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Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias e Tecnologia Seco de Economia e Gesto Gesto Empresarial

Anlise da Organizao e Recursos Humanos da Empresa PLUX Wireless Biosignals

4 de Novembro de 2011
Dlia Teresa Al-Alavi Martins n 29035 MIEF

ndice

Resumo ....................................................................................................................................................2 1. Estrutura Organizacional .................................................................................................................3

1.1 1.2 1.3


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Organograma e evoluo ao longo do tempo .............................................................3 Grau de formalizao das relaes e comunicao ....................................................5 Anlise de funes Research Engineer .....................................................................5

Gesto de Recursos Humanos .........................................................................................................6

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Recrutamento e Seleco de Pessoal ..........................................................................6 Formao e Desenvolvimento .....................................................................................7 Avaliao de desempenho...........................................................................................7 Planeamento de carreiras............................................................................................7 Remuneraes .............................................................................................................7 Motivao ....................................................................................................................8

Concluses ...............................................................................................................................................9

Resumo A estrutura organizacional de uma organizao expressa a forma como as funes e responsabilidades so distribudas, coordenadas e controladas. Conseguir uma estrutura organizacional que permita a comunicao entre departamentos, que no provoque um tempo de resposta ao mercado muito elevado e que sirva a estratgia definida pela organizao para atingir os seus objectivos, no um processo esttico, mas revelador da capacidade de se adaptar adequadamente s mudanas. O processo de seleco, a integrao os funcionrios nos objectivos da empresa, a manuteno de motivao, a anlise do seu desempenho de funes so, por um lado, condicionantes do sucesso da prpria empresa e, por outro, dependentes da prpria empresa. Assim, afigura-se como um grande desafio de gesto de recursos humanos a capacidade de conciliar os objectivos da empresa com os individuais, que podem diferir significativamente de trabalhador para trabalhador.

1. Estrutura Organizacional
1.1 Organograma e evoluo ao longo do tempo Aquando a sua formao, em 2007, a PLUX possua apenas 6 funcionrios, quatro dos quais scios fundadores e membros da actual direco. Presentemente, a empresa composta por mais de 20 funcionrios, distribudos segundo o organigrama da Figura 1.

Figura 1. Recursos humanos da empresa PLUX e respectivas funes. As caixas de cores iguais que delimitam grupos de funcionrios, representam a sua incluso no mesmo departamento. Imagem gentilmente cedida pela empresa PLUX Wireless Biosignals.

No se pode afirmar que haja exclusivamente uma diviso em diferentes linhas, consoante os produtos produzidos ou as unidades de negcio, mas antes uma estrutura hbrida, simultaneamente funcional e divisional. A direco controla directamente os departamentos de Engenharia de Software e Hardware, o de Pesquisa e o de Gesto. Diferentes gestores responsabilizam-se directamente por funes distintas: Filipe Silva pelo departamento de Engenharia de Software e Hardware, Hugo Silva pelo de Pesquisa, e Hugo Gamboa pelo de Gesto. Assim, o CEO delega funes e responsabilidade nos restantes gestores, que por sua vez tambm a delegam em alguns membros dos departamento que gerem. Por este motivo, por haver uma diviso de tarefas na direco e trs grandes departamentos distintos, Engenharia de Software e Hardware, Pesquisa e Gesto, infere-se que est presente uma estrutura funcional. Por outro lado, tendo em conta que o departamento de Engenharia de Hardware e Software engloba um conjunto de funcionrios subalternos, trs que exercem as suas funes exclusivamente na rea de software (Neuza Nunes, Nuno Cardoso e Ndia Baptista) e um outro, Tiago Arajo que se dedica a hardware, observase uma diviso em dois produtos distintos: hardware e software. Verifica-se assim a existncia de uma clara ciso por produto e uma partilha de conduo estratgia, pois
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cada uma das duas linhas orientada por membros da mesma equipa de Engenharia de Software e Hardware. Na Figura 2 encontra-se uma representao da estrutura organizacional da empresa, evidenciando mais claramente a sua diviso em diferentes departamentos e sectores de actividade.

Direco

Engenharia de Software e Hardware

Pesquisa

Gesto

Software

Hardware

Produo

Administrao

Figura 2. Organigrama da empresa PLUX Wireless Biosignals.

Para melhor compreender a existncia de um departamento de Engenharia de Software e Hardware, talvez seja necessrio relembrar a natureza dos equipamentos de instrumentao biomdica desenvolvidos na PLUX. Produzindo fundamentalmente sensores e sistemas que permitem a monitorizao da actividade electrofisiolgica humana, em tempo real, e que transmitem sem fios, cada produto tem, inevitavelmente, uma componente de software e outra de hardware. O departamento de Engenharia de Hardware e Software, com funcionrios de ambas as reas que trabalham em conjunto, permite a melhor monitorizao dos produtos, bem como a optimizao do resultado final, sendo vital que os produtos sejam desenvolvidos em conjunto. Por outro lado, tambm muito importante a criao de dois grupos dependentes deste. Assim, torna-se possvel a delegao de tarefas a pessoal especializado, que se concentra exclusivamente ou no hardware, ou no software. Relativamente ao departamento de pesquisa, este procura aplicar a tecnologia desenvolvida na PLUX aos seus prprios projectos de investigao e de desenvolvimento de produtos, bem como o inverso, ou seja, a deteco de necessidades nos prprios projectos e a concepo de produtos que as satisfaam. Este departamento ainda intermedirio entre o cliente, que pretende adquirir um novo produto, e a equipa de engenharia, a quem transmite as caractersticas e funcionalidade requeridas.
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A estrutura organizacional da PLUX de baixa complexidade, dada a existncia de apenas trs departamentos para alm da direco. Relativamente ao grau de centralizao, pode considerar-se elevado, no s por existirem poucos trabalhadores e, desta forma, ser maior a facilidade de controlo e coordenao, mas especialmente porque os departamentos tm reduzida autonomia de deciso. Note-se que, nesta empresa em particular, no correcto afirmar que o tempo de resposta ao mercado aumenta: sendo uma empresa de pequenas dimenses e partilhando todos os funcionrios as mesmas instalaes, relativamente fcil aceder a um membro da direco. 1.2 Grau de formalizao das relaes e comunicao O ambiente na empresa descontrado e quase informal, o que se reflecte no prprio vesturio, predominantemente calas de ganga e camisa ou camisola. Subalternos e membros da direco trabalham no mesmo espao fsico, um pequeno e amplo andar, embora os ltimos possuam gabinetes pessoais. frequente a interaco entre funcionrios e membros da direco. Contudo, ficou claro no se tratar propriamente de uma chefia apoiante, na medida em que os subalternos no so tratados como sendo iguais a um membro da direco. Apesar da facilidade na comunicao, notrio que a hierarquia se encontra formalmente estabelecida. Por exemplo, as contribuies e sugestes dos subalternos devero ser emitidas se solicitadas, embora nessa situao haja oportunidade para discutir solues e confrontar ideias. As secretrias e zonas de trabalho so conjuntas, o que transmite a sensao de trabalho de equipa, num ambiente levemente familiar e confortvel. No entanto, foi salientado durante as entrevistas que este o ambiente interno da empresa e que no corresponde imagem exterior que se pretende transmitir. Em reunies gerais ou com clientes, por exemplo, os funcionrios reajustam a sua postura e atitude. Um aspecto a salientar prende-se com a prpria arquitectura da empresa, um espao colectivo e gabinetes da direco, transparentes. Tal permite que todos vejam todos mas, de certa forma, tambm possibilita que os funcionrios controlem o trabalho uns aos outros. Estas so condies ideais para a criao de um ambiente de trabalho, onde se sente uma presso colectiva, mas simultaneamente amigvel.

1.3 Anlise de funes Research Engineer As funes dos departamentos da PLUX foram brevemente descritas no ponto 1.1, sendo impossvel referir as funes de cada um dos membros da empresa. A ttulo exemplificativo, pretende-se descrever mais detalhadamente as funes do Research Engineer, a engenheira biomdica Joana Sousa.

A sua principal tarefa a coordenao de projectos de investigao e a aplicao de equipamentos da PLUX na prpria investigao da empresa, adequandoos a esse fim. benfico para a PLUX desenvolver a sua actividade de investigao e publicar artigos cientficos que citem os seus prprios produtos como sendo o equipamento utilizado na obteno de resultados. Adicionalmente, a Research Engineer tambm responsvel pelo contacto com alguns clientes, para que seja negociada e optimizada a implementao do produto por estes pretendido. Posteriormente, tem tambm a funo de comunicar ao departamento de engenharia as caractersticas do projecto a realizar. No desempenhar das suas funes necessrio um estudo contnuo, fora do horrio de trabalho, para acompanhar a evoluo do trabalho do grupo de engenharia, bem como os ltimos avanos na rea da instrumentao biomdica. tambm exigida a capacidade de suportar perodos de grande stress, originados pela presso na obteno de resultados e pela aproximao dos prazos de entrega de projectos. Para completar a sua formao, foram necessrias aces de formao sobre a escrita de patentes e sobre a apresentao de projectos a nvel internacional, nomeadamente. Embora no exista na empresa um manual de pessoal, existe uma plataforma virtual, restrita empresa, com regras sobre o envio de e-mails, a escrita de documentos e a interaco com clientes.

2 Gesto de Recursos Humanos


2.1 Recrutamento e Seleco de Pessoal O recrutamento efectuado recorrendo a anncios em stios da especialidade, na internet. Numa primeira fase, os currculos recebidos so rapidamente analisados por um membro da direco, para verificar se correspondem, de facto, a candidaturas para o cargo anunciado. Acontece por vezes, para a funo de um engenheiro, serem recebidos currculos de outras reas. Numa segunda fase, dois membros da direco lem mais atentamente os currculos pr-seleccionados e, se ambos concordarem, os candidatos so chamados a uma entrevista presencial. A entrevista realizada por um membro da direco, sendo a deciso final tomada pela direco em conjunto.

Este tipo de recrutamento , de facto, o mais adequado. Ao serem colocados online, os anncios efectuam uma pr-seleco. A PLUX pretende colaboradores com gosto pela tecnologia, novidade e inovao, menos provveis de encontrar em potenciais candidatos que ainda procurem emprego exclusivamente nos jornais, por exemplo. A entrevista presencial assegura uma averiguao mais eficaz da consonncia entre os objectivos dos candidatos e os da empresa. 2.2 Formao e Desenvolvimento Embora no regulares, existem aces de formao na PLUX. Por vezes, um especialista de uma dada rea convidado para um seminrio, dirigido aos funcionrios da empresa da rea afim. Tambm existem apresentaes sobre a utilizao dos produtos da empresa em investigao cientfica, como forma de motivar e valorizar os trabalhos desenvolvidos pelos funcionrios. 2.3 Avaliao de desempenho No existe ainda avaliao de desempenho na empresa, embora a sua planificao esteja a decorrer e se pretende que seja implementada no incio de 2012. No entanto, verifica-se j a compensao no-monetria de desempenhos que a direco considera exemplares. Por exemplo, a um funcionrio cujo trabalho se destacou, foi oferecido um curso para aperfeioar o ingls; a outro, pelos mesmos motivos, foi facultado um curso de Java Script. interessante verificar que nesta atribuio de prmios se fazem coincidir os objectivos da empresa com os individuais: a primeira fica beneficiada pois passa a empregar funcionrios mais capacitados, e os segundos sentem-se pessoalmente realizados ao adquirirem ou melhorarem competncias. 2.4 Planeamento de carreiras No existem ainda planeamento de carreiras. Tendo em conta que a empresa se encontra numa fase inicial de actividade, emprega uma vintena de trabalhadores, possui apenas quatro membros na direco e nem sequer est a efectuar novas contrataes, no razovel admitir que funcionrios subalternos sejam promovidos, brevemente, a um quadro superior na hierarquia. 2.5 Remuneraes No foi possvel auferir valores concretos, mas os salrios pagos situam-se acima da mdia nacional, e em linha com a mdia de Lisboa.

2.6 Motivao Todos os funcionrios da PLUX trabalham na sua rea de formao, que corresponder, muito provavelmente, sua rea de preferncia. Tal favorece a criao de uma equipa motivada. No entanto, o maior factor de motivao ser certamente a possibilidade de trabalhar na resoluo de desafios, j que os projectos so pioneiros e inovadores. A valorizao do trabalho dos funcionrios, ao se aperceberam das aplicaes dos produtos que constroem, sem dvida outra grande factor de motivao. O facto de a empresa ser ainda muito jovem e promissora, e embora no haja planeamento de carreiras, permite que os actuais funcionrios tenham expectativas de um dia acederem a cardos de maior responsabilidade, admitindo um contexto de expanso da empresa.

Concluses Actualmente, atendendo s dimenses da empresa, a estrutura organizacional em vigor apresenta-se eficiente e adequada. A estrutura organizacional hbrida, possuindo caractersticas funcionais e divisionais. Como a especializao no excessiva e a empresa relativamente pequena, so praticamente inexistentes as dificuldades de comunicao. Caso a empresa, futuramente, aumente significativamente as suas dimenses, surgiro forosamente, alteraes na sua estrutura organizacional. Por exemplo, talvez sejam necessrios, no apenas um grupo de software e outro de hardware, mas subdivises em cada um desses grupos, em funo dos diferentes sensores e sistemas produzidos. Relativamente ao departamento de Gesto, provvel que deva extinto e substitudo por um de Produo e outro de Administrao. Alm disso, especialmente se o crescimento fosse notrio no mercado internacional, j que em Portugal no se verifica concorrncia, deveria ser criado um departamento de Marketing. O ambiente de trabalho na empresa semi-formal, combinando o trabalho de equipa num ambiente descontrado, com a presso do grupo, que, por no haver delimitaes fsicas na empresa, para alm dos gabinetes da direco, consegue acompanhar o trabalho desenvolvido por cada funcionrio. Pela descrio das actividades e funes da Reseach Engineer, infere-se que o trabalho na empresa muito exigente e implica um estudo autnomo para efeitos de actualizao de conhecimento. Por outro lado, tambm extremamente motivante porque os projectos so desafiadores, promissores e altamente inovadores. A ausncia de avaliao de desempenho uma perda para a empresa, que poderia aumentar a sua produtividade e assegurar um nvel ainda mais elevado de motivao nos seus funcionrios. Sugere-se, por isso, que os parmetros de avaliao sejam previamente indicados aos funcionrios e que a avaliao seja constante. Considera-se importante a possibilidade de consultar esporadicamente a direco, no sentido de obter informaes sobre estado da avaliao, falhas a corrigir e comportamentos positivos.

Este feedback frequente permitir ao funcionrio perceber a perspectiva dos superiores sobre o seu trabalho e os objectivos em que se dever focar particularmente. Por fim, sugere-se que os resultados da avaliao sejam publicados semestralmente e que sejam baseados em hetero-avaliao, auto-avaliao e, se possvel, nas opinies dos clientes sobre os funcionrios com os quais privaram directamente. No sendo fcil determinar os critrios nem o termo de comparao de desempenho entre funcionrios de diferentes departamentos, sugerem-se, para o caso da Research Engineer, cujas funes se conhecem melhor: - nmero de novos clientes conseguidos; - despesa mdia de cada cliente; -nmero de projectos aprovados; -nmero de novos equipamentos aplicados investigao; -nmero de novos projectos de investigao sugeridos. Dado o contexto de retraco econmica, mais vantajoso premiar o bom desempenho dos funcionrios com compensaes no-monetrias que constituam uma mais-valia para a empresa, como cursos e aces de formao que se adequem s funes e interesses pessoais do funcionrio, como, alis, parece ser a tendncia actual.

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