Guía de Fortalecimiento de Redes

Gua para el fortalecimiento y articulacin de redes de organizaciones sociales
Versin 1.0
Corporacin Somos Ms Fundacin Saldarriaga Concha

2007
GUA PARA EL FORTALECIMIENTO Y ARTICULACION DE REDES DE ORGANIZACIONES SOCIALES http://redes.somosmas.org
Reconocimiento-No comercial 2.5 Colombia
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* copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra * hacer obras derivadas
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http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.5/co/
Agradecimientos
Esta gua fue elaborada gracias al apoyo de la Fundacin Saldarriaga Concha y al aporte tcnico de la Corporacin Somos Ms con el equipo conformado por Jefferson Ramirez, Nicols Martn, Franz Henzel, ngela Rosales, Ivonne Hernndez, Diego Ramirez, Richard Arias y Diana Velasco. Los contenidos de los diferentes mdulos parten de una investigacin inicial que se desarrollo como construccin de una lnea de base de otras experiencias en fortalecimiento de redes de organizaciones sociales y de fomento del trabajo en red, entre ellas estn la ABDL (Asociacin Brasilera para el Desarrollo de Liderazgos) de Sao Paolo, el Programa Amazona en Redes de la GTZ en Brasilia, el programa Nacional de Alianzas de la Fundacin Corona y la Corporacin Paisa Joven de Colombia. Esta gua cuenta con aportes del trabajo de la WWF en Brasil con su publicacin REDES de Cassio Martinho, de Ivn Daro Lobo de la IESO (Iniciativa en Emprendimientos Sociales de la Universidad de Los Andes), de Fabiano Morais de la Planner Movilidad y Relacionamientos de Rio de Janeiro y de la Caixa de Ferramentas de la GTZ Brasil.
Gracias a todos ellos que hicieron un aporte a esta obra colectiva y a todos ellos que quieran aprovechar, mejorar y dar sus opiniones de este trabajo.
Contenidos
Mdulo 1
Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3
Identificando mi red
Por qu trabajar en red? Cmo es mi red? Introduccin al pensamiento estratgico
Mdulo 2
Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3
Trabajando en red
Introduccin al Pensamiento estratgico Cmo trabajar en red? Identidad y O2O (Organizacin a Organizacin)
Mdulo 3 Mdulo 4
Gestin de relaciones en redes Mejorando mi red
Captulo 1 Gestin de relaciones en redes sociales
Captulo 1 Gestin de conocimiento Captulo 2 Oferta y demanda de servicios y productos Captulo 3 Monitoreo y evaluacin
Mdulo 1
Identificando mi red
Captulo 1
Por qu trabajar en red?

Propsito
Este captulo busca que los participantes tomen conciencia de la cercana de las redes en la vida cotidiana, comprender la disminucin del riesgo y aumento de oportunidades al trabajar en red, motivar la reflexin sobre la potencialidad de las redes ocultas e identificar algunas ventajas y desventajas que surgen de abordar dinmicas de trabajo con otras organizaciones.
Ejercicio individual: Mapeando mi red personal

Para visualizar (y comprender) la dinmica de la conectividad en el campo de las relaciones sociales, usted podr realizar un ejercicio simple usando el diagrama de la hoja y un bolgrafo. El procedimiento es el siguiente: Paso 1: escoja un punto en el rea central del diagrama y, a el lado de l, escriba su nombre. Ese punto lo representar a usted en medio de sus crculos de relacionamiento personal. Paso 2: al lado de cada uno de los dems puntos, escriba el nombre de una persona que usted conoce. Para hacer el ejercicio ms interesante, comience de los puntos alrededor del punto de usted, dndoles el nombre de personas de diferentes esferas de sus relaciones. Ejemplo: Mario (colega de trabajo), Susana (vecina), Paola (hermana), Nicols (amigo) etc. Paso 3: conecte con lneas cada uno de esos puntos a el punto que lo(a) representa a usted. Eso quiere decir que usted mantiene una relacin con cada una de esas personas. A medida que le fuera dando nombre a los puntos, imagine las personas que usted conoci por medio de las personas que usted ya nombro y vaya colocando los nombres de ellas en los puntos inmediatamente prximos. Paso 4: no se olvide de conectar los puntos a el punto que lo(a) representa a usted. Paso 5: conecte con lneas todas las personas que usted sabe que se conocen. Ejemplo: conecte a Mario (colega de trabajo) y a Paola (hermana) si ellos se conocen. Repita este procedimiento en todo el mapa. Cada lnea en este ejercicio representa una relacin (por mas superficial que sea). Use como criterio el hecho que se conocieron por el nombre y la posibilidad de saludarse en un posible encuentro casual. El resultado de este mapa es un retrato momentneo de una pequesima parte de su red de relacionamientos. La visin, aunque parcial de esta red, le ayudara a comprender el potencial de la dinmica del potencial de conectividad de las redes sociales. Este ejercicio fue tomado del libro Redes, Uma introduo s dinmicas da conectividade e da auto-organizao Cssio Martihno - WWF Brasil. http://www.wwf.org.br
1.1 Estamos inmersos en redes

Aunque no seamos concientes del potencial, capacidad y cotidianidad que tienen las redes dentro de nuestras vidas, es cierto que estamos inmersos en redes. Tenemos una red familiar, una red comunitaria dentro del edificio, barrio, municipio en el que vivimos, tenemos tambin una red de amigos y hasta pertenecemos a una red de personas que comparten nuestros mismos intereses, bien sean acadmicos, comerciales, profesionales, entre otros. Las redes estn por todos lados, ejemplos de esto son: la red de un arco de ftbol, la red de antenas de una compaa de telecomunicaciones, una red de aeropuertos, la red vial de nuestra ciudad. Incluso, el mismo acto de leer esta gua genera una relacin entre el lector y el escritor, creando una red de lectores de un mismo texto, donde los nodos son lectores y escritores y la relaciones se dan por el hecho haber escrito algo o ledo algo de esta gua.
1.2 Disminucin del riesgo y aumento de oportunidades1

Reconocernos como individuos u organizaciones inmersas en redes nos abre la puerta a espacios comunes en donde podemos tener acceso a mayores oportunidades y beneficios. soluciones que no habamos considerado Compartir un anteriormente. que trae el problema con alguien nos presenta una serie de posibilidades y Podemos decir que todos, en algn momento, hemos reconocido las ventajas, y seguramente tambin las desventajas, trabajo en equipo. El ejemplo de la foto es uno, entre muchos otros que nos brinda la naturaleza, en donde podemos percibir que el trabajo en grupo disminuye riesgos y genera beneficios directos para sus miembros. Los cangrejos, que en una poca determinada del ao deben atravesar esta va, disminuyen el riesgo de ser aplastados por los carros que transitan andando en manada. De esta forma, se hacen ms visibles frente a los vehculos y logran llegar al otro lado. cangrejo slo no lograra llegar al otro lado. Sin duda alguna, un
Para mayor informacin sobre este tema recomendamos consultar la publicacin en desarrollo Capital Social, Riesgo Compartido y Pobreza, Una aproximacin emprica y experimental a las redes sociales en Colombia de Sandra Polana y Juan Camilo Crdenas de la Facultad de Economa de la Universidad de los Andes.
Ejemplo: Grillos, listos toman tour en grupos

Los grillos mormones, incapaces de volar, como los vistos en este camino en el noreste de Utah, son muy parecidos a las langostas, con la excepcin de que, cuando emigran por millones, caminan y saltan. Los observadores se preguntan por qu los grillos prefieren estar en medio de tal multitud. Una idea es que hay seguridad en grupos grandes. Los depredadores que siguen a la multitud deben tener tantos grillos de dnde elegir que un grillo entre millones tendra buenas probabilidades de sobrevivir. Gregory A. Sword, del laboratorio de Investigacin Agrcola de las Llanuras del norte, del departamento de Agricultura en Sydney (Montana) trabaj con colegas de la Universidad de Toronto para probar esta hiptesis. Pegaron pequeos transmisores sobre insectos de cuatro centmetros de longitud y separaron a algunos grillos de la horda. Todos los que permanecieron en el grupo sobrevivieron, pero casi la mitad de los grillos solitarios murieron. (New York Times - Ciencia y Tecnologa, 13 de marzo de 2005)
Ejercicio en grupo: Riesgo y oportunidades trabajando en red

Este ejercicio nos permite entender, de manera sencilla, algunas ventajas que puede traer el trabajo en grupo. Se necesitar una Tarjeta de Opciones como la presentada en la imagen adjunta, fichas de dos colores (azul y amarillo), bolgrafos y papel. Tiempo aproximado de juego: 30mins. El procedimiento propuesto es el siguiente:
Introduccin al juego: 1. Se iniciar el juego presentando a los participantes con la posibilidad de ganar dinero. Es necesario especificar que cada persona recibir el dinero que haya ganado, segn la opcin que haya escogido de la Tarjeta de Opciones. 2. Explicacin sobre cmo funciona la Tarjeta de Opciones: La tarjeta presenta seis (6) opciones, que van de la letra A a la letra F. Para cada letra existen dos posibilidades, la amarilla o la azul. Cada color tiene un monto en dinero que le corresponde. Por ejemplo, si una persona escoge la letra C, tendr la posibilidad de ganar $2.400 (amarillo) o $7.200 (azul). La decisin sobre cunto ganar corresponde al color de ficha que saque mediante sorteo. As, para la letra F, si la persona saca la ficha de color azul, habr ganado $7.200, o si saca la ficha amarilla, ganar $2.400.
Parte 1. Individual. 1. Cada persona, de manera individual, deber escoger una opcin de la Tarjeta, teniendo en cuenta que esa opcin determinar el monto en dinero que podr ganar. 2. 3. Los participantes debern consignar en una hoja de papel, de manera individual y secreta, la letra que han escogido. Un organizador del juego deber pasar el puesto de cada persona con las dos fichas, la azul y la amarilla. Las fichas se debern encontrar escondidas, para que la persona escoja al azar una de ellas. Cada jugador sacar al azar una ficha, y dependiendo del color, consignar en la hoja el valor que ha ganado. Se pagar a cada jugador el monto ganado en dinero.
Parte 2. Grupal. 1. La dinmica es la siguiente: En esta segunda parte del juego, se presenta a los participantes con la opcin de formar grupos. La decisin sobre la letra que escojan deber ser acordada entre todos los miembros del grupo. Una vez tomada la decisin, cada jugador sacar al azar una ficha de color amarillo o azul, y el dinero ganado ser aportado a las ganancias del grupo. Por lo tanto, el grupo tendr la suma de las ganancias de cada jugador. El total del dinero ganado se repartir entre todos los miembros del equipo de manera equitativa. Es importante aclarar que todos los jugadores tienen la opcin de formar parte de un grupo, o si prefieren, jugar de manera individual. El nmero de integrantes por equipo es libre. 2. 3. Se da un tiempo a cada grupo/persona para que tome la decisin de su conveniencia. Pasando por cada grupo, se pide enunciar la letra escogida. La opcin ser consignada en una hoja para el grupo. Cada integrante saca al azar una ficha, amarilla o azul. El monto ganado por cada jugador es consignado en la hoja. Al final del ejercicio, se suman el total de las ganancias y se divide por el nmero total de jugadores del equipo. Nota: Si algn jugador de un grupo prefiere cambiar la letra escogida, podr hacerlo. Deber informar a los miembros de su equipo sobre el cambio, y la nueva letra escogida. En este caso las ganancias tambin irn para el grupo.
Conclusiones: Las opciones que se presentan en la Tarjeta determinan diferentes niveles de riesgo. Algunas personas prefieren escoger las opciones que representan menor riesgo (letras A B) para garantizar algo de ganancia, as el monto ganado no sea muy grande. Otras personas prefieren ganar un monto mayor, tomando el riesgo de quedar con una ganancia muy pequea o nula (letras E o F). Con este juego los participantes podrn ver las posibilidades que tienen de tomar un cierto nivel de riesgo al trabajar individualmente, y luego al trabajar en grupo. En general, las ganancias por jugador al trabajar en grupo tienden a ser mayores que las ganancias individuales. Puede suceder quienes hayan tomado un nivel de riesgo alto y hayan contado con suerte tengan una ganancia mayor al trabajar individualmente. Sin embargo, en promedio, las personas obtienen mayores ganancias al repartir el total de lo adquirido por el grupo.
Este ejercicio fue elaborado por Barr y Biswanger. En Colombia fue adaptado para la investigacin Capital Social, Riesgo Compartido y Pobreza, Una aproximacin emprica y experimental a las redes sociales en Colombia de Sandra Polana y Juan Camilo Crdenas de la Facultad de Economa de la Universidad de los Andes.
1.3 La teora de los seis grados de separacin2

Mediante un experimento realizado en Estados Unidos en 1967, se logr teorizar sobre el comportamiento de redes sociales y llegar a la teora de los seis grados de separacin. El siguiente resumen explica la experiencia de Milgram y nos permite conocer algunas potencialidades de las redes. El experimento consisti en enviar 160 cartas a un conjunto de personas, escogidas aleatoriamente, residentes de una ciudad del Estado de Nebraska. Estas personas recibieron la invitacin a participar en el experimento, intentando pasar las cartas a una determinada persona objetivo, un corredor de bolsa de Boston, Massachussets. La nica regla consista en usar solamente intermediarios que se conocieran por el nombre propio. Cada persona debera entregar la carta a un amigo o conocido que considerara capaz de hacerla llegar directamente, o por medio de otro intermediario, a la persona objetivo en Boston. El resultado de la experiencia es que de las 160 cartas enviadas, 42 llegaron a su destino final, habiendo pasado por las manos de aproximadamente 5.5 intermediarios. Esta experiencia llev a lo que conocemos como la Teora de los Seis Grados de Separacin. Este experimento ha sido repetido en diferentes ocasiones por investigadores sociales, con el objetivo de probar la experiencia en contextos diferentes. En agosto de 2003, un equipo de la Universidad de Columbia NY, divulg un estudio realizado para probar algunas de las tesis pioneras de Milgram (Watts, 2003). En esta oportunidad el experimento se hizo por medio de Internet. Cerca de 61 mil usuarios de la red de computadores, en 166 pases, participaron de la experiencia. El objetivo era contactar a cualquiera de las 18 personas escogidas como objetivo por el grupo de investigadores. Las reglas del juego eran similares a las de Milgram en 1967. En esta ocasin, los voluntarios tuvieron que enviar un correo electrnico a las personas conocidas, con el objetivo de hacer llegar el mensaje al objetivo especificado. Entre los individuos escogidos como objetivo se encontraban un inspector de archivos de Estonia, un consultor de tecnologa de la India, un polica de Australia y un veterinario del ejrcito Noruego. La investigacin revel que, en promedio, se necesitaron entre 5 y 7 Este nmero es bastante prximo al intermediarios para que el mensaje llegara hasta el objetivo. identificado por Milgram 35 aos antes, sin Internet. El camino que recorre el mensaje en estos dos experimentos (Milgram y Watts) se reconoce como el nmero medio de conexiones necesarias entre un punto y otro cualquier de la red. Es decir, el camino promedio ms corto entre dos nodos de una red. Este nmero ser menor entre mayor sea la densidad de la red, es decir, entre ms conexiones existan en la red, menor ser el camino que debe recorrerse entre
2
Tomado de: Milgram y Travers. An experimental Study of the Small World Problem. Sociometry Vol. 23. 1969; y Martinho. La imagen Small Worlds fue tomada del sitio http://www.genciencia.com/images/small-world.png
Redes, Uma introduo s dinmicas da conectividade e da auto-organizao WWF Brasil. http://www.wwf.org.br
dos puntos cualquiera. Entre ms caminos haya, mas atajos existen para que la informacin fluya entre la red.
1.4 Potencialidad de los lazos dbiles3

Para poder hablar sobre lazos dbiles, conviene aclarar en primera instancia qu se entiende por la fuerza de un lazo. Una aproximacin intuitiva para definir la fuerza de los lazos es hacerlo en trminos de tiempo, intensidad, confianza y reciprocidad de la relacin. Cuando existe una relacin fuerte entre dos nodos, hay una gran probabilidad de que las personas que conozca cada uno de ellos, tambin se conozcan entre s. El siguiente ejemplo explica esta situacin: Los individuos A y B se conocen. A conoce tambin a C, pero B no conoce a este individuo. Entre ms fuerte sea la relacin entre A y B, ms probabilidades hay que B conozca a C. As: A B A B
Las razones que llevan a que A y B se relacionen, las cuales podemos llamar como elementos en comn entre estos dos individuos, probablemente son las mismas que explican la relacin entre A y C. Estos elementos comunes conllevarn a que C y B compartan espacios o informacin, establecindose as una relacin entre C y B. Dado que los individuos tienden a relacionarse con otros que se les asemejan, compartirn una serie de espacios comunes, opiniones, relaciones, y accedern a un tipo semejante de informacin y de oportunidades. Es aqu cuando los lazos dbiles toman importancia. Llamaremos lazos dbiles a las relaciones que tenemos con otros individuos, en donde no necesariamente existe una dedicacin a construir la relacin, o un nivel de confianza fuerte. Son las relaciones tpicas en donde conocemos a alguien a travs de un amigo o amiga, y aunque no mantenemos un contacto con la persona, podemos decir que la conocemos. con esta persona. El siguiente diagrama ilustra dos redes de relaciones cohesionadas (ADCEF y BHGIJ), conectadas entre s a travs de dos lazos dbiles A-B y E-I. En el caso de necesitar establecer contacto con uno de nuestros lazos dbiles, seguramente podremos activar nuestra red de relaciones para lograr comunicarnos
Tomado de Granovetter, Mark. The strength of weak ties. American Journal of Sociology. Vol. 78, Mayo 1973.
Los miembros de estas dos redes, ligadas a travs de lazos fuertes, tienen acceso a la informacin que ellos mismos generen. La nica posibilidad que tienen para acceder a informacin nueva es a travs de las relaciones que tienen sus miembros con otros individuos. Podemos decir que la importancia de los lazos dbiles dentro del anlisis de redes se relaciona directamente con la difusin de informacin novedosa y el mayor acceso a oportunidades. informacin y por lo tanto, incrementa el acceso a oportunidades. En resumen, los lazos dbiles en realidad resultan siendo muy tiles e importantes para las redes. Ampliar nuestra visin hacia este tipo de relaciones nos permite analizar la cohesin de nuestras redes. Damos as importancia a los lazos dbiles, para no hacer nfasis nicamente en las relaciones cohesionadas y bien definidas de una red. Los lazos dbiles nos permiten innovacin en la red. Los lazos dbiles abren la posibilidad de entrar en contacto con un nmero mayor de personas, de difundir
1.5 Ventajas de trabajar en red

1.5.1 Nivel administrativo y estratgico
Trabajando en red, a travs de la articulacin de organizaciones, se da respuesta a problemas que de otro modo no podran resolverse. Se hace posible articular fuerzas en torno a un objetivo comn, lo que hace que los proyectos tengan una mayor probabilidad de xito. El trabajo en red supone una estrategia de gestin que permite responder con rapidz a los cambios del contexto. Cuando se trabaja con otros uno de los resultados naturales es el fortalecimiento interno de cada uno de los miembros. La oferta de servicios y competencias en torno a un tema comn se ampla.
1.5.2 Nivel de gestin del conocimiento
Se genera una comunidad de aprendizaje y conocimiento que permite universalizar los saberes, llevando el conocimiento local a un contexto global.
Al trabajar en red se comparten saberes, lecciones aprendidas, ideas, dilogo en torno a temas comunes que enriquecen la labor interna de cada uno los miembros de la red. Al unir esfuerzos y experiencias en torno a propsitos comunes, se logran resultados concretos y significativos. A travs de los procesos de aprendizaje mutuos, se promueven nuevos paradigmas de desarrollo que pueden ser divulgados y puestos en prctica alrededor del mundo.
1.5.3 Nivel de administracin de recursos
Se aumenta la disponibilidad, racionalidad y productividad en el uso de recursos. Las iniciativas, soluciones y proyectos tienden a tener mayor sostenibilidad. La capacidad para captar recursos aumenta considerablemente. Se optimizan los recursos fsicos, humanos y econmicos pues se maximiza la eficiencia en la prestacin de servicios con un grado de flexibilidad ms alto. Se reducen costos de operacin y administracin de proyectos.
1.5.4 Nivel de gestin poltica
La posibilidad de conectar los sectores pblico, privado y de organizaciones civiles se hace ms factible. La incidencia en la propuesta y construccin de polticas pblicas es mucho ms exitosa que cuando se emprenden esfuerzos disgregados de cada organizacin frente a un tema especfico. El posicionamiento dentro de las agendas pblicas para discutir y avalar proyectos y polticas alternativas es mucho ms efectivo. Se generan campos de accin amplios para desarrollar, proponer y ejecutar estrategias efectivas de intervencin social. Las redes promueven nuevas formas de gobernabilidad y generan relaciones ms slidas y sostenibles incrementando el capital social.
1.6 Desventajas de trabajar en red4

Trabajar en red supone llegar a acuerdos comunes y es por eso que se recomienda discutir y dedicar mas tiempo en aquellas cosas que une una red y no sobre lo que la desune. Tambin hay casos donde lo que mas une es la diversidad, all el reto es aun mas amplio. Aqu encontrara algunas de las dificultades ms comunes para trabajar en red: Cada decisin toma mas tiempo y esfuerzo.
Algunas de las desventajas enunciadas fueron tomadas de De Incidencia en poltica en vih/sida, ASICAL y el Proyecto POLTICAS.
Puede requerir comprometer su posicin en relacin a ciertos aspectos de temas en discusin. No se recibe reconocimiento individual. Si la red se interrumpe, se divide o se debilita con la salida de uno o mas miembros, ello repercute en el desarrollo de las estrategias de la red.
No es fcil aprender de los errores, todas las organizaciones pueden cometer errores, aprender de ellos es importante, as como aceptar ante otras organizaciones que nos hemos equivocado.
Existen personas que quieren ser el centro de atencin de las dinmicas de red, esto ocasiona muchas veces intervenciones interminables. Por eso es til crear mecanismos de visibilidad del trabajo individual y en momentos de dilogos importantes tener unas normas claras que no permitan dejar perder el centro de una buena discusin.
Los grupos cerrados, es importante crear espacios que promuevan la diversidad de actores en los grupos internos de trabajo, a su lado puede estar una organizacin muy importante la cual usted aun no ha tenido en cuenta.
Muchas veces su organizacin puede recibir invitacin a participar de redes que podran hacerle perder tiempo a usted y a su organizacin, es importante definir parmetros que validen o no la participacin de su organizacin en la red.
Situacin: Una mesa de trabajo de organizaciones trabajando en red.

La Mesa de Organizaciones que trabajan en VIH en Bogota cuenta con organizaciones como la Liga Lucha contra el Sida (http://www.ligasida.org) y ASICAL (Asociacin para la Salud Integral y Ciudadana en Amrica Latina y el Caribe http://www.asical.org), con LACCASO (Consejo Latinoamericano y del Caribe de Organizaciones No Gubernamentales con Servicio en VIH/SIDA - http://www.laccaso.org). Las principales dificultades para trabajar en red son: Tener personas referentes de las organizaciones con cierta estabilidad laboral ya que alta rotacin de personal en las organizaciones sociales hace difcil la continuidad de los procesos de la Mesa. En algunas ocasiones hay intereses individuales que no son claros ante los procesos de la Mesa y hacen que se desvi el foco de la actividad de la Mesa. Sus principales logros han sido: Incidir en poltica publica sobre el cubrimiento de medicamentos retrovirales. Lograr la creacin de un decreto anti discriminacin de personas con VIH. Publicacin de una Gua para la Incidencia en poltica en VIH/SIDA.
Reflexin
Usted cree es que necesario que esta mesa de trabajo se constituya en una red formalmente? En caso de que esta Mesa de Trabajo decida convertirse en la Red de Organizaciones de VIH/SIDA de Bogota que ventajas y desventajas cree que tendran al tomar esa decisin?
Captulo 2 Cmo es mi red?

Propsito
En este captulo las redes aprendern conceptos bsicos que le permitirn identificar su red a partir de sus elementos particulares como lo son su nombre, misin, visin, estrategias, historia, logo. Tambin se harn una mirada reflexiva sobre la topologa de la red y su estructura funcional, buscando mejorar la concepcin propia de la red y su proyeccin hacia otros actores que interactan con la misma red.
2.1 Conceptos 2.1.1 Qu es una alianza?

Existen muchas definiciones de lo que es una alianza, haremos referencia a diferentes definiciones.
Wikipedia
Pacto o unin entre dos o ms partes que persiguen fines comunes.
Programa Nacional de Alianzas5

Son relaciones abiertas de socios activos que tienen una complementariedad de fortalezas y buscan un propsito comn. Su definicin de alianza tambin es valida. Puede escribirla aqu:
Mi definicin de alianza
___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
Creacin y consolidacin de Alianzas. Elementos Metodolgicos. El Programa Nacional de Alianzas surgi con los objetivos de
identificar casos exitosos de alianzas entre el sector pblico, el sector privado y las organizaciones civiles, aprender a partir de stos, apoyar el fortalecimiento de algunas alianzas y promover el trabajo en alianza como una estrategia efectiva de intervencin social. http://www.fundacioncorona/programaalianzas
2.1.2 Qu es una red?

Es un conjunto de nodos y relaciones que existen en un contexto determinado. Su definicin de red tambin es valida. Puede escribirla aqu:
Mi definicin de red
___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
2.1.3 Qu es una red social?

Paisa Joven Una red es un sistema abierto y participativo que permite el intercambio de conocimientos, saberes, practicas, y otros recursos entre entidades autnomas que deciden vincularse en torno a propsitos comunes. Wikipedia Una red social es un grafo6 en el cual los nodos representan individuos (a veces denominados actores) y las aristas relaciones entre ellos. El contenido de esas relaciones debe ser definido por el investigador y puede ser cualquier relacin, desde amistad a nmero de llamadas de telfono o asistencia a las mismas pelculas. Elina Dabas Es un sistema abierto, multicntrico, que a travs de un intercambio dinmico entre los integrantes de un colectivo (familia, equipo de trabajo, barrio, organizacin, tal como el hospital, la escuela, la asociacin de profesionales, el centro comunitario, entre otros) y con integrantes de otros colectivos, posibilita la potencializacin de los recursos que poseen y la creacin de alternativas novedosas para la resolucin de problemas o la satisfaccin de necesidades. Cada miembro del colectivo se enriquece a travs de las mltiples relaciones que cada uno de los otros desarrolla, optimizando los aprendizajes al ser stos socialmente compartidos. (Dabas, 1998)7 Su definicin de red social tambin es valida. Puede escribirla aqu:
Wikipedia: Grafo, un grafo es el objeto abstracto bsico de estudio en teora de los grafos. Informalmente, un grafo se concibe y se Elina Dabas, E. (1998) Redes sociales, Familia y Escuela. Coleccin cuestiones de educacin. Editorial Paidos. Buenos Aires.
representa como un conjunto de objetos llamados vrtices o nodos unidos por enlaces llamados aristas.
7
Mi definicin de red social

___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________
2.1.4 Qu es una red de organizaciones sociales?

Bernardo Toro Una red esta caracterizada por un conjunto de instituciones interdependientes que se comprometen a buscar un propsito comn, siendo que ninguna de ellas puede alcanzar sus propios objetivos si no contribuye para el xito de las otras. Esa interdependencia implica la instalacin de una dinmica de relaciones y flujos que son vitales para la red.(Toro, 2005)8 Su definicin de red de organizaciones sociales tambin es valida. Puede escribirla aqu:
Mi definicin de red de organizaciones sociales

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2.2 Identidad de la red

Es muy importante definir aquellas caractersticas que hacen nica la red a la que usted pertenece. Este es un trabajo que se debe hacer en consenso con los representantes de las organizaciones participantes. Nombre El nombre de la red debe ser claro y conciso, en caso que el nombre tenga muchas palabras se sugiere crear una sigla que facilite la difusin del nombre de la red y el uso en espacios que requieren sntesis al momento de enunciar la red. No es indispensable usar la palabra red para nombrar un proceso de trabajo colaborativo. Otras palabras son usadas en cambio de la palabra red, entre ellas estn: liga, federacin, confederacin, mesa de trabajo, asociacin, fundacin, entre otras, las cuales no implican que no exista un verdadero trabajo en red.
Ejemplo: Nombres de algunas redes de organizaciones sociales.

8
Federacin Red de Instituciones de Rehabilitacin Integral. Red REIRI. Bogot, Colombia. Red de Proteccin a la Infancia. Red PAI. Nodo Bogot, Colombia. Mesa de Organizaciones que trabajan con VIH/SIDA. Bogot, Colombia.
Cita Bernardo Toro, (2005) Da Arvore a Floresta. A historia da Rede Andi Brasil. aFederacin de ONGs de en Antioquia. FOANT. Medelln, Colombia.
Logo Es la imagen que representa la red. Es importante defnir un manual de uso del logo para evitar distorsiones al momento de usarlo e n impresos o medios para internet. Se sugiere hacer un logo basado en lineas y con poco texto esto permitira nitidez al momento de escalar el logo o de reducirlo en caso que sea necesario.
Ejemplo: Logos de algunas redes de organizaciones sociales.
RED REIRI (www.reiri.org), RED XINGU (http://www.yikatuxingu.org.br), NGO Global Network (www.ngo.org), RED PRODEPAZ (www.redprodepaz.org), RED PAI (www.redpai.org)
Misin
La misin es la razn de ser de la red y el propsito comn concertado entre los miembros de la red.
Ejercicio: Cmo definir la misin de la red?

Paso 1. Formular las preguntas centrales. Cada uno de los miembros toma como referencia la red y se pregunta: Qu somos?, qu hacemos?, cmo lo hacemos?, para qu lo hacemos? (Si el grupo es muy numeroso, este paso puede realizarse en subgrupos) Paso 2. Socializar. Cada uno de los socios presenta visualmente su respuesta a las preguntas. Paso 3. Analizar. El grupo analiza las diferencias entre las respuestas de los diversos socios, y procura llegar a un consenso en estos aspectos. Paso 4. Redactar. El grupo delega en una o dos personas la responsabilidad de formular en un prrafo la respuesta a estas preguntas, a partir de los principales acuerdos. Paso 5. Validar. Se presenta en plenario el resultado propuesto por los delegados y se revisa su redaccin hasta llegar a la versin final de la misin que mejor recoge los acuerdos del grupo. Tomado de Creacin y consolidacin de Alianzas. Elementos Metodolgicos. Programa Nacional de Alianzas
Ejemplo: Misin de algunas redes de organizaciones sociales.

FEDERACION RED DE INSTITUCIONES DE REHABILITACION INTEGRAL. RED REIRI. Bogot, Colombia. Misin: la Red de Instituciones de Rehabilitacin Integral es una alianza de organizaciones sin nimo de lucro que trabajan en beneficio de la poblacin con discapacidad fsica, cognitiva, mental, sensorial y mltiple; que apoya la creacin de espacios de promocin, participacin, informacin y reflexin para mejorar la calidad de vida de nios, nias y jvenes en situacin de discapacidad, garantizando la efectividad de sus derechos.
RED DE PROTECCION A LA INFANCIA - NODO BOGOTA Y CUNDINAMARCA. RED PAI. Bogot, Colombia. Misin: aunar los esfuerzos de las instituciones de proteccin integral a la infancia, que asumiendo su responsabilidad social, se comprometen a trabajar en la construccin de una cultura que garantice los derechos de los nios y las nias, generando propuestas que tengan injerencia en la poltica social sobre la infancia.
RED NACIONAL DE PROGRAMAS REGIONALES DE DESARROLLO INTEGRAL Y PAZ. RED PRODEPAZ La razn de ser de REDPRODEPAZ es construir una Nacin en paz desde procesos locales y regionales de desarrollo y paz.
Informacin de contacto
Parece obvio hablar de informacin de contacto pero muchas veces es muy difcil poder contactar a una persona que pueda dar informacin sobre la red y que tenga un mnimo nivel de representacin en la red. Por ello es muy importante tener definidos el telfono, la direccin, el correo electrnico y la pagina web donde se puede contactar el rgano coordinador de la red o cualquier organizacin de la misma red.
Ejemplo: Informacin de contacto de redes de organizaciones sociales.

Nombre de la pgina web Es aconsejable usar un nombre para la pagina web lo mas corto posible, igualmente se sugiere no usar caracteres especiales. www.federacion-red-instituciones-de-rehabilitacion-integral.org.co Este tipo de direccin web no es aconsejable. www.redreiri.org Este tipo de direccin web si es aconsejable.
Telfono Es aconsejable escribir el indicativo de la ciudad y del pas, adicionalmente es de utilidad escribir la ciudad a la que pertenece ese numero telefnico. Muchas veces se quiere contactar la red desde el exterior y el solo numero de telfono ya presenta complicaciones. 2345576 Este tipo de escritura no es aconsejable. (+571 2345576) Bogot, Colombia. Tipo de escritura aceptable.
2.3 Tipos de Red

Las redes pueden tener una o ms tipologas simultneamente. Las tipologas que sern explicadas en esta gua son: redes segn su concepcin operativa, su temtica de accin, su rea geogrfica de accin, el sector poblacional de intervencin y los sectores participantes de la red.
2.3.1 Concepcin operativa

Existen dos tipo de red segn su concepcin operativa, la red proyecto y la red proceso. Redes Proyecto Una red proyecto es una estructura formalizada, ligada a una organizacin de trabajo adaptada a las exigencias organizacionales de la red y a sus objetivos. Se caracteriza por ser: Planeada: con objetivos definidos a medio o a largo plazo, con plan de financiamiento, estrategia de accin, infraestructura y recursos humanos necesarios. Estructurada: con un organigrama definido de acuerdo a sus actividades, una organizacin de trabajo adaptada a las necesidades de los proyectos, respetando los intereses y capacidades de cada participante. Redes Proceso Tener una red proceso implica una movilizacin espontnea de un conjunto de personas y organizaciones en torno a un tema comn. Es ms cercana a la cultura de la red, implica y est fundamentada en valores y objetivos compartidos entre los miembros. La confianza y el compromiso son la base de este tipo de red. Dado este carcter, una red proceso es: Viva: con momentos de gran dinamismo y otros de baja energa. Tiene un carcter propio, puede ser imprevisible, fluctuante en sus posiciones pblicas. Activa: una red proceso surge de su contexto de actuacin. lucha por alguna causa. Este lado espontneo constituye una
fuerza de movilizacin de la red y de poder de accin, puede nacer de un movimiento colectivo de
2.3.2 Temtica de accin

Redes Temticas Una red temtica, es aquella que invierte todos sus esfuerzos y trabajos sobre un nico eje temtico. As por ejemplo, una red temtica puede enfocar sus esfuerzos a favor de la rehabilitacin, medio ambiente, desarrollo rural, la salud, la participacin ciudadana entre otros9.
Ver hoja de categorizacin de la Red Distrital de Cooperacin de la Alcalda Mayor de Bogot.

2.3.3 rea geogrfica de accin

Redes Geogrficas Son aquellas redes que actan de acuerdo a una localidad, municipio, departamento o estado, pas o regin. Estas redes concentran su potencial de trabajo en determinados sitios o conglomerados geogrficos.
2.3.4 Sector poblacional de intervencin

Redes Poblacionales Son aquellas redes que se enfocan en un tipo de poblacin. Un ejemplo puede ser: infancia, jvenes, tercera edad, etnias, madres cabeza de familia entre otros.
2.3.5 Sectores participantes de la red

Redes Sectoriales Las redes sectoriales son aquellas que estn compuestas por organizaciones de uno o mas sectores de la sociedad, entre ellos, el sector social o tercer sector, el sector privado y el sector publico.
Ejercicio grupal: Identificando el tipo de mi red

Segn las siguientes tipologas como definira su red? Concepcin operativa Temtica de accin rea geogrfica de accin Sector poblacional de intervencin Sectores participantes de la red
Captulo 3
Identidad y O2O
(Organizacin a Organizacin)
Propsito
Mostrar el uso y las ventajas de herramientas basadas en Internet que facilitan la visualizacin de la red, sus miembros y su trabajo.
3.1 El O2O y la identidad de la red

Para poder trabajar de forma articulada, es imprescindible darse a conocer. Y para darse a conocer, es fundamental tener al menos informacin bsica disponible. Ya sea mediante un folleto, un evento pblico, despliegue en medios, comunicacin cara a cara, entre otros, y tanto al interno como al externo de la organizacin, la comunicacin es la base del trabajo coordinado. Qu hace la organizacin?, cual es su finalidad?, hace cuanto existe?, cuntos beneficiarios tiene?, qu proyectos tiene en marcha?, con que organizaciones trabaja?, cuantos empleados tiene?, cual es su presupuesto?, sus fuentes de financiacin? Es probable que hayamos tenido que responder o comunicar este tipo de inquietudes cientos (o incluso miles) de veces, tanto al interno como al externo de la organizacin. Para muchas de estas ocasiones, y probablemente para las ms importantes, esto lo hacemos cara a cara: explicamos, respondemos preguntas, damos ancdotas, y en general, dialogamos con nuestro interlocutor. Sin embargo, a medida que la organizacin cambia, y en que hay cambios del entorno ms acelerados (crecimiento del sector, cambios en la legislacin, avances tcnicos y cientficos, entre otros) se vuelve imprescindible apoyarse en diversos medios para mantenerse al ritmo de los cambios y de la complejidad, y tambin mantener a otros al tanto del dinamismo interno. El O2O, como se ver ms adelante, sirve como medio de apoyo para comunicar la identidad de las redes, las organizaciones que las componen, e incluso, las personas que hacen parte de las organizaciones. El O2O sirve no slo como pgina web institucional de las redes y las organizaciones, sino que especialmente, les provee dinamismo. Ms que servir como una especie de folleto en lnea (aunque tambin puede tener ese
uso), provee mecanismos para tener una comunicacin constante y detallada del trabajo y la dinmica de las redes, las organizaciones y las personas.
Esta ilustracin muestra el sentido de la identidad dentro del O2O, como base de otros niveles de interaccin. Adicionalmente, se muestran algunos servicios clave que facilitan esos niveles de interaccin. En particular, las funcionalidades de identidad, adems de mostrar la informacin bsica de las redes, organizaciones y personas, les van a permitir publicar contenido en forma de blogs (diarios virtuales), y la publicacin de contenidos de divulgacin interna o externa.
3.2 El poder de las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs)

Actualmente, diversas formas de comunicacin estn completamente mediadas por las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, y en particular, por el uso de Internet, correo electrnico, y la produccin y manipulacin de documentos digitales (documentos de texto, hojas de clculo, material multimedial, entre otros). 3.2.1 Por qu son tan relevantes las TICs? Detrs de la transformacin y la influencia que han tenido las TICs, hay dos aspectos que vale tener en cuenta especialmente: El poder de las TICs como medio de comunicacin que trasgrede anteriores barreras de espacio y tiempo. El poder de las TICs como herramienta de almacenamiento y procesamiento de la informacin.
Las TICs permiten una comunicacin tanto sincrnica10 como asincrnica11, sin limitaciones geogrficas (un correo electrnico se puede abrir en cualquier lugar del mundo donde haya acceso a Internet), y a una escala mayor (un correo electrnico puede hacerse llegar a cientos o miles de personas sin que implique mayores costos o demoras). Por otra parte, el uso de TICs permite manipular la informacin de formas no existentes anteriormente. Por ejemplo, al tener la informacin en medios digitales (archivos almacenados en un computador, un cdrom, etc.), se pueden almacenar grandes cantidades de sta sin necesidad de contar con espacio fsico, se pueden realizar mltiples copias, distribuirlas, editarlas, o hacer anlisis sobre estas. Hoy en da, es prcticamente imposible llevar un registro contable y hacer anlisis sobre sta informacin sin hacer uso de sistemas de informacin. 3.2.2 La influencia de los medios virtuales en las relaciones sociales
Estas posibilidades han transformado dramticamente la forma de establecer y manejar las relaciones sociales, al ser ahora posible crear y mantener relaciones sociales virtualmente, manteniendo una comunicacin rica y permanente. Incluso, actualmente y de forma creciente, en algunas partes los medios virtuales tienden a volverse los sitios de encuentro social por excelencia, tanto para personas que se conocen y se encuentran regularmente a nivel fsico, como para personas que no comparten espacios fsicos.12 El trabajo colaborativo soportado por tecnologas como correo electrnico, mensajera instantnea, foros, wikis13, entre otros, permite acciones asincrnicas no presenciales sobre informacin compartida, cambiando la manera como concebimos el trabajo en grupo. Un ejemplo representativo de las nuevas formas de colaboracin que estos medios permiten se puede ver en la Wikipedia (http://es.wikipedia.org), la enciclopedia ms grande de la historia (contiene 5.3 millones de artculos, realizados con el apoyo de
10
Comunicacin en tiempo real: los involucrados deben estar disponibles al mismo tiempo. Por ejemplo: telfono, Los involucrados no necesariamente tienen que estar disponibles al mismo tiempo: Por ejemplo: correo electrnico, foro. Por ejemplo, segn los datos de una investigacin realizada por la Pew Internet & American Life Project culminada en
videoconferencia.
11 12
enero de 2007, ms del 55% de los adolescentes (12 a 17 aos) estadounidenses usan sitios de encuentro social virtuales, y de stos el 48% entran una o ms veces a estos sitios diariamente, cada vez con una duracin promedio de 30 minutos. Entre los principales usos que le dan a estos sitios, es de resaltar que el 72% se apoya en estos espacios para coordinar encuentros o 'armar planes' con amigos (salidas a cine, realizar deporte, fiestas, etc.), mostrando un alto nivel de complementareidad entre los medios virtuales y los fsicos.
13
Una wiki (del hawaiano wiki wiki, rpido) es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios
285.866 colaboradores de contenido). Cmo lograron los creadores de la Wikipedia14 generar una enciclopedia colaborativa, que tuviera ms artculos que la Enciclopedia Britnica15 (la cual tiene 75.000 artculos), y muchos de ellos de mayor rigor? Cmo poner a colaborar a una cantidad de personas que llenaran 6 veces el estadio El Campn?. Este y otros ejemplos muestran cmo los medios virtuales y sus posibilidades estn generando nuevas formas de relacionamiento, de colaboracin, manejo de informacin, y a unos costos de operacin muy bajos.
Ejercicio: encuentre correcciones sobre Bogot en la Wikipedia

Dentro de los artculos de la Wikipedia en espaol, se encuentra el artculo de Bogot (http://es.wikipedia.org/wiki/Bogota), el cual en su versin de febrero 2007, ya ha pasado por ms de 500 modificaciones y adiciones. Dado que la Wikipedia es un espacio colaborativo, toda persona que tenga aportes importantes puede ingresar contenido, realizar correcciones, o someterlas a discusin, donde la comunidad se encarga de mantenerlas, editarlas, o descartarlas. Encuentre dos cambios en la versin actual que hayan sido discutidos y posteriormente integrados al artculo principal de Bogot. Para ver la discusin relacionada con el artculo, seleccione el vnculo discusin en la parte superior de la pgina:
Ilustracin: http://es.wikipedia.org/wiki/Bogota: Pgina de Bogot en la Wikipedia Para ver las reglas de juego y los criterios con los cuales se editan artculos en la Wikipedia, entre a
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Polticas (con tilde en la )
14
La Wikipedia es coordinada por la Wikipedia Foundation, creada en el 2003, y reconocida como entidad sin nimo de lucro La Enciclopedia Britnica (http://www.eb.com), fue creada en 1768 y es considerada como la enciclopedia impresa ms
en el 2005
15
completa y prestigiosa.
3.2.3 El crecimiento de Internet Internet viene creciendo a pasos acelerados, especialmente desde el ao 2000. A febrero de 2007, se calcula que de la poblacin total del mundo (estimada en 6.574.666.417), alrededor del 16.9% tiene acceso a Internet (1.114.274.426)16.
Ilustracin: Estadsticas de uso mundial de internet y poblacin
Ilustracin: Aumento capacidad mundial Internet 2000 2006
En Colombia, si bien el acceso a Internet tambin viene creciendo en forma constante, comparativamente est en un estado atrasado respecto a otros pases. A diciembre de 2005 tena un ndice de penetracin del 13.2% (5.475.000 usuarios), mucho menor que el promedio mundial y el promedio de Latinoamrica y el Caribe (17.3%). En gran parte, esto se debe tanto a atraso en infraestructura (ver ilustracin 6) como a las altas tarifas del pas (ver ilustracin 7). Una conexin a Internet Banda Ancha en Estados Unidos puede costar un tercio de lo que cuesta en Colombia, ofreciendo hasta tres veces la velocidad17.
16 17
Internet World Stats: Usage and Population Statistics. http://www.internetworldstats.com/stats.htm Precios a diciembre de 2006
Ilustracin: Capacidad Internet en Colombia a Junio 2006
Ilustracin: Evolucin precios de banda ancha para velocidades de 128 y 256 Kbps en Colombia a junio de 2006
Si se comparan los datos de Colombia y las tendencias mundiales, si bien an tenemos un nivel de rezago en acceso a Internet banda ancha, y una de las tarifas ms elevadas de Amrica Latina, empieza a haber una marcada tendencia a la baja. Por ejemplo, en el segundo semestre del ao 2006, con el aumento de competencia de proveedores de Internet y luego de la instalacin de ms infraestructura por parte de stos, las tarifas tuvieron una baja de precios considerable. Adicionalmente, constantemente existen mayores avances tecnolgicos que facilitan a los proveedores aumentar su alcance y contar con mayor capacidad a menor costo. De esta forma, no es descabellado esperar un aumento dramtico en los ndices de penetracin de Internet para los prximos aos, que genere una mayor adopcin de personas, organizaciones y gobierno a usar cada vez ms medios virtuales como su medio central de comunicacin, al igual que sucede actualmente en algunos sectores donde stas tecnologas son ms asequibles y generalizadas.
3.3 El O2O: Organizacin a Organizacin

Alguna vez, en alguna reunin, foro, u otro espacio que le haya parecido de especial inters, se ha preguntado por lo que est detrs de cada uno de los asistentes? Cmo hacer para recoger de forma efectiva el conocimiento, puntos de vista, experiencias, y aprendizajes que tienen las personas? Cmo saber quin ha trabajado con esa persona, qu experiencia o ideas tiene? Alguna vez ha sentido en su trabajo que tiene una pregunta o inquietud que alguien tiene que saber, pero que usted no conoce?, que ms de una persona necesariamente habr tenido que pasar por la misma inquietud, y encontrarse con los mismos obstculos? No le gustara tenerlos a la mano?, tener un mecanismo que le permita saber quin sabe qu, quin hace qu y quin trabaja con quin?. Inclusive, no le ha pasado la misma situacin al interno de su organizacin o su red? No le ha pasado que muy cerca tena alguien que tena justo lo que necesitaba o que poda ayudarlo o conectarlo, pero ninguno de los dos saba? Con frecuencia, hay conexiones que tenemos muy cerca que tienen un potencial inimaginable, pero no tenemos los mecanismos para identificarlas. Afortunadamente, cada vez existen ms formas de llenar estos vacos de informacin y comunicacin que nos facilitan este trabajo. A medida que nos apoyamos en medios digitales y virtuales para darle mayor uso y movimiento a la informacin con la que trabajamos, se vuelve ms sencillo darle otros tipos de uso a sta. Se vuelve ms sencillo buscar informacin, conectarse con otros, y llevar registro de todo esto. En el ltimo par de aos, se han generado sistemas que facilitan sacar provecho de las redes y conexiones que se apoyan en medios virtuales. Estos sistemas virtuales de redes sociales18, han tenido un auge y un crecimiento exponencial, dado que adems de permitir generar una dinmica de red y de interacciones sociales ms prximas a la vida real, facilitan herramientas para la gestin y la comunicacin de estas redes. De tal forma, sirven como un gran apoyo para recoger el conocimiento de las personas y organizaciones miembros de una red, para contar con un ambiente de trabajo virtual colaborativo, y para tener historial que documente toda esta comunicacin ya sea a nivel interno o externo (de divulgacin). Es as como el O2O brinda herramientas para la articulacin y comunicacin para personas, organizaciones y redes. Este sistema funciona en Internet, y est disponible bajo licencia de software libre19. Para la generacin de esta plataforma se tomaron conceptos y funcionalidades que han sido exitosos en la generacin de plataformas de redes sociales (Change.org20, MySpace21, Facebook22, entre otros), en
18 19
Los sistemas virtuales de redes sociales estn enfocados en la construccin y visualizacin de redes sociales virtuales Licenciado bajo licencia GPL (General Public Licence): www.gnu.org/licenses/licenses.es.html
plataformas de administracin y relacionamiento para empresas (herramientas Business to Business -B2B-23 y herramientas de Administracin de Relacionamiento con los Clientes - CRM24), y en herramientas que facilitan el anlisis y visualizacin25 de redes sociales. Para el desarrollo de software, se tom como partida el software de relacionamiento social Elgg26. Este sistema, entre otras funcionalidades, permite las siguientes:
Registro de personas, organizaciones, y redes de organizaciones Administrar las redes y contar con funcionalidades de coordinacin para stas Crear proyectos Crear servicios ofrecidos y requeridos Identificar las organizaciones con las que se tiene relacin Contar con facilidades de comunicacin (blogs, mensajes personales y grupales)
20
http://www.change.org - una red social que registra cientos de iniciativas sociales, e incluye informacin de ms de un http://www.myspace.com - una red social para encuentros de amigos que cuenta con ms de 110 millones de usuarios http://www.facebook.com una red social para grupos cerrados (universidades, colegios, etc.) que cuenta con ms de 10 Plataformas que permiten a distintas empresas trabajar de forma articulada y descentralizada Sistemas que facilitan el seguimiento y administracin de los clientes de forma personalizada http://jheer.org/vizster/ http://elgg.org software libre de relacionamiento social con licencia GPL
milln de entidades sin nimo de lucro de todo el mundo

21
registrados
22
millones de usuarios registrados

23 24 25 26
Ejercicio: navegacin del O2O

La mejor manera de entender el O2O, es navegndolo. A continuacin mostramos la pagina principal del portal de la Red Reiri www.redreiri.org. A parte de poder ver la informacin general de la red, tambin podemos ver sus organizaciones, grupos y personas que trabajn en las organizaciones de la red. Es posible consultar los servicios, productos, noticias, eventos, buenas practicas y proyectos de todos los nodos de la red.
3.4 Mapas de la red

Al tener la informacin de las personas, organizaciones y redes en el O2O, existen mltiples oportunidades de usar esta informacin de forma estratgica. Una de las ms relevantes es poder ver la estructura de la Red, de forma que se pueda saber de forma gil quin trabaja con quin, qu subredes existen, cules son las relaciones ms cohesionadas al interior de la red, y ver rpidamente informacin de detalle de algn elemento que sea de inters.
Ejercicio: visualizacin de la Red

Usando la herramienta de visualizacin de la Red del O2O, identifquese e identifique una organizacin que le parezca de especial inters. Por medio de quines estn conectados? Qu informacin detallada relevante encontr de la otra organizacin?
Ilustracin 1: Ejemplo de la visualizacin de la Red
Mdulo 2
Trabajando en red
Captulo 1 Introduccin al Pensamiento estratgico27

Propsito
El pensamiento estratgico busca facilitar la reflexin de los miembros de las redes de organizaciones sin fines de lucro sobre los desafos estratgicos que enfrentan. Si bien las aproximaciones al tema del pensamiento estratgico son numerosas, se han detectado al menos dos ventajas en el abordaje que propone este enfoque. La primera es brindar la oportunidad para que las organizaciones participantes examinen su razn de ser a la luz de la visin que, como organizacin y red, comparten sobre la realidad social sobre la cual quieren incidir. La segunda es brindar un marco de referencia integral sobre el pensamiento estratgico, cuyo enlace son los sistemas de aprendizaje organizacional.
1.1 Introduccin
En medio de un contexto competido y complejo, el paradigma de que las organizaciones sociales no pueden gestionarse con los mismos criterios con que se gestiona una empresa de negocios est cambiando. Si bien es cierto que hay obvias particularidades, la gestin efectiva no es un tema exclusivo de las empresas lucrativas. En particular, un mbito muy til para las organizaciones sin fines de lucro dadas las complejidades inherentes a la generacin efectiva de valor sociales el del pensamiento estratgico. Para las organizaciones no lucrativas, el pensamiento estratgico y la definicin de una teora de cambio resulta til porque permite plantear, de manera constructiva y sistemtica, preguntas claves sobre la pertinencia de los resultados y el impacto generado. A travs del pensamiento estratgico se pueden abordar temas como28: El logro de un gran impacto social con recursos escasos. El apoyo colectivo a la teora de cambio social. El aumento del compromiso de los miembros con la organizacin. La visibilizacin del trabajo de las organizaciones hacia los clientes y los aliados externos.
27
Este captulo fue desarrollado con el apoyo de Ivn Daro Lobo de IESO, Iniciativa en Emprendimientos Sociales.
http://ieso.uniandes.edu.co
28
L. David Brown, Civil Society: Strategic Thinking Presentacin en el Taller de Aprendizaje Organizacional para Organizaciones de la Sociedad Civil, 23 a 25 de junio de 2004. Universidad de los Andes, Bogot.
La capacidad de reconocer y acometer los rpidos cambios en el contexto. La construccin de bases para aprender de la experiencia: no se puede cambiar el rumbo si no se sabe a dnde se va.
1.2 Elementos del pensamiento estratgico

Como punto de partida es til comprender la articulacin entre los distintos elementos del pensamiento estratgico, teniendo como punto de partida la visn social. Esa comprensin permite hacer conciencia sobre la complejidad de las interrelaciones.
1.2.1 Visin Social Las declaraciones de visin comprenden, por lo general, la descripcin prospectiva de cmo desea ser la red en un horizonte de tiempo determinado. El concepto de visin social trasciende esa mirada hacia adentro y propone que, al definir esa visin, las redes piensen en la realidad social deseada o el estado del mundo que ayudarn a alcanzar. Un ejemplo de declaracin de visin social para una red social dedicada al cabildeo para la proteccin de la niez es: Los tomadores de decisin en poltica pblica en Colombia comprenden la importancia de la proteccin a la niez desamparada y legislan y establecen prioridades de agenda con base en esa comprensin.
1.2.2 Misin La misin recoge la razn de ser o el propsito de la red. Para una red social, el elemento central de la misin es que sta debe comunicar tanto a los miembros de la red como a pblicos externos- cul es la propuesta de valor para la sociedad que diferencia a la organizacin de cualquiera otra que se desempee en su campo.
1.2.3 Estrategia Las definiciones de estrategia son numerosas y variadas. Para redes sociales, dos elementos son centrales al definir la estrategia: primero la estrategia puede entenderse como los conceptos que le permiten a la red disponer los recursos y programas que le ayudan a cumplir su misin. Dicho en otras palabras, al pensar estratgicamente no basta con saber qu se necesita para lograr los objetivos de la red; es preciso hacer conciencia sobre las razones por las cuales la red cree que una determinada disposicin de recursos le va a permitir alcanzar esos objetivos. De ello se desprende el segundo elemento importante: toda estrategia involucra una decisin; una estrategia que apunta a todos los caminos es una estrategia poco efectiva. Apostar por un camino especfico no es necesariamente garanta de xito pero s de coherencia. Bajo esta concepcin de estrategia resulta particularmente til pensar en la visin social, pues la disposicin de
recursos debe obedecer a la claridad sobre la realidad social deseada (visin social) y sobre la razn de ser de la organizacin en el contexto de esa realidad (misin). 1.2.4 Organizacin de la red La organizacin alude a la estructura necesaria para implementar la estrategia escogida por una organizacin en un momento del tiempo. Tres elementos constituyen esa organizacin: la arquitectura organizativa (la estructura o divisin del trabajo propiamente dicha), los programas (el quehacer de la red) y los aliados externos necesarios. 1.2.5 Sistemas de aprendizaje Los sistemas de aprendizaje, como enlace en todo el ciclo de pensamiento estratgico, son el conjunto de elementos de los cuales se vale la organizacin para capturar la informacin del entorno que le permita saber si est o no generando impacto social. Tal evaluacin depende de la claridad en la visin social y en la misin, as como de la pertinencia de los indicadores.
Visin Social: El futuro deseado Ejemplo 1: ONG para generacin de ingreso

Que la gente econmicamente pobre tenga acceso a recursos para una vida segura Que el gobierno responda a los pobres y oprimidos tanto como a los poderosos
Misin: Propsito de la OSC

Proveer acceso a los recursos necesarios para una empresa viable Aumentar la voz de la gente pobre en las decisiones de polticas pblicas
Estrategia: Gua para el uso de recursos

Proveer crdito a bajo costo Dar apoyo tcnico
Ejemplo 2: ONG de cabildeo
Organizar a los pobres Entrenar activistas Campaas para influir en poltica
Ejercicio grupal
Analicen la Visin, Misin y Estrategias actuales de la red. Respondan: Cul es esa realidad deseada que transmite la Visin? Qu atributos distintivos de la Red transmite la Misin? Cul es la propuesta de valor que encierra la Misin y cul la Visin? En qu se diferencian? Responden las estrategias actuales al logro de la Misin y la Visin? Por qu?
1.3 Tringulo estratgico Tres dimensiones son centrales para la accin estratgica de las redes de organizaciones sin fines de lucro: la generacin de valor, las fuentes de legitimidad y apoyo y la capacidad operativa. Comprender su relacin ayuda a definir caminos posibles hacia la generacin de impacto social. Para cualquier gerente de organizaciones sin fines de lucro es clave hacerse preguntas sobre estas tres dimensiones: qu tipo de valor genera la organizacin y a quin se lo genera? Qu fuentes de legitimidad y apoyo es necesario movilizar para generar ese valor? Con qu capacidad operativa cuenta la organizacin para generar impacto?
Legitimida y apoyo Regulador Donante Otro pblicos Proposicin de valor Capacida operativ Directivo Empleado Aliado Otro apoyo
1.4 Cadena de valor
Creaci de Cliente Gobierno Pblic objetiv
La cadena de valor es la sucesin de etapas desplegadas por la organizacin para generar impacto social. Cinco elementos componen la cadena de valor: los insumos (recursos puestos a disposicin por la organizacin), las actividades (las acciones concretas derivadas de los programas), los productos (los bienes y servicios que resultan de las actividades), los resultados (los cambios en los beneficiarios como resultado de los productos) y el impacto. En el trnsito hacia etapas ms avanzadas en la cadena de valor disminuye el control de la organizacin sobre los efectos generados y se incrementa la complejidad de la medicin.
Insumos
Actividades
Productos
Resultados
Impactos
Los recursos que usted pone
Lo que usted hace
Bienes y servicios que resultan de las actividades
Cambios en la persona o en la organizacin
Consecuencias de los resultados MENOS lo que hubiera pasado de todas maneras
Actividades
(verbos)
Productos
Resultados
Crear / crecer el negocio Pagar prstamo Apoyar a otros Conciencia poltica Accin colectiva
Impactos
Viabilidad del negocio Capital social fortalecido Visibilidad ante tomadores de decisin Polticas Cambios institucionales
Ejemplo 1: ONG para generar ingresos Ejemplo 2: ONG de cabildeo
Organizar grupos Prstamos Prestar dinero Tasas de repago Recoger pagos Ahorros
Organizar Analizar polticas Movilizar apoyo
Reuniones Polticas propuestas Campaas
Ejercicio grupal
Con base en la estrategia escogida, responda: Qu teora de cambio subyace en su estrategia? Desagregue esa estrategia en trminos de actividades, productos, resultados e impactos Qu indicadores son necesarios para evaluar el progreso? Qu tipo de datos cuantitativos y cualitativos requiere? Cmo puede la organizacin aprender de estos datos? Qu grupos de inters internos son crticos? Qu grupos de inters externos deberan participar? Cmo debera su organizacin usar su aprendizaje?
1.5 Teora de cambio social La teora de cambio es el conjunto de supuestos de causa y efecto que subyacen a la estrategia, con base en los cuales se genera impacto social. Su utilidad radica en su capacidad para explicar a pblicos internos y externos cmo la organizacin alcanza su impacto social y en la posibilidad de develar los supuestos implcitos a distintos grupos de inters.
Ejemplos
Si los jvenes de bajos ingresos de comunidades marginadas tienen experiencia de primera mano manejando un negocio, sern ms exitosos en sus carreras. Si el consumo de agua se mide para los consumidores y ellos tienen que pagar por sta, usarn menos agua. Si las mujeres pobres en frica tienen acceso y control sobre los mtodos de planificacin (preservativos), habr menos contagio de SIDA
Ejercicio
Cmo se relaciona su teora con las definiciones de Misin y Visin?
Captulo 2 Cmo trabajar en red?

Propsito
En este captulo las redes aprendern conceptos bsicos que le permitirn identificar su red a partir de sus elementos particulares como lo son su nombre, misin, visin, estrategias, historia, logo. Tambin se harn una mirada reflexiva sobre la topologa de la red y su estructura funcional, buscando mejorar la concepcin propia de la red y su proyeccin hacia otros actores que interactan con la misma red.
2.1 Estructura de la Red

2.1.1 Estructura relacional Existen infinitas estructuras derivadas de las posibles relaciones entre las organizaciones y las personas que trabajan en las mismas organizaciones miembros de una red. Usualmente las relaciones construidas en las redes son establecidas entre las directivas pero es importante darse cuanta de la potencialidad que tiene promover relacionamientos entre los empleados de las organizaciones, ya sea por roles (directivo, administrativo u operativo) o por rea de experticia terapia profesional ocupacional, (comunicacin,
contabilidad, medicina, psicologa, ingeniera, entre otros). Las relaciones entre personas a nivel interinstitucional pueden ser: haber trabajado en un proyecto conjuntamente,
tener un inters de trabajar con otra persona, confiar en otra persona de otra organizacin miembro de la red, pertenecer a un mismo grupo de trabajo dentro de la red o pertenecer a una misma organizacin de la red.
Ejemplo: mapa de conexiones de la Red de Proteccin a la Infancia.
2.1.2 Estructura operacional Independientemente del tipo de red y del eje temtico de la misma, toda red tiene en trminos generales una estructura. Puede que no haya ningn documento formal que defina la estructura de la red, pero mirando la red en su interior se denota una organizacin interna definida. Toda red requiere de un mnimo de coordinacin y, al ser tambin de forma global una organizacin29, un mnimo de estructura. Muchas tienen una estructura piramidal, ya que en muchos casos existe un ncleo de miembros que se encarga de las labores de coordinacin y administracin. Esto no significa que la circulacin de la informacin sea tambin piramidal o centralizada, pero es relevante el hecho de que todas tienen un rgano reconocido como el motor de la red, que orienta sus actividades y su funcionamiento interno30. En trminos generales, dentro de los organigramas de las redes, se encuentra un rgano de control de las grandes lneas de accin de la red, una coordinacin ejecutiva que agiliza los proyectos y coordinadores regionales, en el caso de que la red tenga miembros presentes en diferentes regiones del pas donde acta o del mundo. Algunos ejemplos de posibles organigramas tomados del estudio de la GTZ31, son: Ejemplo 1
Coordinacin Ejecutiva 5 miembros 1 o 2 reuniones al mes
+
Coordinacin Ampliada Miembros Coord. Ejecutiva + Otras entidades 1 o dos reuniones por ao
=
Coordinacin Poltica Cada 3 aos. Un evento con todos los miembros + Sociedad Civil en general
GT (grupo de trabajo) Temtico
GT Temtico
GT Temtico
29 30 31
La red puede ser mirada en su totalidad como una organizacin compuesta por organizaciones. GTZ. Amazona en Redes. Brasil: Septiembre 2004. Pg. 36. Ibid.
Ejemplo 2
Asamblea General Reunin 2 veces al ao
Elige al: Direccin 5 personas (3 miembros institucionales + 2 ad honorem), que nombran un director ejecutivo. La direccin administra proyectos y fondos
Proyectos y Programas
Ejemplo 3
Coordinacin Ejecutiva Electa en una asamblea general con una directiva, que se rene cada 3 meses y un consejo deliberativo formado por los consejos regionales, que se renen cada 6 meses.
Regional Con una coordinacin electa cada 3 aos, compuesta de 3 a 7 entidades Elige: 1 Consejero y
Regional Regional
Regional
Regional
1 secretaria ejecutiva
Ejercicio: Pintando la estructura de la red

Pinta la estructura de tu red, si ya hay un formal no importa, pinta el que consideras que mejor identifica la estructura actual de tu red. Identificas tu red en alguna de las estructuras anteriores? Crees que la estructura
Formalizacin de la Red
actual es la mejor estructura de funcionamiento de la red? Cules son sus ventajas y desventajas?
Mdulo 3
Gestin de relaciones 32 en redes sociales
32
Este modulo fue elaborado con el apoyo de Fabiano Morais de la Planner Movilidad y Relacionamientos de Rio de Janeiro
Captulo 1 Gestin de relaciones en redes sociales

Propsito
Esta gua tiene como propsito presentar conceptos y metodologas que facilitan el desarrollo de relaciones eficaces, duraderas y lo mas importante, relevantes.
1.1 Introduccin
As como las clulas consiguen sobrevivir y prosperar a partir de asociaciones e intercambios positivos con sus pares, las personas y organizaciones pueden ser definidas y calificadas a partir de su capacidad de promover relaciones positivas. El tema de la gestin de relaciones fue bastante desarrollada por el marketing y de el sacamos algunas inspiraciones que podrn contribuir a la dinamizacin de las posibilidades de las redes. Internet, red mundial de computadores e informacin, permiti dentro de muchas cosas que nos percibiramos como una sociedad en red. En este sociedad de la informacin estamos configurando los espacios prcticos de actuacin extrapolando limites geogrficos y permitiendo la agrupacin de personas mucho mas por afinidad que por su posicin geogrfica. 1.1.1 Contextualizacin de oferta y demanda que llega al argumento de relevancia Entramos en el siglo XXI viviendo un mundo de sper oferta. Al contrario del siglo pasado, cuando Ford deca cual era el color del carro negro, la industria automovilstica de inicio de siglo XXI gasta muchsimos mas millones en el desarrollo de un carro, en su campaa de mercadeo para tomar la decisin de cual ser el color de un carro. Pasamos a se invadidos por una cantidad tan grande estmulos y publicidad que pasamos a adoptar filtros de indiferencia. Ignoramos los mensajes para ahorrarle a nuestros cerebros tantos estmulos. Cuando usted presta atencin a algo (y tambin cuando usted ignora alguna cosa), una informacin es creada. Estos datos de atencin son recursos valiosos, que reflejan sus intereses, sus actividades y sus valores Attention Trust - About http://www.attentiontrust.org/about
1.2 Fidelizacin
Mucho se ha hablado para conquistar la fidelizacin de los clientes y consumidores. Una de las motivaciones puede ser el hecho de que es mucho mas caro conquistar un nuevo cliente que mantener uno que ya se tiene. Desde el punto de vista de los clientes la fidelizacin sirve principalmente para dar comodidad psicolgica en relacin a las decisiones de pertenencia. Nadie quiere pensar todo el tiempo sobre todas las opciones disponibles. Normalmente queremos reflexionar, toma una decisin y quedar cmodos con ella para podernos dedicar a otros asuntos o decisiones. Para promover un relacionamiento efectivo y duradero, el grupo Peper and Rogers desarrollo una metodologa que prev en un proyecto de relacionamiento la interrelacin de cuatro fases. Ellas son: identificacin, diferenciacin, interaccin y personalizacin. Estas fases son combinadas para promover un relacionamiento de relevancia.
1.2.1 Identificacin
No es posible relacionarse con un annimo. Tenemos que obtener informacin bsica sobre cada publico objetivo o stakeholder, que se refiere a todos lo relacionados en un proceso (clientes, colaboradores, financiadores, proveedores, reguladores, comunidad, etc) de forma individual. La idea es obtener apenas la informacin para la cual ya tenemos una estrategia definida. Tendremos oportunidades de obtener informaciones a lo largo del relacionamiento. (debemos recordad que un relacionamiento presupone largo plazo)
Sugerencias para la identificacin

Determine cuantas personas y organizaciones usted y sus colegas conocen individualmente. Creee programas o actividades para aumentar la cantidad de clientes individualmente conocidos. Establezca patrones para la identificacin de los clientes.
Formalizacin de la Red Relacione los registros de los clientes con las transacciones con ellos.
Facilite la captacin de informacin. Posibilite el acceso a su informacin para que los mismos clientes actualicen sus datos. Mantenga la informacin actualizada.
Ejercicio para la identificacin

1. Cuales son los puntos de contacto con sus clientes? (telfono, email, visitas personales, encuentros.). Que informacin podemos obtener en estos contactos? (nombre, email, telfono, intereses). 2. Que informacin es esencial para comenzar a mantener un relacionamiento con mis clientes? 3. Como voy a compartir esa informacin con todos los posibles interesados? Quienes son estos interesados?
1.2.2 Diferenciacin
Las personas son diferentes y tenemos que entender y respetar esas diferencias. Existen varias formas de diferenciar el publico. Es muy importante acordarse de diferenciar no solamente a partir de la perspectiva de la organizacin sino tambin a partir de la expectativa que cada persona tenga con mi organizacin. La diferenciacin puede ser por valor, por necesidades, por frecuencia, recencia (ultima vez que me relacione) y muchos otros. Un buen modelo de diferenciacin considera el momento que la persona tiene conmigo. Si todava no tuve algn relacionamiento puede ser considerado prospecto o potencial. Si ya tuve alguna transaccin lo llamamos puntual. En el caso que haya tenido mas relaciones los llamamos frecuentes. En el mismo orden estn lo fieles y defensores. Los propensos nos dan avisos deque van a salir, pero aun no salen y los ex clientes, personas que no se relacionan mas con la organizacin. Para cada estado caben estrategias especificas de relacionamiento, que necesitan el nivel de informacin y de atencin que merecen.
El matemtico Vilfredo Pareto estudio relaciones entre la distribucin de la riqueza, que despus fueron usadas en otras reas como la sociologa y la economa. Pareto encontr una relacin de 20% de las personas que responden por el 80% de los resultados. Encontrar en nuestras redes quienes son estas personas es un importante ejercicio de diferenciacin.
Ejercicio para la diferenciacin

1. Cuales son sus clientes de mayor valor? Con que criterios los escogi? 2. Como sus clientes pueden ser divididos por necesidades?
1.2.3 Interaccin
En esta fase creamos el llamado relacionamiento de aprendizaje. Si conseguimos sistematizar las diferentes interacciones que tenemos a lo largo de nuestra vida con los clientes, conseguiremos construir una base de conocimiento consistente que podr ser utilizada de forma relevante y nica. Una nueva conversacin debe iniciarse donde la ultima conversacin termino. Es fcil para la competencia copiar un producto, pero es difcil copiar una histrico de relacionamiento. En esta fase el cliente comienza a tener percepcin de que la organizacin esta realmente interesado en su retroalimentacin. La exageracin de interaccin no lleva a la fidelizacin, lleva al aburrimiento. Una vez que la interaccin se haga la organizacin debe estar lista para sistematizar los datos y saber lo que se va a hacer con las respuestas. Se debe tener cuidado con los aburridos silenciosos, pueden vender una mala imagen de su organizacin.
Sugerencias para la interaccin

No pregunte la misma cosa mas de una vez. Deje a la persona escoger el medio de contacto de su preferencia. Comience la interaccin focalizndose en el cliente y no en el producto. Evite excesos. Aproveche eventos extraordinarios. La interaccin debe ser personal y personalizada. Trate que los clientes de mayor valor sean inmediatamente identificados y tratados de modo adecuado. Proteja la privacidad del cliente. Divulgue telfonos y direcciones de contacto que el cliente pueda utilizar para el contacto. Procure que el cliente perciba el valor de cada interaccin. No trate de saber todo en una sola vez.
1.2.4 Personalizacin
Finalmente la personalizacin es la fase que retoma todo lo que aprendimos en el formato de acciones personalizadas y relevantes. Varias dimensiones para la personalizacin: comunicacin, desarrollo de productos, servicios complementarios, entre otros.
Esta metodologa es eficaz y produce resultados. Sin embargo presenta las dificultades de tener una perspectiva institucional y por lo tanto depende de acciones organizadas en las instituciones.
1.3 Marketing en red Boca a boca

Hoy sabemos que el mejor instrumento de difusin de una idea es el mismo que el de nuestros antepasados: el boca a boca. Ninguna recomendacin puede ser mas legitima que la de un amigo o colega. Nuestra atencin, ya indiferente a la publicidad, es completamente guiada por las personas con las cuales tenemos admiracin y confianza. Los conceptos a continuacin fueron tomados del libro Tipping Point (Punto de desequilibrio) de Malcom Gladwell. En este libro se comentan los tres aspectos que caracterizan una epidemia positiva y sugiere la aplicacin de estos principios en la elaboracin y diseminacin de ideas y conceptos esencia de los productos. Ellos son:
1.3.1. Regla de los elegidos 1.3.1.1 Expertos

Los expertos tienen el conocimiento e las habilidades para iniciar epidemias de propaganda boca a boca. Lo que distingue los expertos no es tanto lo que ellos saben, sino como pasan adelante lo que saben. El hecho de que los expertos quieran ayudar simplemente porque les gusta hacer eso, acaba siendo una excelente manera de llamar la atencin. En una epidemia social los expertos con bancos de informacin. Ellos proveen el mensaje.
1.3.1.2 Comunicadores
Los comunicadores son el pegamento social. Ellos saben divulgar un mensaje.
1.3.2 Punto de fijacin

Existe una forma simple de empaquetar una informacin que en las debidas circunstancias se vuelve irresistible. Para desatar una epidemia, las ideas tienen que ser recordadas y nos deben hacer actuar.
1.3.3 Contexto
Dos personas pueden entrar en una conversacin con patrones muy diferentes. Pero aun as, casi instantneamente ellas entran en acuerdos. Las epidemias son sensibles a las condiciones y circunstancias del tiempo y del lugar en que ocurren.
1.3.4 Reputacin
Los mecanismos de reputacin permiten una mayor visibilidad de lo que la propia comunidad juzga como relevante. Si alguien se destaca en una red, si inicia a publicar informacin, si hace comentarios a iniciativas de otras personas, automticamente gana mas visibilidad. Si alguien hace algo errado, la propia comunidad trata de marginalizarlo con una denuncia o con desprecio.
Bibliografa
www.1to1.com.br Tipping point, Malcom Gladwell Emergencia, Stheven Johnson De Voluntariado Fordista para Voluntariado em Rede. 2005. AYRES Bruno. Morais, Fabiano http://www.portaldovoluntario.org.br/site/pagina.php?idartigo=74&idmenu=46 Manifesto for the Reputation Society, http://www.firstmonday.org/issues/issue9_7/masum/index.html
Mdulo 4
Mejorando mi red 2
Captulo 1 Gestin de conocimiento

Propsito
En este captulo exploraremos conceptos de gestin de conocimiento que resulten cercanos a experiencias relevantes del trabajo en organizaciones y redes. Haremos nfasis en la importancia de las herramientas y el contexto en el que se da el conocimiento, y daremos ejemplos y ejercicios para explorar el tema.
1.1 Introduccin
Es frecuente escuchar cmo el conocimiento se concibe como el principal activo con el que cuentan las personas y organizaciones, ms que los recursos fsicos o econmicos de stas. Se habla tambin de cmo nos dirigimos a una sociedad del conocimiento, donde el conocimiento se convierte cada vez ms en el principal motor del desarrollo de la humanidad, y el principal generador de riqueza33.
Ilustracin 2: Day two Iapetus11
Ilustracin 3: Mark Tyler
33
Peter Drucker. La Sociedad Post-Capitalista. 1993

A medida que se generan discusiones y teoras especializadas, ste tema podra parecer un tema complejo y de vanguardia. Nuestro propsito es aterrizarlo a conceptos cercanos y prcticos que probablemente ya manejemos, relacionados con nuestro trabajo y el de las organizaciones y redes de las que hacemos parte. Las anteriores imgenes puede que resulten familiares en nuestra trabajo. Es cada vez ms frecuente, en especial con la facilidades que nos brindan las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, sentirnos sobrecargados de ms informacin de la que sentimos que podemos organizar, procesar, y encontrarle sentido. Tambin, sigue siendo frecuente encontrarnos, a pesar de todos los medios con los que contamos actualmente para sistematizar informacin, que muchas veces es difcil generar mecanismos para que nuestra organizacin o red pueda hacer evidente y transferible la informacin y el conocimiento con el que cuentan personas claves dentro de sta. Si hacemos memoria, es muy probable que recordemos un ejemplo donde un conocimiento muy valioso dentro de un equipo de trabajo cercano se pierde al irse la persona que lo abanderaba. 1.2 Algunas Definiciones
Actividad: Redactar mi definicin de Gestin del Conocimiento:
_________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Una pequea bsqueda en Internet o en libros relacionados de gestin del conocimiento producir una gran cantidad de definiciones distintas, por lo general relacionadas con las temticas afines al autor de dichas definiciones (economa, tecnologas, administracin, etc.). Si comparamos nuestra propia definicin de Gestin de Conocimiento con las que producen los acadmicos, probablemente encontraremos muchas similitudes y puntos en comn con varias de ellas. Consideremos, por ejemplo, las palabras y conceptos que tengan en comn la definicin que generamos en el ejercicio anterior, con el de las tres siguientes definiciones: Autor 1: Rango de prcticas usadas para identificar, crear, representar y distribuir conocimientos para su reuso, percepcin y aprendizaje.34 Autor 2: Serie de mtodos para conseguir la informacin adecuada para la gente adecuada en el momento adecuado.35
34 35
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management Jos Posada - Qu es Gestin del Conocimiento?. Presentacin Fundacin Saldarriaga Concha. 2007
Autor 3: Define un conjunto de prcticas que se adoptan para generar, sistematizar, divulgar, cambiar, y fijar conocimientos. Las similitudes que encontramos entre nuestra definicin con la de otros autores nos muestra cmo ste tema suele ser cercano a conceptos con los que ya contamos. De esta forma, ms que existir una nica definicin vlida, pueden existir varias que nos pueden ser de ms o menos utilidad.
Ejemplo: Definiciones de Gestin de Conocimiento en la Red de Proteccin a la Infancia:

Patricia Ferreira (Fundacin ICAL): Es saber qu hacer con la informacin que nos llega, y poderla organizar para su uso efectivo Anamara Holgun (Miembro Honorario): Es saber encontrar y buscar el conocimiento, adems de administrarlo Clara Teresa Crdenas (Fundacin Nuevo Futuro): Poder transmitir y gestionar el conocimiento.
1.3 Datos, informacin y conocimiento Diferenciar entre datos, informacin y conocimiento es un paso muy til para saber qu medios usar para la gestin del conocimiento de forma efectiva. Hay una diferencia muy grande entre poder procesar datos e informacin relacionada con algo, y tener conocimiento sobre algo. Como lo sugieren las ilustraciones 1 y 2, tener mucha informacin no necesariamente implica tener conocimiento. sta es una trampa en la que es necesario tener cuidado, en la medida en que procesar grandes cantidades de informacin puede ser una tentacin que no necesariamente genere valor, y en cambio s requiera de tiempo y recursos. Respecto a este punto, podramos generar una pregunta sencilla para decidir si sistematizar cierta informacin resulta til: Hasta qu punto esta informacin genera valor y es til para la toma de decisiones? Muchas veces, la posibilidad de sistematizar informacin no implica que se deba hacerlo. No toda la informacin es til y relevante, y a medida que nos encontramos en un entorno donde puede haber sobrecarga de informacin, es fundamental identificar qu de esta nos resulta relevante para su posterior uso. A continuacin se muestra una grfica ilustrando la diferencia entre datos, informacin y conocimiento. En sta se muestra cmo los datos no se encuentran estructurados ni dependen del contexto (se encuentran aislados de ste). La informacin, por otra parte, implica datos estructurados, aunque su existencia no depende del contexto en que se encuentre. Por ejemplo, si tomamos el caso de una transmisin de un correo electrnico, encontramos que para que pueda ser transferido a travs de Internet, ste es
transferido en forma de datos digitales (en forma de bits y bytes - 0's y 1's). Una vez dichos datos llegan a su destino, sta informacin digital es 'traducida' en forma del correo electrnico en s mismo (palabras, frases, adjuntos, etc.). Esta informacin, a su vez, al ser leda y en especial al cobrar sentido por parte del lector, es cuando se puede considerar que ste realmente la 'conoce'. De esta forma, vemos cmo la relacin entre datos, informacin y conocimiento se encuentran fuertemente interrelacionadas. La existencia de informacin depende de los datos, y el conocimiento depende del acceso a la informacin. Tambin, que el conocimiento que resulte del acceso a la informacin depende del contexto en que se encuentre.
Estructurado Anclado al contexto
CONOCIMIENTO
Dependiente del contexto
INFORMACIN
No estructurado Aislado del contexto
DATOS
1.4 Algunos principios36

Al depender el conocimiento del sentido que una o ms personas le dan a cierta informacin, este conocimiento depende del contexto en que stas personas se encuentren (sus conocimientos previos, prejuicios, intereses, visiones de mundo). De tal forma, a diferencia de los datos y la informacin, podemos encontrar algunos principios relacionados con la dinmica de la gestin del conocimiento que resaltan su papel como dinmica social:

36
El conocimiento es difuso El conocimiento implica una comunidad El conocimiento viaja a travs del lenguaje Lo simple es probablemente lo mejor El conocimiento cambia Nadie est nicamente a cargo del conocimiento No hay frmulas mgicas para la generacin de conocimiento
Fuente: Verna Allee, The Knowledge Evolution, at Integral Performance Group
Dichos principios, nos pueden servir para apoyarnos en nociones intuitivas que nos sirvan para pensar el tema del conocimiento como una dinmica, ms que como un aspecto tcnico y fro.
1.5 Barreras en la gestin de conocimiento

Puede que nosotros, nuestras organizaciones, y las redes en las que nos encontremos, estemos sensibilizados con la importancia de la gestin del conocimiento. Con la velocidad actual de los cambios tecnolgicos, cientficos, productivos, culturales e incluso de contexto social, este tema se siente crecientemente como una necesidad. Por ejemplo, para las organizaciones y redes se vuelve cada vez ms indispensable generar capacidades para leer el entorno, reducir los tiempos y costos de aprendizaje de prcticas, manejar un recurso humano cada vez ms voltil y dinmico, y tener informacin que facilite la toma de decisiones. Sin embargo, el ser consciente de esta situacin, no necesariamente implica que se cuenten con las capacidades para poder solucionarla. Muchas veces se cuentan con barreras que dificultan esta labor. Identificarlas es un buen primer paso para trazar estrategias para superarlas. Entre estas barreras, podemos encontrar:
Falta de capacitacin Falta de tiempo o prioridad Falta de herramientas prcticas adecuadas Falta de infraestructura Resistencia en compartir conocimiento con otros Falta de confianza
ACTIVIDAD: Por red, seleccionar de las anteriores las tres principales barreras para gestionar el
conocimiento. De estas tres, trazar estrategias para superarlas.
La Relacin entre las herramientas y el contexto

Como se ve en la ilustracin 3, la gestin del conocimiento se da en una interrelacin entre las variables de contexto y las herramientas usadas. Esto nos muestra que el tema no es ni puramente tecnolgico, o puramente de contexto. Por ejemplo, incluso en grandes empresas de tecnologa, donde a pesar de contar con las herramientas y los recursos para gestionar el conocimiento, generen una cultura organizacional que, a medida que crecen, desincentivan la generacin de innovaciones y ajustes con respecto a nuevos y ms pequeos competidores. Tambin, en otros sectores se puede encontrar cmo a pesar de tener un
ambiente de apertura al conocimiento y el cambio, no se cuentan con herramientas que faciliten esta gestin y reduzcan el costo de su intercambio. Si nos detenemos a analizar las variables de la siguiente figura una por una, encontraremos cmo probablemente el estado actual de cmo gestionemos el conocimiento se d como una mezcla de varias de stas. Puede que a falta de herramientas de comunicacin e informacin estemos sobrecargando mucho la agenda de reuniones de las personas vinculadas a la red, o que no tengamos dichas herramientas por falta de recursos, o que a pesar de tener algunos recursos y herramientas no tengamos un ambiente donde se facilite intercambiar conocimiento.
Herramientas
Contexto
+
Factores Tcnicos
Calidad de herramientas Nivel de actuacin Grado de complejidad
Recursos
Tiempo Capacitacin Incentivos Infraestructura
Cultura
Ambiente Comunicacin Gestin de personas Valoracin del aprendizaje
Ilustracin 4: Gestin de conocimiento como suma del contexto con el uso de herramientas
EJEMPLO. Herramientas usadas en la Red de Rehabilitacin Integral REIRI
Fuente: Encuestas realizadas a 10 organizaciones de la Red REIRI, 2007.
EJEMPLO. Dos herramientas usadas: Boletnes y portales de las Redes REIRI y REDPAI
EJEMPLO. Contextos para la gestin de conocimiento: Mesas redondas y espacios de formacin
Potencialidades en las Redes

Dentro de las redes, uno de los mayores valores agregados consiste en las posibilidades de generacin e intercambio de conocimiento entre los miembros de sta. Es frecuente encontrar en un mismo sector ejemplos donde se reinventan constantemente soluciones y se resuelven problemas de forma costosa que otros probablemente ya hayan resuelto. O por ejemplo, el acceso a la informacin de contexto o informacin tcnica que puede resultarle til a varias organizaciones. A veces los cambios normativos, de estndares, o cambios en el mercado cogen desprevenidos a las organizaciones. Las redes tienen un potencial muy grade como plataforma para reducir estos costos y aumentar el acceso a la informacin relevante. Sin embargo, a veces este conocimiento tcito que se posee, puede ayudar a volverse explcito a partir de simples preguntas y herramientas que permitan evidenciarlo.
ACTIVIDAD 2: Qu nos gustara compartir?

Escribir, por organizacin, una ficha por cada potencial oferta de conocimiento que nos gustara compartir. Publicar las fichas en una cartelera junto con las fichas de otras organizaciones. De la oferta de todas las otras organizaciones, cules seran las tres principales ofertas de las que nos gustara aprender.
EJEMPLO. Tabla de la Red REIRI

Ofertas de conocimiento a compartir
Conocimiento de polticas pblicas (Palway Fundation) Certificaciones ICONTEC (Corp. Sndrome de Down - CSD)
Organizaciones interesadas en aprender

6: [LUDUS], [ACONIO], [ICAL], [CSD], [IDEAS] 4: [MYA], [FRINE], [IDEAS]
Combinacin de modelos clnicos con educativos (Ideas Da a Da) 4: [ICAL], [MYA], [FRINE] Organizacin como empresa (PAVLOV) Participacin en otras redes (ICAL) Formacin de formadores (Corp. Sndrome de Down - CSD) Estrategias de comunicacin con los nios (CEPYTIN) Metodologas de intervencin en discapacidad mltiple (FRINE) Trabajo con familias de nios con discapacidad (FRINE) Inclusin laboral y educativa (MYA) 4: [ICAL], [LUDUS], [FRINE] 3: [FND], [CSD], [...] 3: [LUDUS], [ACONIO], [FND] 2: [ACONIO], [CSD] 2: [MYA] 1: [IDEAS] 0
Captulo 2 Oferta y demanda de servicios y productos

Propsito
En este captulo se abordaran conceptos bsicos sobre oferta y demanda de servicios y productos de la red. Tambin se busca hacer conciencia de la importancia de visualizar un mapa de servicios y productos de la red, posibles sobre ofertas o sobre demandas de servicios o productos y construir acciones en red frente a proveedores o clientes de servicios o productos.
2.1 Posibilidades de articular servicios y productos en Red

Al igual que en otros aspectos de inters para las redes (posibilidades de compartir conocimiento, mayor representatividad y legitimidad, entre otros), stas tienen un gran potencial en la articulacin de aspectos relacionados con su operacin (por ejemplo, en la prestacin de servicios, o en la compra de productos) de sus organizaciones miembros. Por ejemplo, en organizaciones que presten servicios similares, es probable que stas tengan gastos similares de insumos, recursos humanos, acceso a capacitacin y tecnologas, entre otros. Si en alguno de estos aspectos, las organizaciones de una misma red se ponen de acuerdo para negociar con sus proveedores, es muy probable que logren reducir precios y mejorar las condiciones en que les prestan servicios o venden productos.
EJEMPLO. Aumento de poder de negociacin en compra de alimentos. En la Red de Proteccin a la Infancia, luego de ver que la compra de alimentos era uno de los mayores gastos de las instituciones, era evidente la posibilidad de negociar en conjunto para reducir costos. Hablamos de unirnos con un X producto que nos salga caro e ir con el poder de nuestro volumen de compra a negociar. Incluso, para lograr que sea el proveedor quien venga a nosotros. Alberto Guzmn Fundacin Hogares Claret. De esta forma, con un pequeo sondeo, la Red de Proteccin a la Infancia vio cmo productos como carnes pueden representar alrededor de $140.000.000 de pesos mensuales entre las organizaciones de la Red, lo cual podra aprovecharse para negociar con varios proveedores para lograr una reduccin en los
costos.
ltimamente, incluso en el sector empresarial, se ha venido acuando un trmino para referir las posibilidades de cooperacin que tienen las empresas que a su vez son competencia: La 'coopetencia'. Bajo este concepto, las empresas reconocen varias ventajas37: Transformar dinmicas de batalla en posibilidades de unin y cooperacin, por medio de los aspectos de mutuo inters. Facilita la gestin pblica, al contar con organizaciones ms representativas. Permite importantes ahorros de costos y la inversin donde los intereses son comunes, por ejemplo: la capacitacin, en la necesidad de legislaciones ms adecuadas, en programas de investigacin, en la bsqueda de soluciones a problemas comunes. Estos conceptos resultan bastante familiares a los que hemos venido manejando a travs de los distintos temas. El reto en este caso es ponerlo en prctica para asuntos relacionados con la prestacin y la compra de servicios y productos de las organizaciones de nuestra red.
2.2 Conceptos bsicos

Para poder mapear los productos y servicios que ofrece y demanda la red y sus organizaciones miembro, nos es til partir de una definicin unificada por lo que vamos a entender por servicios, producto, oferta y demanda. 2.2.1 Servicio Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico. 2.2.2 Producto Un producto es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho ms que un objeto fsico. Es un completo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen cuando lo compran es la suma de los atributos fsicos, simblicos y de servicio.
2.2.3 Oferta
37
Eduardo Armstrong, Gerente de Estudios, Unin de Empresarios Catlicos USEC. Fuente: usec.cl
La oferta se define como la cantidad de productos o servicios que los productores estn dispuestos a ofrecer en un determinado momento.
2.2.4 Demanda
La demanda se define como la cantidad y calidad de productos y servicios que pueden ser adquiridos en el mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
2.3 Mapas de oferta y demanda

ACTIVIDAD. Construir fichas de las principales ofertas y demandas de productos y servicios de la organizacin. Por cada organizacin, tomar fichas para identificar en cada una los principales servicios que presta la organizacin. Luego de esto, hacer el mismo ejercicio para la oferta de productos.
FICHA DE OFERTA DE SERVICIOS X ORGANIZACION
FICHA DE OFERTA DE PRODUCTOS X ORGANIZACION
Nombre del servicio y cliente o usuario del servicio

Capacidad operativa x mes
Nombre organizacion Grupo / Programa / Categoria
Nombre del producto y cliente o usuario del producto

Capacidad productiva x mes
Ejemplo fichas diligenciadas:
SERVICIO DE INTEGRACIN AL AULA REGULAR (IAR)

40 nios x mes
Corporacin Sndrome de Down Programa de apoyo para nios con S.D. en el colegio
Produccin de leche COLANTA

500 litros x da
Amparo de Nios Talleres Pre - Laborales
DEMANDA DE SERVICIOS X ORGANIZACION
DEMANDA DE PRODUCTOS X ORGANIZACION
Nombre del servicio y Proveedor del servicio

Cantidad requerida x mes
Nombre organizacin Grupo / Programa / Categoria
Nombre del producto y proveedor del producto

Cantidad requerida x mes
Ejemplo fichas diligenciadas:
Servicio de taxi
Fotocopias
4.000.000 al mes
Fundacin CRAN Transporte
1.000 copias al mes

El Rosalito Papelera
ACTIVIDAD. Crear mapas de oferta y demanda de productos y servicios, e identificar posibles acciones conjuntas. A medida que las organizaciones generan cada tanda de fichas, las ubican en una cartelera junto con las fichas de las otras organizaciones de su Red. Luego de esto, todos los miembros de la Red ordenan el conjunto de las fichas de todos segn categoras. Luego de esto, se renen las redes cerca de sus respectivas carteleras, e identifican posibilidades de acciones conjuntas que se identifiquen en el mapa. De las posibilidades de acciones conjuntas de cada mapa, escogen las 3 ms relevantes para discutirlas a profundidad y socializar con los dems participantes.
Ejemplo. Seccin del mapa de servicios requeridos por organizaciones de la Red de Proteccin a la Infancia. Ejemplo de identificacin de accin conjunta a partir del mapa: Hacer un outsoursing de revisora fiscal y contable, buscando como unificar servicios administrativos y de contabilidad. Paola Bohrquez Asociacin Hogar para el Nio Especial.
Ejemplo. Seccin del mapa de servicios ofrecidos por organizaciones de la Red de Rehabilitacin Integral. Ejemplo de identificacin de accin conjunta a partir del mapa: Se puede hacer rotacin de servicios profesionales con instituciones de consulta externa. Compartir esos profesionales, junto con los de la maana en las horas pico, por ejemplo para consulta externa, que es de 4:00 p.m. a 6:00 p.m. con instituciones que terminan la jornada temprano. Claudia Martnez FRINE.
Captulo 3 Monitoreo y evaluacin

Propsito
En este captulo las organizaciones de la red podrn definir y evaluar unas variables que les permitan hacer monitoreo de su evolucin como red en aspectos como gestin de informacin, incidencia poltica, prestacin de servicios entre otros.
1.1 Introduccin
La metodologa que se propone para definir y evaluar variables referentes al estado de la red en un momento dado, est basada en un estudio que realiz la GTZ en el programa Amazonia en redes. En dicho programa, a partir de la experiencia de ms de 60 redes, se identifica la complejidad y la falta de pertinencia de la definicin de variables nicas creadas por algn 'experto' externo. Si se tiene en mente que el propsito del monitoreo y evaluacin de la red est en la utilidad a largo plazo que ste monitoreo pueda tener para la red misma, es preferible que cada red defina las variables mas relevantes para ella misma como punto de partida. Para facilitar el proceso de seleccin, definicin y calificacin de estas variables, veremos tres perspectivas distintas del trabajo en red a evaluar: la red como un Proyecto, un conjunto de Actividades, o la red como un Proceso.
1.2 Evaluando la red PAP - Proyecto, Actividades, Proceso

Evaluar la red PAP hace referencia a verla como un Proyecto, un conjunto de Actividades y un Proceso. Esto facilita considerar varias dimensiones de una red, dando nfasis en los aspectos que la red misma considere ms relevantes. A continuacin se hace una propuesta de variables para poner a consideracin de las redes. Con esta, luego se llevarn a cabo ejercicios de seleccin, agregacin, definicin y finalmente calificacin.
La red como un Proyecto: Los elementos fundamentales que componen el lado proyecto de las redes estn relacionadas con su infraestructura, recursos y gobernabilidad. Algunas variables relevantes: Recursos financieros Seguridad financiera (sostenibilidad en el tiempo) Autonoma financiera (diversidad de los financiadores) Recursos humanos (nmero de personas asalariadas, participantes ocasionales, voluntarios) Planificacin de actividades (existe, parcialmente, no existe) Espacio fsico de funcionamiento Grado de formalizacin (estructura o organigrama) Modo de representacin Nmero de miembros Nmero de miembros activos [......]
La red como un Proceso: Los elementos fundamentales que componen el lado proceso de las redes estn relacionadas con la cultura de la red y en la toma de decisiones. Algunas variables relevantes: Descentralizacin del poder de decisin Grado de autonoma de los nodos Democracia interna Transparencia Identificacin de los miembros de la red Grado de participacin de los miembros Objetivos compartidos Grado de institucionalizacin (personera jurdica, otros) [......]
Algunos elementos relacionados a las Actividades de la Red pueden ser:
Gestin de Informacin: Medios disponibles Publicaciones Monitoreo de articulacin de informacin Comunicacin horizontal Volumen de informacin Grado de receptividad de los miembros [......]
Prestacin de servicios: Volumen de servicios prestados Facilidad de acceso a los servicios Posicionamiento en el mercado Grado de especializacin Monitoreo [......]
Activismo poltico: Participacin en eventos Participacin en espacios de negociacin Asesoras / consultoras Campaas de sensibilizacin Apoyo a grupos representativos Apoyo en la modificacin de leyes Ampliacin de debates temticos [......]
Todas las anteriores variables se ponen a consideracin, y en caso de existir nuevas o redefinicin de algunas propuestas, se ajustan. Para escoger las variables a evaluar, se recomienda hacer una votacin entre las organizaciones para escoger la importancia y pertinencia de monitorearla en el tiempo. Ejemplo: Votacin y ajuste de variables de Proceso de la Red de Rehabilitacin Integral. La votacin la realizaron 8 organizaciones. Luego de ajustar las variables, votaron por la pertinencia de monitorear dicha variable. Se consider monitorear las variables que obtuvieran la mitad mas uno de los votos. La red como un Proceso: Objetivos compartidos (acordes al objeto de la red) 8 / 8 Grado de autonoma de los nodos temticos 8/ 8 Grado de participacin de los miembros 8 / 8 Transparencia 7 / 8 Objetivos compartidos acorde al objeto de cada institucin 6 / 8 [DESCARTADA] Grado de institucionalizacin (personera jurdica, cumplimiento de normas de vigilancia y control) 3 / 8 [DESCARTADA] Descentralizacin del poder de decisin 0 / 6 [DESCARTADA] Democracia interna 0 / 6 [DESCARTADA] Identidad de los miembros de la red 0 / 6 [DESCARTADA] Articulacion y generacion de nuevas subredes a nivel de trabajadores internos y personas externas 0 / 6
Ejemplo: Definicin de las variables seleccionadas en la Red de Proteccin a la Infancia.
PROYECTO
Nmero de miembros activos: miembros que cumplen con los aportes econmicos y con su participacin activa en los procesos segn el plan anual de actividades. Se vuelven pasivos cuando dejan de asistir a ms de 3 sesiones en forma consecutiva o ms de la mitad de las programadas al ao.
PROCESO
Grado de autonoma y democracia interna: capacidad de toma de decisiones y ejecucin de acciones de los comits en coherencia con el plan de la red.
ACTIVIDADES
Gestin de la Informacin Monitoreo de articulacin de informacin: bsqueda, seguimiento y distribucin adecuada de informacin externa (informativa, prensa, legal, agentes de control gubernamentales, entidades relacionadas con el sector) e interna (polticas, actas, convocatorias, invitaciones, circulares, anuncios, y dems documentos) relevantes para la red. Prestacin de servicios (capacitacin, informacin y representacin) Volumen de servicios prestados: nmero de servicios prestados a miembros de la red y a otras personas y organizaciones relacionadas con el objeto social, en forma de: asesoras, consultoras, orientacin, informacin, capacitacin, y representacin ante organismos de control y entidades relacionadas con el sector. Activismo poltico Participacin y generacin de debates temticos: capacidad de pronunciarse y generar debates en torno a la infancia y adolescencia ante la opinin pblica y a actores relacionados con el sector.
Ejemplo: Votacin de las variables seleccionadas en la Red de Proteccin a la Infancia. Para la realizacin de la votacin la Red defini como umbral el 70%.
La red como un Proyecto: Nmero de miembros activos: 11 / 14 (79%)
La red como un Proceso: Grado de autonoma y democracia interna: 10 / 14 (71%)
La red como Actividades: Gestin de la Informacin Monitoreo de articulacin de informacin: 12 / 14 (86%) Prestacin de servicios (capacitacin, informacin y representacin) Volumen de servicios prestados: 13 / 14 (93%) Activismo poltico Participacin y generacin de debates temticos: 11 / 14 (79%)
Ejemplo. Representacin grfica de la evaluacin de la Red de Proteccin a la Infancia. Utilizando la metodologa PAP.
Red como Proyecto

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Seguridad financiera Recursos financieros Planificacin de actividades Nmero de miembros Nmero de miembros activos
Red como Proceso

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Promocin de grupos de usuarios Promocin de grupos de funcionarios Las actividades apuntan al cumpliArticulacin con otros grupos y Grado de participacin de los Grado de autonoma y democracia
Red como Actividades y Gestin de la Informacin

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Medios disponibles Monitoreo de articulacin de informacin Publicaciones
Prestacin de Servicios
5 4,5
4 3,5 3
2,5 2
1,5 1 Volumen de servicios prestados Posicionamiento en el mercado
Activismo Poltico
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Participacin en eventos Apoyo en la modifi cacin y generacin de normatividad Participacin en espacios de nego ciacin Campaas de sensibilizacin Participacin y generacin de debates temticos

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Por qu trabajar en red? Cmo es mi red? Introduccin al pensamiento estratgico

Gestin de relaciones en redes Mejorando mi red

Captulo 1 Gestin de relaciones en redes sociales

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Por qu trabajar en red?

Ejercicio individual: Mapeando mi red personal

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1.1 Estamos inmersos en redes

1.2 Disminucin del riesgo y aumento de oportunidades1

Ejemplo: Grillos, listos toman tour en grupos

Ejercicio en grupo: Riesgo y oportunidades trabajando en red

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1.3 La teora de los seis grados de separacin2

Redes, Uma introduo s dinmicas da conectividade e da auto-organizao WWF Brasil. http://www.wwf.org.br

1.4 Potencialidad de los lazos dbiles3

1.5 Ventajas de trabajar en red

1.5.2 Nivel de gestin del conocimiento

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1.5.3 Nivel de administracin de recursos

1.5.4 Nivel de gestin poltica

1.6 Desventajas de trabajar en red4

Situacin: Una mesa de trabajo de organizaciones trabajando en red.

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Captulo 2 Cmo es mi red?

2.1 Conceptos 2.1.1 Qu es una alianza?

Programa Nacional de Alianzas5

2.1.2 Qu es una red?

2.1.3 Qu es una red social?

Mi definicin de red social

2.1.4 Qu es una red de organizaciones sociales?

Mi definicin de red de organizaciones sociales

2.2 Identidad de la red

Ejemplo: Nombres de algunas redes de organizaciones sociales.

Ejemplo: Logos de algunas redes de organizaciones sociales.

Ejercicio: Cmo definir la misin de la red?

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Ejemplo: Misin de algunas redes de organizaciones sociales.

Ejemplo: Informacin de contacto de redes de organizaciones sociales.

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2.3 Tipos de Red

2.3.1 Concepcin operativa

fuerza de movilizacin de la red y de poder de accin, puede nacer de un movimiento colectivo de

2.3.2 Temtica de accin

Ver hoja de categorizacin de la Red Distrital de Cooperacin de la Alcalda Mayor de Bogot.

2.3.3 rea geogrfica de accin

2.3.4 Sector poblacional de intervencin

2.3.5 Sectores participantes de la red

Ejercicio grupal: Identificando el tipo de mi red

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3.1 El O2O y la identidad de la red