaas e/ou oportunidades surgidas em seu ambiente de tarefa e geral, enquanto que as estratgias passivas ou defensivas, estas so caractersticas de organizaes que reagem as presses ambientais somente quando foradas pelas circunstncias. Estas Estratgias possibilitam se visualizar um continuum de alternativas de postura estratgica como se observa a seguir:

Figura 2: Continuum de Alternativas de Postura Estratgica.

Estratgias Analticas

Estratgias Defensivas

Continuum Estratgico

Estratgias Ofensivas

Reao/ Postura passiva

Proao/ Postura ativa

O contexto empresarial esta exigindo cada vez mais que os empresrios compreendam a relevncia da poltica de preos no ato da elaborao de suas estratgias empresariais. Assim, compreende-se que as teorias da estratgia so fundamentais para o processo de formulao das estratgias empresariais, voltada para o mercado competitivo, onde a empresa deve buscar adotar um processo de adequao para poder compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades, com a finalidade de expor-se o mnimo possvel s ameaas, coaes, etc. existentes em um mercado competitivo de acordo com os componentes apresentados a seguir: Figura 3: Os Componentes da Estratgia Empresarial
Objetivos da Empresa

O que h no Ambiente?

Anlise Ambiental Oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncia

Anlise Organizacional

O que temos na Empresa?

Pontos Fortes e pontos fracos, recursos disponveis capacidades e habilidades

Estratgia Empresarial

O que fazer? Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?

:Fonte: Adaptado. CHIAVENATO, Idalberto. 1994, p. 189. 5- CONCLUSES

As teorias administrativas se constituem em bases conceituais slidas para as viagens estruturadas do conhecimento gerencial em todos os segmentos que a economia mundial passa estar apresentando. Contudo, se faz premente o entendimento de que as empresas possuem personalidades distintas entre si, independentes do segmento no qual se encontram atuando. Desta forma, se constitui em prioritria, a percepo destas particularidades, no momento em que se busca a percepo das questes pluralizada inerentes ao contexto empresarial que chegam a ultrapassar os muros-limtrofes da organizao, inserindo-se de forma inconteste ao meio ambiente, na condio de sujeito e objeto na relao causal das suas prprias atividades. O estudo contempla a gesto estratgica na condio de componente fundamental desta relao, devendo estar inserida em suas particularidades consonantes em seus planos organizacionais sejam estes financeiros, mercadolgicos, administrativos, etc. At porque, consertar sem dvida quase sempre, uma atividade que consome mais recursos e reproduzem menores retornos, que aquelas inerentes ao precaver do danificar. 6- BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H Igor & MCDNNELL, Edward J. Implanting Strategic Management. Londres: Prentice-Hall International, 1984. ANSOFF, H Igor. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1983. ____________.Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. ____________. Business Strategy: Selected Readings. Londres: Penguin Education, 1973. ____________.The Emerging Paradigm of Strategic Behavior. Strategic Management Journal, v. 8, 1987. FRITSCH, Rosngela. Planejamento Estratgico: instrumental para a interveno do Servio Social. Revista de Servio Social & Sociedade. So Paulo, n. 52, p. 127-145, dez. 1996. HAMPTON, David R. Contemporary Management, Ney York: McGaw-Hill Book, 1977. MEGGINSON, Leon C. et alii. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986. MILES, Raymond E. & SNOW, Charles C. Organizational Strategy and Process. Nova Iorque: McGraw-Hill Book Co., 1978. MINTZBERG, Henry. The Fall and Rise os Strategic Planning . Harvard Bussines Review, Jan/Fev/1994. ____________ Patterns in Estrategic Formation. Management Science, V.24, n.9, 1978. NEWMAN, William H. Shaping the Master Strategy of Your Firm. In: MAGNUSEN, Karl O. Organizational Design, Development and Behavior: A Situational View. Glenview: Scott, Foresman and Company, 1977. P.93. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: Uma abordagem empreendedora. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1991. TEIXEIRA, Ivandi Silva et TEIXEIRA, Regina Cleide A Estratgia Empresarial e seus Reflexos sobre o sistema de Gesto Ambiental. In: ENEGEP (1997: Gramado) Anais... Gramado/RS:Universidade federal do Rio Grande do Sul, 06-09/Out/1997. TEIXEIRA, Regina Cleide et TEIXEIRA, Ivandi Silva A Estratgia Empresarial e seus Reflexos sobre o Sistema de Gesto Ambiental. In: 19 Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitria e Ambiental Foz de Iguau/PR, 14-19/set/1997.

___________. Os Impactos do Planejamento Estratgico sobre os Atuais Sistemas de Gesto Empresarial. In: XVI ENEGEP. (1996:Piracicaba) Anais... Piracicaba, SP: Universidade Medotista de Piracicaba,.1996. TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo da Silva. Modelagem do Comportamento Estratgico da Gesto Pblica Municipal Aplicado em Belm do Par Florianpolis, 1999. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina.