Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
identificado. A fase de alerta considerada a fase positiva do estresse onde a descarga de adrenalina intensa torna o indivduo mais atento, mais produtivo e motivado. A fase da resistncia caracterizada pela produo de cortisol; a pessoa que fica na fase de alerta por grandes perodos ou se novos estressores se acumulam o organismo entra em ao na tentativa de restabelecer a homeostase perdida ficando mais vulnervel a vrus e bactrias. Uma pessoa que se encontra na quase-exausto experimenta uma verdadeira gangorra emocional, oscilando entre momentos em que consegue pensar equilibradamente, mesmo que com muito esforo, e momentos de extremo desconforto fsico e emocional. Nesta fase podem surgir doenas que a pessoa tenha predisposio a desenvolv-las, como hipertenso arterial, gastrite, herpes simples e diabetes. A ltima fase do estresse a exausto, considerada a fase patolgica; um importante desequilbrio interior acontece. A pessoa entra em depresso, no consegue mais viver o dia a dia, a produtividade nula. Portanto o estresse pode ser um dos desencadeadores ou potencializadores de doenas, pois ele pode suprimir o sistema imunolgico e tornar o organismo menos resistente. A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais. O termo empregabilidade foi criado por Jos Augusto Minarelli, no fim dos anos 90. Remete capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais do que isso, capacidade do profissional de ter a sua carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho. Jos Augusto Minarelli estabelece, o que ele chama de seis pilares da empregabilidade, que garantem a segurana profissional do indivduo.
A Wikipdia possui o: Portal de Administrao
ndice
[esconder] 1 Os seis pilares o 1.1 Adequao da profisso vocao o 1.2 Competncias o 1.3 Idoneidade o 1.4 Sade fsica e mental
1.5 Reserva financeira e fontes alternativas de aquisio de renda 1.6 Relacionamentos 2 Empregabilidade e relacionamento 3 Empregabilidade e aparncia 4 Trabalhador e consumidor
o o
5 Relacionamento profissional
[editar] Competncias
preparo tcnico; capacidade de liderar pessoas; habilidade poltica; habilidade de comunicao oral e escrita em pelo menos dois idiomas; habilidade em marketing; habilidade de vendas; capacidade de utilizao dos recursos tecnolgicos
[editar] Idoneidade
A idoneidade implica confiana de parte a parte e entre outros fatores, podem-se considerar:
[editar] Relacionamentos
Quem conhece pessoas, adquire informaes importantes e relevantes, uma pessoa cuidadosa registra seus relacionamentos. Guarda e cuida deles, retorna as ligaes, que podem ser oportunidades de trabalho. Em termos profissionais muito importante ter uma networking, uma forma de se manter conectado a sua rede de relacionamentos. Mantenha contato com essas pessoas.
O vesturio est condicionado ao oramento que est condicionado ao salrio. Dentro do percentual do salrio que se gastar bem comprando roupas. O bom empregador at oferece bons convnios com lojas e hipermercados ou atacadistas para beneficiar seus funcionrios. Uma das caractersticas do bom patro de ser "protetor". O bom patro entende que o funcionrio agrega valor a sua marca e est disposto a valorizar seu funcionrio. O bom patro est disposto a treinar, a educar e a transformar. O funcionrio produto tambm para a empresa. Ento as empresas contratam quem tem restries e cooperam para o crescimento pessoal dos indivduos e sua integrao na sociedade e enquanto esto empregados, sob o teto da empresa o favorecem. As relaes com autnomos tambm podem ser redefinidas dependendo do contrato que se mantm com o mesmo. H diferenas: o autnomo um profissional que no empregado da empresa, tem um relacionamento diferente com o empregador que depende da negociao. Porm o autnomo tambm um cooperador. Esta a caracterstica que o autnomo no pode perder- cooperar - porque deixar de ser um parceiro importante. O autnomo no pode causar danos, dolos ou atribuir m fama as empresas aonde mantem relacionamento porque ser desqualificado como profissional ou para relacionamentos com outras empresas. Os contratantes observam muito a maledicencia do autnomo durante as contrataes.
Os empregadores de uma forma geral deveram entender este "namoro" profissional que nunca tem fim. Podemos ser reintegrados a uma empresa, voltar a trabalhador com o mesmo empregador, ou prestar servios sob outras formas para uma empresa com a qual j nos relacionamos. O empregador nunca deve ter preconceitos, pois afinal uma liderana transformadora do meio social. Deve utilizar bons meios para "seduzir" candidatos "pensantes". Afinal o empresrio de qualquer setor produtivo , produz "felicidade" com produtos, servios ou gerando empregos. Pode colaborar com o municpio aonde se instala e requerer tambm benefcios estabelecendo relacionamentos acima do esperado. Afinal, todos ns temos a sociedade como objetivo. Viver feliz uma necessidade. Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade" Categoria: Gesto de recursos humanos Categoria oculta: !Artigos precisando de wikificao desde Dezembro de 2008
Vistas
Ferramentas pessoais
Busca
Ir Pesquisar
Navegao
Pgina principal Contedo destacado Eventos atuais Esplanada Pgina aleatria Portais
colaborao
Boas-vindas Ajuda Pgina de testes Portal comunitrio Mudanas recentes Estaleiro Criar pgina Pginas novas Contato Donativos
Imprimir/exportar
Ferramentas
Pginas afluentes Alteraes relacionadas Carregar ficheiro Pginas especiais Link permanente Citar esta pgina
Noutras lnguas
Deutsch English
Esta pgina foi modificada pela ltima vez s 16h10min de 6 de abril de 2010. Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Compartilhamento pela mesma Licena 3.0 Unported (CC-BY-SA); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as Condies de Uso para mais detalhes. Poltica de privacidade Sobre a Wikipdia Avisos gerais
Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em administrao que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
O termo foi usado pela primeira vez[1] pelo filsofo Robert Edward Freeman[2]. Segundo ele[3], os stakeholders so um elemento essencial ao planejamento estratgico de negcios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao )[4]. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de suas partes interessadas e por isso necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfao de necessidades, compensao financeira e comportamento tico. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes no maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos na execuo desse processo. Uma organizao que pretende ter uma existncia estvel e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto , a aplicao dos recursos usados deve gerar um benefcio maior do que seu custo total.
[editar] Exemplos
Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so:
Acionistas Donos Investidores Empregados Clientes Fornecedores/subministradores da empresa Sindicatos Associaes empresariais, industriais ou profissionais Comunidades onde a empresa tem operaes: associaes de vizinhos Governos locais Governos estatais Governo nacional ONGs Concorrentes
Referncias
1. PITMAN (1984) 2. FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach (em ingls). 3. FREEMAN, R. Edward; REED, David L.. Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance (em ingls). 3.ed. California Management Review, Spring83, 1984. v. 25
Este artigo um esboo sobre Administrao. Voc pode ajudar a Wikipdia expandindo-o. Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder" Categorias: Planejamento | Gesto estratgica Categoria oculta: !Esboos sobre administrao
Vistas
Ferramentas pessoais
Busca
Ir Pesquisar
Navegao
colaborao
Boas-vindas Ajuda Pgina de testes Portal comunitrio Mudanas recentes Estaleiro Criar pgina Pginas novas Contato Donativos
Imprimir/exportar
Ferramentas
Pginas afluentes Alteraes relacionadas Carregar ficheiro Pginas especiais Link permanente Citar esta pgina
Noutras lnguas
Esta pgina foi modificada pela ltima vez s 18h49min de 2 de maro de 2010.
Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Compartilhamento pela mesma Licena 3.0 Unported (CC-BY-SA); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as Condies de Uso para mais detalhes. Poltica de privacidade Sobre a Wikipdi
Mesmo no caso das empresas de Internet, cujo necessidade de investimento geralmente menor que as empresas tradicionais, recursos financeiros, prprios ou de terceiros, so necessrios para a constituio e expanso do negcio. As fontes convencionais de obteno de capital de risco so: "amigos e famlia", "angel investors" e investidores de capital de risco, tipicamente atravs de mltiplos estgios de financiamento. Normalmente, o capital inicial dos "amigos e famlia" e dos "Angel investors" suficiente apenas para financiar as necessidades no estgio de constituio da empresa. Dessa forma, outros estgios de provimento de capital de risco so necessrios para financiar as fases de crescimento e desenvolvimento da empresa. Outras fontes de financiamento, alm de uma eventual I.P.O. (Oferta Inicial de Aes) podem ser os fornecedores, clientes e pessoas com relaes comerciais com a Empresa. Com freqncia, o provimento de capital negociado como parte de uma relao estratgica mais ampla.
Os grandes investidores de capital de risco so investidores profissionais, geralmente com alcance internacional, importantes para a expanso empreendedorismo e seu suporte financeiro pode ser fundamental no momento de expanso do negcio Em geral, eles:
formam uma parceria operacional estreita com os fundadores, e podem trazer gerentes profissionais que ocuparo os cargos de diretor-executivo e diretorfinanceiro. tm certas expectativas habituais em termos de propriedade e controle da empresa, retorno esperado sobre o investimento (ROI) e necessidade de uma estratgia de sada claramente definida para seu capital; e esperam protees e preferncias contratuais significativas.
A questo inicial para qualquer investidor em capital de risco a avaliao da empresa. O primeiro desafio dos fundadores entrar em acordo com os investidores no que tange ao valor da empresa j que ele determina o valor de seu investimento e a extenso de sua participao acionria. Normalmente, os investidores em capital de risco exigem representao na diretoria e direitos de aes de veto relacionadas ao gerenciamento, financiamento e questes operacionais. Dependendo da avaliao quanto competncia administrativa dos fundadores, os investidores de capital de risco podem condicionar seu investimento contratao de novos diretores-gerentes e podem requerer participao direta no gerenciamento das atividades dirias da Empresa.
possvel evoluo do negcio, risco envolvido e como foi feita a realizao do lucro no negcio que serviu como modelo. Perfil do empreendedor Pode ter certeza que suas caractersticas pessoais estaro sendo avaliadas junto com o projeto e sero o principal determinante da obteno ou no do capital de risco. melhor um bom time tocando uma idia regular do que o inverso. Se o empreendedor no tiver experincia no setor em que pretende montar um negcio on-line dificilmente conseguir convencer os investidores de capital de risco.
Experincia profissional
O envolvimento total do empreendedor com o negcio fundamental. Nesse quesito, os investidores observam se a idia Comprometimento apenas oportunista e de alto risco ou se faz parte de um projeto mais amplo. O que adianta atirar para todos os lados? O direcionamento do negcio importante. preciso ter um produto ou servio que seja responsvel pela maioria da receita. Alm disso, para a empresa pequena fundamental atuar em nichos de mercado onde ela possa se destacar.
Foco do negcio
"Diga-me com quem andas e te direi quem s.". Tambm nos Scios e alianas negcios, muito importante estar bem acompanhado de parceiros estratgicas com credibilidade no mercado que possam ajudar a alavancar e acelerar o empreendimento e minimizar o risco. O grau de competio no segmento a ser atendido um fator importante. Se existirem barreiras de entradas e o segmento tiver muitos competidores, tanto reais como virtuais, a dificuldade para se viabilizar a empresa e obter o capital de risco muito maior. .
Competitividade
volume de investimento, de tal forma que voc j possa ir sentindo o mercado e as dificuldades que ir enfrentar, ganhe confiana e conhecimento, ao mesmo tempo que faz os ajustes ao projeto inicial . Uma vez convencido da viabilidade, conhecedor do assunto e com um belo plano de negcios, ai sim o momento de envi-lo aos investidores. Alguns deles disponibilizam formulrios no prprio site, para que voc possa fazer a apresentao inicial de seu negcio.