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NOES DE GESTO PBLICA

Resoluo de exerccios

Prof. Marcelo Adriano

EDITAL
1. Planejamento estratgico no Judicirio Brasileiro: Resoluo n 70/2009 do Conselho Nacional de Justia.

2. Oramento Pblico: Conceito. Princpios oramentrios. Receitas e despesas extraoramentrias. 3. Oramento-programa: conceitos e objetivos.
4. Oramento na Constituio Federal.

5. Competncia interpessoal.
6. Administrao de Recursos Materiais. 7. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

Relaes Humanas
As relaes humanas ocorrem em decorrncia do processo de interao.

1. Contexto familiar
Relaes conjugais Relaes pais-filhos

Relaes entre irmos


2. Contexto escolar

3. Contexto de trabalho

Contexto de trabalho

Paradigmas originados da teoria das Relaes humanas: Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes.
Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e organizaes informais, cada empregado no age isoladamente.

As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais.

O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes. A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas. A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.

Relaes Humanas no trabalho Envolve:


Competncia tcnica

Competncia interpessoal
(nfase a partir do surgimento da Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas)

NOVO CONTEXTO

Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes. Novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Relaes humanas no ambiente de trabalho como foco da ateno dos gestores.

DEFINIO DE COMPETNCIA

Integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada.
C conhecimento - SABER H habilidade SABER FAZER A - atitude - QUERER FAZER A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas. A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais.

Hierarquia de competncias segundo Robert L. Katz

Competncias Tcnicas: especialidade do gerente.

se

relacionam

com

Competncias Humanas: abrangem a capacidade de entender as pessoas, suas atitudes e necessidades. A capacidade de liderar, comunicar e relacionar-se so expresses das competncias humanas do gerente.

requerida em todos os nveis.


Competncias conceituais ou Gerenciais: envolvem a capacidade de entender e lidar com a complexidade das organizaes e envolvem a criatividade, a capacidade de planejar e o raciocnio abstrato.

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Comunicao Organizacional;
Gesto de Conflitos; Habilidades de Negociao;

Delegao;
Motivao;

Liderana.

COMPETNCIA INTERPESSOAL Definio

Saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes (Celso de Souza e Souza).
Habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997).

A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos.

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Definio (Argyris - 1968)


Habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas (convergncia).

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Pr-requisitos de possibilidades de percepo processo de crescimento pessoal ): auto-percepo;


auto-conscientizao; auto-aceitao.

(longo

flexibilidade perceptiva e comportamental

FEEDBACK

Dar e receber feedback constitui uma das habilidades interpessoais imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. Todo o comportamento dirigido para um fim requer feedback. Para alcanar um objetivo, alguns sinais do objetivo so absolutamente necessrios, em algum momento, para orientar o comportamento.

FEEDBACK

processo de ajuda comportamento.

para

mudana

de

se eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Precisa ser:
Descritivo ao invs de avaliativo. Especfico ao invs de geral.

Compatvel com as necessidades.

FEEDBACK

Precisa ser:
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. Solicitado ao invs de imposto. Oportuno (logo aps o comportamento).

Esclarecido para assegurar comunicao precisa.

CONFLITO

Conflito

Sua origem a divergncias de percepo e idias;


So componentes inevitveis e necessrios da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas:
Previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia; Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio;

Descobre os problemas e demanda a sua resoluo;

Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. Aumenta a probabilidade de surgirem solues inovadoras e incrementa a qualidade das decises.
Fortalece as relaes quando resolvido criativamente. Cada pessoa pode compreender melhor a sua prpria posio, pois o conflito fora a articular os pontos de vista prprios e a descobrir os argumentos que os apiem.

Motiva as pessoas dos dois lados da barricada a compreenderem melhor as posies da contraparte.

Aumenta a coeso, a lealdade, a motivao e a performance dentro dos grupos envolvidos na contenda.

Permite libertar tenses.


Permite testar os mritos das diferentes propostas, ideias e argumentos.

Pode ter conseqncias negativas:

Aprofunda as diferenas, e polariza os indivduos e grupos, tornando difceis a comunicao, cooperao e interajuda.
Suscita comportamentos irresponsveis.

Pode levar destruio do grupo.


Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, antagonismo e hostilidade. Se algum membro do grupo sugere que a posio da outra parte tem algum mrito, pode ser considerado como traidor.

Pode romper relacionamentos.

Permite reconhecer problemas ignorados.


Pode afetar negativamente a cooperao entre pessoas e grupos. Afasta a ateno e as energias das tarefas maiores e dos objetivos organizacionais chave. Pode levar os lideres a passarem de estilos participativos para autoritrios.

Cria ambientes de trabalho desagradveis.

Pode levar a suspeies descabidas sobre os motivos, atitudes e intenes da outra parte. Gera, em cada lado da barricada esteretipos negativos acerca do outro.

Condies necessrias para o desencadeamento de um conflito Percepo da incompatibilidade de ideias ou objetivos Percepo da oportunidade de interferncia

TIPOS DE RESOLUO DE CONFLITOS

Resoluo ganhar/perder conflito Resoluo perder/perder conflito

Continuidade do Continuidade do

Resoluo ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar solues bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.
Obs: Na resoluo ganhar/ganhar o ciclo de continuidade do conflito interrompido.

Passos para Resoluo de Conflitos

Identificar o problema (diagnose do conflito)


Resolv-lo (discusso aberta) Minimizar diferenas entre as partes conflitantes

Enfatizar os interesses comuns

ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Estilo de Evitao
Postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. Usado: Problema trivial,

No h chance de ganhar;
Requer tempo para obter informaes ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Pode criar um conflito do tipo perder/perder

Estilo de acomodao

Alto grau de cooperao e pouca assertividade para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente.
Usado:

Se pretende construir crditos sociais,


Manter a harmonia o mais importante. Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.

Estilo Competitivo

Muita assertividade e pouca cooperao.


Comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. Utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de confronto e dominao. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder.

Uma das partes ganha custa da outra.

Estilo de compromisso

Combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. Utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo.
Ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor.

Estilo de colaborao

Tambm chamado de soluo de problemas.


Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. Habilita ambas as partes a ganhar. Utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. a forma GANHAR/GANHAR.

ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

COMPETNCIA INTERPESSOAL

1. (FCC - Analista Judicirio - Administrativa 2009 TRT 3) 46. Competncia interpessoal a habilidade de (A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos.
(B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos.

(C) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. (D) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. (E) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas interrelaes

COMPETNCIA INTERPESSOAL

Definio (Argyris - 1968)


Habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas (convergncia).

2.

( FCC - 2010 - AL-SP - Agente Legislativo de Servios Tcnicos e Administrativos) A

capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica.

c) de relao interpessoal ou humana


d) de resoluo de conflitos.

e) de alocao de recursos.

3.

Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
( FCC - 2010 - DPE - SP - Agente de Defensoria - Administrador)

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.

IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao Est correto o que se afirma APENAS em

a) II e V.
b) I, III e V.

c) I, II e V d) III, IV e V. e) II, III, IV e V.

FEEDBACK

Precisa ser:
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. Solicitado ao invs de imposto. Oportuno (logo aps o comportamento).

Esclarecido para assegurar comunicao precisa.

4.

L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que

( FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gesto de Pessoas ) Robert

a) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas.

b) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do contexto e criatividade

c) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. e) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais.

Hierarquia de competncias segundo Robert L. Katz

Competncias Tcnicas: especialidade do gerente.

se

relacionam

com

Competncias Humanas: abrangem a capacidade de entender as pessoas, suas atitudes e necessidades. A capacidade de liderar, comunicar e relacionar-se so expresses das competncias humanas do gerente.

requerida em todos os nveis.


Competncias conceituais ou Gerenciais: envolvem a capacidade de entender e lidar com a complexidade das organizaes e envolvem a criatividade, a capacidade de planejar e o raciocnio abstrato.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

5.

(FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas )

Em

relao ao conceito de competncias essenciais.

I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais.

IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II


b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III eIV.


e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IVe V.

Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade aos concorrente. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Cada organizao precisa identificas e localizar as competncias essncias capazes de lev-la ao sucesso. As competncias so fundamentais para a eficcia organizacional.

Competncias organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

6. (FCC - Agente Legislativo de Servios - Tcnicos e Administrativos) 60. A influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele denomina-se poder

(A) situacional.
(B) legtimo.

(C) do saber.
(D) circunstancial. (E) referente

PODER

Poder a base da autoridade, sem a qual as organizaes no existem. Poder pode ser: Interativo (h troca de mensagem) e No-Interativo (no h troca de mensagens). O PODER pode ser definido como sendo a capacidade individual ou coletiva de afetar os pensamentos, emoes ou atitudes de uma ou mais pessoas.

Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard (1977). Estilo do comportamento do lder. Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre: 1. A quantidade de orientao e direo comportamento de tarefa) que o lder oferece; 2. A quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder; 3. O nvel de prontido ("maturidade" como chamada pelos autores) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico.

liderana situacional

consiste da relao entre estilo do lder, maturidade do liderado e situao encontrada. O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem alcanados. A liderana situacional mostra uma relao entre liderana, motivao e poder.

A liderana situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, o apoio emocional atravs de um relacionamento adequado e o nvel de maturidade dos colaboradores.

Este modo de liderana pode ser dividido em quatro estilos:


Direo: o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada. Orientao: o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. Apoio: O lder presta apoio, porm supervisiona pouco. Delegao: os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas.

No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
.(FCC - Analista Judicirio - Administrativa 2009 TJ/AP) 25.

(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos

(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.

Comunicao formal X informal

Formal
Segue uma hierarquia; Respeita a administrao, valores e objetivos.

Preocupao com os interlocutores.


nfase em organizaes centralizadas.

Atividade rotineira com tarefas simples

Informal (rdio peo ou rdio corredor)

No possui regra alguma.


No respeita nveis de autoridade. Transmisso de satisfao ou insatisfao. Processo no estruturado. Envolve todos os nveis.

No se restringe a questes profissionais.

nfase em organizaes descentralizados.

ou

setores

Tarefas no rotineiras e de alta complexidade.

8. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 44. Qualquer que seja o estado
emocional dos clientes, importante para eles que se compreenda o que esto tentando dizer e como se sentem em relao ao atendimento que desejam. Quando se reage s emoes deles, bom distinguir entre empatia e solidariedade. Ambas tm a ver com o modo como se lida com as emoes das pessoas.
A respeito de empatia, analise: I. empatia significa reconhecer e afirmar o estado emocional do outro II. empatia envolve identificao e at envolvimento com as emoes do outro. mesmo

III. reagindo com empatia, preserva-se a calma e o autocontrole para ajudar o cliente a suprir suas necessidades e a resolver o problema IV. responder aos clientes com empatia indignar-se tanto quanto eles diante do problema. correto o que consta APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, II e III. (C) II e III.

(D) I e III
(E) II e IV.

9. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 45. Uma equipe de trabalho gera sinergia mediante o esforo coordenado. A respeito da sinergia, correto afirmar que os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho (A) neutro.

(B) que menor do que a soma das combinaes individuais.


(C) que igual soma das combinaes individuais. (D) s vezes negativo.

(E) que maior do que a soma das combinaes individuais

10. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 48. No trabalho em equipe, tratar as pessoas como objetos ou nmeros, distanciar-se dos problemas, no considerar as idiossincrasias de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas, so caractersticas de um comportamento defensivo denominado

(A) bode expiatrio.


(B) transferncia de responsabilidade. (C) despersonalizao (D) protelao. (E) formalizao.

Comportamentos defensivos

As pessoas freqentemente demonstram comportamentos reativos ou defensivos para evitar aes ou culpabilidade.
Meios de evitar a ao:

superconformao: interpretao estrita de suas responsabilidades; transferncia de responsabilidade: transfere-se a outra pessoa a responsabilidade pela execuo de uma tarefa ou tomada de deciso;

fazer-se de bobo: evitar uma tarefa indesejada fingindo ignorncia ou incapacidade; despersonalizao: voc passa a tratar as pessoas como objetos ou nmeros, distanciando-se dos problemas e evitando considerar as particularidades de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas; esticar e suavizar: prtica de prolongar uma tarefa para voc sempre parecer ocupado; protelao: requer que voc parea razoavelmente apoiador em pblico, enquanto no faz nada ou quase nada particularmente.

Meios de evitar a culpa:

formalizao: refere-se prtica de documentar rigorosamente as atividades para projetar uma imagem de competncia de seriedade;
segurana: evadir-se de situaes que possam ter reflexos desfavorveis; justificativas: inclui explicaes que reduzam sua responsabilidade por um resultado negativo; bode expiatrio: colocar a culpa por um resultado negativo em fatores externos, que nem sempre esto envolvidos;

falsificao de imagem: manipulao de informaes por meio de distores, embelezamento, fraude, apresentao seletiva ou ofuscao.

11. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 49. No processo de comunicao organizacional existe, na parte da decodificao da mensagem, a percepo seletiva do receptor. A respeito da percepo seletiva do receptor da mensagem, analise: I. refere-se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. II. medida que as informaes so passadas para a cpula da empresa, elas precisam ser condensadas e sintetizadas.

III. o receptor, no processo de comunicao, v e escuta com base em suas necessidades, motivaes e experincias

IV. o receptor tambm projeta seus interesses e expectativas quando decodifica as mensagens V. o emissor tende a assumir que as palavras e termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor.
correto o que consta APENAS em (A) I, II e III. (B) III e IV (C) III e V. (D) II, III e IV. (E) I, II, e V.

Chama-se "percepo seletiva", a tendncia que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais.

MATERIAIS

Toda em presa necessita de recursos


Recursos empresariais . Os principais recursos empresariais so:

Recursos Materiais;
Recursos Financeiros;

Recursos Humanos;
Recursos Mercadolgicos; e Recursos Administrativos

MATERIAIS

Definoes
conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.

1.

Nos anos de 2006 e de 2007, respectivamente, a empresa AlfaMetro obteve os seguintes resultados de produo:
( FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas)

Analisando os dados da AlfaMetro, a produtividade de


a) 2006 50% menor que a de 2007. b) 2006 50% maior que a de 2007.

c) 2006 menor que a de 2007.


d) 2006 maior que a de 2007.

e) 2006 igual a de 2007

Produtividade: basicamente a relao entre a produo e os fatores de produo utilizados. Produo: so os bens produzidos(quantidade de produtos produzidos). Fatores de produo: so os recursos utilizados na produo de bens (pessoas, mquinas, materiais e outros)
Quanto maior for a relao entre a quantidade produzida por fatores utilizados maior a produtividade.

2.

processo de gesto de materiais, a classificao ABC uma ordenao dos itens consumidos em funo de um valor financeiro. So considerados classe A os itens de estoque com as caractersticas de

(FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas) No

a) muitos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado. b) poucos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado.

c) muitos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.


d) poucos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado e) nmero mdio de itens em estoque e alto valor acumulado.

Baseia-se no raciocnio do diagrama de pareto desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Determinar o grau de importncia dos itens, permitindo assim diferentes nveis de controle com base na importncia relativa do item.

3.

Demanda primria (demanda pela classe do produto) e demanda secundria (demanda por uma determinada marca) so manifestadas, respectivamente, durante os estgios do ciclo de vida do produto denominados
(FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas)

a) crescimento e maturidade.
b) introduo e declnio. c) introduo e crescimento d) maturidade e declnio. e) crescimento e declnio.

CICLO DE VIDA

Histria completa do produto atravs de suas fases de concepo, definio, produo, operao e obsolescncia.
1. Lanamento

Apresentao ao mercado.
Perodo de crescimento lento das vendas.

preciso viso a longo prazo.


Grandes despesas de lanamento.
Mkt d nfase na construo da demanda primria

2. Crescimento

Rpida aceitao de significativa no lucro.


Vendas crescentes. Incio da concorrncia.

mercado,

melhoria

Abertura expanso que deve ser explorada.

As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor.


Concorrncia faz com que profissionais de mkt enfatizem a demanda secundria (baixando preos e melhorando a imagem de marca)

3. Maturidade
Reduo no crescimento das vendas, Produto pela maioria dos consumidores potenciais.

Alguns concorrentes comeam a deixar o mercado


Volume de vendas se estabiliza.

O lucro estabiliza-se at entrar em declnio.


Consumidores fiis repetem suas compras.

4. Declnio

Forte queda nas vendas e no lucro.


Competio feroz. Condies econmicas desfavorecidas.

Mudanas nas tendncias ou outros fatos.


Momento de desacelerao.

Eliminao ou revitalizao.

CICLO DE VIDA

4.

Considera-se uma gesto de materiais bem sucedida aquela que consegue estabelecer um equilbrio entre
(FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao)

a) acesso a crdito e qualidade de servio.


b) taxa de lucro esperada e nvel de estoque.

c) capacidade de endividamento e demanda efetiva.


d) necessidade de financiamento e nvel de oferta. e) disponibilidade de capital de giro e nvel de servio

5.

Os materiais que devem permanecer em estoque, o volume de estoque que ser necessrio para um determinado perodo e quando os estoques devem ser reabastecidos so pressupostos que fundamentam
(FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao )

a) o sistema de produo contnua.


b) o dimensionamento de estoques c) a classificao de materiais. d) o arranjo fsico. e) o sistema de produo em lotes.

Dimensionamento de estoque

Determinar as dimenses do estoque (quantidade de cada iten), de forma que se possa alcanar o mximo disponibilidade de capital de giro e nvel de servio para a organizao.

(ARNOLD, 2006) o dimensionamento de estoques fundamentado nos seguintes pressupostos: - O que: quais os materiais que devem permanecer em estoque, isto , quais os itens de estoque? - Quanto: qual o volume de estoque que ser necessrio para um determinado perodo, isto , qual o nvel de estoque para cada item?

- Reposio: quanto os estoques devem ser reabastecidos, isto , qual periodicidade das compras e o giro dos estoques?

6.

O levantamento fsico dos materiais e patrimnio existentes na organizao para efeito de confrontao peridica com os dados indicados nos fichrios ou banco de dados de estoque e controle patrimonial denomina-se
(FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

a) ponto de pedido.
b) follow-up fsico. c) curva ABC. d) inventrio fsico e) mdia mvel patrimonial.

7.

A etapa em que o rgo de compras assegura-se de que a entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade negociadas denomina- se
( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

a) anlise das requisies. b) anlise de valor.

c) recebimento de materiais.
d) pesquisa e seleo de fornecedores.

e) seguimento de pedidos

Etapas do processo de compras de materiais tradicional


TEFILO NETO (2000)

1 Receber as requisies de compra

2 Analisar as requisies de compra


3 Selecionar fornecedores 4 Negociar o preo 5 Emitir pedidos de compra 6 Fazer um acompanhamento

7 Receber e aceitar as mercadorias


8 Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor

NDICE DE ROTATIVIDADE DE ESTOQUE Indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado pelo quociente entre o somatrio dos consumos e o estoque mdio no perodo considerado.

Rotatividade = Custo mdio do perIodo estoque mdio

R = 6000 unid/ano = 10 vezes/ano


600 unid. R= CMV estoque mdio
.

8.

O estoque mdio mensal de um determinado item de 3.000 unidades. So consumidas mensalmente 1.000 unidades. A taxa de cobertura desse item igual a
FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

a) 3
b) 9,33. c) 6,33.

d) 6.
e) 0,33.

Taxa de cobertura ou antigiro - Indica quantos meses de consumo equivale ao estoque mdio. Antigiro = estoque mdio

Rotao
Antigiro = 3.000 = 3 1.000

09. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) Na administrao de materiais e patrimnio, o princpio que se baseia no fundamento de que a maior parte do investimento est concentrada em um pequeno nmero de itens denomina-se a) estoque mximo. b) estoque mnimo.

c) supplychain.
d) reposio peridica.

e) classificao ABC

estoque mximo = estoque mnimo + lote de reposio. estoque mnimo = venda ou consumo mdio x tempo de reposio. lote de reposio = consumo mdio mensal frequncia de compra. O Supply Chain Management (SCM) (Shapiro, 2001, p. 4): a gesto da cadeia de fornecimento.

Permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento.

Reposio peridica: refere-se ao mtodo de adio de necessidades para re-aprovisionar em quantidades variveis em Intervalos de tempo regulares, mais do que quantidades iguais em intervalos de tempo variveis.

10. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)A tcnica de programao de materiais e patrimnio que permite entreg-los na quantidade certa, no tempo certo e no ponto certo denomina-se a) just-in-time b) estoque mnimo.

c) estoque de segurana.
d) kaizen.

e) qualidade total.

JUST-IN-TIME (JIT) Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50; Mtodo para gesto da produo;

Proposta de reorganizao do ambiente produtivo;


Visa eliminao de desperdcios; Visa o melhoramento contnuo dos processos de produo; Melhoria da posio competitiva no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos produtos.

Filosofia Just in Time:

Eliminao de estoques;
Eliminao de desperdcios; Manufatura de fluxo contnuo;

Produo puxada a partir da demanda;


Esforo contnuo na resoluo de problemas;

Melhoria contnua dos processos.

KAIZEN

"Kai"significa Mudar e "Zen" significa Para Melhor


Palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Gerar um ambiente de comprometimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe, todos em prol do mesmo objetivo. (HIRATA, 1993).

11. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) A organizao Alfa tem os seguintes dados de administrao de materiais:
Cartucho de impressora 10 unidades 10 unidades por dia tinta para

Material Estoque reserva Consumo mdio do material

Tempo de espera mdio, em dias, para reposio do 7 dias material Lote de compra 200 unidades

O estoque mnimo a ser mantido, em unidades, para o material especificado a) 280.


b) 270. c) 140.

d) 80
e) 70.

Modelos de clculo para estoque mnimo

Frmula simples
E. min = C x K C - consumo mdio mensal

K - fator de seguranca arbitrrio com o qual se deseja garantia contra risco de ruptura.

Modelos de clculo para estoque mnimo

Estoque Mnimo com Variao


E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde :

T1 = Tempo para o consumo.


C1 = Consumo normal mensal

C2 = Consumo mensal maior que o normal


T4 = Atraso no tempo de reposio

Clculo para estoque mnimo

E. min = C x K
E. min = 10 x 7 + 10 E. min = 80

12. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) A organizao Alfa tem os seguintes dados de administrao de materiais:
Material Cartucho de impressora tinta para

Estoque reserva Consumo mdio do material

10 unidades 10 unidades por dia

Tempo de espera mdio, em dias, para reposio do 7 dias material Lote de compra 200 unidades

O estoque mximo ideal a ser mantido, em unidades, para o material especificado a) 900.

b) 700.
c) 280 d) 270.

e) 170.

ESTOQUE MXIMO

Estoque mximo = Estoque mnimo + Lote de Compra


E. min = C x K E. min = 10 x 7 + 10

E. min = 80

Estoque mximo = 80 + 200


Estoque mximo = 280

13. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) No processo de avaliao de estoque, quando a sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado o mtodo de avaliao utilizado denomina-se

a) custo ajustado.
b) UEPS ou LIFO c) PEPS ou FIFO. d) custo mdio. e) custo de reposio.

CONCEITO DE ESTOQUE

O termo "estoque" designa o "conjunto" dos itens materiais de propriedade da empresa que:
So mantidos para venda futura; Encontra-se em processo de produo; ou

So correntemente consumidos no processo de produo de produtos ou servios a serem vendidos.

CUSTEIO DOS ESTOQUE

Determinao do valor do estoque existente em determinada data. OBJETIVOS


Determinao de custos adequados s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Determinao organizao. do valor do patrimnio da

Determinao do capital empregado, imobilizado.

MTODO DE CUSTEIO DE ESTOQUE

Critrio utilizado para determinao de valor dos itens do estoque. Existem em funo a variao dos preos de aquisio.
Fatores que influenciam as decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque. Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda; A parte prtica da determinao do custo;

Objetividade do mtodo;
Utilidade do mtodo para decises gerenciais.

MOVIMENTAO

MTODOS MAIS COMUNS

1. Custo mdio
baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. aceito pelo Fisco e usado amplamente. Exemplo:

uma empresa, no incio do ms de maro, possua um estoque (inicial) de 20 unidades de certa mercadoria avaliada a R$ 20 cada uma, ou seja, um total de R$ 400 de Estoque Inicial.

2. Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS) ou (FIFO);

o primeiro que entra o primeiro que sai.


o estoque representado pelos mais recentes preos pagos. com a adoo desse mtodo, o efeito da flutuao dos preos sobre os resultados significativo. condio necessria para o controle dos materiais, quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc.

3. ltimo a entrar, primeiro a sair (UEPS).


o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades.

RESULTADO EM UMA ECONOMIA INFLACIONRIA


MTODO CM PEPS UEPS ESTOQUE
INTERMEDIRIO

CMV

LUCRO

INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

MAIOR MENOR

MENOR MAIOR

MAIOR MENOR

RESULTADO EM UMA ECONOMIA DEFLACIONRIA


MTODO CM PEPS UEPS ESTOQUE
INTERMEDIRIO

CMV

LUCRO

INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

MENOR MAIOR

MAIOR MENOR

MENOR MAIOR

14. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 31. Numa organizao, em geral, o almoxarifado deve (A) possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio suficientes a um atendimento rpido e eficiente

(B) assegurar que o material solicitado esteja disponvel, mesmo que a quantidade seja insuficiente, desde que no local certo ou nas proximidades deste.
(C) assegurar que as divergncias apontadas em inventrio no signifiquem perdas de natureza financeira.

(D) preservar a qualidade do sistema e dos itens disponveis e zelar para que o controle das quantidades em cada item, de forma geral, no ultrapassem a 2% de desvio, se comparado com os dados de registro.
(E) garantir que a produo de bens durveis seja realizada conforme ficha de produo, em cumprimento programao divulgada pela diretoria industrial.

O termo Almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa " depositar". Conceituao: local destinado guarda e conservao de materiais, em recinto coberto ou no, adequado sua natureza.

Unidade administrativa responsvel pelo controle e pela movimentao dos bens de consumo, que so registrados de acordo com as normas vigentes.(AUDIN, 2006).

O almoxarifado dever:

assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessrio;
impedir que haja divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza; preservar a qualidade e as quantidades exatas;

possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio suficientes a um atendimento rpido e eficiente - Viana (2000).

15. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 33. A funo de recebimento de materiais , em geral, mdulo de um sistema global integrado com as reas de

(A) laboratrio, pesquisa de mercado e financeiro.


(B) produo, inspeo e anlise de sistemas.

(C) financeiro, compras e segurana patrimonial.


(D) contabilidade, compras e transportes (E) recursos humanos, programao da produo e expedio.

Componentes da estrutura funcional do almoxarifado


CONTROLE :
Deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e distribuio.

RECEBIMENTO
Abrangem desde a recepo do material na entrega pelo fornecedor at a entrada nos estoques. Integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes. Interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil.

Compreende quatro fases :

1a fase : Entrada de materiais;


2a fase : Conferncia quantitativa; 3a fase : Conferncia qualitativa;

4a fase : Regularizao
ARMAZENAGEM

DISTRIBUIO

16. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 34. Na administrao e controle dos paletes, existem formas de identific-los, para que no se misturem no mercado com os de outras empresas proprietrias. As formas mais habituais de identificao destes equipamentos so por meio de:
(A) processo de fabricao, nome e crach. (B) nome do proprietrio, gnero e mquina para construo.

(C) cores, formato e tipo de encaixe para sobreposio.


(D) numerao, cores e plaqueta de identificao (E) tamanho, material e etiqueta adesiva.

Palete Um estrado de madeira, metal ou plstico, com a finalidade de servir na movimentao de cargas como elemento de otimizao logstica.
Vantagens (Fernandes, 1981, p. 113):
Reduo do custo homem/hora;

Menores custos de manuteno do inventrio bem como melhor controle do mesmo; Rapidez na estocagem e movimentao das cargas.
Racionalizao do espao de armazenagem, com melhor aproveitamento vertical da rea de estocagem;

Diminuio das operaes de movimentao;

Reduo de acidentes pessoais;


Diminuio de danos aos produtos; Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentao; Uniformizao do local de estocagem.

Desvantagens:

Espaos perdidos dentro da unidade de carga;


Investimentos na aquisio de paletes, acessrios para a fixao da mercadoria plataforma e equipamentos para a movimentao das unidades de carga; O peso do palete e o seu volume podem aumentar o valor do frete;

Tipos

Pallets descartaveis (one way)


Pallets retornveis Pallets movimentao (estocagem)

Pallets duas entradas


Pallets quatro entradas

utilizados nos casos em que necessitam maiores resistncias a peso. Pallets quatro entradas

Pallets PBR

Utilizado em toda cadeia produtiva no Brasil


Tm medidas padronizadas de 1000mm x 1200mm

Suas caractersticas permitem que haja troca entre empresas que utilizam Pallets EURO
Medidas padronizadas de 800x1200mm

Adotado pela comunidade Europia


Pallets CP
Modelos que vo de CP1 a CP9;
Projetados especificamente para uso na indstria qumica

17.

A atividade de recebimento caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil, compreendendo quatro fases, que so:
(FCC - Almoxarife 2010 METR) 35.

(A) solicitao de armazenamento.

compra,

especificao,

entrega

(B) entrada de materiais, conferncia conferncia qualitativa e regularizao

quantitativa,

(C) relacionamento de itens, cotao, quadro de apurao e remessa. (D) especificao, cotao, compra e conferncia. (E) remessa, verificao, conferncia e disposio no depsito.

Componentes da estrutura funcional do almoxarifado


CONTROLE :
Deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e distribuio.

RECEBIMENTO
Abrangem desde a recepo do material na entrega pelo fornecedor at a entrada nos estoques. Integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes. Interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil.

Compreende quatro fases :

1a fase : Entrada de materiais;


2a fase : Conferncia quantitativa; 3a fase : Conferncia qualitativa;

4a fase : Regularizao
ARMAZENAGEM

DISTRIBUIO

18.

Sobre a distribuio dos itens no almoxarifado, tendo como metodologia a curva ABC, analise:
(FCC - Almoxarife 2010 METR) 39.

I. Deve-se iniciar o processo relacionando todos os itens do estoque II. A demanda, neste caso, no tem importncia, pois o conhecimento do consumo por perodo deve ser descartado.
III. Deve-se levantar o custo unitrio dos itens para que se possa conhecer a demanda valorizada

IV. Deve-se relacionar os itens em ordem decrescente ou crescente de demanda valorizada V. Deve-se verificar o valor total de demanda valorizada e o percentual que cada item representa na relao total Est correto o que consta APENAS em (A) III e IV. (B) I, II e III.

(C) II, III e IV.


(D) I, III, IV e V

(E) IV e V.

19. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 40. So documentos a serem utilizados nas atividades da rotina de um almoxarifado:

(A) comunicao de irregularidades e descrio de operao. (B) ficha de localizao e controle de atraso.
(C) ficha de controle de estoque e requisio de material (D) relatrio tcnico de inspeo e estudo de caso.

(E) devoluo de material e prova de controle financeiro.

Ficha de controle de estoque (para empresas ainda no informatizadas): Ficha de Localizao (tambm para empresas ainda no informatizadas; Comunicao de Irregularidades: utilizado para esclarecer ao fornecedor os motivos da devoluo, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;

Relatrio tcnico de inspeo : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;

Requisio de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado; Devoluo de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as quantidades de material porventura requisitadas alm do necessrio;

20.

Considerando-se a organizao do arranjo fsico do depsito, deve-se dar preferncia de disposio nas imediaes de entrada e ou sada para os materiais
(FCC Almoxarife 2010 METR) 42.

(A) de cores escuras, metlicos e ou com embalagens transparentes.

(B) de maior valor econmico, volteis e ou frgeis.


(C) perecveis, delicados e ou com maior volume de operaes. (D) de grande peso, grande volume e ou de maior giro (E) embalados em papelo, que usam tintas corrosivas e ou que temem unidade.

21 (Analista Trainee - Administrao de Empresas 2010 METR) 40. O sistema de produo que tem como princpio a recolocao dos estoques no tempo certo, eliminando os gastos com estoques espera para serem processados, o (A) Kaizen. (B) Kanban.

(C) FIFO -first in, first out.


(D) LIFO - last in, first out.

(E) Just-in-time

Kanban

Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao; Controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria; O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.

22. (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judicirio - rea Administrativa) O mtodo que classifica os itens de estoque por ordem decrescente de importncia o

a) LEC.
b) MRP.

c) JIP.
d) ABC e) IFO.

23. ( FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Os estoques precisam ser gerenciados e monitorados em termos de valor e necessidade. O ordenamento dos itens em estoque, de acordo com o seu valor durante determinado perodo, uma caracterstica da ferramenta de gesto de materiais denominada

a) prazo de renovao.
b) curva ABC ou Curva de Pareto c) prazo de abastecimento. d) MRP-Manufacturing Resources Planning. e) sistema de reviso peridica.

24.( FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Tcnico Judicirio Contabilidade) Se uma mercadoria vendida por uma empresa comercial apresentar constantemente elevao de seu preo de custo, correto afirmar que, em relao aos mtodos de avaliao de estoques, o

a) lucro bruto obtido em sua venda ser maior se ela utilizar o mtodo UEPS em vez do PEPS. b) custo da mercadoria vendida, se adotado o critrio do custo mdio ponderado, ser maior do que se fosse adotado o mtodo PEPS

c) estoque final, se adotado o mtodo PEPS, ser menor do que o obtido adotando-se o critrio do custo mdio ponderado.

d) lucro obtido em sua venda ser maior se ela utilizar o mtodo do custo mdio ponderado em vez do PEPS.
e) valor do estoque final, se adotado o mtodo UEPS, ser maior do que se fossem adotados o mtodo PEPS ou o mtodo do custo mdio ponderado.

RESULTADO EM UMA ECONOMIA INFLACIONRIA


MTODO CM PEPS UEPS ESTOQUE
INTERMEDIRIO

CMV

LUCRO

INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

MAIOR MENOR

MENOR MAIOR

MAIOR MENOR

25. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Contabilidade) Os bens do almoxarifado, de acordo com o artigo 106 da Lei n 4.320/64, sero avaliados pelo a) custo histrico.

b) preo mdio ponderado das compras


c) sistema PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai). d) sistema UEPS (Ultimo que entra, Primeira que Sai). e) valor de mercado.

Art. 106. A avaliao dos elementos patrimoniais obedecer as normas seguintes: I - os dbitos e crditos, bem como os ttulos de renda, pelo seu valor nominal, feita a converso, quando em moeda estrangeira, taxa de cmbio vigente na data do balano; II - os bens mveis e imveis, pelo valor de aquisio ou pelo custo de produo ou de construo; III - os bens de almoxarifado, pelo preo mdio ponderado das compras.

26. ( FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas/Contabilidade Geral) A empresa Giroauto S.A. pretende controlar seus estoques de mercadorias, para fins de gesto, de forma que estejam o mais prximos do que ela desembolsaria para os repor. Considerando que o mercado em que a empresa atua tem um comportamento estvel de preos e que seus fornecedores administram seus preos sempre reajustando-os para preos maiores, o critrio de custeio que melhor atenderia a empresa para alcanar esse objetivo seria

a) qualquer um dos mtodos, por no apresentarem diferenas ao preo de reposio.

b) o mtodo do preo mdio ponderado.

c) o mtodo PEPS, que apresenta o custo mais prximo do preo de mercado d) o mtodo do preo mdio comparado ao preo de venda. e) o mtodo UEPS, que apresenta o custo de reposio do produto.

27. ( FCC - 2009 - TRE-PI - Tcnico Judicirio Contabilidade) Suponha um perodo de aumento de preos. Se uma empresa usar o mtodo PEPS como critrio de avaliao de estoques, em vez de Mdia Ponderada Mvel, apresentar menor a) valor de mercadorias em estoque.

b) custo dos produtos vendidos


c) receita lquida.

d) fluxo de caixa nas operaes.


e) Passivo circulante.

Ciclo PDCA
um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Conjunto de aes seqenciadas utilizado como uma ferramenta de gerenciamento de uma atividade.
Tambm conhecido com Ciclo de Shewharte ou Deming. Resume-se em: P(plan: planejar). D (do: fazer, executar).

C(check: verificar, controlar) e


A(act: agir, atuar corretivamente).

Ferramenta oficiai para qualidade no Setor Pblico.

alcance

da

Regulamentado pelo antigo MARE - Ministrio da Administrao e Reforma do Estado.

Ciclo PDCA
um mtodo para controle de processo e uma ferramenta de melhoria contnua; Tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto;

Etapas do Ciclo PDCA 1. Plan (Planejar) Nesse passo so traados os planos com base nos problemas da organizao: definir de forma clara e objetiva os problemas existentes; estabelecer os objetivos sobre os itens definidos;

Etapas do Ciclo PDCA

definir o meios que sero utilizados decidir os mtodos a serem utilizados a fim de atingir o resultado desejado; utilizar os 5 porques para definir a causa do problema.

2. Do (Fazer) Neste passo so executadas as tarefas previstas nos planos:

treinar o mtodo a ser empregado;

executar o mtodo;
realizar as mudanas necessrias, caso no fique bom, continuar alterando at que esteja melhor;

coletar dados para verificao do processo.

3. Check (Verificar) Neste passo so verificados o processo e avaliados os resultados obtidos:


verificar se o trabalho est sendo executado conforme o padro estabelecido; refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o que no funcionou com os mtodos empregados; em cada caso, perguntar Por qu? at que haja uma clara compreenso do que foi eficaz e o que no foi;

4. Act (Agir) Nesse passo so tomadas aes baseadas no passo da verificao:


caso as contramedidas tenham sido eficazes, manter o novo mtodo de trabalho, de forma que possam ser controlados;
caso o trabalho desvie do padro estabelecido, tomar aes para prevenir e corrigi-lo; melhorar o sistema de trabalho e o mtodo;

utilizar um mtodo que tenha dado um resultado satisfatria para solucionar problemas semelhantes;

Exemplo: Ao enfrentar dificuldades na execuo de uma atividade:


Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ao. Por em prtica o plano de ao(DO): resolver o problema. Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK). Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aes corretivas(ACT).

01. (FCC-PMSDC-Administrador-2005) Considere o processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

02 (FCC - UFT-Administrador-2005) No ciclo PDCA (planejamento, desenvolvimento - execuo, controle, ao corretiva), ferramenta de programa de qualidade usada no controle de processo, a educao e o treinamento so elementos da fase de (A) planejamento. (B) execuo

(C) verificao.
(D) ao corretiva.

(E) replanejamento.

03. (FCC- TRE/SE- Analista Jud/rea Administrativa 2007) Considere a figura abaixo.

Trata-se de um (A) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo de melhoria de Crosby. (B) fluxograma circular.

(C) fluxograma linear.


(D) diagrama representando o ciclo de melhoria contnua de Juran. (E) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do ciclo PDCA.

4. (FCC- TRF4- Analista Jud/rea Administrativa 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva.

(B) planejamento e controle.


(C) execuo.

(D) verificao e controle.


(E) verificao.

5. (FCC- IPEA- Tcnico em Administrao 2009) No desenvolvimento de um programa de qualidade total, utilizando-se o ciclo PDCA de controle de processos, a definio dos mtodos de trabalho ocorre na fase de (A) planejamento.

(B) atuao corretiva.


(C) execuo das tarefas. (D) educao e treinamento.

(E) verificao dos resultados.

06. ( FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas) Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao

III. a matriz GUT o grfico de causa e representa os riscos potenciais, por quantificaes que buscam estabelecer para abord-los, visando minimizar os processo.

efeito que meio de resultados custos do

IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.

Est correto o que consta SOMENTE em

a) II, III e V.
b) I, II e IV c) III e IV.

d) II e V.
e) I, III e IV.

7.

( FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos)

O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial.


b) job enrichment.

c) planejamento estratgico.
d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos

8.

(FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - Tecnologia

A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa
da Informao)

a) P ? Plan.

b) D ? Do.
c) C ? Control.

d) C ? Check.
e) A ? Act

9.

No modelo PDCA adotado para estruturar todos os processos do SGSI - Sistema de Gesto de Segurana da Informao, os resultados das atividades da auditoria interna do SGSI esto vinculados ao ciclo PDCA como entrada dos processos na etapa
( FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas )

a) Plan (Planejar): estabelecer o SGSI.


b) Do (Fazer): implementar e operar o SGSI. c) Check (Verificar): monitorar o SGSI. d) Control (Controlar): analisar criticamente o SGSI. e) Act (Agir): manter e melhorar o SGSI.

10. ( FCC - 2009 - TRT - 15 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia da) Implementar e operar a poltica, os controles, os processos e os procedimentos do Sistema de Gesto de Segurana da Informao, segundo a norma ABNT 27001, so atividades associadas no modelo PDCA fase

a) D = Do
b) P = Plan. c) C = Check. d) C = Control. e) A = Act.

11. ( FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa ) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de

a) verificao
b) ao corretiva. c) planejamento e controle. d) execuo. e) verificao e controle.

12. (FCC - 2005 - TRE-RN - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral) Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da ferramenta denominada

a) Mtodo de Pareto.
b) Teste de laboratrio.

c) Especificao tcnica.
d) Fluxograma vertical. e) Ciclo PDCA