Você está na página 1de 1

Administracin por objetivos. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar.

El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia. La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. Teora de las decisiones y desarrollo organizacional La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Etapas de la toma de decisin para dar solucin a un problema Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Importancia de la toma de decisiones En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Desarrollo organizacional Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Segn la Dra. Martha Alles, el trmino Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional. Teora de la contingencia A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Teora de la organizacin Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales. Liderazgo situacional El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: * Ordenar * Persuadir * Participar * Delegar Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran. La TLS se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el mando podr tener una preferencia por un cierto estilo de direccin, pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinacin de tarea y de relacin) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados Enfoque americano ENFOQUE AMERICANO.

Joseph M. Juran. Juran define la calidad como: adecuacin al uso;: es tambin el cumplimiento de las especificaciones . afirma que es posibl e planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: 1Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. 2Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1)Educacin (capacitacin) masiva y continua. 2)Programas permanentes de mejora. 3)Liderazgo participativo para la mejora continua. Phillip B. Crosby. Norteamericano, creador del concepto cero defectos(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. De acuerdo con Crosby existen tres componente4s bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: Enfoque Japons Kobayashi: Administracin creativa. Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administracin creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel tiempo en el Japn y que haban sido copiados del modelo estadounidense. Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total. Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teora se distingue por dos aspectos bsicos: a)Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos. Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores . Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente. Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria. b)Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como espina de pescado o diagrama de causa efecto. Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. Seala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas bsicas: Grfico del proceso. Grfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre. Hoja de registro y lista de verificacin. Hitoshi kume lo define como un formato preimpreso en el cual aparecen los tems(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente Diagrama de Pareto. Grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. Anlisis de correlacin y dispersin. Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo. Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones. Teora Z de William Ouchi. William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente ala desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es considerado la base de su teora. A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi: Organizaciones. En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. TIPOS DE ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. Organizacin Formal Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: 1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa 3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. 4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones Sociales Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Condiciones de xito.

PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo. HACER. Ejecutar el proyecto. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logstica de la armada americana. McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad en trminos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo cual les permiti a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japn se estableci el premio Deming a la calidad. Deming conoci tambin a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administracin creativa.

Você também pode gostar