Avaliao de desempenho como ferramenta de gesto: a experincia da Escola de Administrao Fazendria ESAF/MF BRASIL Paulo Mauger Carlos Eduardo

do Uchoa Patrcia Aguiar Cunha Vieira Valria Giorgetti INTRODUO A utilizao da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto nas organizaes privadas no recente, ao contrrio das pblicas. Nestas ltimas, no entanto, encontram-se avaliaes em diversos nveis de maturidade, desde as mais simplificadas ou limitadas ao cumprimento da lei, como a avaliao de concluso do estgio probatrio, at notveis exemplos de avaliaes 360 graus inseridas em avanados modelos de gesto por competncias e gesto estratgica. Diante dessa constatao, no se objetiva na presente publicao apenas apresentar mais um modelo de avaliao de desempenho. Objetiva-se, sim, mostrar e analisar o caminho percorrido pela Escola de Administrao Fazendria ESAF, rgo do Ministrio da Fazenda, at a implantao de seu novo modelo de avaliao de desempenho profissional, incluindo as principais dificuldades encontradas, desde a previso legal, passando pelo desenvolvimento de um modelo adaptado s caractersticas do rgo, pela sua divulgao e implementao. Faz-se uma anlise aprofundada, com a exposio de problemas e respectivas solues de forma aberta, incluindo os problemas ainda no resolvidos, mesmo alguns que possam ser considerados simples. Discorre-se sobre possveis solues para as dificuldades encontradas, solues essas vlidas no apenas no rgo onde a pesquisa foi realizada, mas em quaisquer organizaes onde se deseje implantar um sistema de avaliao de desempenho. Essa proposta mostra-se coerente com o desejo da prpria administrao da ESAF de aprofundar o refinamento do modelo implantado de avaliao de desempenho e alinha-se s finalidades da ESAF, contidas em seu Regimento Interno, de mostrar caminhos para os demais rgos do Ministrio da Fazenda. Assim, experimentando ferramentas de gesto, testando e analisando modelos e possibilidades de ao, a ESAF adquire experincia e condies para melhor implementar sua misso de capacitar a fora de trabalho1 dos rgos fazendrios brasileiros. Pretende-se, assim, fornecer respostas para algumas situaes que ocorreram na ESAF ao longo dos dois ciclos de avaliao de desempenho realizados at meados de 2010, situaes essas comuns a diversas organizaes. Ao se fornecer respostas gerais, que

Fora de trabalho: segundo a Fundao Nacional da Qualidade (2008), o conceito de pessoas foi expandido para fora de trabalho, definida como pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos, metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados terceirizados que trabalham sob a coordenao direta da organizao.

sirvam de subsdio para organizaes que passem por semelhantes situaes, objetiva-se contribuir para a gesto da prpria ESAF e de outras instituies. A Escola de Administrao Fazendria ESAF A Escola de Administrao Fazendria ESAF um rgo do Ministrio da Fazenda, cuja misso desenvolver pessoas para o aperfeioamento da gesto das finanas pblicas e a promoo da cidadania. Suas linhas de ao so: a) organizao de concursos, em todo o territrio nacional, para a seleo de servidores pblicos, incluindo, quando solicitada, a conduo de cursos de formao. b) planejamento e a realizao de cursos de curta e onga durao e de ps graduao a fim de atender s necessidades do Ministrio da Fazenda; c) promoo de pesquisa bsica e aplicada nas reas de atuao do Ministrio da Fazenda; d) desenvolvimento e a manuteno de programas de cooperao tcnica com organismos nacionais e internacionais sobre matrias de interesse do Ministrio da Fazenda. A sede da ESAF situa-se em Braslia. A Escola integrada por dez Centros Regionais de Treinamento (centresafs) localizados nas seguintes cidades: Belo Horizonte (MG), Belm (PA), Braslia (DF), Curitiba (PR), Fortaleza (CE), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Rio de Janeiro (RJ), Salvador (BA) e So Paulo (SP). A ESAF conta com aproximadamente com 440 pessoas em sua fora de trabalho, sendo pouco mais da metade constituda de servidores efetivos do quadro do Ministrio da Fazenda ou cedida de outros Ministrios e entidades pblicas, servidores temporrios e ocupantes de cargo em comisso. A outra metade composta de colaboradores eventuais, como so chamados os profissionais contratados por projeto, com limitaes de perodo e valor de contratao, funcionrios de empresas terceirizadas e estagirios. 1 FUNDAMENTAO TERICA 1.1 Gesto por competncias A gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus profissionais. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos so burocratizadas, centralizadas e focadas no controle, a moderna gesto de pessoas focada na estratgica, caracterizando-se pela flexibilidade, descentralizao e autonomia dos profissionais. J a gesto por competncias, para Chiavenato (2008), consiste em um programa sistematizado no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio e a identificao dos pontos de excelncia e de carncia, tendo por base objetivos mensurveis. Portanto, tem como foco uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor. Para o correto entendimento do modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio melhor compreender o conceito de competncia. Diversos autores definem competncia de um indivduo como decorrncia da articulao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situaes enfrentadas no trabalho. Isso significa que no basta a um profissional

profundo conhecimento de determinado tema, pois, alm de saber (ter conhecimento), ele precisa saber fazer (ter habilidade) e querer fazer (ter atitude). Assim, a base da gesto por competncias fazer com que o indivduo contribua para a consolidao da viso de futuro de sua organizao, valorizando suas competncias, direcionando-as e desenvolvendo-as de forma alinhada aos objetivos estratgicos organizacionais. Para Martins (2010), a gesto por competncias um processo contnuo que comea com a implantao de uma agenda estratgica, a partir da definio de propsitos (misso, viso, princpios etc.), sobre os resultados a serem alcanados (objetivos, indicadores e metas) e sobre como alcan-los (plano estratgico de ao e projetos). Assim, diante de todos esses elementos estruturantes, torna-se possvel identificar as competncias necessrias para concretizar os resultados esperados. A partir das competncias essenciais que a organizao deve possuir, identificam-se as lacunas entre as competncias necessrias e as existentes e, a partir desse diagnstico, iniciam-se processos de aquisio, desenvolvimento, reteno e avaliao. Nessa mesma linha, Brando (2008) defende a identificao das lacunas de competncias, isto , identificao das competncias que no esto disponveis, embora necessrias para concretizar a estratgia e alcanar os objetivos setoriais e organizacionais. Essas lacunas de competncias so a base para a identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento. Uma alternativa a captao de pessoas com as competncias no disponveis. Em seguida, estabelecem-se planos de trabalho e planos de desenvolvimento, dentro da poltica de gesto de pessoas da organizao. 1.2 Avaliao de desempenho Arajo (2006), defende haver quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho: alicerar a ao do gestor, nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento, facilitar o feedback do desempenho para as pessoas e, por fim, facilitar o progresso das organizaes por meio do conhecimento de seu pessoal, da identificao de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnstico para elaborao de sua estratgia. Com pensamento similar, Brando (2008) relaciona a avaliao de desempenho com a gesto por competncias, afirmando que os resultados alcanados na avaliao so comparados com os que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo de gesto por competncias. E completa, afirmando que qualquer que seja o modelo de avaliao de desempenho adotado em uma organizao, imprescindvel a descrio do perfil de competncias bsicas que sirvam de paradigma para uma comparao com as existentes. A avaliao de desempenho na administrao pblica brasileira no uma inovao da administrao gerencial, instituda a partir de 1995. No Brasil, a avaliao de desempenho foi instituda na administrao pblica pela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, essa lei lanou as bases de uma administrao de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mrito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificao de cargos.

Atualmente, a Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, regulamenta as avaliaes de desempenho do estgio probatrio no mbito do Poder Executivo Federal e determina a realizao de uma avaliao de desempenho ao final desse estgio. Tal obrigatoriedade no afetou a ESAF nos anos de 2008 a 2010, uma vez que a Escola no dispunha, nesses anos, de profissionais em estgio probatrio. No entanto, a ESAF submete-se a duas normas legais pertinentes ao tema em questo: a Lei n 11.907, de 2 de fevereiro de 2009, que instituiu a Gratificao Temporria por Atividade em Escola de Governo (GAEG) e a vinculou ao desempenho do servidor; e o decreto n 7.133, de 19 de maro de 2010, que regulamentou os critrios e procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de desempenho individual e institucional para o pagamento de gratificaes de desempenho em diversas entidades da administrao direta e indireta, fundacional e autrquica do Poder Executivo Federal. A avaliao de desempenho: questionamentos e vcios Sempre que se est em contato com uma pessoa, de alguma forma ela avaliada. Da mesma forma, sempre se obtm algum tipo de informao sobre algum quando se deseja. Contudo, as informaes obtidas dessa forma so confiveis? Elas podem ser comparadas objetivamente ao longo do tempo? Podem servir de base sistemtica para a identificao de necessidades de capacitao? Pode-se dizer, ento, que a avaliao de desempenho, seja ela formal ou informal, sempre existe, subjetiva e contm distores. Assim, o objetivo de uma avaliao de desempenho estruturada obter informaes menos subjetivas e menos distorcidas do que as obtidas por meio de processos sem nenhuma estruturao. Segundo Lacombe e Heilborn (2003: 285), os vcios mais comuns em avaliaes de desempenho so: subjetivismo, unilateralidade (avaliar conforme critrios pessoais e no conforme definido pelo instrumento de avaliao), tendncia central (atribuir conceito sempre mdio), efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a mdia da percepo), falta de memria (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes), supervalorizao da avaliao, desvalorizao da avaliao, falta de tcnica, fora do hbito (no considerar mudanas no comportamento desde a ltima avaliao) e posies contrrias (assumir uma postura contrria, independente de quaisquer argumentos). 2 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO NA ESAF 2.1 A implantao da avaliao de desempenho O Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, definindo que a Administrao Pblica Federal, Direta, Autrquica e Fundacional deveria adotar um sistema de gesto por competncia. A partir de dezembro de 2008 a ESAF comeou a trabalhar com a metodologia BSC Balanced Scorecard, a partir do qual o sistema de gesto por competncias foi idealizado dentro do objetivo Desenvolver competncias tcnicas e gerenciais: liderana, gesto do conhecimento e de competncia, trabalho em redes, metodologias educacionais. Segundo Kaplan e Norton (2001), no BSC, todos os objetivos so dispostos em um Mapa Estratgico,

conforme uma ordenao lgica: pessoas e inovao conduzem a processos internos eficazes, os quais conduzem a resultados. Na mesma poca, em dezembro de 2008, a ESAF decidiu implantar um sistema formal de avaliao de desempenho, momento em que cresciam as perspectivas da necessidade de atendimento a exigncias legais. A Portaria n 170, instituindo a avaliao de desempenho da ESAF, foi assinada em 15 de dezembro de 2008, tendo sido implantada em maro de 2009, com perodo avaliativo de janeiro a fevereiro desse ano. A avaliao foi aplicada apenas a servidores, realizada com base em um formulrio com sete perguntas, e foi efetivada com uma autoavaliao e uma avaliao pelo superior imediato, nica considerada para registro, uma vez que a autoavaliao tinha sido planejada para servir apenas como referncia. A implantao da avaliao de desempenho na ESAF decorreu mais diretamente da ento previso de vnculo entre a Gratificao Temporria por Atividade em Escola de Governo e a avaliao de desempenho, conforme texto da lei n 11.907, de 2 de fevereiro de 2009. A partir dessa poca, fevereiro de 2009, passou-se ento a se aguardar a publicao de uma Portaria Interministerial, dos Ministrios do Ministrios do Planejamento, Oramento e Gesto, de Relaes Exteriores e da Fazenda. No decorrer desse ano, a ESAF foi chamada a participar da elaborao da referida Portaria. Assim, antes da publicao da Portaria Interministerial, j foi possvel conhecer os critrios da avaliao de desempenho que iriam vigorar. 2.2 Situaes ocorridas durante a implantao Segundo a Portaria n 170, de dezembro de 2008, o resultado da avaliao serviria de subsdio para decises envolvendo alocao, redistribuio interna, remoo de servidores e priorizao de oportunidades de capacitao. Apesar dessa previso legal, no foram identificadas situaes em que decises tenham sido tomadas com base nas avaliaes de desempenho. Conforme relatos dos membros do COGEP Comit de Gesto de Pessoas, isso pode ser atribudo a: a) baixa disposio para tomada de decises que implicassem em prejuzo a servidores; b) permanncia de cultura organizacional pouco voltada gesto por resultados, com baixo envolvimento, tanto de avaliadores, quanto de avaliados; c) insuficincia na divulgao dos objetivos da avaliao de desempenho; d) fragilidade tcnica do instrumento utilizado para avaliao do desempenho (vrios fatores envolvidos em uma mesma pergunta e excesso de subjetividade, com uma escala formada por timo, bom, regular e insuficiente, sem qualquer orientao quanto ao que significa cada conceito). Essas quatro questes, reconhecidas como de fundamental importncia, aliada necessidade de adequao dos critrios de avaliao Portaria Interministerial, foram tomadas como pontos de partida para o desenvolvimento de um novo instrumento de avaliao de desempenho.

3 O NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO 3.1 A deciso de rever o modelo de avaliao de desempenho Em razo de mudanas institucionais, os assuntos relacionados gesto de pessoas, incluindo a avaliao de desempenho, ficaram sem um responsvel principal na ESAF no decorrer do primeiro semestre de 2009 e, portanto, sem aes de gerenciamento. O Comit de Gesto de Pessoas COGEP, criado em meados de 2008, foi revitalizado em junho de 2009, tendo sido publicada nova Portaria, que definiu como uma de suas atribuies a gesto contnua da metodologia de avaliao de desempenho. Uma das preocupaes da Direo era a retomada do gerenciamento dos ciclos de avaliao de desempenho. Assim, em julho de 2009, foram iniciadas aes para o desenvolvimento de um novo instrumento de avaliao de desempenho. Inicialmente, foi formada uma equipe de trabalho, com duas psiclogas e um engenheiro, todos com experincia em gesto de pessoas e avaliaes de desempenho. A primeira ao da equipe foi definir os componentes do sistema de gesto de pessoas da ESAF.

Figura 1: Componentes do Sistema de Gesto de Pessoas da ESAF

Em seguida, a equipe de trabalho elaborou um cronograma para desenvolver o novo instrumento de avaliao de desempenho. A partir da, foram seguidas as etapas previstas no cronograma, comeando pela definio dos fundamentos e requisitos que norteariam a nova avaliao de desempenho. a) b) Identificar oportunidades de melhoria no desempenho do trabalhador (conhecimentos, habilidades e atitudes). Identificar oportunidades de melhoria na relao entre o trabalhador e suas responsabilidades, sua rotina.

c) Servir de base para um planejamento de melhorias. d) Disseminar o desempenho esperado. e) Identificar as competncias fortes e as que mais necessitam de melhorias no quadro de pessoal da ESAF,possibilitando o direcionamento de esforos. f) Avaliar o trabalhador de forma objetiva, com critrios tcnicos definidos, claros e conhecidos, reduzindo margem para opinies e interpretaes individuais. g) Estabelecer uma base tcnica critrios para concesso de gratificaes. h) Manter um canal de comunicao transparente entre o servidor e sua chefia. O prximo passo, ainda como parte integrante do planejamento do novo instrumento de avaliao de desempenho, foi uma apresentao em reunio do COGEP Comit de Gesto de Pessoas, com os requisitos que seriam respeitados para a elaborao do novo instrumento. A Direo e demais servidores demandavam uma avaliao: a) objetiva, que minimizasse os desvios causados por interpretaes pessoais; b) cuja elaborao fosse rpida; c) fcil de ser compreendida e rpida para ser respondida pelos avaliadores; d) que servisse como ferramenta de gesto; e) que servisse de base tcnica critrios para a concesso de gratificaes; f) que atendesse s disposies da Portaria Interministerial quanto aos fatores avaliados e pontuao. 3.2 Fatores de avaliao e indicadores A Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438/2009 definiu que as avaliaes das escolas de governo dos Ministrios do Planejamento, da Fazenda e de Relaes Exteriores deveriam se basear em trs critrios: produtividade, compromisso e assiduidade. Cada critrio, por sua vez, deveria ser subdividido em fatores de avaliao. Mas, segundo Encinas e Albernaz (2009), a fim de possibilitar a utilizao do mtodo da escala grfica, os fatores de avaliao precisam representar o desempenho ideal. E como cada fator de avaliao abrange diversos conceitos, concluiu-se que precisavam ser subdivididos em indicadores. Contudo, algumas adaptaes nos fatores de avaliao eram imprescindveis, pois, na viso da equipe de trabalho de avaliao de desempenho, a Portaria Interministerial no continha definies claras em todos os seus fatores de avaliao: Fator de avaliao I - organizao das tarefas e atendimento dos prazos III - disponibilidade para o aprendizado de novas atividades e para o auxlio aos colegas de trabalho Observaes Observam-se dois elementos distintos: organizao das tarefas e atendimento dos prazos. Observam-se dois elementos distintos: disponibilidade para o aprendizado de novas atividades e disponibilidade para o auxlio aos colegas de trabalho.

Quadro 1 Observaes sobre a Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438/2009

Diante dessa situao, foi decidido simplesmente subdividir os fatores de avaliao definidos na Portaria Interministerial, o que no a contrariava, tendo apenas o propsito de facilitar a interpretao por avaliadores e avaliados.

Dentro da cada fator de avaliao seriam, por conseguinte, criados tantos indicadores quanto os necessrios para abranger de forma completa o fator de avaliao. A fim de identificar a viso dos principais interessados, as pessoas, decidiu-se desenvolver uma pesquisa de campo que envolveria toda a fora de trabalho da ESAF: servidores, terceirizados, colaboradores eventuais e estagirios, ao mesmo tempo que colheria importantes opinies sobre o tema. A ideia era fazer com que as pessoas comeassem a sentir que estavam participando, que seriam ouvidas e que suas palavras e opinies eram verdadeiramente levadas em considerao. Foi assim que, em julho de 2009, um convite participao foi enviado fora de trabalho da ESAF, por e-mail, ficando tambm disponibilizado na pgina de entrada da intranet e tendo sido divulgado em reunies realizadas em diversos setores. Era um questionrio que perguntava de forma direta a interpretao sobre a opinio sobre qual seria o comportamento ideal esperado quanto a cada um dos indicadores. Vinte questionrios foram respondidos. Todas as respostas foram transcritas para um nico documento, sendo ento retiradas as repeties e os eventuais desvios (respostas incompatveis com os questionamentos realizados). As palavras-chave foram assinaladas, e foram rigorosamente respeitados os termos mais utilizados, bem como os identificados como representativos de cada fator de avaliao. As respostas foram, ento, organizadas por similaridade, mantendo-se unidas as que representavam um mesmo conceito, e separando-se as que representavam conceitos diferentes. O resultado surpreendeu a equipe de trabalho, que pouco teve a intervir. Os textos dos indicadores estavam praticamente prontos e apenas foram ajustados a fim de melhorar a clareza e a consistncia das informaes. Em resumo: os textos dos indicadores foram elaborados de forma a representar o comportamento ideal desejado pela ESAF, aplicveis a qualquer servidor, colaborador, terceirizado ou estagirio. Foram todos concebidos com base na pesquisa de campo, mais precisamente com termos retirados diretamente das pesquisas, a fim de representar fielmente a cultura organizacional da ESAF. 3.3 A construo do novo instrumento de avaliao de desempenho O passo seguinte foi a construo da pontuao. A Portaria Interministerial permitiu liberdade para que cada escola de governo dividisse a pontuao entre os diversos critrios, desde que a pontuao mxima prevista para cada critrio no fosse ultrapassada. A equipe de trabalho distribuiu a pontuao com base em sua prpria experincia. Produtividade: 45 pontos Compromisso: 45 pontos Assiduidade: 10 pontos Decidiu-se atribuir peso igual a cada indicador dentro de seu fator de avaliao. Assim, quanto maior a quantidade de indicadores, menor a pontuao de cada um deles. Em paralelo, foi concebida a escala de avaliao, considerada importante para conferir simplicidade e preciso ao instrumento de avaliao. Assim, tomando por base a experincia de outras organizaes e o modelo definido pela Portaria Interministerial, o mtodo de escala grfica foi naturalmente o selecionado.

A escala escolhida foi: evidncia muito forte do indicador, boa evidncia do indicador, alguma evidncia do indicador, pouca evidncia do indicador e nenhuma evidncia do indicador. O termo evidncia no foi escolhido por acaso. Objetivou-se atribuir responsabilidade ao profissional avaliado, que passou a ter de mostrar indcios de atendimento ao indicador. Assim, no mais o avaliador que precisa mostrar que o avaliado no atende ao indicador, o que reduz o potencial de conflitos, pois se o subordinado no mostrar evidncias ou mostrar poucas evidncias, no caber opo ao avaliador seno atribuir conceito correspondente (nenhuma evidncia, pouca evidncia, etc.). Uma vez elaborado o questionrio base de avaliao de desempenho, seguindo-se o cronograma, foi realizada uma validao inicial. Cada participante da equipe de trabalho realizou avaliaes de teste, com profissionais com diferentes desempenhos prconsiderados. Nesta fase, foram realizados ajustes na pontuao e tambm nos textos dos indicadores. O instrumento de avaliao passou ento condio de proposta, sendo desenvolvido programa no aplicativo Excel, a fim de agilizar o preenchimento e fornecer a pontuao de maneira automtica. Foi importante para a deciso do uso de aplicativo em meio informatizado, o objetivo da avaliao de desempenho, mais como uma ferramenta de gesto do que como comprovante burocrtico da realizao da avaliao. Conforme contatos realizados com organizaes privadas, o questionrio informatizado quase sempre o preferido, exceo de empresas ou reas em que os funcionrios no possuem acesso a computador. J o questionrio em papel muito utilizado em organizaes pblicas em razo da utilizao de assinatura. A ESAF preferiu adotar o questionrio informatizado, dadas as inmeras vantagens, por exemplo, quanto ao arquivamento, ao fluxo da informao e realizao automtica de estatsticas. Os participantes que no dispem de acesso a computador preenchem as informaes junto de seu chefe imediato. Assim, o formulrio impresso somente precisa ser impresso em caso de recurso, que previsto como exceo. Nos dois primeiros ciclos de avaliao, foi registrado apenas um recurso. Foram preocupaes desta fase de construo do modelo em planilha eletrnica: a facilidade de compreenso dos passos necessrios para se realizar a avaliao, a segurana do programa e a rapidez de preenchimento da avaliao. Foi tambm solicitado que o avaliador enxergasse as notas atribudas pelo subordinado em sua autoavaliao, enquanto avaliava esse subordinado, o que foi implementado por meio de clulas sombreadas, a partir de funes especficas do aplicativo Excel. O questionrio de avaliao foi idealizado com o preenchimento inicial de todos indicadores avaliados como evidncia muito forte do indicador. Presumiu-se que a leitura durante o preenchimento do questionrio foraria concordncia ou no concordncia consciente com o preenchimento prvio do questionrio, reduzindo o efeito halo2. O preenchimento prvio da resposta evidncia muito forte, em vez de nenhuma evidncia decorreu da preocupao na aceitao do instrumento de avaliao: seria mais fcil a aceitao de um instrumento preenchido previamente com uma avaliao considerada benevolente.

Efeito halo: segundo Lacombe e Heilborn (2003: 285) julgar todas as caractersticas como um conjunto homogneo, sem considerar as diferenas de cada item da avaliao, isto , todos os itens da avaliao recebem o mesmo conceito, correspondente impresso geral do avaliado.

Uma vez concluda a programao e formatao, seguiram-se uma apresentao para a Direo e uma apresentao em reunio do COGEP. Um prazo foi dado para sugestes de melhoria. O questionrio foi disponibilizado a todos os membros do COGEP para que pudessem conhec-lo, utiliz-lo livremente e propor sugestes. Algumas sugestes foram recebidas, quanto redao e quanto ao marco legal para implantao do novo modelo de avaliao, este relacionado ao cuidado com o perodo base da primeira avaliao. 3.4 Aes de implementao do novo modelo de avaliao Uma vez elaborado o questionrio, detalhes sobre a implementao precisavam ser acertados. O primeiro dizia respeito periodicidade: uns defendiam espaamento maior entre as avaliaes, em funo principalmente do trabalho necessrio para a realizao de todas as avaliaes do seu setor; outros defendiam um espaamento menor, a fim de facilitar a memria sobre o desempenho do subordinado em todo o perodo avaliativo e tambm para permitir a rpida recuperao da gratificao, caso um servidor a perdesse, o que, conforme a Portaria Interministerial ocorreria em caso de nota inferior a 60 na avaliao. Diante desses argumentos, a Direo-Geral definiu periodicidade trimestral. O novo modelo de avaliao de desempenho foi institudo pela Portaria n 184, de 27 de novembro de 2009. J em janeiro de 2010, o novo modelo de avaliao de desempenho foi implantado, mas ainda em carter experimental, uma vez que era fundamental apresentar o novo questionrio, com os novos critrios antes do incio do perodo de base para avaliao. Uma outra Portaria, a de n 200, de 16 de dezembro de 2009, relacionou a Portaria n 184 com a Gratificao Temporria por Atividade em Escola de Governo e tambm determinou o perodo para a realizao da primeira avaliao em carter definitivo, no experimental: incio de abril, com perodo de avaliao de 11 de janeiro de 2010 a 31 de maro de 2010. A realizao da avaliao em carter experimental foi importante, pois: a) diversas sugestes e crticas foram recebidas pela equipe de trabalho de avaliao de desempenho, havendo oportunidades para ajustes; b) erros no formulrio eletrnico foram corrigidos; c) distores no entendimento do processo de avaliao e do prprio questionrio foram identificadas e as informaes necessrias foram comunicadas. Treinamentos foram agendados com toda a fora de trabalho da ESAF: servidores efetivos, cedidos, comissionados e temporrios, colaboradores eventuais, terceirizados e estagirios. Com os Centresafs, centros regionais localizados em dez capitais, foi realizada vdeo conferncia, que foi gravada e deixada disposio dos interessados. Nem todas as Diretorias participaram dos treinamentos. Nos treinamentos, buscou-se repassar: a) o histrico da avaliao de desempenho na ESAF; b) o processo de construo do novo modelo de avaliao de desempenho; c) o significado e os objetivos da gesto por competncias e de uma avaliao de desempenho; d) a importncia da avaliao isenta, sem subjetivismo; e) detalhes sobre o processo de avaliao (acesso ao questionrio, autoavaliao, avaliao pelo superior, prazos, recursos, segurana, backup);

10

f) g) h) i) j) k)

leitura e interpretao dos indicadores a serem avaliados; significado da pontuao; principais falhas de interpretao nos indicadores e na pontuao; obrigatoriedade de feedback pessoal do avaliador; simulaes de preenchimento; dvidas

Nos treinamentos foram percebidas, de forma sistemtica: a) divergncias de entendimento e de interpretao dos textos; b) avaliaes realizadas em relao a perodo que extrapolava o definido como alvo da avaliao; c) carncias quanto ao conhecimento de assuntos relacionados gesto de pessoas, gesto de processos e gesto estratgica tais carncias foram verificadas de modo indistinto entre servidores (incluindo membros da Direo), terceirizados e colaboradores. H que se considerar, ainda, a elevada rotatividade da mo-de-obra da ESAF, que tem como fatores principais: estagirios, servidores temporrios e colaboradores eventuais, principalmente esses ltimos, possuem contrato de durao limitada; mensalmente, segundo a rea de pessoal, a ESAF recebe servidores cedidos e devolve servidores aos rgos de origem. Assim, treinamentos precisam ser repetidos periodicamente, a fim de se manter a fora de trabalho atualizada. Ao mesmo tempo em que os treinamentos eram realizados, foi elaborado um POP Procedimento Operacional Padro, com o objetivo de servir como referncia em caso de dvidas durante qualquer etapa do processo de avaliao de desempenho, desde a preparao para a avaliao, passando pelo preenchimento do questionrio, orientaes para feedback e a elaborao de recurso. As orientaes do procedimento operacional foram resumidas em um texto apresentado em uma das planilhas do arquivo que continha o questionrio de avaliao. Um ponto que cabe destaque foi a obrigatoriedade de realizao de feedback. O objetivo era proporcionar uma oportunidade para avaliao do alcance dos objetivos estabelecidos entre superior e subordinado, para a pactuao de novos objetivos, para analisar erros e acertos de ambas as partes, identificar satisfaes e insatisfaes, enfim incentivar uma cultura de comunicao aberta, comprometimento e transparncia. Segue um resumo dos resultados obtidos do primeiro ciclo de avaliao de desempenho:

Figura 2 Resultados da avaliao de desempenho

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4 ANLISE DOS OBSTCULOS IDENTIFICADOS DURANTE A IMPLANTAO NO NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO No presente captulo realizada uma anlise prtica das dificuldades e situaes ocorridas durante a implantao do novo modelo de avaliao de desempenho. Nem todas as situaes foram resolvidas, mas todas foram analisadas e em relao a cada obstculo cujas dificuldades no tenham sido transpostas, foram propostas aes. Os obstculos foram classificados em trs espcies, como forma de melhor organizar a disposio das informaes. a) Concepo: Situaes ou dificuldades que precisam ser resolvidas durante o processo de concepo de um novo modelo de avaliao de desempenho, incluindo aspectos legais e relacionados ao desenvolvimento do instrumento de avaliao. b) Aplicao: Questes que prejudicam a atribuio adequada dos conceitos durante a aplicao da avaliao pelo superior em relao ao seu subordinado. c) Processo de implementao: Situaes ou dificuldades que podem afetar de forma global o processo de implementao da avaliao de desempenho, como a aceitao do modelo e a implementao de aes decorrentes das avaliaes. Segue um quadro contendo a listagem de todos os obstculos analisados, com sua respectiva classificao e a fonte segundo a qual a situao deve ser considerada um obstculo e, portanto, merecedora de anlise.
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Obstculo
Instituio do marco legal Prazo para implantao No modelo anterior, havia fatores de avaliao com dois ou mais elementos a serem avaliados Os fatores de avaliao do modelo anterior eram diferentes dos previstos na Portaria Interministerial Os fatores de avaliao do modelo anterior no eram embasados em uma gesto por competncias No modelo anterior, a escala de avaliao era imprecisa Imprecises da Portaria Interministerial Distribuio da pontuao Forma de apresentao do instrumento e avaliao: em papel ou informatizado No aplicabilidade de algumas questes Subjetivismo Unilateralidade

Classificao
concepo concepo concepo concepo concepo concepo concepo concepo concepo concepo aplicao aplicao

Referncia
3.4 3.2 2.2 2.2 2.2 2.2 3.2 3.3 3.3 3.2 1.2 1.2

12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28

Tendncia central Efeito halo Falta de memria (ou recenticidade) Falta de tcnica Fora do hbito Baixa disposio para tomada de decises que impliquem em prejuzo ao avaliado Supervalorizao da avaliao Desvalorizao da avaliao Posies contrrias Insuficincia na divulgao dos objetivos da avaliao de desempenho Cultura organizacional pouco voltada gesto por resultados Ausncia de um departamento formal na estrutura organizacional, responsvel por gesto de pessoas e avaliao de desempenho. Feedback Distores no entendimento do processo de avaliao

aplicao aplicao aplicao aplicao aplicao aplicao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao processo de implementao

1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 2.2 1.2 1.2 1.2 2.2 2.2 3.1 3.4 3.4 3.4 3.4

Falhas na programao do questionrio informatizado 29 Periodicidade Quadro 2 Obstculos identificados durante a implantao

4.1 Obstculos relacionados concepo da avaliao Obstculo 1 Instituio do marco legal Descrio: Publicao de ato normativo que defina as regras de realizao da avaliao de desempenho, bem como seu instrumento de avaliao. Soluo encontrada: A ESAF publicou a Portaria n 184, em 27 de novembro de 2009, definindo os critrios e a sistemtica relacionada nova avaliao. Uma vez publicada a Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438, em 4 de dezembro de 2009, a ESAF publicou a Portaria n 200, em 16 de dezembro de 2009, relacionando a avaliao de desempenho com a manuteno da Gratificao Temporria por Atividade em Escola de Governo e tambm determinou o perodo para a realizao da primeira avaliao, j em carter definitivo, no experimental: incio de abril, com perodo de avaliao de 11 de janeiro de 2010 a 31 de maro de 2010. Nenhuma das portarias definiu o questionrio eletrnico como sendo o nico possvel legalmente. Anlise: Como o questionrio eletrnico de avaliao no foi definido dentro de uma Portaria, torna-se possvel, no futuro, realizar ajustes sem a necessidade de publicao de nova portaria. Houve consenso, poca da publicao das portarias, que o primeiro perodo avaliativo deve iniciar em data posterior publicao da portaria de regulamentao, sob o risco de

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reclamaes de ilegalidade (ningum pode ser avaliado com base em critrios que no conhecia poca que a avaliao se referia). Proposta: A soluo encontrada foi considerada plenamente satisfatria. Obstculo 2 Prazo para implantao Descrio: Em organizaes pblicas, necessria a publicao de atos normativos que definam os critrios, as responsabilidades e a forma de execuo das avaliaes de desempenho. Em vista disso, o prazo para implantao da avaliao pode se tornar significativamente maior. Soluo encontrada: Para a regulamentao de sua avaliao de desempenho, a ESAF precisava aguardar a publicao de uma portaria interministerial, conforme disposto no artigo n 295 da Lei 11.907, de 2 de fevereiro de 2009, que estabelece que os critrios e procedimentos para a avaliao precisam ser definidos em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, das Relaes Exteriores e da Fazenda. Diante da incerteza sobre a data de publicao de tal ato, a ESAF decidiu implementar a avaliao de desempenho, que teria carter exclusivo de gesto, dissociado da concesso de gratificaes. Assim, publicou a Portaria n 184, em 27 de novembro de 2009. Como a publicao da Portaria Interministerial n 438 ocorreu logo em seguida, em 4 de dezembro, decidiu-se finalizar a regulamentao com a Portaria n 200, publicada em 16 de dezembro de 2009. O primeiro ciclo de avaliao ocorreu em janeiro de 2010, referente ao ms de dezembro de 2009, e no teve implicaes legais; foi realizado apenas para fins de gesto. Anlise: A deciso de implementar a avaliao de desempenho para fins exclusivos de gesto, sem implicaes legais, foi oportuna e efetivamente utilizada, tendo servido para resolver dvidas e resolver situaes operacionais encontradas. Proposta: No h necessidade de elaborar proposta. Obstculo 3 No modelo anterior, havia fatores de avaliao com dois ou mais elementos a serem avaliados Descrio: O questionrio de avaliao de desempenho anterior possua fatores de avaliao envolvendo dois ou mais elementos a serem avaliados simultaneamente. Soluo encontrada: Os fatores de avaliao foram divididos de forma que cada um deles representasse apenas uma dimenso de competncia. Dentro de cada fator de avaliao, foram criados indicadores de forma a abranger de forma completa o fator de avaliao. Detalhes podem ser vistos no item 3.2. Anlise: A existncia de dois ou mais elementos a serem avaliados simultaneamente pode conduzir o avaliador a escolher um deles, utilizando como critrio de avaliao apenas esse indicador.

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Proposta: No h necessidade de elaborar proposta. Obstculo 4 - Os fatores de avaliao do modelo anterior eram diferentes dos previstos na Portaria Interministerial Descrio: Os fatores de avaliao presentes no modelo de avaliao anterior eram diferentes dos previstos na Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438, de 2009. Soluo encontrada: Foi estruturada equipe de trabalho especfica e foi construdo novo modelo de avaliao, considerando os fatores de avaliao previstos na referida Portaria. Ver detalhes no item 3.2. Anlise: Os fatores de avaliao presentes no atual modelo de avaliao de desempenho atendem plenamente Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438, de 2009. Proposta: No h necessidade de elaborar proposta. Obstculo 5 - Os fatores de avaliao do modelo anterior no eram embasados em uma gesto por competncias Descrio: Os fatores de avaliao do modelo anterior no foram elaborados como consequncia de uma metodologia consolidada de gesto por competncias, partindo de resultados estratgicos a serem alcanados e das correspondentes competncias necessrias para concretizar os resultados esperados. Soluo encontrada: A forma de definio dos fatores de avaliao e respectivos indicadores foi descrita em detalhes no item 3.2. Anlise: Apesar de utilizada metodologia clara e lgica na construo do novo modelo de avaliao de desempenho, os critrios presentes no atual modelo de avaliao de desempenho tambm no foram definidos com base em uma metodologia de gesto por competncias. A gesto por competncias implica na definio de objetivos e metas organizacionais, setoriais e at individuais. Com a definio clara de objetivos e metas e o acompanhamento por meio indicadores, seria possvel facilitar o entendimento e a aceitao da avaliao, bem como reduzir o componente de subjetividade da avaliao de desempenho. Proposta: Prope-se realizar um trabalho estruturado como o proposto no item 1.1, para que sejam identificadas as competncias essenciais, as competncias organizacionais e as competncias individuais necessrias consecuo dos objetivos definidos no Mapa Estratgico. Obstculo 6 No modelo anterior, a escala de avaliao era imprecisa Descrio:

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Conforme disposto no item 2.2, no modelo anterior de avaliao de desempenho no havia critrios ou orientaes quanto atribuio dos conceitos: timo, bom, regular, insuficiente. O que para um avaliador era bom, para outro podia ser timo, regular, ou at insuficiente. Soluo encontrada: A forma de determinao da escala de avaliao no novo modelo de avaliao de desempenho foi tratada no item 3.3. Foi definida uma escala com evidncia muito forte do indicador, boa evidncia do indicador, alguma evidncia do indicador, pouca evidncia do indicador e nenhuma evidncia do indicador. Anlise: A escala definida como soluo buscou conferir objetividade avaliao. Constituiu notvel avano em relao ao modelo anterior, embora ainda deixe margem para subjetividade. Outros modelos foram pesquisados, mas todos deixam margem similar para subjetividade. A palavra evidncia foi escolhida por demandar uma postura ativa do profissional avaliado, que precisa mostrar evidncias do atendimento ao indicador. Isso reduz a possibilidade de recurso, uma vez que o subordinado que precisa demonstrar que possui indcios da competncia. Uma sugesto recebida durante a implantao do novo modelo de avaliao dizia respeito quantidade de pontos da escala. Foram utilizados cinco pontos e sugeriu-se a utilizao de nmero par, a fim de forar a escolha de um ponto acima ou abaixo do ponto mdio. Contudo, a anlise das respostas deixou claro que no houve concentrao no ponto mdio da escala (apenas 11,5%), de forma que a sugesto no foi acatada. Proposta: Em relao a essa questo, no se considera necessrio elaborar proposta de ao. Contudo, recomenda-se prosseguir pesquisa quanto a formas de reduzir a subjetividade, baseada na escala de avaliao. Obstculo 7 Imprecises da Portaria Interministerial Descrio: A Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438, de 2009, foi elaborada por uma equipe designada em funo do cargo, e no em razo de conhecimento tcnico especfico. Embora tenha havido contribuio de especialistas, nem todas as sugestes especializadas foram aceitas, de forma que a referida portaria permaneceu com falhas tcnicas em seu texto. Tecnicamente, a Portaria Interministerial continha fatores de avaliao com mais de um elemento a ser avaliado, o que prejudica a atribuio de pontuao. Quando mais de um indicador envolvido no mesmo questionamento, os avaliadores tendem a optar pela atribuio de conceito considerando apenas um dos indicadores. Soluo encontrada: Designao, na ESAF, de equipe composta por profissionais com formao e experincia especfica para analisar o texto da Portaria Interministerial e propor novo modelo de avaliao de desempenho compatvel com o texto da Portaria. A forma de desenvolvimento do novo modelo de avaliao de desempenho foi tratada no captulo 4. Anlise: Conforme o texto do item 3.2, todas as imprecises contidas no texto da Portaria Interministerial foram adequadamente analisadas e resolvidas.

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Proposta: Em relao a esse obstculo, no se faz necessrio elaborar proposta. Obstculo 8 Distribuio da pontuao Descrio: A fim de representar fielmente o desempenho de um avaliado, a pontuao de cada critrio e fator de avaliao deve ser cuidadosamente planejada. Soluo encontrada: Conforme disposto na Portaria Interministerial MP/MF/MRE n 438, de 2009, a seguinte pontuao deveria ser respeitada: critrio produtividade: mximo de setenta pontos; critrio compromisso: mximo de cinquenta pontos; critrio assiduidade: mximo de quarenta pontos. O primeiro passo foi a distribuio da pontuao entre esses trs critrios. Em funo da deciso da alta direo de privilegiar a eficincia e os resultados, foi definido que o critrio assiduidade deveria ter um peso significativamente menor, sendo-lhe atribudo dez pontos. A pontuao restante foi distribuda igualmente: quarenta e cinco pontos, tanto para produtividade como para compromisso. Cada fator de avaliao era dividido em fatores de avaliao. A equipe de trabalho decidiu, conforme detalhado no item 3.2, subdividi-los em indicadores. A distribuio da pontuao de cada critrio em cada um dos fatores de avaliao decorreu da importncia relativa de cada fator e foi testada posteriormente durante as simulaes. Ajustes foram realizados como resultado desses testes. Por sua vez, a pontuao dos indicadores de cada fator de avaliao foi distribuda por igual: todos os indicadores com o mesmo peso dentro de cada fator. Anlise: Em razo da significativa quantidade de indicadores (42), desempenhos excepcionais ou pssimos em um ou em poucos indicadores no tm a capacidade de alterar fortemente a pontuao, o que deve ser melhor analisado. H indicadores de elevadssima relevncia em um setor de trabalho. Nesse caso, um desempenho pssimo de um profissional em um, apenas um indicador, pode afetar fortemente o desempenho de todo um setor. Pode-se presumir que em uma empresa privada, o profissional correria risco de ser dispensado. J com o modelo de pontuao implementado, a avaliao do profissional permanece quase intacta (reduz-se em no mximo cinco pontos). Por outro lado, para que a avaliao de desempenho seja aceita, imprescindvel que seja facilmente compreensvel, o que dificulta a proposio de sugestes complexas. Proposta: Em funo do disposto na anlise acima, recomenda-se refletir sobre a atribuio de pesos diferenciados para determinados indicadores ou fatores de avaliao, em funo da criticidade para o desempenho de um setor ou mesmo de uma funo. Obstculo 9 Forma de apresentao do instrumento e avaliao: em papel ou informatizado

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Descrio: O instrumento de avaliao, um questionrio, pode ser preenchido em um formulrio em papel ou em meio informatizado. Soluo encontrada: A deciso sobre a forma de apresentao do instrumento de avaliao foi detalhada no item 3.3, reforando-se que a deciso decorreu da inteno de privilegiar a agilidade e o uso da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto. Embora a assinatura possa ser relevante, no foi considerada fundamental, sendo necessria apenas em caso de recurso do avaliado. Anlise: O questionrio informatizado teve muito boa aceitao. Foram recebidos comentrios positivos relacionados agilidade, facilidade de uso e manuteno dos registros. Proposta: Em razo da aceitao, no se considera necessrio elaborar proposta de ao. Obstculo 10 No aplicabilidade de algumas questes Descrio: Alguns indicadores no seriam aplicveis a determinados servidores ou grupos de servidores. Soluo encontrada: At o fechamento da publicao no foram implementadas solues. Anlise: As pessoas que mencionaram que algumas questes no so aplicveis para determinados grupos de trabalhadores ou funes no exemplificaram. Todos os indicadores se mostram aplicveis, em maior ou menor grau. Contudo, alguns no so de bvia aplicao, exigindo orientao. Proposta: Elaborar texto orientativo em relao a cada indicador. O texto poderia ser exposto como comentrios das clulas da planilha. 5.2 Obstculos relacionados aplicao da avaliao Obstculo 11 - Subjetivismo Descrio: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos conforme seus valores, experincias e interesses pessoais e no conforme critrios claros e definidos. Soluo encontrada: Conforme verificado nos itens 3.2, 3.3 e 3.4, buscou-se minimizar os efeitos do subjetivismo com a definio precisa dos indicadores e com treinamentos. Anlise: Conforme mencionado no item 3.4, durante os treinamentos foram constatadas divergncias de entendimento em vrios indicadores e no houve participao de algumas Diretorias nos treinamentos. Alm disso, h elevada rotatividade da fora de trabalho: colaboradores eventuais, terceirizados, estagirios e at mesmo servidores, sejam efetivos, cedidos, comissionados ou temporrios.

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O subjetivismo pode tambm ser percebido em uma anlise comparativa das pontuaes atribudas pelas diversas Diretorias e pelos centros regionais (Centresafs). Embora no haja motivos para a existncia de diferenas significativas na pontuao mdia, foram constatadas pontuaes excessivamente elevadas em algumas Diretorias, o que indica tendncia benevolncia dos avaliadores (trs delas ficaram com mdia geral acima de 95, ver Figura 2, no item 3.4). Alm desses pontos, a definio clara de objetivos e metas e o respectivo acompanhamento por meio de indicadores tendem a reduzir o componente de subjetividade da avaliao de desempenho. Proposta: Pode ser realizada uma pesquisa sobre o entendimento dos critrios: um questionrio sobre como cada entrevistado interpreta cada um dos indicadores.Com base nas respostas do questionrio, no somente podem ser idealizados ajustes na definio dos indicadores, mas tambm pode ser planejado um novo treinamento. Alm disso, como decorrncia da elevada rotatividade da fora de trabalho, novos treinamentos devem ser agendados a cada ciclo de avaliao. Adicionalmente, podem ser preparados comentrios elucidativos, a serem includos no questionrio informatizado de avaliao de desempenho. Quanto tendncia de excessiva benevolncia de avaliadores de algumas Diretorias e Centresafs, recomenda-se trabalho individualizado de leitura e interpretao dos critrios, fatores de pontuao e indicadores. Nova anlise estatstica deve ser realizada a cada ciclo de avaliao, a fim de identificar tendncias de pontuao que possam estar afetadas pelo subjetivismo. A excessiva benevolncia tratada de modo especfico como o obstculo 18. Finalmente, a definio de objetivos e metas setoriais e individuais, e o acompanhamento peridico desses objetivos e metas por indicadores de desempenho, podem contribuir decisivamente para reduzir os conflitos relacionados subjetividade das avaliaes de desempenho. Obstculo 12 - Unilateralidade Descrio: Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas no o so para a organizao ou para a funo do avaliado. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar os efeitos da unilateralidade com a definio precisa dos critrios de avaliao e com treinamentos. Anlise: J realizada no obstculo 11. Proposta: Em parte, comentada no obstculo 11. Capacitaes em gesto tambm podem se mostrar teis para reduzir, a mdio e longo prazo, posies contrrias. Obstculo 13 - Tendncia central Descrio:

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Atribuir apenas conceitos no ponto mdio da escala; o conceito excelente ou o conceito pssimo seriam excees. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar os efeitos da tendncia central com a definio precisa dos critrios de avaliao e com treinamentos. Anlise: Em parte, a tendncia central pode ser minimizada com a definio precisa dos critrios de avaliao e com treinamentos. Alm desses aspectos, a tendncia central pode ser causada pela baixa disposio para tomada de decises que impliquem em prejuzo ao avaliado, que analisado como o obstculo 18. Proposta: Propostas quanto definio precisa dos critrios de avaliao e quanto a treinamentos foram realizadas no obstculo 11 e quanto baixa disposio para tomada de decises que impliquem em prejuzo ao avaliado so analisadas no obstculo 18. Obstculo 14- Efeito halo Descrio: Avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a mdia da percepo. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar o efeito halo com a forma de preenchimento do questionrio informatizado, conforme especificado em 3.3, e com treinamentos. Anlise: No primeiro ciclo de avaliao, foi constatada a ocorrncia de efeito halo, em 25 questionrios, concentrados em pessoas da ESAF-sede que no participaram de treinamentos e pessoas de dois Centresafs, o que permite concluir que treinamentos provavelmente sero suficientes para reduzir este problema. Segundo Malhotra (2004), o efeito halo reduzido com um questionrio objetivo com respostas contendo variadas quantidades de alternativas, ou trocando-se a ordenao melhor-pior, da esquerda para a direita e da direta para a esquerda aleatoriamente ao longo do questionrio. O efeito halo praticamente eliminado com a realizao de avaliaes qualitativas, onde o questionrio respondido de maneira dissertativa. A anlise dos treinamentos foi realizada no obstculo 11. Proposta: Diante da anlise, recomenda-se o reforo dos treinamentos, proposta j comentada no obstculo 11. Obstculo 15 - Falta de memria (ou recenticidade) Descrio: Ater-se aos ltimos acontecimentos, em detrimento de fatos ocorridos h mais tempo. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar a recenticidade com uma periodicidade elevada de avaliao (trimestral) e com treinamentos. Anlise:

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Conforme mencionado no item 3.4, durante os treinamentos foi identificada a ocorrncia justamente do efeito oposto recenticidade: alguns indicadores eram avaliados em relao a ocorrncias antigas, ou seja, em relao imagem do avaliado que permanecia na memria do avaliador. A confuso temporal reforada pela ausncia de objetivos e metas, que deveriam ser definidos pelas chefias: se todos tivessem objetivos e metas, com registros sobre o alcance ou no das metas nos prazos definidos, a confuso temporal muito provavelmente seria reduzida. Proposta: Em consonncia com o disposto na anlise, duas propostas so sugeridas: reforo dos treinamentos (comentado no obstculo 11); a definio, por cada chefe, de objetivos e metas individuais. Obstculo 16 - Falta de tcnica Descrio: Segundo Lacombe e Heilborn (2003), julgar apenas com base no bom senso, sem discernir informaes importantes das irrelevantes. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar a falta de tcnica com a definio precisa dos indicadores e com treinamentos. Anlise: No decorrer do primeiro ciclo de avaliaes, verificou-se que medida que as dvidas eram sanadas, os avaliadores compreendiam o contexto do modelo que estava sendo implantado, bem como seus objetivos. Foi percebida, no entanto, necessidade de aprofundamento de treinamentos e de uma formao mais aprofundada em gesto. A definio precisa de objetivos e metas setoriais e individuais e o respectivo acompanhamento por meio de indicadores de desempenho tambm pode ser uma excelente ferramenta para suprir a falta de tcnica, uma vez que o componente de subjetividade da avaliao substitudo pelo grau de alcance das metas estabelecidas. Proposta: Recomenda-se que cada gestor defina para sua equipe objetivos e metas setoriais e individuais, em parceria com seus subordinados, e que esses sejam acompanhados periodicamente por meio de indicadores de desempenho. Propostas relacionadas a treinamentos podem ser verificadas no obstculo 11. Recomendase tambm planejar e realizar capacitaes em gesto, com a macia participao dos gestores da Escola: Diretores, Gerentes e todos aqueles que possuem subordinados. Obstculo 17 - Fora do hbito Descrio: Julgar o avaliado da mesma forma que nos perodos anteriores, sem conseguir apontar variaes no desempenho. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar a fora do hbito com a definio precisa dos indicadores e com treinamentos. Anlise:

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A definio precisa de indicadores e os treinamentos foram comentados no obstculo 11. Capacitaes em gesto e trabalhos comportamentais tambm seriam, a longo prazo, teis para minimizar falhas decorrentes de fora do hbito, assim como a definio de objetivos e metas setoriais e individuais, com o respectivo acompanhamento por indicadores de desempenho. Em razo da elevada quantidade de notas acima de 95 (74 das 223 avaliaes, ou 33,2%), pode-se dizer que as solues encontradas no foram suficientes para reduzir de forma significativa a fora do hbito. Proposta: Recomenda-se: a) reforar os treinamentos, conforme comentado na obstculo 11; b) planejar e realizar capacitaes em gesto, com a macia participao dos gestores da Escola: Diretores, Gerentes e todos aqueles que possuem subordinados; c) que cada gestor estabelea objetivos e metas para cada um de seus subordinados. Os subordinados poderiam, assim, ser avaliados de maneira mais objetiva, com relao ao alcance de suas metas individuais. Obstculo 18 Baixa disposio para tomada de decises que impliquem em prejuzo ao avaliado Descrio: Melhoria proposital dos resultados da avaliao, com a finalidade de no prejudicar o avaliado e evitar futuros conflitos. Soluo encontrada: Para buscar minimizar tal prtica foram feitos comentrios no treinamento sobre a necessidade de que a avaliao espelhasse a realidade. Anlise: A prtica de elevar a nota do subordinado, dando crdito a ele, no sentido de no prejudiclo, foi claramente verificada no primeiro ciclo de avaliaes. A mdia das notas de quase todas as reas aproximou-se ou superou 90, o que corresponde a um desempenho excelente. Dadas as avaliaes externas e os feedbacks internos, seria esperada uma mdia prxima a 80, com amplo leque de variao. Contudo, apenas dois dos 223 avaliados receberam avaliao abaixo de 60. Em entrevistas informais realizadas, percebeu-se de maneira muito forte o receio de chefes em desmotivar subordinados ao se agir com exigncia, e tambm em disseminar a impresso de que o setor no um bom local para trabalhar, causando a perda de servidores para outros setores e, ao mesmo tempo, criando barreiras quanto vinda de novos servidores. Outra barreira explcita diz respeito retirada das gratificaes. Conforme previsto na Portaria Interministerial, a avaliao de desempenho cuja nota seja inferior a 60 determina a perda da gratificao pelo servidor at que em uma prxima avaliao a nota alcanada seja igual ou superior a 60. Percebe-se, mediante entrevistas, que h chefes que, embora no aprovem o trabalho de um ou de outro servidor, aumentam artificialmente a nota de sua avaliao, de forma que o servidor no perca a sua gratificao. Proposta:

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Atrelar ao menos parte da avaliao aos resultados de indicadores organizacionais, que devem incluir feedback dos principais clientes e usurios dos servios prestados. Recomenda-se ainda que sejam criados e utilizados objetivos e metas setoriais e individuais que sirvam de parmetro para avaliao. Os subordinados poderiam, assim, ser avaliados com relao ao alcance de suas metas individuais, sendo que a composio, no setor, das metas individuais devem ser compatveis com os indicadores setoriais apresentados. 5.3 Obstculos relacionados ao processo de implementao da avaliao Obstculo 19 - Supervalorizao da avaliao: Descrio: Acreditar que um instrumento de avaliao ir melhorar imediatamente cada aspecto do desempenho no trabalho. Soluo encontrada: Buscou-se reduzir a possibilidade de supervalorizao da avaliao com apresentaes que incluam a forma como a avaliao de desempenho se relacionava com a gesto de pessoas e essa com o mapa estratgico da instituio. Anlise: Conforme descrito no item 1.2, as avaliaes de desempenho objetivam alicerar as aes dos gestores, nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento, facilitar o feedback e facilitar o progresso das organizaes. As avaliaes de desempenho consistem em uma das aes de um sistema de gesto de pessoas. Capacitaes em gesto podem ser teis para o entendimento da real dimenso e das reais possibilidades de um sistema de gesto de pessoas. Proposta: Planejar e realizar capacitaes em gesto, com a macia participao dos gestores da Escola: Gerentes e Diretores. Obstculo 20 - Desvalorizao da avaliao Descrio: Acreditar que um instrumento de avaliao no tem poder para melhorar aspectos do desempenho no trabalho. Soluo encontrada: No foram propostas solues para tal situao. Anlise: Anlise similar ao do obstculo 19. A desvalorizao pode ser tambm superada com a implementao de aes de gesto: definio de objetivos e metas e acompanhamento por meio de indicadores. Proposta: Recomenda-se planejar e realizar capacitaes em gesto, com a macia participao dos gestores da Escola: Gerentes e Diretores. Recomenda-se, ainda, a definio de objetivos e metas setoriais e a pactuao de objetivos e metas individuais, com o respectivo acompanhamento por meio de indicadores. Obstculo 21: posies contrrias Descrio:

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Posicionamento contrrio realizao de avaliao de desempenho com incredulidade em relao aos benefcios, independente de quaisquer argumentos. Soluo encontrada: Buscou-se reduzir posies contrrias com o envolvimento na pesquisa de campo e com treinamentos realizados no incio do primeiro ciclo de avaliao. Anlise: Em razo da baixa adeso na pesquisa de campo, no se pode afirmar que houve sentimento de propriedade por parte da fora de trabalho em relao ao questionrio concebido. Conforme verificado em avaliaes institucionais, a cultura predominante na ESAF consequncia direta de uma gesto ainda no completamente estruturada. Os treinamentos foram abordados no obstculo 11. Proposta: Recomenda-se a adoo de um modelo de gesto estratgica, que priorize a continuidade dos projetos e aes, com a forte liderana e participao da alta direo. Capacitaes em gesto tambm podem se mostrar teis para reduzir, a mdio e longo prazo, posies contrrias. Obstculo 22- Insuficincia na divulgao dos objetivos da avaliao de desempenho Descrio: Os objetivos da avaliao de desempenho e seu contexto foram divulgados apenas parcialmente: nem todas as reas foram contempladas e nem toda a fora de trabalho foi alcanada pela divulgao. Isso gerou falhas no entendimento dos objetivos gerais do processo de avaliao de desempenho, com consequente ocorrncia de posies contrrias, efeito de halo e excesso de avaliaes com notas elevadas. Soluo encontrada: Buscou-se realizar treinamentos especficos. Anlise: Realizada no obstculo 11. Proposta: Comentada no obstculo 11. Obstculo 23- Cultura organizacional pouco voltada gesto por resultados Descrio: Desprezo por assuntos relacionados a gesto, implicando em baixo envolvimento, tanto de avaliadores, quanto de avaliados. Soluo encontrada: As solues aplicadas se limitaram definio precisa de indicadores e realizao de treinamentos. Anlise: A anlise similar do obstculo 19. Proposta: Recomendam-se as mesmas propostas do obstculo 19.

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Obstculo 24 Ausncia de um departamento formal na estrutura organizacional, responsvel por gesto de pessoas e avaliao de desempenho Descrio: Inexistncia de um setor responsvel por gesto de pessoas. Soluo encontrada: A Direo-Geral definiu Estruturao da rea de Gesto com Pessoas como um dos onze projetos estratgicos a serem trabalhados no decorrer dos anos de 2009 e 2010. Anlise: O projeto foi lanado em novembro de 2009, mas foi interrompido em janeiro de 2010. Proposta: Retomar a execuo do projeto, com a definio de novos membros na equipe. Obstculo 25 Feedback Descrio: Necessidade de feedback adequado do superior ao subordinado. Soluo encontrada: Incluso do tema em treinamento e de texto orientativo em procedimento operacional padro. Anlise: A incluso do tema no treinamento limitou-se a no mais que cinco minutos, apenas informando fora de trabalho para que cobrassem de seus respectivos superiores sobre a obrigatoriedade do feedback. O texto orientativo sobre como dar e receber feedback foi bastante elogiado e despertou interesse de Diretores. Contudo, esses mesmos Diretores declararam sentir falta de um treinamento prtico mais aprofundado. Proposta: Preparar internamente ou contratar curso terico-prtico sobre como dar e receber feedback. Obstculo 26 - Distores no entendimento do processo de avaliao Descrio: Falhas no entendimento dos objetivos gerais do processo de avaliao de desempenho, gerando posies contrrias, efeito de halo e notas excessivamente altas. Soluo encontrada: Buscou-se minimizar as distores no entendimento do processo de avaliao com a definio precisa dos indicadores e com treinamentos. Anlise: A anlise similar descrita no obstculo 11. Adicionalmente, foi percebido que um aspecto no foi adequadamente compreendido por muitos integrantes da fora de trabalho: a escala de avaliao. Foi comentado por Diretores que eles se sentiam incapazes de atribuir conceito na parte inferior da escala, por no terem algo concreto que respaldasse tal julgamento. Fato que, conforme visto no item 3.3, os conceitos da parte superior da escala deveriam sempre vir respaldados por evidncias muito fortes ou boas evidncias demonstradas pelo subordinado. Porm, foram maciamente atribudos, provavelmente em razo do hbito de uso de escalas com conceitos do tipo excelente, bom, regular, etc.. Proposta:

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As propostas so similares s comentadas no obstculo 11. Mesmo em relao incompreenso da escala, pode-se presumir que capacitaes sejam suficientes para reduzir distores. Obstculo 27 Falhas na programao do questionrio informatizado Descrio: Falhas de segurana ou de clculo existentes no questionrio informatizado de avaliao de desempenho. Soluo encontrada: Alm da reviso pelo prprio programador, foram realizados testes pelos membros da equipe de avaliao de desempenho e por membros da Diretoria. Alm disso, o primeiro ciclo de avaliaes foi experimental. As falhas identificadas no tiveram implicaes legais. Anlise: As solues encontradas eliminaram as falhas existentes no questionrio informatizado. No foram identificados prejuzos decorrentes das falhas identificadas no questionrio. Proposta: No h necessidade de proposta de novas aes. Obstculo 28 Periodicidade Descrio: A periodicidade da avaliao deve ser cuidadosamente planejada. Frequncia excessiva de avaliao pode ser desnecessria e gerar insatisfao, enquanto que espaamentos prolongados podem distorcer os resultados e dificultar o acompanhamento e o feedback. Soluo encontrada: Conforme descrito no item 3.4, foi definido que a avaliao de desempenho teria periodicidade trimestral. Anlise: Um espaamento muito curto entre as avaliaes, alm de ser desnecessria, burocratiza o sistema de gesto e transmite a sensao de gasto excessivo de tempo. Contudo, permite que se recupere de imediato a gratificao em caso de perda no ciclo anterior de avaliao. J o espaamento muito longo reduz a frequncia de processos de avaliao / acompanhamento / feedback e abre margem para falhas de avaliao em funo do excessivo tempo decorrido entre acontecimentos relevantes e a realizao da avaliao. Pelo que se identificou em conversas informais durante a pesquisa, no h consenso sobre a melhor periodicidade. A maior parte das empresas privadas e ministrios utiliza frequncia anual. Por determinao contida na Portaria Interministerial, a frequncia de avaliao deve ser no mximo anual. Proposta: Convm retomar a discusso em reunio do COGEP Comit de Gesto de Pessoas, aps a anlise completa dos resultados de um ciclo de avaliao. Todos os argumentos favorveis e contrrios de cada proposta precisam ser claramente expostos para subsidiar a deciso. 6 CONSIDERAES FINAIS Neste trabalho foram obtidas respostas para as principais questes que ocorreram na ESAF durante o processo de implantao da avaliao de desempenho e aps a realizao dos

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dois primeiros ciclos de avaliaes. Verificou-se como imprescindvel uma anlise detalhada das situaes ocorridas durante a implantao, como parte de um processo de melhoria contnua e concluiu-se pela necessidade de interligao entre o modelo criado para avaliao do desempenho de profissionais e os demais componentes do sistema de gesto de pessoas. As situaes levantadas foram analisadas luz principalmente da legislao e de pesquisas bibliogrficas e constatou-se que o modelo de avaliao de desempenho implantado da ESAF teve inmeras virtudes, representando notvel avano em relao ao modelo anterior. Foram identificados diversos pontos fortes no processo, como a participao na formulao do questionrio, a adoo de um instrumento informatizado e a implementao da avaliao dentro de um conceito de gesto, em que a avaliao em si no importa tanto quanto o acompanhamento contnuo do desempenho, a aproximao entre chefes e subordinados e o momento de reflexo proporcionado para que se reflita sobre as melhorias necessrias e os objetivos a serem perseguidos. Como verificado, o sistema de gesto encontra-se em sua fase inicial, e a consolidao demanda tempo, em um processo natural de melhoria contnua. Apesar do indiscutvel avano, ainda h extensa margem para melhorias, algumas de simples execuo, outras que demandam um planejamento mais detalhado, mas todas de possvel implementao em curto ou mdio prazo e com efeitos prticos relevantes. Embora as respostas obtidas na pesquisa tenham sido especficas para a ESAF, outras organizaes podem analis-las e encaminhar as solues conforme suas particularidades. Assim, conclui-se que a pesquisa cumpriu sua funo de contribuir para a gesto da prpria ESAF e tem elevado potencial para contribuir com outras organizaes, sejam pblicas ou privadas. Como era de se esperar, os resultados obtidos dizem respeito apenas ao processo de implantao da avaliao de desempenho na ESAF. Muito embora tenham acontecido situaes diversificadas, elas dizem respeito apenas ao momento histrico por ela vivenciado. Muitas outras situaes poderiam ter ocorrido em outros momentos histricos. Alm disso as propostas tambm devem ser consideradas como representativas de sua atual cultura organizacional. Deve-se ter considervel ateno ao se transpor as propostas para outras organizaes e, mesmo para a prpria ESAF, uma anlise dever ser realizada caso se decida implantar as propostas em um futuro de mdio prazo. BIBLIOGRAFIA ARAUJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. BRANDO, Hugo Pena et al. Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro 42(5):875-98, set/out. 2008. BRASIL. Portaria Interministerial n 438, de 4 de dezembro de 2009. Dirio Oficial da Unio, Imprensa Nacional, Braslia, 7 dez. 2009, seo 1, p. 89. BRASIL. Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Dirio Oficial da Unio, Imprensa Nacional, Braslia, 24 fev 2006, seo 1, p. 3.

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BRASIL. Decreto n 7.133, de 19 de maro de 2010. Dirio Oficial da Unio, Imprensa Nacional, Braslia, 22 mar 2010, seo 1, p. 1. BRASIL. Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dirio Oficial da Unio, Imprensa Nacional, Braslia, 20 dez 2005, seo 1, p. 37. BRASIL. Lei n 11.907, de 02 de fevereiro de 2009. Dirio Oficial da Unio, Imprensa Nacional, Braslia, 03 fev 2009, seo 1, p. 1. BRASIL. Ministrio da Fazenda. Escola de Administrao Fazendria. Portaria n 170, de 15 de dezembro de 2008. Braslia. Disponvel na intranet da ESAF: < http://10.206.75.101/joomla/index.php?option=com_content&view=category&id=44&Itemid=3 6>. Acesso em 25 de junho de 2010. BRASIL. Ministrio da Fazenda. Escola de Administrao Fazendria. Portaria n 184, de 27 de novembro de 2009. Braslia. Disponvel na intranet da ESAF: < http://10.206.75.101/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=54:p184&catid= 40:p2009&Itemid=34>. Acesso em 25 de junho de 2010. BRASIL. Ministrio da Fazenda. Escola de Administrao Fazendria. Portaria n 200, de 16 de dezembro de 2009. Braslia. Disponvel na intranet da ESAF: < http://10.206.75.101/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=52:p200&catid= 40:p2009&Itemid=34>. Acesso em 25 de junho de 2010. BRASIL. Ministrio da Fazenda. Escola de Administrao Fazendria. Questionrio de Avaliao de Desempenho. Braslia. Disponvel em http://www.esaf.fazenda.gov.br/esafsite/procedimentos_administrativos/proc_administrativos. html. Acesso em 25 de junho de 2010. CARBONE, Pedro Paulo, et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CARVALHO, Antonio Ivo de Carvalho et al. Escolas de governo e gesto por competncias: mesa redonda de pesquisa-ao. Braslia: ENAP, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DUTRA, Joel; FISCHER, Andr Luiz; AMORIM, Wilson Aparecido da Costa. Gesto de Pessoas: desafios estratgicos nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2009. ENCINAS, Rafael; ALBERNAZ, Leonardo. Curso on-line Gesto Governamental p/ EPPGG MPOG 2009 Anlise de Caso. Braslia: Ponto dos Concursos, 2009. Fundao Nacional da Qualidade. Cadernos Compromisso com a Excelncia: pessoas (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia). So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment: Harvard Business School Press, 2001. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Jos Luiz. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. So Paulo: Artmed Editora, 2004. MARTINS, Humberto Falco et al. Um guia de Governana para Resultados na Administrao Pblica. Braslia: Publix Editora, 2010. Resenha biogrfica Paulo Mauger

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Graduado em Administrao pela UNB, Mestre em Cincias de Administrao de Empresas, Especialista em Finanas Pblicas pela COPPEAD/UFRJ. Analista de Finanas e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional, atualmente no cargo de Diretor de Administrao da ESAF. J foi Diretor do INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira e da ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Endereo postal: Escola de Administrao Fazendria Rodovia DF-001 km 27,4, Lago Sul Braslia, Distrito Federal, Brasil E-mail: dirad.df.esaf@fazenda.gov.br Telefone: +55 61 3412 6130 Fax: +55 61 3412 6021 Carlos Eduardo Ucha Engenheiro pela UFSC, ps-graduando em administrao pela UNIP, servidor temporrio da ESAF. Tem quinze anos de experincia em consultoria e auditoria na rea de gesto organizacional. Endereo postal: Escola de Administrao Fazendria Rodovia DF-001 km 27,4, Lago Sul Braslia, Distrito Federal, Brasil E-mail: carlos.uchoa@fazenda.gov.br Telefone: +55 61 3412 6023 Fax: +55 61 3412 6261 Patrcia Aguiar Cunha Vieira Psicloga e Mestre em Cincias do Comportamento pela Universidade de Braslia. servidora na Escola de Administrao Fazendria, desenvolvendo atividades relativas Psicologia Organizacional e Gesto de Pessoas. Endereo postal: Escola de Administrao Fazendria Rodovia DF-001 km 27,4, Lago Sul Braslia, Distrito Federal, Brasil E-mail: patricia.vieira@fazenda.gov.br Telefone: +55 61 3412 6045 Fax: +55 61 3412 6022 Valria Giorgetti Psicloga e Mestre em Psicologia pela Universidade de Braslia. servidora na Escola de Administrao Fazendria, desenvolvendo atividades relativas Psicologia Organizacional e Gesto de Pessoas. Endereo postal: Escola de Administrao Fazendria Rodovia DF-001 km 27,4, Lago Sul Braslia, Distrito Federal, Brasil E-mail: valeria.giorgetti@fazenda.gov.br Telefone: +55 61 3412 6023 Fax: +55 61 3412 6022 RESUMO No contexto atual da Administrao Pblica, busca-se tornar as instituies governamentais mais geis e flexveis a fim de atender com eficincia as demandas da sociedade, assim

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como elevar e manter o pas em um patamar competitivo no cenrio mundial. Considerando que os servidores pblicos so os agentes impulsionadores de resultados dentro dessas organizaes, a Avaliao de Desempenho pode ser utilizada como um excelente instrumento de gesto. Assim, baseado nesse contexto, no seu Planejamento Estratgico e no cumprimento de determinao legal referente a critrios de distribuio e manuteno de gratificao, a Escola de Administrao Fazendria desenvolveu e implantou a sua Avaliao de Desempenho. O trabalho versa sobre os pressupostos tericos da Avaliao de Desempenho com foco em Competncias Comportamentais, que embasaram o trabalho, e sobre a experincia da Escola no desenvolvimento, na implantao e na anlise dos resultados das avaliaes de desempenho. Por fim, apresenta as situaes que ocorreram durante o processo de implantao, acompanhadas de uma anlise e de propostas de ao, a fim de servir como referncia para a continuidade da implementao na ESAF e para outras organizaes. Palavras-chave: Desempenho. Administrao Pblica, Gesto por Competncias, Avaliao de

ABSTRACT In the current context of public administration, it is necessary to make government institutions more agile and flexible to meet efficiently the demands of society, as well as lift and keep the country at a competitive level on the world stage. Considering that public officials are agents that promote results within these organizations, the Performance Assessment can be used as an excellent management tool. In consequence, based on this context, in its Strategic Plan and in pursuance of legal determination regarding the criteria for distribution and maintenance of gratification, the Escola de Administrao Fazendria developed and implemented its Performance Evaluation. This work describes the theoretical assumptions of the Performance Assessment with focus on behavioral skills, which supported the work, and on the experience of the School in the development, deployment and analysis of results of performance evaluations. Finally, it presents the situations that occurred during the deployment process, accompanied by an analysis and proposals for action, to serve as a reference to next steps implementation in ESAF and for other organizations. Key-words: Public Administration, Competence Management, Performance Assessment

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