(publicado en The Economist, 3 de Noviembre de 2001, Traduccin: Tcnicas de Salud S.A.

Peter Drucker, escritor y consultor, ha publicado 32 libros, la mayora sobre aspectos diversos de la sociedad, la economa, la poltica y la gestin. Nacido en 1909 en Viena, se educ en Austria y Gran Bretaa y es doctor por la Universidad de Frankfurt. Desde 1971 es profesor de Social Science and Management en la Claremont Graduate University de California.

LA PRXIMA SOCIEDAD

El maana esta ms cerca de lo que piensa. Peter Drucker explica cmo diferir de hoy y qu hace falta hacer para estar preparado para l.

Puede que la nueva economa se materialice o no, pero sin duda la prxima sociedad estar con nosotros en breve. En el mundo desarrollado, y probablemente tambin en los pases emergentes, esta sociedad que se avecina ser mucho ms importante que la nueva economa (si la hay). Diferir bastante de la sociedad de finales del siglo XX, y ser distinta asimismo de lo que la mayora de la gente espera. Mucho de lo que comporta no habr tenido precedente nunca. Y en su mayora est ya aqu, o surgiendo rpidamente. En los pases desarrollados, el factor dominante de la prxima sociedad ser algo a lo que la mayora de las personas slo empiezan a prestar atencin: el rpido crecimiento de la poblacin anciana y el hundimiento veloz de la generacin ms joven. Los polticos de todos lados siguen prometiendo salvar el actual sistema de pensiones, pero ellos - y sus votantes - saben perfectamente que en otros 25 aos la gente deber seguir, si la salud se lo permite, trabajando hasta mediados de sus 70 aos. Lo que todava no ha calado es que una creciente poblacin de personas mayores digamos los mayores de 50 aos - no seguirn trabajando como empleados tradicionales a tiempo completo con jornada de nueve a cinco, sino que participarn en la fuerza de trabajo en muchas formas nuevas y distintas: como temporales, a tiempo parcial, como consultores, con encargos especiales y as sucesivamente. Lo que sola ser personal y ahora se conoce como departamentos de recursos humanos siguen asumiendo que quienes trabajan para una organizacin son empleados a tiempo completo. Las leyes y reglamentos del empleo se basan en la misma suposicin. En 20 o 25 aos, sin embargo,

quizs la mitad de las personas que trabajan para una organizacin no sern sus empleados, o al menos no lo sern a tiempo completo. Esto ser especialmente cierto para las personas mayores. El tema gestor central de las organizaciones que proveen empleo, y no slo de los negocios, sern cada vez ms las nuevas formas de trabajar con las personas a una cierta distancia. El descenso de la poblacin ms joven causar un trastorno incluso mayor, aunque slo sea porque nada semejante ha sucedido desde los ltimos siglos del Imperio Romano. En todos los pases desarrollados, y tambin en China y Brasil, la tasa de nacimientos se halla ahora muy por debajo de la tasa de reposicin de 2,2 nacidos vivos por mujer en edad de reproducir. Polticamente, esto significa que la inmigracin constituir un tema importante - y con alta capacidad de dividir - en todos los pases ricos. Afectar transversalmente todos los posicionamientos polticos tradicionales. Econmicamente, el declive de la poblacin joven cambiar los mercados de forma fundamental. El crecimiento en la formacin de familias ha sido la fuerza motriz de todos los mercados domsticos en el mundo desarrollado, pero a menos que se la refuerce con inmigracin a gran escala de gente joven, dicha tasa caer en picado. El homogneo mercado de masas surgido en todos los pases ricos tras la segunda guerra mundial ha estado desde el principio determinado por la juventud. Ahora estar determinado por gente de edad intermedia, o quizs ms probablemente se fraccionar en dos: un mercado de masas determinado por las edades intermedias y otro mucho ms pequeo determinado por la juventud. Y dado que el suministro de jvenes disminuir, crear nuevos patrones de empleo que atraigan y retengan al creciente nmero de personas mayores (especialmente de los dotados de buena educacin) se volver cada vez ms importante.

Poblacin mayor de 60 aos en 2050, %

Datos insuficientes Previsin de 2050 Poblacin, millones Esperanza de Vida, aos Fuentes: UNDP, UNPD

El conocimiento lo es todo La prxima sociedad ser una sociedad del conocimiento. El conocimiento ser su recurso clave y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante en su fuerza de trabajo. Sus tres principales caractersticas sern:

La ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja incluso con menos esfuerzo que el dinero. La movilidad ascendente, al alcance de cualquiera mediante una fcilmente adquirida educacin formal. El potencial tanto para el fracaso como para el xito. Cualquiera puede adquirir los "medios de produccin", esto es: el conocimiento requerido para el empleo, pero no todo el mundo puede ganar.

Juntas, estas tres caractersticas harn a la sociedad del conocimiento altamente competitiva, tanto para las organizaciones como para los individuos. La tecnologa de la informacin, aunque slo una de las muchos rasgos de la prxima sociedad, ya est teniendo un efecto importantsimo: permitir la expansin casi instantnea del conocimiento y hacerlo accesible a todo el mundo. Dada la facilidad y velocidad a la que la informacin viaja, toda institucin en la prxima sociedad - no slo los negocios, sino tambin los colegios, las universidades, los hospitales y cada vez ms las agencias gubernamentales- deber ser globalmente competitiva, incluso aunque la mayora de esas organizaciones continuarn siendo locales en sus actividades y mercados. Es as porque Internet mantendr a los consumidores en todos sitios informados sobre qu est disponible en cualquier parte del mundo y a qu precio. Esta nueva economa del conocimiento depender fuertemente de los trabajadores del conocimiento. En el momento actual se usa mucho este trmino para describir a las personas con considerables conocimiento y formacin tericos: mdicos, abogados, profesores, contables, ingenieros qumicos. Pero el crecimiento ms notable se producir en "tecnlogos del conocimiento": tcnicos informticos, diseadores de software, analistas de laboratorios clnicos, tecnlogos de la manufactura, paralegales. Esta gente son tan trabajadores manuales como lo son del conocimiento; de hecho, habitualmente echan mucho ms tiempo trabajando con sus manos que con sus cerebros. Pero su trabajo manual se basa en una cantidad sustancial de conocimiento terico que slo puede adquirirse mediante educacin formal, no a travs del aprendizaje. No estn, por norma, mucho mejor pagados que los trabajadores cualificados tradicionales, pero se ven a s mismos como "profesionales". De igual modo que los trabajadores manuales no cualificados fueron la fuerza social y poltica dominante en el siglo XX, los tecnlogos del conocimiento probablemente sern la fuerza social - y quizs tambin poltica - dominante durante las prximas dcadas.

El nuevo proteccionismo Estructuralmente, asimismo, la prxima sociedad ya est divergiendo de la sociedad en que casi todos nosotros todava vivimos. El siglo XX vio el rpido declive del sector que haba dominado la sociedad durante 10.000 aos: la agricultura. En trminos de volumen, la produccin agrcola es actualmente al menos cuatro o cinco veces la de antes de la primera guerra mundial. Pero en 1913 los productos agrcolas constituan el 70 % del comercio mundial mientras ahora son como mucho un 17 %. En los primeros aos del siglo XX, la agricultura en la mayora de los pases desarrollados era el mayor captulo como contribucin al PIB; ahora en los pases ricos esa contribucin ha menguado hasta el punto de volverse marginal. Y la poblacin agrcola ha bajado hasta una fraccin minscula del total.

La industria manufacturera ha descendido un buen trecho por el mismo camino. Aunque desde la segunda guerra mundial el output de la manufactura en el mundo desarrollado probablemente ha triplicado su volumen, sus precios ajustados segn inflacin han cado mucho, en tanto el coste de los principales productos del conocimiento asistencia sanitaria y educacin - se ha triplicado, una vez ajustados por inflacin. El poder adquisitivo relativo de los bienes manufacturados frente a los productos del conocimiento es ahora un quinto o un sexto de lo que era hace 50 aos. El empleo en la manufactura ha cado desde el 35 % de la fuerza de trabajo de los aos cincuenta hasta menos de la mitad actualmente sin causar gran trastorno social. Ahora bien, quizs sera mucho esperar una transicin igual de fcil en pases como Japn o Alemania, donde los trabajadores de mono azul del sector siguen suponiendo el 25-30 % de la fuerza laboral. El declive de la agricultura como productora de riqueza y medio de vida ha permitido al proteccionismo agrcola extenderse hasta un grado que hubiera sido impensable antes de la segunda guerra mundial. De igual modo, el de la manufactura desencadenar una explosin de proteccionismo de dicha industria -aunque se siga hablando de boquilla en favor del libre comercio. Este proteccionismo puede que no adopte la forma de tarifas tradicionales, sino de subsidios, cuotas y regulaciones de todo tipo. Es incluso ms probable que emerjan bloques regionales que comercien libremente en su interior, pero sean altamente proteccionistas en lo exterior. La Unin Europea, el NAFTA y el Mercosur apuntan ya en esa direccin.

El futuro de la corporacin Estadsticamente, las compaas multinacionales juegan en gran medida el mismo papel en la economa mundial que en 1913. Pero se han convertido en animales muy distintos. Las multinacionales de 1913 eran firmas domsticas con filiales en el extranjero, cada una de ellas auto-mantenida, a cargo de un territorio definido polticamente y con gran autonoma. Las actuales tienden a estar organizadas globalmente segn lneas de producto y servicio. Pero como las de 1913, lo que las mantiene juntas y controladas es la propiedad. A las multinacionales de 2025, por contra, las mantendr juntas y controladas la estrategia. Por supuesto, seguir habiendo propiedad. Pero las alianzas, las joint-ventures, las acciones minoritarias, los acuerdos sobre conocimiento prctico y los contratos sern cada vez ms bloques para construir una confederacin. Este tipo de organizaciones necesitar un nuevo tipo de gestin de alto nivel. En la mayora de los pases, e incluso en muy buena parte de las compaas grandes y complejas, se sigue viendo la alta gestin como una extensin de la gestin operativa. La alta direccin del maana, sin embargo, ser probablemente un rgano distinto y separado: ser lo que se tome como la compaa. Uno de los trabajos ms importantes del futuro de la alta gestin de la gran compaa del maana, y especialmente de la multinacional, ser equilibrar las demandas en conflicto entre s que las necesidades de resultados a corto y largo plazo, as como las diferentes partes interesadas de la corporacin: los clientes, los accionistas (especialmente los inversores institucionales y los fondos de pensin), los empleados del conocimiento y las comunidades plantearn.

Con este trasfondo, este texto intentar responder a dos preguntas: qu pueden y deben hacer los gestores ahora para prepararse para la sociedad que se avecina?, y qu otros grandes cambios podran acontecer de los cuales no somos an conscientes?

LA NUEVA DEMOGRAFA Cmo vivir con una sociedad envejecida

En el 2030, los mayores de 65 aos en Alemania, la tercera economa ms grande del mundo, supondrn casi la mitad de la poblacin adulta, comparados con una quinta parte ahora. Y a menos que la tasa de natalidad del pas se recupere de su actual bajo valor de 1.3 por mujer, durante el mismo periodo su poblacin de menos de 35 aos descender aproximadamente el doble de rpido que la poblacin mayor crece. El resultado neto ser que la poblacin total, ahora 82 millones, decaer a 70-73 millones. El nmero de personas en edad laboral bajar un cuarto, de los 40 millones de hoy a 30. La demografa alemana dista de ser excepcional. En Japn, la segunda economa del mundo, la poblacin alcanzar en el 2005 su pico, de aproximadamente 125 millones. Hacia el 2050, segn las previsiones ms pesimistas del Gobierno, la poblacin habr descendido a aproximadamente 95 millones. Mucho antes de eso, en torno al 2030, el componente de mayores de 65 aos habr crecido hasta la mitad, aproximadamente, de la poblacin adulta. Y la tasa de natalidad en Japn, como en Alemania, est por debajo del 1.3 por mujer. Las cifras son bastante similares en la mayora de los pases desarrollados -Italia, Francia, Espaa, Portugal, Holanda, Suecia - y en buena parte de los pases emergentes, especialmente China. En algunas regiones, como Italia central, el sur de Francia o el sur de Espaa, las tasas de natalidad son incluso inferiores que en Alemania o Japn. La esperanza de vida -y con ello el nmero de personas mayores- ha ido creciendo sin parar durante 300 aos. Pero el descenso en el nmero de jvenes es algo nuevo. El nico pas desarrollado que ha evitado esta suerte hasta ahora es Amrica. Incluso all, sin embargo, la tasa de natalidad est muy por debajo del nivel de reposicin y en los prximos 30 aos la proporcin de mayores en la poblacin adulta aumentar vertiginosamente.

No tan jvenes como eran

82,3

Espaa
63,9

2050 1950 previsto 2000 2050 previsto 1950

82,4

Francia
66,5

83,4

Alemania
67,5

82,6

Estados Unidos
69,0

Aos de Esperanza de Vida

79,0

China
40,8

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Todo ello significa que ganar el apoyo de las personas mayores se volver un imperativo poltico en todos los pases desarrollados. Las pensiones se han convertido ya en un tema regular en las elecciones. Existe adems un debate cada vez mayor sobre la deseabilidad de la inmigracin para mantener la poblacin y la fuerza laboral. Juntas, ambas cuestiones estn transformando el panorama poltico en todos los pases desarrollados. En el 2030 como mucho, en todos los pases desarrollados la edad de empezar a percibir los beneficios de la pensin de retiro completa habr subido a en torno a la mitad de los 70 aos y los beneficios pera los pensionistas sanos sern sustancialmente inferiores a los actuales. Ciertamente, las edades de retiro fijas para las personas en situacin fsica y mental razonable podran haber sido abolidas para impedir que la carga de las pensiones sobre la poblacin trabajadora se haga insoportable. La gente trabajadora joven y de mediana edad sospecha ya que no habr suficiente dinero para sus pensiones cuando ellos alcancen la edad de jubilacin tradicional. Los polticos de todo el mundo, sin embargo, continan disimulando que pueden salvar el actual sistema de pensiones.

Necesaria pero no querida La inmigracin es ciertamente un tema incluso ms caliente. El prestigioso instituto de investigacin DIW de Berln estima que en torno al 2020, Alemania deber importar cada ao inmigrantes en edad laboral simplemente para mantener su fuerza de trabajo. Otros pases ricos Europeos estn en el mismo barco. Y en Japn se habla de admitir 500,000 coreanos cada ao y devolverlos a casa 5 aos despus. Para todos los pases grandes, excepto Amrica, una inmigracin a tal escala carece de precedentes.

Las implicaciones polticas se estn sintiendo ya. En 1999 los dems europeos se asombraron por el xito electoral en Austria de un partido xenfobo de derechas cuyo principal lema era "no a la inmigracin". Movimientos similares estn creciendo en la Blgica de habla flamenca, en la tradicionalmente liberal Dinamarca y en el norte de Italia. Incluso en Amrica, la inmigracin est alterando posiciones polticas largamente establecidas. La oposicin de los sindicatos americanos a la inmigracin a gran escala les han colocado en el campo de la anti-globalizacin que organiz protestas violentas durante la reunin de la Organizacin de Comercio Mundial en Seattle en 1999. Un futuro candidato Demcrata deber elegir entre obtener el voto de los sindicatos oponindose a la inmigracin, o el de los Latinos y otros recin llegados apoyndola. Igualmente, un futuro candidato Republicano deber optar entre el apoyo de los negocios, que clama por los trabajadores, y el voto de las clases medias blancas que cada vez se opone ms a la inmigracin. Incluso as, la experiencia de Amrica con la inmigracin debe concederle una ventaja en el mundo desarrollado durante todava unas dcadas. Desde los aos 70 ha venido admitiendo grandes nmeros de inmigrantes legal o ilegalmente. La mayora de ellos son jvenes y la tasa de natalidad de las mujeres inmigrantes de primera generacin tiende a ser mayor que la del pas que las adopta. Esto significa que durante los prximos 30 40 aos, la poblacin americana continuar creciendo, aunque sea lentamente, mientras en algunos otros pases desarrollados descender.

Un pas de inmigrantes Pero no son slo los nmeros lo que le darn a Amrica una ventaja. Ms importante an, el pas est culturalmente acostumbrado a la inmigracin, y hace mucho que aprendi a integrar inmigrantes en su sociedad y su economa. De hecho los recientes, tanto hispanos como asiticos, estn integrndose quizs ms rpido que nunca. Los informes sealan que un tercio de todos los recientes inmigrantes hispanos, por ejemplo, se estn casando con personas ni hispanas ni inmigrantes. El gran obstculo para la integracin plena de los recientes inmigrantes en Amrica es el pobre desempeo de sus escuelas pblicas.

Porcentaje de la poblacin nacida en el extranjero Algunos pases

0 Australia Suiza Canad Estados Unidos Alemania Francia Dinamarca Italia Japn * 1991 Alemania Occidental 1988 1998 * * 4 8 12 16 20
22.9 23.4

De entre los pases desarrollados, slo Australia y Canad tienen una tradicin de inmigracin similar a la americana. Japn ha seguido manteniendo resueltamente fuera a los extranjeros, exceptuando a un grupo de inmigrantes Coreanos de las dcadas de los 20 y 30, cuyos descendientes todava siguen siendo discriminados. Las migraciones masivas del siglo XIX fueron o bien hacia zonas vacas, sin poblacin (como los Estados Unidos, Canad, Australia, Brasil) o del campo a la ciudad dentro del mismo pas. Por contra, la del siglo XXI es con extranjeros -de nacionalidad, lengua, cultura y religin- trasladndose a pases asentados. Hasta ahora, los pases Europeos han distado de tener xito a la hora de integrar a esos extranjeros. El mayor efecto de los cambios demogrficos podra ser fraccionar sociedades y mercados hasta ahora homogneos. Hasta los aos 20 o 30 cada pas posea diversas culturas y mercados. Estaban agudamente diferenciados segn clase, ocupacin y residencia; por ejemplo, "el mercado agrcola" o "el comercio de coches de caballos", ambos desaparecidos en algn momento entre las dcadas de los 20 y los 40. Ahora bien, desde la segunda guerra mundial todos los pases desarrollados han tenido slo una cultura de masas y un mercado de masas. Ahora que las fuerzas demogrficas empujan en todos ellos en direcciones opuestas, sobrevivir dicha homogeneidad? Los mercados del mundo desarrollado han estado dominados por los valores, hbitos y preferencias de la poblacin joven. Algunos de los negocios ms exitosos y rentables del pasado medio siglo, como Coca-Cola y Procter & Gamble en Amrica, Unilever en Gran Bretaa y Henkel en Alemania, deben su prosperidad en gran medida al crecimiento de la poblacin joven y a la alta tasa de creacin de familias entre el 1950 y el 2000. Igual acontece con la industria automovilstica en tal periodo.

El fin del mercado nico

Ahora hay signos de que el mercado se est fraccionando. En servicios financieros, quizs la industria de ms rpido crecimiento en Amrica en los ltimos 25 aos, ya lo ha hecho. El mercado burbuja de los 90, con su frentico cambio diario de valores de alta tecnologa, perteneci sobre todo a los menores de 45 aos. Pero los clientes de los mercados de inversiones, como los fondos mutuales o de renta fija anual, tienden a estar por encima de los 50, y ese mercado tambin ha crecido deprisa. La industria de crecimiento ms rpido en cualquier pas desarrollado podra resultar ser la educacin continuada de los adultos ya bien educados, que est basada en valores que en nada son incompatibles con los de la cultura joven. Pero es adems concebible que ciertos mercados jvenes lleguen a ser extremadamente lucrativos. En las ciudades costeras de China, donde el gobierno fue capaz de implantar su poltica de un solo hijo, los informes dicen que las familias de clase media gastan ahora en su nico hijo ms de lo que gastaban antes en cuatro o cinco hijos juntos. Esto parece ser tambin verdad en Japn. Muchas familias americanas de clase media estn gastando mucho en educar a su nico hijo, sobre todo trasladndose a vecindarios suburbanos caros con buenas escuelas. Pero este nuevo mercado de lujo joven es bastante distinto del homogneo de masas de los ltimos cincuenta aos. Este ltimo se est debilitando rpidamente por el declive en el nmero de jvenes que alcanza la edad adulta. En el futuro habr casi con certeza dos fuerzas de trabajo distintas, en lneas generales constituidas por los mayores y los menores de 50 aos, respectivamente. Estas dos fuerzas probablemente diferirn mucho en sus necesidades y conducta, y en los trabajos que efectan. El grupo ms joven necesitar un ingreso regular ligado a un trabajo permanente, o al menos a una sucesin de empleos de jornada completa. El rpidamente creciente grupo de mayores poseer mucha ms eleccin, pudiendo combinar trabajos tradicionales, no convencionales y ocio en la proporcin que mejor les cuadre. El fraccionamiento en dos fuerzas de trabajo probablemente empezar con los tecnlogos del conocimiento femeninos. A una enfermera, una tecnloga informtica o una auxiliar puede llevarles quince aos cuidar de sus hijos, para luego volver a un trabajo a tiempo completo. Las mujeres, que ahora superan a los hombres en nmero en la educacin superior en Amrica, buscan cada vez ms trabajar en las nuevas tecnologas del conocimiento. Dichos empleos son los primeros en la historia de la humanidad que se adaptan bien a sus necesidades especiales como tenedoras de hijos y a su creciente longevidad. Esta ltima es una de las causas de la particin del mercado de trabajo. Una vida laboral de 50 aos algo sin precedentes en la historia de la humanidad- es simplemente demasiado larga para un slo tipo de trabajo. La segunda razn para dicho fraccionamiento es el hundimiento de la esperanza de vida de los negocios y organizaciones de todo tipo. En el pasado, las organizaciones empleadoras sobrevivan a sus empleados. En el futuro, stos y especialmente los trabajadores del conocimiento, sobrevivirn cada vez ms incluso a las organizaciones de xito. Pocos negocios, o incluso agencias o programas gubernamentales, duran ms de treinta aos. Histricamente, el periodo de vida laboral de la mayora de los empleados ha sido inferior a los 30 aos, porque la mayora de los trabajadores manuales simplemente se agotaban. Pero los del conocimiento que entran en la fuerza de trabajo a sus veinte aos probablemente estarn an en buen estado fsico y mental 50 aos despus.

La "segunda carrera" y la "segunda mitad de la vida" se han transformado ya en Amrica en palabras con resonancia. Cada vez ms, los empleados all se jubilan en cuanto su pensin y sus derechos de Seguridad Social (pago de retiro del Estado) se les garantizan al alcanzar la edad tradicional de jubilacin; ahora bien, no paran de trabajar. Por contra, su "segunda carrera" adopta normalmente una forma no convencional. Igual trabajan como independientes (y a menudo olvidan declarar al hombre de los impuestos su trabajo, aumentando as sus ingresos netos),o a jornada partida, o como "temporales", o para un patrn externo, o se convierten ellos mismos en patronos. Tales "retiros anticipados para seguir trabajando" son particularmente comunes entre los trabajadores del conocimiento, quienes siguen siendo una minora entre las personas que ahora alcanzan los 50 o 55, pero se transformarn hacia el 2030 en el grupo mayoritario entre las personas mayores en Amrica.

Atencin a los cambios demogrficos Las predicciones de poblacin para los prximos veinte aos pueden efectuarse con cierta exactitud porque casi toda la gente que en el 2020 formar parte de la fuerza de trabajo ya est viva. Sin embargo, como la experiencia americana en el ltimo par de dcadas ha demostrado, las tendencias demogrficas pueden cambiar bastante de repente e imprevisiblemente, con efectos claramente inmediatos. El "boom de los nios americano de finales de los aos cuarenta, por ejemplo, dispar el de la construccin de los cincuenta. A mediados de los aos veinte Amrica tuvo su primera "sequa de nios". Entre 1925 y 1935 la tasa de natalidad cay casi a la mitad, por debajo de la tasa de reposicin de 2.2 nacidos vivos por mujer. A finales de los aos treinta, la Comisin sobre la Poblacin Americana del Presidente Roosevelt (constituida por los demgrafos y estadsticos ms eminentes del pas) predijo con bastante confianza que la poblacin americana alcanzara un pico en 1945 y luego comenzara a declinar. No obstante, una explosiva tasa de natalidad a finales de los cuarenta demostr que estaban equivocados. En diez aos, el nmero de nacidos vivos por mujer se dobl, desde 1.8 a 3.6. Entre 1947 y 1957, Amrica experiment un asombroso "baby boom". El nmero de nios nacidos subi de 2.5 a 4.1 millones.

Baby-boom y baby-bust en Amrica

Nacidos Vivos por 1000 habitantes, Estados Unidos 30 25 20

15 10

5 0 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Fuente: National Centre for Health Statistics

Luego en 1960-61 ocurri lo contrario. En lugar de la esperada segunda ola de bebs, una vez los primeros haban alcanzado la edad adulta, se produjo una gran sequa. Entre 1961 y 1975 la tasa de natalidad cay de 3.7 a 1.8. El nmero de nacidos baj de 4.3 millones en 1960 a 3.1 millones en 1975. La siguiente sorpresa fue el eco del baby boom" a finales de los ochenta y principios de los noventa. Los nacidos vivos subieron bastante bruscamente, sobrepasando incluso las cifras de los aos pico de la primera explosin. Con la ventaja de verlo desde aqu, ahora est claro que este eco fue debido a la inmigracin hacia Amrica a gran escala comenzada a principios de los setenta. Cuando a finales de los ochenta las hijas nacidas de estos primeros inmigrantes comenzaron a tener sus propios nios, sus tasas de natalidad siguieron siendo ms cercanas a las del pas de sus padres que a las del pas adoptivo. Hasta un quinto de todos los nios en edad escolar en California en la primera dcada de este siglo poseen al menos un padre nacido en el extranjero. Pero nadie sabe qu caus los dos sequas de nios o la explosin de los cuarenta. Ambas faltas de hijos tuvieron lugar cuando la economa iba bien, lo que tericamente debera haber animado a las personas a tener muchos nios. Y el "baby boom" nunca debi haberse dado, porque histricamente tras una gran guerra las tasas de natalidad siempre haban descendido. La verdad es que simplemente no entendemos qu determina las tasas de natalidad en las sociedades modernas. As que la demografa no slo ser el factor ms importante en la sociedad que se avecina, sino adems el menos predecible y controlable.

LA NUEVA FUERZA DE TRABAJO Los trabajadores del conocimiento son los nuevos capitalistas
Hace un siglo, la abrumadora mayora de la gente en los pases desarrollados trabajaba con sus manos: en granjas, en el servicio domstico, en pequeas tiendas de oficios y (en ese momento todava una pequea minora) en fbricas. Cincuenta aos despus, la proporcin de trabajadores manuales en la fuerza de trabajo americana se haba reducido aproximadamente a la mitad, y los trabajadores fabriles haban llegado a ser la seccin ms grande de la misma, con un 35% del total. Ahora, otros cincuenta aos ms tarde, menos de un cuarto de los trabajadores americanos se ganan la vida con el trabajo manual. Los trabajadores de las fbricas suponen an la mayora de los trabajadores manuales, pero su fraccin del total laboral ha bajado hasta aproximadamente el 15%, de vuelta ms o menos a lo que haba sido 100 aos antes. De todos los grandes pases desarrollados, Amrica tiene ahora la menor proporcin de trabajadores industriales en su fuerza de trabajo. Gran Bretaa no va muy atrs. En Japn y Alemania el porcentaje ronda todava un cuarto del total, pero est cayendo deprisa. Se trata hasta cierto punto de una cuestin de definicin. Los empleados que trabajan en el procesado de datos de una firma manufacturera, como la Ford Motor Company, se cuentan como empleados de dicha industria, pero cuando Ford externaliza su procesamiento de datos esas mismas personas, haciendo exactamente el mismo trabajo, son instantneamente redefinidas como trabajadores de servicios. Tampoco hay que darle demasiada importancia, sin embargo. Muchos estudios sobre los negocios de manufactura han demostrado que la disminucin en el nmero de personas que realmente trabajan en la planta es prcticamente el mismo que la cada registrada en las cifras nacionales. Antes de la Primera Guerra Mundial no haba siquiera una palabra para la gente que viva de algo que no fuera el trabajo manual. El trmino trabajador de servicios se acu alrededor de 1920, pero ha resultado bastante engaoso. En la actualidad, menos de la mitad de todos los trabajadores no-manuales lo son realmente de servicios. El nico grupo laboral que en Amrica y en todos los pases desarrollados crece rpidamente son los trabajadores del conocimiento personas cuyos trabajos requieren educacin formal y avanzada. Suponen ahora todo un tercio de la fuerza de trabajo americana, superando en dos o tres veces en nmero a los trabajadores industriales. En otros veinte aos o as, probablemente se situarn en cerca de las dos quintas partes en todos los pases ricos. Los trminos industria del conocimiento, trabajo del conocimiento y trabajador del conocimiento slo tienen cuarenta aos. Fueron acuados alrededor de 1960, simultnea pero independientemente; el primero lo acu un economista de Princeton, Fritz Machlup; el segundo y tercero, este escritor. Ahora todo el mundo los usa, pero por el momento casi nadie entiende sus implicaciones para los valores y la conducta humanos, para gestionar gente y hacerla productiva, para la economa y para la poltica. Lo que ya est claro, sin embargo, es que las emergentes sociedad y economa del conocimiento sern radicalmente distintas de la sociedad y la economa de fines del siglo XX de las siguientes formas.

Primero, los trabajadores del conocimiento son, colectivamente, los nuevos capitalistas. El conocimiento se ha convertido en el recurso clave, y el nico escaso. Ello significa que esos trabajadores poseen colectivamente los medios de produccin. Pero como grupo son tambin capitalistas en el viejo sentido: a travs de sus intereses en los fondos de pensiones y mutualidades se han convertido en accionistas mayoritarios y dueos de muchos grandes negocios en la sociedad del conocimiento. El conocimiento efectivo es especializado. Esto significa que los empleados del conocimiento necesitan acceder a una organizacin un colectivo que junte a un montn de ellos y aplique sus especializaciones a un producto final comn. El profesor de matemticas ms dotado de una escuela secundaria es efectivo slo como miembro del claustro. El consultor ms brillante en desarrollo de productos es efectivo slo si existe un negocio organizado y competente para convertir su consejo en accin. El ms grande diseador de software necesita un productor de hardware. Pero a su vez el instituto necesita al profesor de matemticas, el negocio necesita al experto en desarrollo de productos y el fabricante de PCs necesita al programador de software. Los trabajadores del conocimiento, por tanto, se ven a s mismos como iguales a quienes contratan sus servicios, como profesionales ms que como empleados. Ms que de jefes y subordinados, la sociedad del conocimiento es una sociedad de seniors y juniors. Cerebro, no Msculo
Distribucin de empleo total por ocupacin en %. Estados Unidos 1988 10.3 12.5 3.2 10.3 18.5 15.5 3.5 11.9 14.2 1998 10.5 14.1 3.5 10.9 17.4 16.0 3.2 11.1 13.2 2008 * 10.7 15.6 3.8 11.0 16.6 16.4 2.8 10.5 12.7 * Previsto

Ejecutivo y gestor Profesional Tcnico Marketing / ventas Apoyo administrativo Servicios Agricultura Produccin, trabajo manual y reparaciones Operadores, fabricantes y peones
Fuente: US Bureau of Labour Statistics

De l y de ella Todo esto tiene implicaciones importantes sobre el papel de la mujer en la fuerza de trabajo. Histricamente la participacin de las mujeres en el mundo laboral siempre ha igualado a la de los hombres. La dama instalada en el ocio y sentada en su saln de conversaciones fue la ms rara de las excepciones incluso en la sociedad rica del siglo XIX. Para ser viable, una granja, un negocio de artesana o una pequea tienda deba ser llevada por una pareja. Hace tan poco como a principios del siglo XX, un mdico no poda comenzar a ejercer a menos que estuviera casado; necesitaba una esposa para dar las citas, abrir la puerta, historiar a los pacientes y enviar las facturas. Pero aunque las mujeres hayan trabajado siempre, sus trabajos han sido desde tiempo inmemorial diferentes de los de los hombres. Haba trabajos de hombres y haba trabajos de mujeres. Incontables mujeres en la Biblia, pero ningn hombre, iban al pozo

a por agua. Nunca hubo un soltern varn. El trabajo del conocimiento, por contra, es unisex, no por la presin feminista sino porque puede ser efectuado igual de bien por ambos sexos. Dicho esto, los primeros puestos del conocimiento modernos fueron diseados slo para uno u otro sexo. Ensear como profesin se invent en 1794, ao en que se fund en Pars la Ecole Normale, y era vista como estrictamente un trabajo de hombres. Sesenta aos despus, durante la guerra de Crimea de 1853-56, Florence Nightingale fund la segunda nueva profesin del conocimiento, la enfermera. Fue considerada como un trabajo exclusivamente de mujeres. Para 1850, sin embargo, ensear se haba convertido en todas partes en unisex, y dos quintos de los estudiantes de enfermera americanos en el 2000 eran hombres. No hubo mujeres mdico en Europa hasta la dcada de 1890. Pero se refiere que una de las primeras mujeres europeas en conseguir el doctorado mdico, la gran educadora italiana Maria Montessori, dijo: No soy una mujer mdico; soy un mdico que sucede que es una mujer. La misma lgica se aplica a todo el trabajo del conocimiento. Cualquiera que sea su sexo, estos trabajadores son profesionales que aplican el mismo conocimiento, hacen el mismo trabajo, estn gobernados por los mismos estndares y son juzgados por los mismos resultados. Los trabajadores de alto conocimiento, como mdicos, abogados, cientficos, clrigos y profesores hace mucho que estn ah, pero en los ltimos 100 aos su nmero se ha incrementado exponencialmente. La mayor parte de ellos, sin embargo, apenas existan hasta el comienzo del siglo XX y slo despegaron tras la segunda Guerra Mundial. Son tecnlogos del conocimiento gente que hace gran parte de su trabajo con sus manos (y en esa medida son los sucesores de los trabajadores cualificados), pero cuya remuneracin est determinada por el conocimiento que posee entre sus orejas, adquirido mediante educacin formal ms que a travs del aprendizaje. Se incluyen entre ellos los tcnicos de rayos-x, los fisioterapeutas, los especialistas en ultrasonido, los trabajadores de apoyo psiquitrico, los tcnicos dentales y montones de otros. En los ltimos 30 aos, los tecnlogos mdicos han sido el segmento de la fuerza de trabajo de ms rpido crecimiento en Amrica y probablemente tambin en Gran Bretaa. En los prximos 20 30 aos el nmero de tecnlogos del conocimiento en informtica, manufactura y educacin probablemente crecer incluso ms deprisa. Tecnlogos de oficina, como el personal paralegal, tambin estn proliferando. Y no es un accidente que la secretaria de ayer se convierta rpidamente en asistente, habindose convertido en gestora de la oficina del jefe y de su trabajo. Dentro de dos o tres dcadas, los tecnlogos del conocimiento sern el grupo dominante en la fuerza de trabajo en todos los pases desarrollados, ocupando la misma posicin que los trabajadores de fbrica afiliados a sindicatos alcanzaron en la cima de su poder en las dcadas de los cincuenta y sesenta.

Trabajo para las chicas

Tasa de participacin femenina, %

Estados Unidos Francia

Japn Gran Bretaa

Alemania*

75 70 65 60 55 50 45 1970
Fuente: OECD

75

80

85

90

95

2000

* Alemania Occidental antes de 1991

Lo ms importante sobre estos trabajadores del conocimiento es que no se identifican a s mismos como "trabajadores", sino como "profesionales". Muchos de ellos pasan una buena parte de su tiempo haciendo trabajos en buena medida no cualificados -por ejemplo, hace la cama a los pacientes, responder al telfono o archivar. Sin embargo, lo que les identifica ante s mismos y ante el pblico es que parte de su trabajo implica poner en funcionamiento su conocimiento formal. Ello les hace trabajadores del conocimiento con todas las de la ley. Esos trabajadores tienen dos necesidades principales: educacin formal que les permita acceder de entrada al trabajo del conocimiento, y formacin continuada a lo largo de su vida laboral para mantener su conocimiento actualizado. La primera ha estado disponible durante siglos para los antiguos profesionales de alto conocimiento, como mdicos, clrigos y abogados. Pero para los tecnlogos del conocimiento, slo unos cuantos pases proporcionan preparacin sistemtica y organizada. En las prximas dcadas, en todos los pases desarrollados y emergentes crecern mucho las instituciones educativas de preparar tecnlogos del conocimiento, como en el pasado han aparecido siempre nuevas instituciones para adaptarse a los nuevos requerimientos. Lo que es diferente esta vez es la necesidad de formacin continuada de adultos ya formados y con grandes conocimientos. La escolarizacin normalmente acababa cuando empezaba el trabajo. En las sociedades del conocimiento, nunca para. El conocimiento no es como las habilidades tradicionales, que cambian muy lentamente. Un museo cerca de Barcelona, en Espaa, contiene un amplio nmero de herramientas de mano usadas por los artesanos cualificados de fines del Imperio Romano, que cualquier artesano actual reconocera al instante, porque son muy similares a las herramientas todava en uso. A efectos de entrenar habilidades, sin embargo, era razonable asumir que cualquier cosa que hubiera sido aprendida a los 17 o 18 aos de edad durara toda la vida.

Por el contrario, el conocimiento rpidamente queda obsoleto y los trabajadores del mismo deben regularmente volver a la escuela. La formacin continuada de adultos ya altamente formados ser por tanto un rea de gran crecimiento en la prxima. Pero la mayora se dar en modalidades no tradicionales, desde seminarios de fines de semana a programas de formacin online, y en muchos sitios, desde una universidad tradicional a la casa del estudiante. La revolucin de la informacin, que se espera tenga un enorme impacto en la educacin y en las escuelas y universidades tradicionales, probablemente tendr un efecto incluso mayor en la formacin continuada de los trabajadores del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento de todos los tipos, tienden a identificarse a s mismos con su propio conocimiento. Se presentan diciendo: "Soy antroplogo" o "soy un fisioterapeuta". Igual estn orgullosos de la organizacin para la que trabajan, sea una compaa, una universidad o una agencia gubernamental, pero ellos "trabajan en la organizacin"; no "pertenecen a ella". La mayora probablemente sienten que tienen ms en comn con alguien que practica la misma especialidad en otra institucin que con los colegas de institucin que trabajan en un rea de conocimiento diferente. Aunque la aparicin del conocimiento como recurso importante cada vez ms significa especializacin, los trabajadores del conocimiento tienen mucha movilidad en su mbito de especialidad. Les es indiferente moverse de una universidad, compaa o pas a otro, siempre que permanezcan en el mismo campo de conocimiento. Se habla mucho de tratar de restablecer la lealtad de estos trabajadores a las organizaciones que les emplean, pero esos esfuerzos no conducen a ninguna parte. Los trabajadores del conocimiento pueden sentirse unidos a una organizacin y sentirse confortables con ella, pero su primera pertenencia es a la rama de conocimiento en que estn especializados.

Todo el mundo lo est haciendo

% de la poblacin total matriculada en educacin terciaria, pases seleccionados % de mujeres, 1996 52.9 51.8 33.3 54.9 36.2 34.8 38.1 51.3 47.7 48.0 36.9 35.1 55.1

Brasil Gran Bretaa China Francia India Indonesia Irn Israel Mjico Sudfrica Corea del Sur Turqua Estados Unidos
Source: UNESCO; UNPD

1970 0.44 1.08 0.01 1.58 0.44 0.20 0.26 1.86 0.49 0.37 0.63 0.48 4.14

1996 1.17 3.25 0.49 3.54 0.65 1.16 0.91 3.59 1.76 1.49 5.65 2.35 5.37

El conocimiento no es jerrquico. Puede ser relevante en una situacin dada o no. Un cirujano a corazn abierto igual est mucho mejor pagado que, digamos, un logopeda y disfruta de un status mucho ms alto, pero si una situacin concreta requiere rehabilitar a una vctima de una apopleja, en ese momento el conocimiento del segundo es muy superior al del cirujano. Es por tal razn por lo que los trabajadores del conocimiento de todo tipo se ven as mismos no como subordinados sino como profesionales, y esperan ser tratados como tales. El dinero es para estos trabajadores tan importante como para cualquier otra persona, pero no lo aceptan como la vara de medir definitiva, ni lo consideran un sustituto de su desempeos y logros profesionales. En marcado contraste con los trabajadores del ayer, para quienes antes que nada el empleo era un medio de vida, la mayora de los trabajadores del conocimiento ven su trabajo como una vida. Siempre hacia arriba La sociedad del conocimiento es la primera sociedad humana donde la movilidad hacia arriba es potencialmente ilimitada. El conocimiento difiere de los dems medios de produccin en que no puede ser heredado o legado. Debe ser adquirido de nuevo por cada individuo, y todo el mundo comienza con la misma ignorancia total. Al conocimiento debe drsele una forma en que pueda ser enseado, lo cual significa que debe hacrselo pblico. Es siempre universalmente accesible, o enseguida llega a serlo. Todo esto hace a la sociedad del conocimiento altamente movible. Cualquiera puede adquirir cualquier conocimiento en una escuela, a travs de un proceso de aprendizaje codificado, en lugar de sirviendo de aprendiz con un maestro. Hasta 1850 o quizs incluso hasta 1900, haba poca movilidad en ninguna sociedad. El sistema hind de castas, en el que el nacimiento determina no solo el status de un individuo en la sociedad sino tambin su ocupacin, era solo un caso extremo. En la mayora de las dems sociedades tambin, si el padre era campesino, el hijo era campesino, y las hijas se casaban con campesinos. En gran medida, la nica movilidad era hacia abajo, causada por una guerra o una enfermedad, por desgracias personales o por malos hbitos como la bebida o el juego. Incluso en Amrica, la tierra de oportunidades ilimitadas, haba bastante menos movilidad hacia arriba de lo que comnmente se cree. La gran mayora de los profesionales y gestores americanos de la primera mitad del siglo XX eran todava hijos de profesionales y gestores ms que hijos de granjeros, pequeos tenderos o trabajadores de fbrica. Lo que distingua a Amrica no era la cantidad de movilidad hacia arriba, sino la forma en la que se la consideraba bienvenida, se la alentaba y animaba, en contraste con la mayora de pases europeos. La sociedad del conocimiento lleva esta aprobacin de la movilidad ascendente mucho ms lejos: considera cualquier impedimento a la misma como una forma de discriminacin. Esto implica que ahora se espera que todo el mundo tenga xito - una idea que habra parecido ridcula en generaciones anteriores. Naturalmente, slo un nmero pequeo de personas puede alcanzar un gran xito; pero se espera que un gran nmero consigan un xito adecuado.

En 1958 John Kenneth Galbraith escribi por primera vez sobre "La Sociedad Rica". No era una sociedad con mucha ms gente rica, o en la que los ricos fueran ms ricos, sino una en la cual la mayora poda sentirse financieramente segura. En la sociedad del conocimiento, un gran nmero de gente, quiz incluso la mayora, tienen algo an ms importante que la seguridad financiera: estatus social o "riqueza social". El precio del xito La movilidad hacia arriba de la sociedad de conocimiento, sin embargo, comporta un alto precio: las presiones psicolgicas y los traumas emocionales de la competicin despiadada. Solo puede haber ganadores si hay perdedores. En las primeras sociedades no era se el caso. El hijo del campesino sin tierra que se converta l mismo en campesino sin tierra no era un fracasado. En la sociedad del conocimiento, al contrario, no se tratar slo de un fracaso personal, sino tambin de un fracaso de la sociedad. Los jvenes japoneses pierden el sueo porque se pasan las tardes empollando para sacar sus exmenes. De lo contrario, no podrn entrar a la universidad de prestigio que escogieron y a travs de ella, a un buen trabajo. Presiones as generan hostilidad contra el aprendizaje. Tambin amenazan con minar la preciada igualdad econmica japonesa y convertir el pas en una plutocracia, porque solo los padres acomodados pueden afrontar los prohibitivos costes de preparar a sus chiquillos para la universidad. Otros pases como Amrica, Gran Bretaa o Francia tambin estn permitiendo a sus escuelas volverse viciosamente competitivas. Que todo esto haya pasado en un plazo de tiempo tan corto -no ms de 30 40 aos- indica hasta qu punto el miedo a fracasar ha calado ya en la sociedad del conocimiento. Dada esta lucha competitiva, un nmero creciente de trabajadores del conocimiento de gran xito de ambos sexos -gestores de negocios, profesores de universidad, directores de museos, mdicos- alcanzan su "meseta" a sus 40 aos. Saben que han conseguido todo lo que van a conseguir. Si todo lo que tienen es su trabajo, tienen un problema. Por eso los trabajadores del conocimiento deben desarrollar, preferiblemente mientras an son jvenes, una vida y una comunidad propias no competitivas, as como algunas reas de inters externas -sea trabajar de voluntario en la comunidad, tocar en la orquesta local o formar parte activa en el gobierno local de una pequea ciudad. Dichos intereses externos les permitirn hacer una contribucin y alcanzar logros personales.

LA PARADOJA DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Cmo obtener mucho ms output con muchos menos trabajadores
En los aos finales del siglo 20 el precio mundial del mayor producto de la industria del acero el acero laminado en caliente, el usado para el armazn de los coches - se hundi desde los 460 a los 260 dlares por tonelada. Y con todo, fueron aos de boom en Amrica y tiempos de prosperidad en la mayora de la Europa continental, con la produccin de automviles batiendo records. La experiencia de la industria del acero es tpica del conjunto de la manufactura. Entre 1960 y 1999, la fraccin de la manufactura tanto en el PIB americano como en el empleo total se redujo bruscamente a la mitad, hasta alrededor de un 15 %. En los mismos 40 aos, el output fsico de la manufactura se duplic o triplic. En 1960, la manufactura era el centro de la economa en USA y de

la de todos los dems pases desarrollados. Para el 2000, haba sido fcilmente superada como contribucin al PIB por el sector financiero. El poder de compra relativo de los bienes manufacturados (lo que los economistas llaman trminos de intercambio) ha cado en los pasados 40 aos tres cuartos. Mientras los precios de la manufactura, ajustados por inflacin, han bajado un 40 %, los precios de los dos principales productos del conocimiento, la atencin sanitaria y la educacin, han subido en torno a tres veces ms rpido que la inflacin. En el 2000, por tanto, para comprar los principales productos del conocimiento hacan falta cinco veces ms unidades de bienes manufacturados que 40 aos antes. El poder de compra de los trabajadores de la manufactura tambin ha descendido, aunque mucho menos que sus productos. Su productividad ha crecido tan deprisa que se han mantenido la mayora de sus ingresos reales. Hace 40 aos, lo normal era que los costes del trabajo en la manufactura supusieran alrededor del 30 % de los costes totales; ahora suelen estar por debajo del 12-15 %. Incluso en la industria del automvil, todava la ms intensiva en mano de obra de las ramas de la ingeniera, los costes laborales en las plantas ms avanzadas no superan el 20 %. Los trabajadores de la manufactura, especialmente en Amrica, han dejado de ser la columna vertebral del mercado de consumo. En la cima de la crisis en el "cinturn de herrumbre" de Amrica, cuando el empleo en los grandes centros manufactureros estaba siendo implacablemente machacado, las ventas nacionales de bienes de consumo apenas se movieron. Lo que ha cambiado la manufactura e incrementado enormemente la productividad son conceptos nuevos. La informacin y la automatizacin son menos importantes que las nuevas teoras de la manufactura, que constituyen un avance comparable a la llegada de la produccin en masa 80 aos antes. En verdad, algunas de estas teoras como la "manufactura plana" de Toyota, suprime los robots, los ordenadores y la automatizacin. Un ejemplo altamente comentado es la sustitucin de una de las lneas de secadores de pintura automatizados e informatizado por una docena de secadores de pelo comprados en un supermercado. La manufactura est recorriendo exactamente la misma senda seguida por la agricultura anteriormente. Empezando en 1920 y acelerando tras la segunda guerra mundial, la produccin agrcola se dispar en todos los pases desarrollados. Antes de la primera guerra mundial, muchos pases accidentales deban importar productos agrcolas. Actualmente slo queda un importador agrcola neto: Japn. Todos y cada uno de los pases europeos tienen ahora excedentes agrcola grandes e invendibles. En trminos cuantitativos, la produccin agrcola en la mayora de los pases desarrollados (excepto en Japn) es hoy probablemente al menos cuatro veces lo que era en 1920 y tres lo que era en 1950. Pero en tanto a principios del siglo XX los agricultores formaban el grupo ms amplio en la poblacin trabajadora en la mayora de los pases desarrollados, ahora no supone ms del 3 % en cualquiera de ellos. Y mientras a principios del siglo XX la agricultura era el mayor contribuyente a los ingresos nacionales en la mayora de dichos pases, en el 2000 contribuy al PIB con menos del 2 % en Amrica. No es probable que la manufactura expanda su output en trminos de volumen tanto como lo hizo la agricultura, o que como productor de riqueza y empleo se reduzca tanto. Pero las previsiones ms crebles para 2020 sugieren que el output de la manufactura en

los pases desarrollados al menos se doblar, mientras el empleo por la misma disminuir al 10-12 % de la fuerza de trabajo total. En Amrica, la transicin ha sido en gran medida ya culminada y con desarreglos mnimos. El nico grupo gravemente afectado ha sido el de los afro-americanos, a quienes el crecimiento del empleo en la manufactura tras la segunda guerra mundial ofreci un progreso econmico rpido y cuyos trabajos ahora en bastante medida han desaparecido. Pero con mucho, incluso en sitios que descansaban mucho en unas pocas plantas manufactureras grandes, el desempleo slo permaneci alto por un periodo corto. Incluso el impacto poltico en Amrica ha sido mnimo. Ahora bien, tendrn otros pases industrializados una transicin igual de fcil? En Gran Bretaa, el empleo de la manufactura ha cado ya bastante agudamente sin provocar ninguna agitacin, si bien parece haber generado problemas sociales y psicolgicos. Qu va a pasar en pases como Alemania o Francia, donde los mercados laborales siguen siendo rgidos y ha habido hasta muy recientemente poca movilidad hacia arriba mediante la educacin? Dicho pases padecen ya un sustancial y aparentemente intratable desempleo, por ejemplo en el Ruhr Alemn y en la antigua rea industrial francesa alrededor de Lille. Podra esperarles una transicin dolorosa con agitacin social severa. El mayor signo de interrogacin pende sobre Japn. Claramente no tiene una cultura de clase obrera y hace mucho que valora el valor de la educacin como instrumento de movilidad hacia arriba. Pero la estabilidad social japonesa se basa en la seguridad en el empleo, especialmente de los trabajadores de mono azul de la gran industria manufacturera y sta se est erosionando aprisa. Adems, antes de que se introdujera la seguridad en el empleo para los trabajadores de mono azul en los 50, Japn haba sido un pas de extrema turbulencia laboral. La contribucin de la manufactura al empleo total sigue siendo mayor que en casi cualquier otro pas desarrollado en torno a un cuarto del total aparte de que Japn prcticamente carece de mercado de trabajo y tiene poca movilidad laboral. Psicolgicamente, asimismo es el pas menos preparado para afrontar el declive de la manufactura. Despus de todo, haber alcanzado status de gran poder econmico en la segunda mitad del siglo 20 se lo debe a su conversin en virtuoso de la manufactura. Jams debe infravalorarse a los Japoneses. A lo largo de su historia han demostrado una habilidad sin par para afrontar la realidad y cambiar de la noche a la maana prcticamente. Ahora bien, el declive de la manufactura como clave del xito econmico enfrenta a Japn a uno de sus mayores retos hasta ahora.

Mejorando todo el tiempo

Productividad de negocios no agrcolas en Estados Unidos % de incremento sobre el ao anterior 4

0 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Fuente: US Bureau of Labour Statistics

La cada de la industria de la fabricacin como productora de riqueza y trabajo est cambiando el panorama econmico, poltico y social del mundo. Vuelve cada vez ms difciles que los pases en vas de desarrollo logren "milagros econmicos". Los de la segunda mitad del siglo 20 -Japn Corea del Sur, Taiwn, Hong Kong, Singapur- se basaron en exportar a pases ricos bienes manufacturados producidos con tecnologa y productividad de pases desarrollados pero con costes laborales de pases emergentes. Esto ya no funcionar ms. Una forma de generar desarrollo econmico podra ser integrar la economa de un pas emergente en una regin desarrollada -que es lo que Vicente Fox, el nuevo presidente mejicano, busca con su propuesta de integracin total del "Norte de Amrica", esto es, Estados Unidos, Canad y Mjico. Econmicamente la propuesta tiene mucho sentido, pero polticamente es casi impensable. La alternativa quien la persigue es China- es buscar el crecimiento econmico construyendo el mercado interior de un pas en vas de desarrollo. India, Brasil y Mjico tienen tambin poblacin ms que sobrada para hacer factible, al menos en teora, un desarrollo econmico basado en el mercado interior. Ahora bien, se permitir a pases ms pequeos, como Paraguay o Tailandia, exportar a los grandes mercados de los pases emergentes como Brasil?

Encogiendo las chimeneas

Empleo por sectores, %. Pases seleccionados Industria Agricultura Servicios

Gran Bretaa

Alemania *

Japn

Estados Unidos

* Alemania Occidental, 1980 Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo

El declive de la manufactura como creadora de riqueza y puestos de trabajo acarrear inevitablemente un nuevo proteccionismo, haciendo eco una vez ms de lo que ya pas anteriormente con la agricultura. Por cada 1% de cada de los precios y el empleo agrcolas en el siglo 20, los subsidios y la proteccin al sector en todos y cada uno de los pases desarrollados, Amrica incluida, subieron al menos otro 1%, frecuentemente ms. Y cuantos menos votantes agrcolas hay, ms importante se ha vuelto el "voto granjero". Conforme los nmeros caan, se han convertido en un grupo de inters unificado con una influencia desproporcionada en todos los pases ricos. El proteccionismo en la manufactura se ve ya, aunque en lugar de los tradicionales aranceles tiende a adoptar forma de subsidios. Los nuevos bloques econmicos regionales, como la Unin Europea, NAFTA o Mercosur, crean grandes mercados regionales con barreras internas menores, pero se protegen contra los productores de fuera con barreras ms altas. Y las barreras no arancelarias de todo tipo estn creciendo constantemente. En la misma semana en que se anunci en la prensa americana la bajada del 40% en los precios de acero laminado, el gobierno americano prohiba las importaciones de lminas de acero como "dumping". Y por loable que sean sus metas, la insistencia de los pases desarrollados en leyes de trabajo justas y reglas ambientales adecuadas para la fabricacin en los pases en desarrollo acta como una poderosa barrera contra las importaciones de esos pases.

Nmeros ms pequeos, influencia mayor Polticamente, tambin, la manufactura se est volviendo ms influyente conforme menos trabajadores del sector existen, especialmente en Amrica. En la eleccin presidencial del ao pasado, el voto obrero fue ms importante que en los anteriores 40 50 aos, precisamente porque el nmero de miembros de los sindicatos se ha hecho mucho ms pequeo como porcentaje de la poblacin votante. Al sentirse en peligro, han cerrado filas. Unas cuantas dcadas atrs, una minora sustancial de los sindicalistas americanos votaba republicano, pero el pasado ao se piensa que ms del 90% de los afiliados a un sindicato vot a los demcratas (y an as su candidato perdi.) Aunque durante ms de cien aos, los sindicatos americanos han sido grandes defensores del libre comercio, al menos en su retrica, en los ltimos aos se han vuelto inquebrantablemente proteccionistas, declarndose enemigos de la "globalizacin". No importa que la amenaza real para los empleos en la manufactura no provenga de la competencia del extranjero, sino de su rpido declive como creadora de empleo: es simplemente inentendible, y no slo para los sindicalistas, sino tambin para polticos, periodistas, economistas y pblico en general que la produccin manufacturera pueda estar aumentando mientras caen los empleos. La mayora de la gente contina creyendo que cuando los empleos del sector bajan, es que la base manufacturera del pas est amenazada y debe ser protegida. Les cuesta mucho aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economa no estn ya dominadas por el trabajo manual, y que un pas puede alimentarse y darse hogar y ropa con slo una pequea minora de su poblacin empleada en dicho trabajo. El nuevo proteccionismo est llevado tanto por la nostalgia y por emociones profundamente asentadas, como por el auto-inters econmico y el poder poltico. An as, no conseguir nada, porque proteger industrias en proceso de envejecimiento no funciona. Tal es la clara leccin de setenta aos de subsidios agrcolas. Los viejos cultivos -grano (maz), trigo, algodn- hacia los cuales Amrica ha estado bombeado desde los aos treinta incontables billones- han rendido todos poco, mientras los nuevos, desprotegidos y sin subsidios -como la soja- han florecido. La leccin es clara: las polticas que pagan a industrias viejas para mantenerse con personas que no son necesarias slo hacen dao. Cualquier dinero que se gaste debe dedicarse en su lugar a subsidiar a los trabajadores mayores despedidos y a re-educar y re-colocar a los ms jvenes.

SOBREVIVIR LA CORPORACIN? S, pero no como la conocemos.

Durante la mayor parte del tiempo desde que, alrededor de 1870, fue inventada la corporacin se ha asumido como aplicables los siguientes cinco puntos bsicos: La corporacin es el "amo" y el empleado el "sirviente". Dado que la primera posee los medios de produccin, sin los cuales el segundo no podra ganarse la vida, el empleado necesita a la corporacin ms que al revs.

La gran mayora de los empleados trabajan para la corporacin a tiempo completo. La paga que reciben por su trabajo es su nico ingreso y les proporciona el sustento. El modo ms eficiente de producir cualquier cosa es juntar bajo un marco gestor tantas de las actividades necesarias para producir el producto como sea posible.

La teora subyacente no fue desarrollada hasta despus de la segunda guerra mundial por Ronald Coase, un economista anglo-americano quien argument que poner juntas actividades dentro de una compaa disminuye los "costes de transaccin", y especialmente el de las comunicaciones (por cuya teora recibi en 1991 el Premio Nobel de Economa). El concepto en s sin embargo haba sido descubierto y aplicado setenta u ochenta aos antes por John D. Rockefeller. l vio que el poner la exploracin, la produccin, el transporte, el refinado y la venta bajo una estructura corporativa resultaba en la operacin petrolera ms eficiente y menos costosa. Con esta visin construy el trust Standard Oil, probablemente la gran empresa ms rentable en la historia de los negocios. Henry Ford llev el concepto al extremo en los primeros aos veinte. La Ford Motor Company no slo produca todas las partes del automvil y las ensamblaba, sino que adems haca su propio acero, su propio cristal y sus propios neumticos. Posea en el Amazonas las plantaciones donde crecan los rboles de caucho, posea y llevaba la lnea ferroviaria que transportaba suministros a la planta y los coches acabados desde ella, y eventualmente planific tambin (aunque nunca lo hizo) vender y asistir a los coches Ford. Los suministradores, y especialmente los fabricantes, tienen poder de mercado porque poseen informacin sobre un producto o un servicio que el cliente no tiene ni puede tener y del que no tiene necesidad si puede confiar en las marcas. Ello explica la rentabilidad de las marcas. A una tecnologa concreta le corresponde una y slo una industria, y al revs, a una industria concreta le corresponde una y slo una tecnologa. Ello significa que toda la tecnologa necesaria para producir acero es peculiar de la industria del acero; y al revs, que cualquier tecnologa que se est usando para hacer acero proviene de la propia industria del acero. Lo mismo se aplica a la industria del papel, a la agricultura o a la banca y el comercio.

Sobre esta asuncin se fundaron los laboratorios de investigacin industrial, comenzando por el de Siemens, puesto en marcha en Alemania en 1869, y acabando con el de IBM, el ltimo de los grandes laboratorios tradicionales, fundado en Amrica en 1952. Cada uno de ellos se concentr en la tecnologa necesaria para una nica industria, y cada uno asumi que sus descubrimientos seran aplicados slo en dicha industria. Cada cosa en su sitio De modo similar, todo el mundo dio por hecho que cada producto o servicio tena una aplicacin especfica, y que para cada aplicacin haba un producto o material especficos. As, la cerveza y la leche se vendan slo en botellas de cristal; las carcasas de los coches se hacan slo con acero; el capital necesario para un negocio lo suministraba un banco comercial mediante un prstamo comercial; y as sucesivamente.

La competicin, por tanto, se daba principalmente dentro de la industria. Quedaba ms que de sobra obvio cul era el negocio de una compaa dada y cules sus mercados. Cada una de las asunciones anteriores siguieron siendo vlidas durante todo un siglo, pero a partir de 1970 todas han sido puestas patas arriba. La lista se lee ahora as: Los medios de produccin son el conocimiento, que es propiedad de los trabajadores del conocimiento y altamente porttil. Ello se aplica igualmente a los trabajadores de alto conocimiento, como los cientficos investigadores, y a tecnlogos del conocimiento, como fisioterapeutas, tcnicos informticos y auxiliares legales. Los trabajadores del conocimiento aportan el "capital" tanto como lo hace quien provee el dinero. Los dos dependen el uno del otro. Esto hace al trabajador del conocimiento un igual -un socio o un compaero. Muchos empleados, quiz una mayora, seguirn teniendo un trabajo a jornada completa con un salario que les suponga su nico o principal ingreso. Pero cada vez ms un nmero de gente que trabaja para la organizacin no sern empleados a jornada completa sino personas a jornada parcial, temporeros, consultores o subcontratados. Incluso dentro de quienes tienen un empleo a jornada completa, un nmero grande y cada vez mayor podran no ser empleados de la organizacin para la cual trabajan, sino empleados de, por ejemplo, un sub-contratista externo. La importancia de los costes de transaccin siempre tuvo lmites. La omnicomprensiva Ford Motor Company de Henry Ford demostr ser inmanejable y se volvi un desastre. Por contra, el axioma tradicional de que una empresa debe tender a la integracin mxima ha quedado ahora casi enteramente invalidado. Una razn es que el conocimiento preciso para cualquier actividad se ha hecho altamente especializado. Es por tanto cada vez ms caro y ms difcil mantener dentro de una empresa masa crtica suficiente para cada tarea principal. Y dado que el conocimiento se deteriora rpidamente si no se est constantemente usndolo, mantener en una organizacin una actividad que slo se utiliza intermitentemente garantiza la incompetencia.

La segunda razn por la cual ya no es necesaria la integracin mxima es que los costes de las comunicaciones han bajado tan deprisa que se han vuelto insignificantes. Este declive comenz bastante antes de la revolucin de la informacin. Quiz su mayor causa ha sido el crecimiento y la expansin de la alfabetizacin en el mundo de los negocios. Cuando Rockefeller construy su Standard Oil Trust tuvo grandes dificultades para encontrar personas que supieran la ms elemental contabilidad o hubieran odo los trminos de negocios ms comunes. En aquella poca no haba libros de texto o cursos sobre negocios, con lo que los costes de transaccin de hacerse uno entender eran extremadamente altos. Sesenta aos ms tarde, hacia 1950 o 1960, las grandes compaas petroleras que sucedieron a la Standard Oil podan asumir con tranquilidad que sus empleados ms senior eran duchos en el mundo de los negocios. La nueva tecnologa de la informacin -Internet y e-mail- prcticamente ha eliminado ahora los costes fsicos de las comunicaciones. Ello ha significado que la forma ms productiva y ventajosa de organizarse sea desintegrarse. La desintegracin se est extendiendo a ms y ms actividades. Externalizar la gestin de la tecnologa de la informacin, el procesado de datos y el sistema informtico de una institucin se ha

vuelto rutinario. A principios de los aos 90 la mayora de las compaas informticas norteamericanas, por ejemplo, Apple, incluso externalizaron la produccin de su hardware a fabricantes en Japn o Singapur. A finales de los 90 prcticamente todas las compaas japonesas de electrnica de consumo devolvieron el cumplido externalizando a fabricantes americanos la manufactura de sus productos para el mercado americano. En los ltimos pocos aos, toda la gestin de recursos humanos de ms de dos millones de trabajadores americanos -contratar, despedir, formar, pagar, etc.- ha sido externalizada a organizaciones profesionales de empleo. Este sector, que hace diez aos apenas exista, crece ahora a una tasa del 30% anual. Aunque originalmente se concentr en las compaas de tamao pequeo y mediano, Exult, la mayor de ellas, fundada tan slo en 1998, gestiona ya los temas de empleo a varias de las 500 compaas de la revista Fortune (las ms ricas del mundo), incluidas BP, un gigante petrolero britnico-americano, y Unisys, un fabricante de ordenadores. Segn un estudio de la consultora McKinsey, externalizar as la gestin de las relaciones humanas puede ahorrar el 30% de los costes, al tiempo que se aumenta la satisfaccin del empleado. El cliente tiene ahora la informacin. Por el momento, Internet carece del equivalente a una gua de telfonos que hara ms fcil a los usuarios encontrar lo que busquen. Sigue por tanto haciendo falta picotear y andar buscando. Pero la informacin est en una pgina web en algn sitio, y se estn desarrollando rpidamente las compaas de bsqueda que te la encuentran a cambio de una cantidad. Quien tiene la informacin tiene el poder. El poder est, pues, pasando al cliente, sea ste otro negocio o el cliente final. Ello significa especficamente que el proveedor -por ejemplo, el fabricante- dejar de ser un vendedor y en su lugar se convertir en comprador para el cliente. Esto est pasando ya.

Dando un paso decisivo

Coste de una llamada telefnica de tres minutos de Nueva York a Londres, 1990$

Fuentes: Banco Mundial, The Economist

General Motors (GM), todava el fabricante ms grande y por muchos aos la organizacin de ventas con ms xito, anunci el ao pasado la creacin de una importante lnea de negocio que comprara para el consumidor final del coche. Aunque totalmente propiedad de GM, el negocio sera autnomo, y no comprara slo coches de esa marca sino cualquier coche y modelo que mejor se ajuste a las preferencias, los valores y la billetera del consumidor. ltimamente, ya quedan pocas tecnologas singulares. El conocimiento necesario en una industria procede cada vez ms de alguna tecnologa totalmente diferente con la que muy a menudo, las personas de esa industria carecen de familiaridad. Nadie en la industria de la telefona saba nada sobre cables de fibra de vidrio. Fueron desarrollados por una industria del cristal, Corning. A la inversa, ms de la mitad de los inventos importantes desarrollados desde la segunda guerra mundial por el ms productivo de los grandes laboratorios de investigacin, el Laboratorio Bell, han sido aplicados sobre todo fuera de la industria telefnica.

El invento ms significativo de dicho laboratorio en los ltimos 50 aos fue el transistor, que cre la industria electrnica moderna. Pero la compaa telefnica vio tan poco uso a este nuevo dispositivo revolucionario que prcticamente lo cedi a cualquiera que lo solicitara - que es lo que puso a Sony, y con ella a los Japoneses, en el negocio de la electrnica de consumo. Quin necesita un laboratorio de investigacin? Los directores de investigacin, as como los industriales de la alta tecnologa, tienden a creer actualmente que el laboratorio de investigacin propio, ese orgulloso invento del siglo 19, est obsoleto. Ello explica por qu cada vez ms el desarrollo y crecimiento de un negocio est teniendo lugar no dentro de la compaa en s sino mediante asociaciones, joint ventures, alianzas, participaciones minoritarias y acuerdos de conocimiento aplicado con instituciones en industrias distintas y tecnologa distinta. Algo que slo 50 aos atrs hubiera sido impensable se est volviendo comn: alianzas entre instituciones de carcter totalmente diferente, digamos una compaa con nimo de lucro y un departamento de una universidad, o el gobierno de una ciudad o un estado y una empresa que contratan un servicio especfico como limpiar las calles o gestionar prisiones. Prcticamente ningn producto o servicio tiene ya un nico uso final o aplicacin especficos, o su propio mercado. El papel comercial compite con los prstamos comerciales de los bancos. El cartn, los plsticos y el aluminio compiten con el vidrio por el mercado del embotellado. El vidrio est sustituyendo al cobre en los cables. El acero compite con la madera y el plstico por proporcionar el esqueleto en torno al cual se construye el hogar unifamiliar americano. La anualidad aplazada est desplazando al seguro de vida tradicional -pero a su vez son las compaas de seguros y no las instituciones de servicios financieros quienes se estn volviendo las gestoras de los riesgos comerciales. Una "empresa del cristal" quiz deba por tanto redefinirse a s misma segn en qu es buena, y no segn el material en que estuvo especializada en el pasado. Uno de los mayores productores mundiales de vidrio, Corning, vendi su rentable negocio tradicional de producir cristal para convertirse en el primer productor y suministrador de materiales de alta tecnologa. Merck, la mayor compaa farmacutica americana, se

diversific desde producir slo medicamentos a vender al por mayor todo tipo de productos farmacuticos, la mayora ni siquiera producidos por ella, y otros muchos de sus competidores. Algo parecido est sucediendo en los sectores no de negocios de la economa. Un ejemplo es el centro de nacimientos autnomo, dirigido por un grupo de obstetras que compite con la sala de maternidad del hospital en Amrica. Y Gran Bretaa, mucho antes de Internet, cre la Universidad Abierta, que permiti a la gente acceder a la educacin universitaria y obtener el graduado sin nunca haber pisado una clase o asistido a una conferencia. La prxima compaa Una cosa es casi segura: en el futuro no habr un nico tipo de corporacin, sino varias distintas. La compaa moderna se invent simultnea pero independientemente en tres pases: Amrica, Alemania y Japn. Fue una novedad completa y no guardaba parecido alguno con la organizacin econmica que haba sido la empresa durante milenios: la firma pequea, de propiedad privada y dirigida personalmente. Tan tarde como 1832, el Informe McLane en Inglaterra -la primera encuesta estadstica de negocios- encontr que casi todas las firmas eran de propiedad privada y tenan menos de diez empleados. Las nicas excepciones eran organizaciones cuasi-gubernamentales como el Banco de Inglaterra o la Compaa de las Indias Orientales. Cuarenta aos ms tarde haba aparecido en escena un nuevo tipo de organizacin con miles de empleados como los ferrocarriles americanos, levantados con ayuda federal y estatal, y el Deutsche Bank alemn. Dondequiera que iba, la corporacin adquira algunas caractersticas nacionales y se adaptaba a las diferentes reglas legales de cada pas. Ms an, las corporaciones muy grandes estn siendo dirigidas en cada sitio de forma bastante distinta de como se lleva la pequea compaa gestionada por su dueo. Y entre corporaciones de industrias diferentes se dan diferencias sustanciales internas en la cultura, los valores y la retrica. Los bancos son muy parecidos entre s en todas partes, al igual que los vendedores minoristas y los fabricantes. Pero los bancos son en todas partes diferentes de los vendedores al por menor o los fabricantes. Por lo dems, sin embargo, las diferencias entre corporaciones en cada sitio son ms de estilo que de sustancia. Lo mismo es cierto para todas las otras organizaciones de la sociedad moderna: agencias gubernamentales, fuerzas armadas, hospitales, universidades, y as sucesivamente. La marea cambi en torno a 1970, primero con el surgimiento de nuevos inversores institucionales como los fondos de pensiones y las mutuas como nuevos dueos, y luego -ms decisivamente- con la aparicin de los trabajadores del conocimiento como el nuevo gran recurso de la economa y la clase representativa de la sociedad. El resultado ha sido un cambio fundamental en la corporacin. Un banco en la sociedad que viene seguir sin parecerse a un hospital, ni se lo dirigir como un hospital. Pero igual distintos bancos podran ser bastantes diferente entre s, dependiendo de cmo responda cada uno a los cambios en su fuerza de trabajo, su tecnologa y sus mercados. Probablemente surgirn varios modelos diferentes, especialmente de organizacin y estructura, pero quiz tambin de reconocimientos y recompensas.

La misma entidad legal por ejemplo, un negocio, una agencia gubernamental o una gran organizacin sin nimo de lucro- bien podra contener varias organizaciones humanas distintas interconectadas, pero gestionadas separadamente y de modo distinto. Una de ellas probablemente ser una organizacin tradicional de empleados a tiempo completo. Pero igual existe tambin otra conectada pero gestionada separadamente, constituida sobre todo por gente de mas edad que no son empleados sino asociados o afiliados. Y probablemente habr grupos de permetro como la gente que trabaja para la organizacin incluso a tiempo completo, pero como empleados de un contratista externalizado o de un fabricante contratado. Esta gente no tiene relacin contractual con la gente para la cual trabaja, que a su vez no tiene control sobre ellos. Quiz no haya que gestionarlos, pero hay que hacer que produzcan. Habr por lo tanto que desplegarlos all donde su conocimiento especializado pueda aportar la mayor contribucin. Pese a todo lo que se ha hablado de la gestin del conocimiento, nadie sabe an realmente cmo hacerla. Igual de importante, habr que mantener satisfecha a la gente en cada una de dichas categoras organizativas. Atraerla y mantenerla se convertir en la tarea central de la gestin de las personas. Ya sabemos qu no funciona: el soborno. En ltimos diez o quince aos en Norteamrica han usado primas o stock options para atraer y mantener a los trabajadores del conocimiento. Siempre fallan. De acuerdo con un viejo dicho, no puedes alquilar una mano: el hombre entero viene con ella. Pero tampoco puedes alquilar a un hombre, la esposa casi siempre viene con l. Y la esposa ya se ha gastado el dinero cuando la cada de beneficios elimina las primas o la cada de los precios de las acciones resta valor a las opciones. Entonces, tanto el empleado como la esposa se sienten amargados y traicionados. Por supuesto los trabajadores del conocimiento deben estar satisfechos con su paga, porque la insatisfaccin con los ingresos y beneficios constituye un poderos desincentivo. Los incentivos, sin embargo, son distintos. La gestin de los trabajadores del conocimiento debe basarse en asumir que la compaa les necesita a ellos ms que ellos a la compaa. Saben que pueden marcharse. Tienen movilidad y autoconfianza. Esto significa que se los debe tratar y gestionar como voluntarios, del mismo modo que se trata a los voluntarios que trabajan para organizaciones sin nimo de lucro. Lo primero que esa gente quiere saber es qu intenta hacer la compaa y a dnde se dirige. Lo siguiente que les interesa son el logro y la responsabilidad personales lo que significa que se los debe colocar en el puesto idneo. Los trabajadores del conocimiento esperan aprender y formarse continuamente. Sobre todo, quieren respeto, no tanto para ellos mismos como para su rea de conocimiento. En ese sentido, han ido varios pasos ms all que los trabajadores tradicionales, quienes solan esperar que se les dijese qu hacer, si bien ms tarde se esperaba cada vez ms que participasen. Los trabajadores del conocimiento, por contra, esperan adoptar las decisiones en su propia rea. De la corporacin a la confederacin Hace ochenta aos, GM desarroll por primera vez tanto los conceptos como la estructura organizativos en que hoy se basan en todas partes las grandes corporaciones. Invent tambin la idea de la gestin de alto nivel como algo aparte. Ahora est experimentando con toda una gama de nuevos modelos organizativos. Ha estado cambindose asimisma de ser un a corporacin unitaria mantenida unida mediante el

control de la propiedad, a ser un grupo unido mediante el control de gestin, con GM muchas veces poseyendo slo una fraccin minoritaria. GM controla ahora, pero no posee FIAT, a su vez uno de los ms antiguos y grandes fabricantes de automviles. Controla asimismo, SAAB en Suecia y dos fabricantes de automviles japoneses ms pequeos, SUZUKI e ISUZU. Al mismo tiempo, GM se ha desecho de gran parte de su manufactura, derivando a una compaa aparte, llamada Delphi, la fabricacin de componentes y accesorios que juntos constituyen el 60-70% de los costes de producir un coche. En lugar de poseer o al menos controlar los suministros de componentes y accesorios, en el futuro los comprar por subasta o en Internet. Se ha unido a sus competidoras americanas, FORD y DAIMLER-CHRYSLER, para crea una cooperativa independiente de compra que adquirir para sus miembros de cualquiera que sea la fuente con el mejor precio. Todos los otros fabricantes de coches han sido invitados a unirse. GM seguir diseando sus coches, seguir haciendo motores y seguir ensamblando. Seguir tambin vendiendo sus coches a travs de su red de concesionarios. Pero adems de vender sus propios vehculos, intenta convertirse en un comerciante de coches y comprador para el consumidor final, hallando el coche idneo para el cliente, sin importar quin lo fabrique. La manera Toyota GM sigue siendo el fabricante de coches ms grande del mundo, pero el ms exitoso durante los pasados 20 aos ha sido Toyota. Como la primera, la segunda est construyendo un grupo mundial, pero a diferencia de GM, ha organizado su grupo en torno a su competencia clave como fabricante. La compaa se est alejando de tener mltiples suministradores de componentes y accesorios, buscando en ltima instancia no tener ms de dos distribuidores por componente. Estos sern compaas separadas e independientes, de propiedad local, pero en realidad Toyota dirigir por ellos su operacin de produccin. Slo entrarn en el negocio de Toyota si aceptan ser inspeccionadas y aconsejadas por una organizacin consultora de fabricacin de Toyota. Y sta tambin har para los suministradores la mayora del proceso de diseo. No es una idea nueva. Sears Roebuck hizo lo mismo con sus suministradores durante las dcadas de los 1920s y los 1930s. La britnica Mark&Spencer, aunque actualmente en graves problemas, fue el minorista con ms xito del mundo durante cincuenta aos, manteniendo en gran medida su preeminencia a base de llevar con puo de hierro a sus proveedores. En Japn se rumorea que al final Toyota busca comercializar su consultora de fabricacin a compaas no automovilsticas y hacer su competencia nuclear manufacturera un gran negocio aparte. Aun hay otra aproximacin ms que est siendo explorada por un gran fabricante de bienes de consumo de marca y empaquetados. En torno a un 60% de los productos de la compaa se vende en pases desarrollados a travs de unas 150 cadenas minoristas. La compaa planea crear un sitio web a escala mundial que aceptar pedidos directamente de los consumidores de todos los pases, bien para que ellos los recojan en el almacn minorista ms cercano o para que dicha tienda se los entregue en su casa. Pero -y en eso reside la verdadera innovacin- el sitio web tambin tomar pedidos de otros productos de consumo empaquetados con marca de otras empresas, especialmente ms

pequeas, que no compitan con ellos. Tales firmas tienen grandes dificultades en llevar sus mercancas por s mismas a las estanteras de los supermercados, cada vez ms pobladas. El sitio web multinacional podra ofrecerles acceso directo a los clientes y a la entrega mediante grandes minoristas establecidos. La recompensa para la multinacional y el minorista sera que ambos obtendran una comisin decente, sin haber invertido ningn dinero propio, sin riesgo, y sin sacrificar espacio de estantera para items de movimiento escaso. Hay ya un buen nmero de variaciones sobre este tema: los ya mencionados fabricantes americanos bajo contrato, que ahora fabrican los productos para media docena de firmas japonesas de electrnica de consumo que compiten entre s; unos cuantos especialistas independientes que disean software para fabricantes de hardware de informacin compitiendo entre s; los especialistas independientes que disean las tarjetas de crdito para bancos americanos competidores y que a menudo tambin hacen el marketing de las tarjetas del banco y su aprobacin. Lo nico que el banco hace es financiar. Estas aproximaciones, por diferentes que sean, toman todas la corporacin tradicional como punto de partida. Pero hay tambin algunas nuevas ideas que eliminan completamente el modelo de corporacin. Un ejemplo es el de sindicacin que est siendo probado en la Unin Europea por varios fabricantes no competidores. Cada una de las compaas constituyentes es de tamao medio, familiar y autogestionada. Cada una es lder en una lnea de producto estrecha y altamente tecnificada. Cada una depende mucho de las exportaciones. Las compaas tratan individualmente de mantenerse independientes, y continuarn diseando sus productos por separado. Seguirn asimismo fabricndolos en sus propias plantas para sus principales mercados, y vendindolos en ellos. Pero para los dems mercados, y especialmente en los de pases emergentes o menos desarrollados, el sindicato se encargar de elaborar los productos, bien sea en plantas propiedad del mismo y que produzca para varios de los miembros o para fabricantes locales contratados. El sindicato manejar la entrega de los productos de todos los miembros y les prestar servicios en todos los mercados. Cada miembro ser dueo de una parte del sindicato, y ste a su vez poseer una pequea parte del capital de cada miembro. Si suena familiar, es porque tal era el modelo de las cooperativas agrcolas del siglo XIX. Conforme la cooperacin se mueve hacia la confederacin o la sindicacin, necesitar cada vez ms una alta direccin que est aparte, sea poderosa y rinda cuentas. Las responsabilidades de dicho rgano de alta gestin cubrirn la direccin, planificacin, estrategia, valores y principios de toda la organizacin; su estructura y sus relaciones entre los diversos miembros; sus alianzas, sociedades y joint ventures; y su investigacin, diseo e innovacin. Deber hacerse cargo de la gestin de los dos recursos comunes a todas las unidades de la organizacin: el personal clave y el dinero. Representar a la corporacin ante el mundo exterior y mantendr relaciones con los gobiernos, el pblico, los medios de comunicacin y las organizaciones laborales.

Una nacin de accionistas

Propietarios accionistas en Estados Unidos por tipo de inversin, %

Planes de jubilacin estatales y locales del gobierno Extranjeros Hogares indirectos Hogares directos Otros

Valor total del mercado $trn

Fuente: Bolsa de Nueva York

La vida en la cima Una tarea igualmente importante para la alta gestin de la corporacin de la sociedad que viene ser equilibrar las tres dimensiones de la misma: como organizacin econmica, como organizacin humana y como una cada vez ms importante organizacin social. Cada uno de los tres modelos de corporacin desarrollados en el pasado medio siglo enfatiz una de esas tres dimensiones y subordin las otras dos. El modelo alemn de economa de mercado social puso el nfasis en la dimensin social, el japons en la humana y el americano (soberana del accionista) en la econmica. Ninguno de los tres es por s mismo adecuado. El modelo alemn logr xito econmico y estabilidad social, pero al precio de un alto desempleo y una peligrosa rigidez del mercado laboral. El japons tuvo un notable xito durante veinte aos, pero fracas ante el primer desafo serio; de hecho, se ha convertido en un obstculo fundamental para que Japn se recupere de la actual recesin. La soberana del accionista est tambin abocada al tropiezo. Es un modelo de buenos tiempos que slo funciona bien con la prosperidad. Obviamente, la empresa slo puede cubrir sus funciones humanas y sociales si es prspera como negocio. Pero ahora que los trabajadores del conocimiento

se estn convirtiendo en los empleados clave, para ser exitosa una compaa tambin necesita que sus empleados la consideren deseable. Es crucial entender que la reivindicacin de absoluta primaca de las ganancias del negocio que hizo posible la soberana del accionista ha resaltado igualmente la importancia de la funcin social de la corporacin. Los nuevos accionistas, cuyo ascenso desde 1960 o 1970 provocaron la soberana del accionista, no son capitalistas. Son empleados con intereses en el negocio a travs de sus fondos de jubilacin y pensiones. Para el 2000, dichos fondos de pensiones y de mutualidad se haban hecho con la mayora del accionariado del capital de las grandes compaas americanas. Ello dio a los accionistas el poder de demandar rendimientos a corto plazo. Pero la necesidad de un ingreso seguro para la jubilacin centrar cada vez ms la mente de la gente en el valor futuro de la inversin. Las corporaciones, por tanto, debern prestar atencin tanto a sus resultados de negocio a corto plazo como a su desempeo a largo plazo en tanto que proveedores de prestaciones de jubilacin. Los dos no son irreconciliables, pero s diferentes, y deben ser equilibrados. En estas ltimas una o dos dcadas, la gestin de las grandes compaas ha cambiado hasta quedar irreconocible. Ello explica la aparicin de los CEO superhombres, los Jefes Ejecutivos como Jack Welch de General Electric, Andy Grove de Intel o Sanford Weill de Citigroup. Pero las organizaciones no pueden depender de encontrar superhombres para que las dirijan; su suministro es a la vez impredecible y extremadamente limitado. Las organizaciones slo sobreviven si pueden ser dirigidas por personas competentes que se toman su trabajo en serio. Que hoy haga falta ser un genio para dirigir una gran empresa indica claramente que la alta gestin est en crisis. Trabajos imposibles La reciente tasa de fracaso de los jefes ejecutivos en las grandes compaas norteamericanas apunta a la misma direccin. Una gran proporcin de los CEOs de tales compaas nombrados en los ltimos diez aos fueron despedidos en uno o dos aos como fracasados. Ahora bien, cada una de esas personas haba sido elegida por su probada competencia y haba tenido gran xito en su anterior trabajo. Ello sugiere que los trabajos que asumieron se haban vuelto irrealizables. Las cifras a este nivel en Amrica sugieren no un fallo humano, sino un fallo del sistema. La alta gestin de las grandes organizaciones requieren un nuevo concepto. Algunos elementos del mismo estn empezando a emerger. Por ejemplo, Jack Welch en GE ha montado un equipo de alta direccin en que el oficial jefe de finanzas de la compaa y el de recursos humanos son casi iguales al jefe ejecutivo, pero ambos quedan excluidos de la carrera sucesoria para suceder a aqul. Tambin se ha dado a s mismo y a su equipo una tarea prioritaria clara y pblicamente anunciada sobre la que concentrarse. Durante sus veinte aos en el puesto ms alto, el Sr. Welch ha tenido tres de esas prioridades, cada una de las cuales le ocup cinco o ms aos. Y cada vez ha delegado todo lo dems a los mximos gestores del negocio operativo en la confederacin GE. Asea Brown Boveri (ABB), una enorme multinacional sueco-suiza de la ingeniera ha adoptado un enfoque diferente. Goran Lindahl, que se retir como jefe ejecutivo a principios de este ao, fue incluso ms lejos que GE en hacer a cada unidad individual

dentro de la compaa negocios separados a escala mundial y construir un equipo de alta gestin fuerte con unas cuantas personas no-operativas. Pero defini tambin para s mismo un nuevo papel como hombre-sistema de informacin de la compaa, viajando incesantemente para conocer personalmente a todos los gestores senior de la compaa, orlos a todos y decirles qu estaba sucediendo dentro de la organizacin. Una compaa de servicios financieros bastante grande intent otra idea: nombrar no slo un jefe ejecutivo, sino seis. El jefe de cada uno de los cinco negocios operativos es tambin CEO del total de la compaa en un rea de alta direccin, como planificacin y estrategia, o recursos humanos. El presidente de la compaa representa a sta ante el mundo exterior y se halla asimismo directamente implicado en obtener, asignar y gestionar el capital. Las seis personas se renen dos veces a la semana como comit de alta direccin. Parece funcionar bien, pero slo porque ninguno de los cinco CEOs operativos quiere el trabajo del presidente; todos prefieren permanecer en las operaciones. Incluso el hombre que dise el esquema y luego ocup el puesto de presidente duda que el sistema sobreviva una vez l se vaya. Cada uno a su modo, la gente de arriba de cada una de estas compaas est intentando hacer lo mismo: dotar de una personalidad singular a su organizacin. Y sa bien podra ser la tarea ms importante de la alta gestin en las grandes organizaciones de la sociedad que se avecina. En el medio siglo tras la segunda guerra mundial, la corporacin de negocios demostr de forma brillante ser una organizacin econmica, esto es, creadora de riqueza y trabajo. En la sociedad que viene, el reto ms importante para la gran compaa -especialmente la multinacional- podra ser su legitimidad social: sus valores, su misin, su visin. De modo creciente, de hecho, la alta direccin en la corporacin de la prxima sociedad ser la compaa. Todo lo dems puede externalizarse. Sobrevivir la corporacin? Tras diversas modas, s. Algo semejante a una corporacin deber coordinar los recursos econmicos de la sociedad que llega. Legalmente, y quiz financieramente, podra incluso parecerse mucho a la corporacin de hoy. Pero en lugar de un nico modelo adoptado por todo el mundo, habr una gama de ellos donde escoger.

EL CAMINO A SEGUIR Ahora es el momento de prepararse para la sociedad que viene

La prxima sociedad no ha llegado todava del todo, pero ha ido ya suficientemente lejos como para plantearse actuar en las siguientes reas: La corporacin del futuro. Las empresas incluidas un buen nmero de las que no son negocios, como las universidades- deben empezar a experimentar con nuevas formas corporativas y efectuar unos cuantos estudios piloto, especialmente en cuanto a alianzas, acuerdos y aventuras conjuntas, as como a definir nuevas estructuras y nuevas tareas para la alta direccin. Hacen falta as mismo nuevos modelos para la diversificacin geogrfica y de productos de las compaas multinacionales y para equilibrar concentracin y diversificacin

Polticas para con la gente. El modo en que se maneja a la gente casi en todas partes, asume que la fuerza de trabajo sigue estando en gran medida compuesta por personas empleadas por la compaa y que trabajan a tiempo completo hasta que son despedidas, lo dejan, se retiran o mueren. Y sin embargo, en muchas organizaciones hasta 2/5 de quienes trabajan all ya son no empleados y no trabajan a tiempo completo

Los gestores de recursos humanos de hoy siguen tambin asumiendo que los empleados ms deseables y menos costosos son los jvenes. En Amrica, especialmente, se ha empujado al retiro anticipado a la gente de ms edad y sobre todo a los gestores y profesionales en esta situacin, buscando hacer sitio a personas ms jvenes en el entendimiento de que costaran menos o poseeran habilidades ms actualizadas. Los resultados de sta poltica no han sido estimulantes. En general, tras dos aos los costes laborales por empleado de los reclutas ms jvenes tienden a retornar a donde estaban antes de sacar a los vejestorios, si no ms arriba. El nmero de empleados asalariados tiende a subir como mnimo tan rpido como la produccin o las ventas, lo que significa que los nuevos reclutas no son ms productivos de lo que eran los anteriores. Pero en cualquier caso, la demografa har la actual poltica cada vez ms auto-destructiva y cara. La primera necesidad es poner en pie una poltica de personal que cubra a todos quienes trabajan para una empresa, estn empleados por ella o no. Despus de todo, interesa el desempeo de cada uno de ellos. Hasta el momento nadie parece haber diseado una solucin satisfactoria a este problema. Segundo, las empresas deben atraer, retener y hacer productiva a la gente que ha alcanzado la edad oficial de jubilacin, sean vuelto empresarios externos dependientes o no est disponibles ya como empleados permanentes a tiempo completo. Por ejemplo, a la gente mayor muy cualificada y formada, en lugar de retirarla, se les debe ofrecer la opcin de continuar unas relaciones que les conviertan en internos externos a largo plazo, preservando su cualificacin y conocimiento para la empresa, pero dndoles tambin la flexibilidad y libertad que esperan y pueden permitirse. Para esto hay un modelo pero proviene de la academia y no de los negocios: el profesor emrito que ha dejado libre su silla y ya no obtiene un salario. Sigue siendo libre de ensear cuanto quiera, pero se le paga slo por lo que hace. Muchos emritos se retiran del todo pero quizs hasta casi una mitad continan enseando a tiempo parcial y muchos siguen haciendo investigacin a tiempo completo. Al personal profesional senior de un negocio igual le podra cuadrar un arreglo similar. Una gran corporacin americana lo est intentando en la actualidad con la gente mayor de alto nivel de sus departamentos legal y fiscal en plazas de investigacin y desarrollo as como de plantilla. Ahora bien, para la gente de operaciones (por ejemplo ventas y fabricacin) hay que desarrollar algo distinto. Informacin del exterior. Quizs resulte sorprendente decir que la revolucin de la informacin ha hecho que los gestores se hallen menos bien informados que antes. Tiene ms datos, sin duda, pero la mayora de la informacin que tan a mano les pone la IT (Tecnologa de la Informacin) es sobre temas internos de la compaa. Como este trabajo ha demostrado, sin embargo, los cambios ms importantes que afectan a una institucin hoy es probable que sean en el exterior, sobre los cuales los actuales sistemas de informacin ofrecen pocas claves.

Una razn es que esta informacin sobre el mundo externo no suele estar disponible en una forma usable por ordenador. Ni est codificada ni suele estar cuantificada. Es por ello por lo que la gente de IT, y sus clientes ejecutivos, tienden a minusvalorar la informacin del mundo exterior como anecdtica. Ms an, demasiados gestores asumen, equivocadamente que la sociedad que han conocido durante todas sus vidas seguir siendo siempre la misma. Esta informacin del exterior comienza ahora a estar disponible en Internet. Aunque en forma totalmente desorganizada, ya permite a los gestores solicitar la informacin externa que necesitan, como primer paso para disear un sistema de informacin idneo para recoger lo que les haga falta del mundo exterior. Agentes del cambio. Para sobrevivir y tener xito, toda organizacin debe convertirse a su vez en un agente del cambio. El modo ms efectivo de manejar ste con xito es crearlo. Pero la experiencia ha demostrado que injertar innovacin en una empresa tradicional no funciona. Dicha empresa debe convertirse en un agente del cambio. Esto requiere el abandono organizado de las cosas que han demostrado no tener xito as como la mejora organizada y continua de todos los productos, servicios y procesos de la empresa (lo que los japoneses llaman kaizen). Requiere explotar los xitos, especialmente los inesperados y no planificados y exige la innovacin sistemtica. El punto de convertirse en agente del cambio est en que cambia el estado mental de toda la organizacin. En lugar de verlo como una amenaza, la gente llega a considerarlo como una oportunidad.

Y entonces? Hasta aqu lo tocante a prepararse para el futuro que ya podemos vislumbrar se apunta. Pero qu pasa con las tendencias y acontecimientos futuros de los que ni siquiera tenemos noticias? Si hay una cosa que pueda predecirse con confianza, es que el futuro aparecer de maneras inesperadas. Tomemos por ejemplo la revolucin de la informacin. Casi todo el mundo tiene certeza acerca de dos cosas de ella: primero que se est produciendo a una velocidad sin precedentes; y segundo, que sus efectos sern ms radicales que nada de lo que haya sucedido antes. Equivocado lo primero y equivocado lo segundo. Tanto en su velocidad como en su impacto, la revolucin de la informacin se parece llanamente a sus dos predecesoras en los ltimos 200 aos, la primera revolucin industrial de finales del siglo XVIII y principios del XIX y la segunda revolucin industrial de finales del XIX. La primera revolucin industrial, desencadenada a partir de la mquina de vapor mejorada de James Watt a mediados de la dcada de 1770, tuvo inmediatamente un enorme impacto en la imaginacin de Occidente, pero no produjo muchos cambios econmicos ni sociales hasta la invencin del ferrocarril en 1829 y del servicio postal pe-pagado y el telgrafo en la dcada posterior. De modo similar, la invencin de la computadora a mitades de los 1940s, el equivalente en la revolucin de la informacin a la mquina de vapor, estimul la imaginacin de la gente, pero no fue hasta 40 aos despus con la difusin de Internet en los 90 cuando la revolucin de la informacin comenz a acarrear grandes cambios econmicos y sociales.

Hoy estamos, igualmente, sorprendidos y alarmados por la creciente desigualdad en ingresos y riqueza, y con el surgimiento de super-ricos como Bill Gates, de Microsoft. Pero el mismo crecimiento sbito e inexplicable de la desigualdad y el mismo surgimiento de los ser-ricos de entonces caracterizaron tanto a la primera como a la segunda revoluciones industriales. Respecto de los ingresos y la riqueza medios de su tiempo y su pas, aquella gente era bastante ms rica de lo que un Bill Gates puede ser hoy en relacin con los ingresos y la riqueza medios actuales en Amrica. Estos paralelismos son lo suficientemente cercanos y sorprendentes como para casi dar por seguro que, conforme sucedi en revoluciones industriales previas, los principales efectos de la revolucin de la informacin sobre la sociedad prxima est por llegar. Las Dcadas del siglo XIX que siguieron a las revoluciones industriales primera y segunda fueron los periodos ms innovadores y frtiles desde el siglo XVI en cuanto a creacin de nuevas instituciones y nuevas teoras. La primera revolucin industrial hizo la fbrica la organizacin central de la produccin y la principal que habla de riqueza. Los trabajadores de sta se convirtieron en la primera clase social desde la aparicin de los caballeros con armadura ms de 1000 aos antes. La casa de los Rothschild, surgida como la potencia financiera dominante del mundo tras 1810, fue no slo el primer Banco de inversiones sino tambin la primera compaa multinacional desde la Liga Hansetica y los Medici en el siglo XV. La citada primera revolucin industrial aport entre otras muchas cosas la propiedad intelectual, el llamado a filas universal, la responsabilidad limitada, el sindicato, la cooperativa, la universidad tcnica y el peridico diario. La segunda produjo el funcionariado y la corporacin modernos, el banco comercial, la escuela de negocios y los primeros trabajos no-secundarios fuera del hogar para las mujeres. Ambas revoluciones industriales trajeron consigo, asimismo, nuevas teoras e ideologas. El Manifiesto Comunista fue una respuesta a la primera revolucin industrial; las teoras polticas que en conjunto modelaron las democracias del siglo XX el estado benefactor de Bismarck, el socialismo cristiano y el fabianismo britnicos, la regulacin de los negocios americana- fueron por su parte respuestas a la segunda. Tambin lo fue la gestin cientfica de Frederick Winslow Taylor (comenzada e 1881) con su explosin de la productividad. Grandes Ideas Si se sigue la revolucin de la informacin se ve una vez ms el surgimiento de nuevas instituciones y teoras. Las nuevas regiones econmicas la Unin Europea, el NAFTA y la propuesta Zona de Libre Comercio de las Amricas- no son ni tradicionalmente favorables al comercio libre ni tradicionalmente proteccionistas. Intentan un nuevo equilibrio entre ambos trminos y entre la soberana econmica del estado nacional y la toma de decisiones econmicas supranacionales. Igualmente no existe un precedente verdadero de los Citigroups, Goldman Saches o ING Barings que han llegado a dominar las finanzas mundiales. No son multinacionales sino transnacionales. El dinero que manejan est en su casi totalidad fuera del control de cualquier gobierno o banco central de ningn pas. Y ah est el creciente inters en los postulados del desequilibrio dinmico de Joseph Schumpeter como el nico estado estable de la economa; de la innovadora destruccin

creativa como fuerza motriz de la economa; y de la tecnologa como principal, sino nico agente del cambio econmico la verdadera anttesis de teoras econmicas previas basadas en la idea del equilibrio como la norma de una economa saludable, las polticas monetarias y fiscales como las guas de una economa moderna y de la tecnologa como una externalidad. Todo esto sugiere que los cambios ms grandes estn an casi seguro por llegar. Podemos asimismo tener la certeza de que la sociedad del 2030 ser muy diferente de la de hoy y que se parecer un poco a la predicha por los futuristas de ms xito actuales. No estar dominada, y ni siquiera moldeada por la tecnologa de la informacin. La IT ser, por supuesto importante, pero ser slo una de las varias nuevas tecnologas importantes. El rasgo central de la sociedad que se avecina, como en el caso de sus predecesoras, sern nuevas instituciones y teoras, nuevas ideologas y nuevos problemas.