DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIN DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO GARCIA RAMIREZ MARIA GUADALUPE IBARRA VELAZQUEZ LUIS

ALBERTO CECILIO CONTRERAS A RMENTA

GRACIAS A Dios por la hermosa vida que me ha regalado. A ti Alberto, que con tu amor has hecho nacer una hermosa luz que nos guiar por buen camino. A ti Madre por tu inc ondicional amor y apoyo. A mi Padre , por ensearme a perseguir mis sueos; s que ests orgulloso de m. A mis hermanas (os): Elizabeth, Gaby, Emmanuel y Daniel por el am or y confianza. A mis Abuelos Antonio Ramrez y Guadalupe Arenas por la motivacin, el apoyo y cario. A mis Tas (os): Dolores, Martha, Antonio, Enrique, Pablo y Pedro por el infinito apoyo y motivacin. A Ma. Elena y Luis Jess por su inmenso apoyo, confianza y cario. A mis estimados Profesores y amigos por el impulso y motivacin MaraGuadalupeGarcaRamrez

GRACIAS A Dios por darme la oportunidad de existir y la fuerza de salir adelante a pesar de las dificultades de la vida. A mi esposa Lupita y a mi hijo Diego por el apo yo incondicional que siempre me han mostrado tan desinteresadamente. A mis padre s, Luis Jess y Ma. Elena, que con su ejemplo han formado en m una persona responsa ble y honesta. A mis hermanas Alexandra y Gabriela y a mi hijo Diego que me insp iran a ser una mejor persona cada da. A mi Abuela Albina por su inmenso amor y qu e en todo momento me cobijo como a un hijo ms. LuisAlbertoIbarraVelzquez Nuestro ms sincero agradecimiento a los profesores que con su invaluable apoyo hi cieron posible el presente trabajo. Dr. Cecilio Contreras Armenta Dra. Crisantem a Martnez Hernndez

Mtro. Luis Jess Ibarra Manrique CONTENIDO INTRODUCCION 1 MARCO TEORICO 1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.1 Antecedentes del Cli ma Organizacional 1.1.2 Definicin de Clima Organizacional 1.1.3 Teora del Clima Or ganizacional de Likert 1.1.4 Tipos de Clima Organizacional de Likert 1.1.5 Carac tersticas del Clima Organizacional 1.1.6 Componentes del Clima Organizacional 1.2 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.2.1 Remuneracin 1.2.2 Relaciones Personal es 1.2.2.1 Teora de las Relaciones Humanas 1.2.3 Conflicto 1.2.3.1 Clasificacin de l Conflicto 1.2.4 Compromiso Organizacional 1.2.4.1 Dimensiones del Compromiso O rganizacional 1.2.5 Motivacin 1.2.5.1 Variables de la Motivacin 1.2.5.2 Modelo de dos factores de Herzberg 1.2.6 Autonoma 1.2.6.1 Modelo de las Caractersticas del P uesto de Hackman y Oldham 1.2.7 Formacin Profesional 1.2.7.1 Importancia de la Fo rmacin Profesional 1.2.8 Liderazgo 1.2.8.1 Aptitudes Bsicas de los Lderes 1.2.8.2 E stilos de Liderazgo de Robert House 1.2.9 Planeacin 1.2.9.1 Tipos de Planes 1.2.9 .2 Importancia de Planear Pg. 1 3 4 4 5 7 8 14 15 17 21 22 22 24 25 27 28 29 29 3 0 32 32 35 35 36 37 38 41 42 43

1.2.10 Comunicacin 1.2.10.1 Objetivo y Funciones de la Comunicacin 1.2.10.2 Direcc in de la Comunicacin 1.2.10.3 Redes Formales e Informales de Comunicacin 1.3 DIAGNST ICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1.3.1 Concepto de Diagnstico Organizacional 1.3.2 Ven tajas y Desventajas del Diagnstico Organizacional 1.3.3 Importancia del Diagnstico de Clima Organizacional 2 MARCO CONTEXTUAL 2.1 UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO 2.1.1 Antecedentes de la Universidad de Guanajuato 2.1.2 Funciones de la Universidad d e Guanajuato 2.1.3 Filosofa de la Universidad de Guanajuato 2.1.4 Ley orgnica de l a Universidad de Guanajuato 2.2 DEPARTAMENTO DE EDUCACIN DE LA UG 2.2.1 Contexto del DEUG 2.2.2 Antecedentes del DEUG 2.2.3 Misin y Visin del DEUG 3 METODOLOGA 3.1 Planteamiento del Problema 3.2 Justificacin 3.3 Objetivos 3.3.1 Objetivo General 3.3.2 Objetivos Especficos 3.4 Preguntas de Investigacin 3.5 Diseo de la investigac in 3.5.1 Tipos de Investigacin 3.5.2 Enfoque de la Investigacin 3.5.3 Diseo anidado o incrustado concurrente del modelo dominante 3.5.4 Conjetura Pg. 43 44 45 46 47 47 48 48 49 50 50 52 52 53 56 56 58 61 62 63 64 64 64 64 65 66 66 69 73 74

3.6 Recoleccin de Datos 3.6.1 Escala Tipo Likert 3.6.2 Cuestionario 3.6.3 Constru ccin del Instrumento 3.6.4 Definicin Operacional de las Dimensiones 3.6.5 Poblacin o Muestra 3.6.6 Aplicacin del Instrumento 4 RESULTADOS 4.1 Confiabilidad del Inst rumento 4.2 Validacin del Instrumento 4.3 Procesamiento de la Informacin 4.4 Anlisi s Cuantitativo de las Dimensiones 4.5 Coeficiente de Correlacin de Pearson 4.6 Anl isis Cualitativo de las Dimensiones 5 CONCLUSIONES 6 FUENTES CONSULTADAS 7 ANEXO S 74 74 75 75 77 78 78 79 80 80 82 88 110 112 118 124 129

INDICE DE ANEXOS Anexo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dimensiones e Indicadores a Evaluar en el Clima Organiza cional del DEUG Recomendaciones para los Encuestadores Captura y Anlisis de Datos Cuantitativos Captura y Anlisis de Datos Cualitativos Confiabilidad del Instrume nto Validacin del Instrumento Coeficiente de Correlacin de Pearson Prueba de hiptes is con t Student sobre una Media Poblacional Plan de seguimiento Pg. 130 131 132 13 3 134 135 137 138 140 INDICE DE FIGURAS Figura 1 Componentes y Resultados del Clima Organizacional 2 Modelo de caracterst icas del puesto de Hackman y Oldham 3 4 5 Modelo de Ruta-Meta de House Organigra ma del Campus Guanajuato Organigrama del Departamento de Educacin Pg. 16 33 40 55 57

INDICE DE TABLAS Tabla 1 Caractersticas del clima de tipo autoritario Sistema I: Autoritarismo exp lotador 2 Caractersticas del clima de tipo autoritario Sistema II: Autoritarismo paternalista 3 Caractersticas del clima de tipo participativo Sistema llI :Consul tivo 4 Caractersticas del clima de tipo participativo Sistema IV: Participacin de grupo 5 Ejemplos de factores de motivacin e higiene 6 Propsitos y valores de los d iferentes alcances de las investigaciones 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Caractersticas generales de la muestra evaluada en el Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato Nivel educativo de la muestra evaluada en el De partamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato Antigedad promedio de la mu estra evaluada en el Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato Val ores estadsticos de las dimensiones Valores estadsticos observados en la dimensin r emuneracin Valores estadsticos observados en la dimensin relaciones personales Valo res estadsticos observados en la dimensin conflicto Valores estadsticos observados en la dimensin compromiso organizacional Valores estadsticos observados en la dime nsin motivacin Valores estadsticos observados en la dimensin autonoma Valores estadsti cos observados en la dimensin formacin profesional. Valores estadsticos observados en la dimensin liderazgo Valores estadsticos observados en la dimensin planeacin Val ores estadsticos observados en la dimensin comunicacin Coeficiente de Correlacin de Pearson Pg. 10 11 12 13 31 68 82 82 83 84 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 111 INDICE DE GRAFICOS

Grfica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Comportamie nto de las dimensiones evaluadas en el clima organizacional del Departamento de Educacin Comportamiento, por gnero, de las dimensiones evaluadas en el clima organ izacional del Departamento de Educacin Comportamiento, clasificado por edad, de l as dimensiones evaluadas en el clima organizacional del Departamento de Educacin. Comportamiento, por nivel educativo, de las dimensiones evaluadas en el clima o rganizacional del Departamento de Educacin. Distribucin de porcentajes de las resp uestas a la dimensin remuneracin Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin remuneracin Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin rela ciones personales Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin relac iones personales Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin confli cto Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin conflicto Distribuc in de porcentajes de las respuestas a la dimensin compromiso organizacional Compor tamiento de las respuestas a los tems de la dimensin compromiso organizacional Dis tribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin motivacin Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin motivacin Distribucin de porcentajes de la s respuestas a la dimensin autonoma Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin autonoma Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin form acin profesional. Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin formac in profesional Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin liderazgo Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin liderazgo Distribucin d e porcentajes de las respuestas a la dimensin planeacin Comportamiento de las resp uestas a los tems de la dimensin planeacin Distribucin de porcentajes de las respues tas a la dimensin comunicacin Comportamiento de las respuestas a los tems de la dim ensin comunicacin Pg. 83 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 1 07

25 26 27 Comportamiento general de los tems, ordenado de mayor a menor de acuerdo a su val or promedio reas de oportunidad y fortalezas de la dimensin relaciones personales r eas de oportunidad y fortalezas de la dimensin comunicacin 108 112 114

INTRODUCCION Este trabajo presenta un diagnstico de clima organizacional del Departamento de E ducacin de la Universidad de Guanajuato con la intensin de apoyar a la institucin a identificar las fortalezas y las reas de oportunidad que se logren extraer a par tir de la investigacin cuantitativa y cualitativa llevada a cabo con las personas involucradas directamente dentro del quehacer de dicha institucin. En el marco t erico, correspondiente al primer captulo se contextualiza sobre lo que es el clima organizacional desde el punto de vista de los diferentes autores consultados. E s importante sealar que a partir de las diferentes dimensiones que manejan los au tores se hizo un consenso de stas para delimitar cuales de ellas estaran acorde a las necesidades del Departamento de Educacin, para posteriormente iniciar con el anlisis y la investigacin de las dimensiones seleccionadas. En el captulo dos, que hace referencia al marco contextual de la investigacin, se revisan los antecedent es de la Universidad como la mxima casa de estudios, as como tambin se ve de manera general el organigrama del Campus Guanajuato, con la intensin de identificar en un primer momento el Departamento de Educacin; posteriormente se analiza de maner a directa el Departamento desde sus inicios como Departamento Psicopedaggico y de Orientacin Vocacional en 1968 y por ltimo del 2009 a la fecha como Departamento d e Educacin, ello debido a la restructuracin acadmica realizada en la Universidad. E n cuanto a la metodologa manejada en el captulo tres, se encuentran varios aspecto s como el planteamiento del problema as como el objetivo general, siendo este el identificar las caractersticas del clima organizacional del DEUG, detectando fort alezas as como reas de oportunidad y brindar informacin para 1

que se generen estrategias que permitan mantener un ambiente laboral favorable y satisfactorio para el personal. A partir de los puntos vistos en la metodologa, se realiza un instrumento para el cual contamos con el apoyo de la Dra. Ariadna Crisantema Martnez Hernndez. Para la aplicacin del instrumento se tom una muestra de oportunidad del personal que labora en el Departamento. Posterior a la captura de la informacin del instrumento se realizaron los clculos para la confiabilidad d el mismo as como para su validacin. En este captulo se analizan cuantitativa y cual itativamente, de manera general y particular cada dimensin mediante grficas en las que se puede identificar de forma clara el comportamiento de las dimensiones a partir de las respuestas dadas por el personal. Finalmente en el captulo de concl usiones se sealan las reas de oportunidad as como las fortalezas encontradas en el clima organizacional del Departamento y se hacen tambin algunas sugerencias en re lacin a stas. 2

1. MARCO TERICO 3

1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.1 Antecedentes del Clima Organizacional El clima organizacional es un tema que se plante en la dcada de los sesenta junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones (Rodrguez, 1999). La relacin sistemaambie nte, propia de la teora de los sistemas abiertos proveniente de la Teora General d e Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy y enriquecida con aportes de la cibernt ica, ingresa con gran fuerza a la teora organizacional en los aos sesenta. La prop osicin de ver a los sistemas organizacionales en relacin con su entorno ambiental se encuentra acogida en una teora de organizaciones que buscaba superar las compr ensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionista de los o tros. Las perspectivas formalizantes de la Escuela Clsica, por otra parte, haban e ncontrado acerbas crticas por parte de enfoques de corte psicolgicosocial, que tenan su origen en la Escuela de Relaciones Humanas (Rodrguez, 1999). Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y haca un llamado de atencin sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teora propona, adems, un camino que permitiera integrar la personalidad, el si stema social organizacional y los niveles culturales. Esta integracin podra produc irse a travs de los roles, los status y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las orientaciones normativas; sin embargo, e sta teora no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafo de l momento tena un sentido eminentemente prctico y resultaba muy difcil para los inv estigadores de la poca el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razn, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente. 4

1.1.2 Definicin de Clima Organizacional El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambient e organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones compe titivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofreci do, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizac ional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera impo rtante el ambiente laboral de la organizacin. Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones s ubjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o estructural es, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que lo s trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan. Brunet, (1987) afir ma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela fun cionalista. Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comport an en funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el medio de t rabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pen samiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y q ue las diferencias individuales adaptacin del individuo a su medio. Para Chiavena to, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin , la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada 5 juegan un papel impor tante en la

organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en div ersos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas op eracionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las acti tudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuo s tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de l os trabajadores, diferenciando una organizacin de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que el indiv iduo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo im portante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo percibe n otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. Schei n, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llam ada atmsfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el cli ma organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaci ones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones fo rmales que afectan dicho trabajo. Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de clima organizacional, las definiciones gi ran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. 6

Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a la s condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, co ntrol, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su comportam iento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional como las p ercepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las r elaciones interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la per cepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la orga nizacin por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra. 1.1.3 Teora del Clima Organizacional de Likert Brunet, (2004) seala que la teora del clima organizacional, o de los sistemas de o rganizacin, de Rensis Likert, permite visualizar en trminos de causa y efecto la n aturaleza de los climas que se estudian, y permite tambin analizar el papel de la s variables que conforman el clima que se observa. En la teora de Sistemas, Liker t, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los subordinados e s causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percep ciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice, tambin, que la reacc in de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta. Lo que cuenta es cmo ve las cosas y no la realidad subjetiva. 7

1.1.4 Tipos de Clima Organizacional de Likert Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos gran des tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subd ivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las va riables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador En este tipo de cl ima la direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte delas decisio nes y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de un a atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de segur idad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la c omunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrice s y de instrucciones especficas. Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista Este tipo de cl ima es aquel en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus emp leados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se tom an en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensa s y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para moti var a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de tra bajar dentro de un ambiente estable y estructurado. 8

Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo La direccin que evoluciona den tro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados q ue tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de t ipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus n ecesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bas tante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alca nzar. Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo La direccin tiene ple na confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminado s en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comu nicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de fo rma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resume n, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcan zar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma d e planeacin estratgica. En las tablas 1, 2, 3 y 4 se muestran a detalle las caract ersticas de cada uno de los tipos de climas antes mencionados. 9

Tabla 1: Caractersticas del clima de tipo autoritario Sistema I: Autoritarismo ex plotador Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin Estrictamente autocrtic o sin ninguna Investigacin de los objetivos a nivel medio relacin de confianza y p ocas posibilidades de formacin. superiores/subordinados. Fuerzas motivacionales M iedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos. L as actitudes son hostiles y se considera a los empleados como esclavos. P revalece la desconfian za y casi no hay sentimiento de responsabilidad ms que en los superiores de la je rarqua. H ay una insatisfaccin fuertemente sentida por los empleados frente a su t area, sus semejantes, el administrador y la organizacin completa. Proceso de infl uencia o existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua. o existe ms que una influencia descendente, moderada, generalmente subestimada. N N Modos de co municacin H ay poca comunicacin ascendente, lateral o descendente, y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados puesto que la distorsin caracteriza generalmente esta comunicacin. Proceso de toma de decisiones as decis iones se toman en la cumbre, basadas en la informacin parcial inadecuada. Estas d ecisiones son poco motivantes y las toma generalmente un solo hombre. L Proceso de establecimiento de objetivos stos no son ms que rdenes. Parece que se a ceptan pero generalmente surge una resistencia intrnseca Proceso de control El control no se efecta ms que en la cumbre. L os elementos son muchas veces falsos o inadecuados. E xiste una organizacin informal y busca redu cir el control formal. Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecu encias. (Brunet, 1987. Pg. 33) 10

Tabla 2: Caractersticas del clima de tipo autoritario Sistema II: Autoritarismo p aternalista Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin De naturaleza autor itaria con un poco de Investigacin de objetivos elevados con relacin de confianza entre los superiores y pocas posibilidades de formacin. los subordinados. Fuerzas motivacionales Lo s motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus, del poder y algunas veces de miedo. La s actitudes son frecuentemente hostiles pero algunas veces favorables hacia la organizacin. La direccin tiene una confianza condescendiente hacia sus empleados, como la de un amo hacia su sierv o. Lo s empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos. Se encu entra insatisfaccin y rara vez satisfaccin en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la organizacin. Proceso de influencia E xiste poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a travs de medios informales. E n cuant o a la influencia descendente, sta es sobre todo mediana. Proceso de establecimien to de objetivos S Modos de comunicacin H ay poca comunicacin ascendente, descendent e y lateral. L as interacciones entre superiores y subordinados se establecen co n condescendencia por parte de los superiores y con precaucin por parte de los su bordinados. Proceso de toma de decisiones as polticas de deciden en la cumbre pero algunas dec isiones con respecto a su aplicacin se hacen en los niveles ms inferiores, basadas sobre informacin adecuada y justa. as decisiones se toman sobre una base individ ual, desalentando el trabajo en equipo Proceso de control l control se efecta en l a cumbre. os elementos son generalmente incompletos e inadecuados. A L E L L 11

e reconocen rdenes con ciertos posibles comentarios. ay una aceptacin abierta de l os objetivos pero con una resistencia clandestina. H lgunas veces se desarrolla una organizacin informal pero sta puede apoyar parcialm ente o resistirse a los fines de la organizacin. Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecu encias (Brunet, 1987. Pg. 34) Tabla 3: Caractersticas del clima de tipo participativo Sistema llI :Consultivo Mt odos de mando Objetivos de resultados y formacin Consulta entre superiores/ subor dinados Investigacin de los objetivos, muy elevada con una relacin de confianza ba stante con buenas posibilidades de formacin. elevada. Fuerzas motivacionales L as recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para mo tivar a los empleados. L as actitudes son generalmente favorables y la mayor par te de los empleados se sienten responsables de lo que hacen. S e observa una sat isfaccin mediana en el trabajo, con los semejantes, el administrador y la organiz acin. Proceso de influencia E xiste una cantidad moderada de interacciones del ti po superior/subordinado, muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado . Proceso de establecimiento de objetivos L os objetivos estn determinados por la s rdenes establecidas despus de la discusin con los subordinados. Se Modos de comun icacin L a comunicacin es de tipo descendente con frecuente comunicacin ascendente y lateral. P uede darse un poco de distorsin y de filtracin. Proceso de toma de de cisiones Las polticas y las decisiones generalmente se toman en la cumbre pero se permite a los subordinados tomar decisiones ms especficas en los niveles Proceso d e control L os aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arr iba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Se puede desarrollar una organizacin informal, pero sta puede negars e o resistirse parcialmente a los fines de la organizacin. 12

observa una aceptacin abierta pero algunas veces hay resistencias. Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecu encias (Brunet, 1987. Pg. 35) Tabla 4: Caractersticas del clima de tipo participativo Sistema IV: Participacin d e grupo Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin Delegacin de responsabil idades con una Investigacin de objetivos extremadamente relacin de confianza sumam ente grande elevada y posibilidades de formacin entre superiores y subordinados. excelentes. Fuerzas motivacionales L a direccin tiene plena confianza en sus empl eados. L os empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el es tablecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Proceso de influencia L os empleados trabajan en equipo con la direccin y tienen bastante influencia. Proces o de establecimiento de objetivos os objetivos se establecen mediante la Modos d e comunicacin L a comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descende nte, sino tambin de forma lateral. N o se observa ninguna filtracin o distorsin. Proceso de toma de decisiones E l proceso de toma de decisiones est diseminado en toda la organizacin, bien integrado en todos los niveles. Proceso de control xis ten muchas responsabilidades E L 13

participacin del grupo salvo en casos de urgencias. ay plena aceptacin de los obje tivos por parte de todos los empleados. H implicadas a nivel del control con una fuerte implicacin de los niveles inferiore s. Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecu encias (Brunet, 1987. Pg. 36) 14

1.1.5 Caractersticas del Clima Organizacional En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de la s personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago , das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin d e personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se puede deci r que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un increm ento de salarios se hiciera un recorte de personal. Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las siguientes: Es externo al ind ividuo Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto Existe en la org anizacin Se puede registrar a travs de procedimientos varios Es distinto a la cult ura organizacional Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se carac teriza por: Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El comportamiento de los trabajado res es modificado por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce inf luencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores mo difican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportami entos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el c lima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima . 15

 Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos. Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamien to de las personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un import ante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepc in que las personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre s u proceder. Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional. 1.1.6 Componentes del Clima Organizacional En la figura 1 se presenta la forma en que, segn Brunet, (2004) interactan compone ntes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, as como la e structura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional qu e, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel de rendimiento organ izacional, individual o de grupo. . 16

Figura 1: Componentes y Resultados del Clima Organizacional Componentes Comportamientos Comportamiento individual actitudes percepciones personalidad es trs valores aprendizaje Resultados

Rendimiento Grupo e intergrupo estructura procesos cohesin normas y papeles Motiv acin motivos necesidades esfuerzo refuerzo Liderazgo poder polticas influenci ilo Estructura de la organizacin macro dimensiones micro dimensiones Procesos org anizacionales evaluacin del rendimiento sistema de remuneracin i i Individual alcan ce de los objetivos satisfaccin en el trabajo satisfaccin en la carrera calidad de l trabajo CLIMA ORGANIZACIONAL Grupo alcance de los objetivos moral resultados cohesin

Organizacin produccin eficacia satisfaccin adaptacin desarrollo supervivencia e rotacin ausentismo Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnstico y Consecu encias (Brunet, 2004. Pg.40) 17

1.2 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las dimensiones del clima organizacional son aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas. Rodrguez, (1999 ) comenta que el clima de una organizacin es un complejo en el que intervienen mlt iples variables, tales como el contexto social en el que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo, la estructura formal de la organ izacin, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura informal, los grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus nor mas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s y c on respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existe ntes, las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los rendimient os, los estilos de autoridad y liderazgo, etc. Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones: 1. Los mtodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las c aractersticas de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se instrument an para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las caractersti cas de los procesos de comunicacin: La naturaleza de los tipos de comunicacin en l a empresa, as como la manera de ejercerlos. 4. Las caractersticas de los procesos de influencia: La importancia de la interaccin superior/subordinado para establec er los objetivos de la organizacin. 5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de la informacin en que se basan las decisiones as c omo el reparto de funciones. 18

6. Las caractersticas de los procesos de planeacin: La forma en que se establece e l sistema de fijacin de objetivos o directrices. 7. Las caractersticas de los proc esos de control: El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias o rganizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La plan eacin as como la formacin deseada. Brunet, (1987) menciona otro cuestionario de 11 dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick: 1. Autonoma. Se trata del grad o de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la form a de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin. 3. Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que s e observa dentro de la organizacin. 4. Estructura: Esta dimensin cubre las directr ices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los bene ficios sociales, etc.) 6. Rendimiento. (remuneracin). Aqu se trata de la contingen cia rendimiento/ remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarroll a la organizacin en sus empleados. 19

8. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas dif erencias. 9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una orga nizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centr alizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de qu manera delega la emp resa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos. 11. Apoyo. Es te aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados fr ente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Rodrguez, (1999) menciona un cuestionario muy difundido, el de Litwin y Stringer, el cual consta de seis d imensiones: 1. Estructura organizacional: Reglamentos, deberes y normas que la o rganizacin establece, segn son percibidas por sus miembros. 2. Remuneraciones: Niv el de aceptacin de los sistemas de recompensas existentes y reconocimiento de la relacin existente entre tarea y remuneracin. 3. Responsabilidad: Grado en que la o rganizacin es percibida como otorgando responsabilidad y autonoma a sus miembros. 4. Riesgos y toma de decisiones: Grado en que las diferentes situaciones laboral es ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones. 5. Apoyo: Perc epciones que tienen los miembros de la organizacin de sentirse apoyados por su gr upo de trabajo. 6. Conflicto: Nivel de tolerancia al conflicto que puede tener u n miembro de la organizacin. 20

Debido a la gran cantidad de conjuntos de dimensiones y mltiples cuestionarios de clima organizacional que han surgido, es necesario llegar a un consenso de las dimensiones que existen en comn. Campbell, (citado por Silva, 1996) estima que un cuestionario de clima debe contemplar las siguientes dimensiones bsicas: 1. Auto noma individual: Se refiere a la responsabilidad, independencia y poder de decisin de que goza el sujeto en su organizacin. 2. Grado de estructura del puesto: Apun ta a la forma en que se establecen y trasmiten los objetivos y mtodos de trabajo al personal. 3. Recompensa: Referido a los aspectos econmicos y a las posibilidad es de promocin. 4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el empleado recibe estmulos de sus superiores. Tomando en cuenta las diferent es dimensiones utilizadas para el estudio del clima organizacional y el tipo de organizacin que estudiaremos, seleccionamos diez dimensiones que cremos convenient es evaluar en el Departamento: 1. Remuneracin 2. Relaciones personales 3. Conflic to 4. Compromiso Organizacional 5. Motivacin 6. Autonoma 7. Formacin Profesional 8. Liderazgo 9. Planeacin 10. Comunicacin 21

1.2.1 Remuneracin La Oficina Internacional del Trabajo, clasifica la remuneracin en: Remuneracin por rendimiento: es un sistema en virtud del cual las ganancias en dinero de los tr abajadores varan, segn reglas preestablecidas, con arreglo a los cambios medidos e n su rendimiento. ste tipo de remuneracin se determina despus de que la terminacin d e las tareas ha sido debidamente registrada y depende del rendimiento alcanzado. Remuneracin por tiempo: es un sistema estricto de remuneracin por unidad de tiemp o. La ganancia del trabajador consiste en una suma predeterminada por cada hora, da, semana o mes trabajado, cualesquiera que sean los cambios en su rendimiento. En este tipo de remuneracin se espera que el trabajador mantenga por lo menos ci erto rendimiento mnimo, en caso de no alcanzarlo corre el riesgo de ser objeto de medidas disciplinarias y, en ltima instancia, puede incluso ser despedido. El ar tculo 82 de la Ley Federal del Trabajo, seala que el salario es la retribucin que d ebe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El artculo 84 indica que el salar io se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones , percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquie ra otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Por lti mo el artculo 85 seala que el salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo y que para fijar el importe de ste se tomarn en consideracin la cantidad y calidad del trabajo. En la Clusula lll del Contrato Colectivo del ASPAAUG, se define el salario como la retribucin que la Universidad de Guanajuato debe pagar a los 22

trabajadores por su trabajo; el cual nunca podr ser menor al establecido en el ta bulador vigente. Establece que el salario base o nominal es el salario que no in cluye prestaciones. Para efectos del presente trabajo, entenderemos por remunera cin, aquella retribucin que reciben los trabajadores a cambio de su trabajo, la cu al est integrada, adems del salario, por prestaciones, tales como becas, apoyos ec onmicos, despensa, etc. De acuerdo a la clasificacin de remuneracin que hace la Ofi cina Internacional del Trabajo, la forma de pago que se adapta a nuestro caso de estudio es la remuneracin por tiempo ya que el pago de los empleados se encuentr a predeterminado y se paga por quincena. 1.2.2 Relaciones Personales 1.2.2.1 Teora de las Relaciones Humanas Tambin denominada escuela humanstica de la administracin, surgi en la dcada de los treinta, en los Estados Unidos debido a la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trab ajadores deban forzosamente someterse. (Chiavenato, 1992) Kinicki, (2003) respect o al movimiento de las relaciones humanas comenta que son esenciales los escrito s de Elton Mayo y Mary Parker Follet. Mayo, australiano por nacimiento y quien e ncabez las investigaciones de Harvard en Howthorne, recomend a los administradores atender las necesidades emocionales de los empleados en su obra clsica de 1933, The human Problems of an Industrial Civillization. Follet fue una verdadera pion era, no slo como consultora administrativa en el mundo industrial del decenio de 1920, dominado por los hombres, sino tambin como autora que vio en los empleados una combinacin compleja de actitudes, creencias y necesidades. 23

La teora de las relaciones humanas define como relaciones humanas a los contactos conscientes establecidos entre individuos y grupos, entre empleados y sus coleg as, entre subordinados y sus jefes, entre los elementos de una seccin y aquellos de otra. (Kinicki, 2003) Con sta teora surge una nueva concepcin sobre la naturalez a del hombre, el hombre social: Los trabajadores son criaturas sociales compleja s, con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo es una co nsecuencia de muchos factores motivacionales. Las personas son motivadas por cie rtas necesidades y alcanzan sus satisfacciones primarias a travs de los grupos co n los cuales interactan. Dificultades en participar y en relacionarse con el grup o ocasionan elevacin de la rotacin de personal, baja de la moral, fatiga ms rpida, r educcin de los niveles de desempeo, etc. El comportamiento de los grupos puede man ejarse a travs de un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. Las normas de grup o funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros. La n ecesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los ms fuertes y c onstantes impulsos humanos. Es una caracterstica bsica, pues el hombre es un ser e minentemente social. Los empleados, si no tienen oportunidades de establecer con tactos sociales en el servicio, tienden a hallar el trabajo desagradable, montono y mecnico, lo que se puede reflejar en baja produccin, elevacin de la rotacin de pe rsonal, baja de la moral, fatiga ms rpida y reduccin de los niveles de desempeo. La convivencia social y las experiencias compartidas con los colegas de trabajo se sitan entre las fuentes ms poderosas y significativas de satisfaccin en el trabajo (Kinicki, 2003). 24

Dentro de las organizaciones se forman grupos, Kinicki, (2003) define un grupo c omo dos o ms personas que interactan libremente y comparten normas, objetivos e id entidad. Los individuos se unen en grupos o son asignados a ellos para lograr di versos propsitos. Cuando un administrador forma un grupo para ayudar al logro de los objetivos de la organizacin, se le considera un grupo formal. Existe un grupo informal cuando el propsito fundamental de sus miembros al unirse es la amistad. En sntesis, podramos decir que las relaciones personales son aquellos contactos q ue los empleados establecen dentro de las organizaciones. Algunas veces estos co ntactos se establecen de manera formal (por objetivos comunes) y otras se dan in formalmente (por amistad). La teora de las relaciones humanas produjo un importan te cambio en la administracin, gracias a sus precursores los empleados son vistos como seres sociales con sentimientos y con necesidades. Adems, con esta teora, se comprob que el comportamiento humano es determinado por las diferentes necesidad es y motivaciones de cada persona. 1.2.3 Conflicto Robbins, (1998) define el conflicto como la percepcin de diferencias incompatible s que dan como resultado la interferencia u oposicin. Por su parte, Amors, (2007) comenta que este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto ade ms se debe incluir interdependencia e interaccin. Esta definicin es lo suficienteme nte flexible como para implicar conflictos desde sus formas ms leves hasta los ac tos de violencia ms abiertos. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimi entos, actitudes, intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre q ue se habla acuerdo, aprobacin, coordinacin, 25 resolucin, unidad, de consentimient o,

consistencia, armona, se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disenti miento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin; lo que significa c onflicto. (Chiavenato, 1992) Schermerhorn, (citado por Hellriegel, 2004) comenta que los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situacin social co n respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos d e importancia comprenden desacuerdos en relacin con cosas como metas del grupo, d istribucin y otorgamiento de recompensas, polticas, procedimientos y asignacin de p apeles. Los conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfia nza, disgusto, temor y resentimiento, as como a conflictos de personalidad. 1.2.3.1 Clasificacin del Conflicto Schermerhorn, citado por Hellriegel, (2004) cl asifica el conflicto en los siguientes niveles: Conflicto Individual: Entre los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos estn los que com prenden a un solo individuo. Tiene que ver con situaciones individuales que tien den a ser fuente de estrs. Conflicto interpersonal: Ocurre con dos o ms individuos . Puede ser verdadero o emocional, o ambos. Es la forma principal de conflicto q ue enfrentan los administradores, dada la naturaleza altamente interpersonal del papel que deben desempear. Conflicto intergrupal: Es el tipo de conflicto que oc urre entre grupos. Son comunes en las organizaciones, y dificultan las actividad es de coordinacin e integracin. Conflicto inter-organizacional: Son los conflictos entre las organizaciones, stos se dan por lo general en trminos de competencia qu e caracteriza a las empresas privadas. 26

De acuerdo a Robbins, (1998) entre las muchas situaciones de conflicto que surge n en las organizaciones, hay cuatro tipos bsicos: 1. Conflicto Vertical: se da en tre los niveles jerrquicos de una organizacin. 2. Conflicto horizontal: sucede ent re personas o grupos que operan a un mismo nivel jerrquico. Puede deberse a la in compatibilidad con respecto a las metas, la escasez de recursos o a factores pur amente personales. 3. Conflicto entre lnea y staff: sucede cuando los representan tes del staff y de la lnea discrepan en cuanto a asuntos de importancia en sus re laciones laborales. 4. Conflicto de papel: ocurre cuando se ha probado que la co municacin de las expectativas de los miembros del conjunto de papeles son inadecu adas o incompatibles para quien desempea el papel. Por otro lado, Amors, (2007) cl asifica el conflicto en funcional y disfuncional. Sostiene que algunos conflicto s sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son formas constructiv as y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen el desempeo del grup o; stas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que d iferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo. El im pacto del conflicto en el individuo y en el grupo, rara vez es mutuamente excluy ente, de modo que la forma en que los individuos perciben el conflicto pudiera t ener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo. Un conflicto es una situacin comn en todas las organizaciones , esto se debe a que cada persona es distinta y sus percepciones e intereses son diferentes a las de otros compaeros, esta diferencia puede ser percibida como un a oposicin 27

que causa problemas entre las personas. Dentro de las organizaciones, el conflic to se puede presentar de manera individual, interpersonal e intergrupal, o bien, de acuerdo a la estructura jerrquica, el conflicto se puede presentar de forma v ertical, horizontal, entre la lnea y el staff. Asimismo hay conflictos que pueden ayudar a mejorar el desempeo del grupo (funcionales) y conflictos que perjudican el desempeo del grupo (disfuncionales). 1.2.4 Compromiso Organizacional Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, sus metas y deseos, pa ra mantener la pertenencia a la organizacin. Un alto compromiso en el trabajo sig nifica identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto compro miso organizacional significa identificarse con la organizacin propia. Arias, (20 01) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de identifica cin y de involucramiento de un individuo con una organizacin. Por otro lado Hellri egel, (1999) define el compromiso organizacional como la intensidad de la partic ipacin de un empleado y su identificacin con la organizacin. Este se caracteriza po r la creencia y aceptacin de las metas y los valores de la organizacin, la disposi cin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de pertenecer a la organizacin. Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organiza cional es el sentimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organiza cin, como tambin la comprensin y compartimiento de los objetivos de la organizacin p or todos sus participantes. Aqu no hay lugar para la alienacin del empleado, sino para el compromiso del mismo. 28

1.2.4.1 Dimensiones del Compromiso Organizacional Meyer y Allen citados por (Ari as, 2001) proponen una conceptualizacin del compromiso organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la natur aleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de p ermanecer en la organizacin. Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin, refleja el apego emociona l al percibir la satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y expe ctativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin. Los trabajadores con est e tipo de pertenecer a la organizacin. Compromiso de continuacin: (necesidad) seala el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera re nunciar a la organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la instit ucin porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicara perderlo to do; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la empresa se ven reduci das, se incrementa su apego con la empresa. Compromiso normativo: (deber) es aqu el que encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quiz por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo c uando la institucin cubre la colegiatura de la capacitacin; se crea un sentido de reciprocidad con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuer te sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar una se nsacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador. compromiso se sienten orgullosos de 29

El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas actitudes de los em pleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfaccin de ser parte de la organizacin a la que pertenecen. Significa coloquialmente ponerse la camiset a de la empresa y verse como parte de ella. Esta actitud es de gran beneficio par a las organizaciones ya que significa contar con personas comprometidas, trabaja ndo no solo por alcanzar un objetivo personal sino tambin por el xito de la organi zacin en general. 1.2.5 Motivacin Hellriegel, (1998) define la motivacin como toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de sus met as. Por su parte, Amors, (2007) la define como las fuerzas que actan sobre un indi viduo y que originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia l as metas y condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna nece sidad individual. 1.2.5.1 Variables de la Motivacin Hellriegel, (1998) comenta que algunos de los f actores que influyen en la motivacin son: Diferencias Individuales: Son las neces idades, valores, actitudes, intereses y aptitudes personales que los individuos llevan consigo a su trabajo. Estas caractersticas varan de una persona a otra por lo que tambin vara lo que las motiva. Caractersticas del puesto: Son los aspectos d e un puesto de trabajo que determinan sus limitaciones y retos. Estas caractersti cas incluyen: la variedad de habilidades requeridas para realizar el trabajo, el grado en que el empleado puede ocuparse de la tarea ntegra de principio a fin(id entidad de tareas), la significacin personal atribuida al trabajo, la autonoma y e l tipo y grado de retroalimentacin del desempeo que recibe el empleado. 30

 Prcticas organizacionales: Son las reglas, polticas de recursos humanos, prcticas a dministrativas y sistemas de retribuciones de una organizacin. Las polticas que de finen las prestaciones (vacaciones pagadas, seguro y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones (bonificaciones y/o comisiones) pueden atraer a nuevos emplead os y mantener satisfechos a los ya existentes. Las retribuciones pueden motivar a los empleados pero, para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de just icia y sobre la base del desempeo. Los tres grupos anteriores interactan entre s pa ra influir en la motivacin de un empleado. Esencialmente, esta interaccin involucr a a las cualidades personales del empleado, que ste porta inevitablemente consigo en su centro de trabajo; las tareas que desempea el empleado en la situacin de tr abajo, y los sistemas organizacionales que afectan al empleado en el centro de t rabajo. 1.2.5.2 Modelo de dos factores de Herzberg En nuestro estudio de caso pretendemo s identificar si las caractersticas del puesto influyen positiva o negativamente en la motivacin del empleado, es por ello que tomamos parcialmente el modelo de d os factores de Herzberg. De acuerdo a Hellriegel, (1998) este modelo sostiene qu e distintos tipos de experiencias producen satisfaccin laboral (factores de motiv acin) e insatisfaccin laboral (factores de higiene). Factores de motivacin: Son las caractersticas de un puesto (retos, responsabilidades, reconocimiento, logros, a vance y crecimiento) que al estar presentes deben generar altos niveles de motiv acin. Estos factores determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio; sin embargo, dan por resultado un desempeo superior slo en ausencia de insatisfactore s. 31

Factores de higiene: Son las caractersticas del entorno de trabajo ajenas a un pu esto especfico (condiciones de trabajo, polticas de la compaa, supervisin, compaeros d e trabajo, salario, prestigio formal y seguridad en el empleo) que, en caso de n o ser positivas, mantienen un nivel razonable de motivacin laboral, aunque no nec esariamente lo incrementan. Herzberg seala que a pesar de que se precise de facto res positivos del entorno para mantener la satisfaccin laboral, slo los factores d e motivacin elevan el nivel de sta. En la tabla 5 se muestran algunos ejemplos de los factores de motivacin e higiene contenidos en el Modelo de dos factores de He rzberg. Tabla 5: Ejemplos de factores de motivacin e higiene Factores de Motivacin Fuentes de satisfaccin laboral Inters del trabajo Responsabil idad Reconocimiento Realizacin Avance y crecimiento Fuente: Administracin, Don Hellriegel (pg. 472) Factores de Higiene Fuentes de insatisfaccin laboral Condiciones de trabajo Poltic as de la compaa Supervisin Compaeros de trabajo Salario, prestigio y seguridad en el empleo Entenderemos por motivacin aquellos factores que influyen en el comportamiento de las personas, orientado a satisfacer sus necesidades individua les. En nuestro caso trataremos de identificar qu tan motivados se encuentran los trabajadores con respecto a las caractersticas del puesto que desempean. De acuer do a estas caractersticas, Herzberg, en su teora de la motivacin-higiene, comenta q ue los factores de motivacin son aquellas caractersticas del puesto las cuales det erminan si el trabajo es percibido como interesante y satisfactorio. 32

1.2.6 Autonoma Alles, (2004) describe la autonoma como una competencia, siendo sta la rpida ejecut ividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la act ividad. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la lnea jerrquica; evitando as el agravamiento de pr oblemas menores. Tambin implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que deba ser solucionado. Silva, (1996) respecto al concep to de autonoma, opina que sta se refiere a la responsabilidad, independencia y pod er de decisin de que goza el sujeto en su organizacin. Amors, (2007) define la auto noma como el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser utili zados para llevarlo a cabo. Asimismo comenta que el involucrar en las decisiones que tienen que ver directamente con los trabajadores, el incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades laborales har que se sientan ms motivados y c omprometidos con la organizacin, presentarn mayor desempeo, sern ms productivos y est arn ms satisfechos. 1.2.6.1 Modelo de caractersticas del puesto de Hackman y Oldham De acuerdo a Kini cki, (2003) dos investigadores del comportamiento organizacional, J. Richard Hac kman y Greg Oldham, llevaron a cabo investigaciones para determinar cmo debe estr ucturarse el trabajo para que los empleados estn motivados internamente. sta motiv acin interna ocurre cuando el individuo est interesado en su propio trabajo por lo s sentimientos internos positivos que le genera hacer bien las cosas, en vez de depender de 33

factores externos (como el pago de incentivos o los halagos del superior) como m otivacin para trabajar de manera efectiva. En la figura 2 se muestra que la motiv acin interna para el trabajo depende de tres estados psicolgicos: sentir que el tr abajo tiene significado, responsabilizarse por los resultados del trabajo y cono cer los resultados reales de las actividades de trabajo. Figura 2: Modelo de caractersticas del puesto de Hackman y Oldham Caractersticas Centrales del Puesto Estados Psicolgicos Crticos Resultados Variedad de habilidades Identidad de tareas Importancia de las tareas Sentir que el trabajo tiene significado Motivacin interna para el trabajo Alta Satisfaccin de crecimiento Alta Satisfaccin general con el trabajo Alta Efectividad laboral Alta Responsabilizarse por los resultados del trabajo Autonoma Conocer los resultados reales de las actividades de trabajo Retroalimentacin del puesto Fuente: J. R. Hackman y G. R. Oldham, Word Redesign, 1980 Addison-Wesley Publish ing, Citado en Kinicki, (2003) 34

Las caractersticas centrales del puesto, segn Hackman y Oldham, son: Variedad de h abilidades: el grado en que el puesto requiera que el individuo desempee tareas d iversas en que usa capacidades y habilidades distintas. Identidad de tarea: la m edida en que el puesto precisa que el individuo realice una tarea completa o ide ntificable en su totalidad. En otras palabras, la identidad de tarea es alta cua ndo la persona trabaja en un producto o proyecto desde su principio hasta su fin y ve un resultado tangible. Importancia de la tarea: el grado en que el puesto afecta la vida de otras personas dentro o fuera de la organizacin. Autonoma: la me dida en que el puesto permite que el individuo experimente libertad, independenc ia y discrecin en la programacin y determinacin de los procedimientos usados para r ealizar el trabajo. La responsabilidad experimentada se genera con la caractersti ca de autonoma. Retroalimentacin: el grado en que la persona recibe informacin dire cta y clara acerca de la efectividad con que realiza su trabajo. El conocimiento de los resultados se fomenta en esta caracterstica. Para efectos de este estudio definiremos la autonoma laboral como el grado en que un trabajador tiene libertad e independencia para programar el trabajo y tomar decisiones, as como la libertad de elegir el mtodo ms adecuado para la realizacin de sus actividades. J. Richard Hackman y Greg Oldham, establecen que la autonoma es un factor importante de las caractersticas centrales del puesto ya que con ella el empleado es capaz de responsabilizarse por los resultados de su trabajo, sta y otros factores darn como resultado que el 35

trabajador sienta satisfaccin por el trabajo, motivacin interna y sentimiento de u na alta efectividad laboral. Cuando un trabajador goza de un alto grado de auton oma laboral tiene mayor control sobre su ambiente de trabajo, de manera que se si ente motivado a desarrollar nuevas tareas y estrategias en la consecucin de sus l abores. De esta manera podemos decir que una persona con un alto grado de autono ma se encontrar ms motivada y satisfecha en su trabajo. 1.2.7 Formacin Profesional Casanova, (2003) dice que la formacin profesional es una actividad de tipo educat ivo, que se orienta a proporcionar los conocimientos, habilidades y destrezas ne cesarios para desempearse en el mercado de trabajo, sea en un puesto determinado, una ocupacin o un rea profesional. Acta a su vez de forma complementaria a las otr as formas de educacin, formando a las personas no slo como trabajadores sino tambin como ciudadanos. La UNESCO defini la formacin profesional en 1989 como todas aque llas formas y niveles del proceso educativo que incluyen adems del conocimiento g eneral, el estudio de las tecnologas y de las ciencias relacionadas, la adquisicin de habilidades prcticas, de competencias, actitudes y comprensiones relacionadas con las ocupaciones en los diferentes sectores de la vida social. Para el prese nte estudio, definiremos la formacin profesional como todas aquellas actividades, que ofrece la institucin a sus empleados, las cuales se orientan a proporcionar conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para un mejor desempeo profesio nal y laboral. 1.2.7.1 Importancia de la Formacin Profesional 36

Las nuevas exigencias, en trminos de movilidad profesional, dentro de las organiz aciones productivas y de servicios, como en el mercado de trabajo, se suman a lo s rpidos cambios tecnolgicos. Esto hace que los trabajadores no slo deban estar con tinuamente calificndose para enfrentar situaciones laborales cambiantes, sino que tambin se constituye en una exigencia ineludible la permanente actualizacin para relacionarse con entornos tecnolgicos que se modifican con una alta frecuencia. ( Casanova, 2003) De acuerdo con la bibliografa encontrada, deducimos que el contar con un programa de formacin profesional tiene las siguientes ventajas para las o rganizaciones: Personal mejor calificado Mejor calidad del servicio Retencin del personal Incrementa la competitividad de la institucin Por otro lado, algunos de los beneficios para los empleados son los siguientes: Incrementan sus competenci as Posibilidad de tener un mejor salario Posibilidad de adquirir un mejor puesto de trabajo Asimismo, tambin representa algunas desventajas para las organizacion es: Movilidad del personal a otras empresas Costo elevado para la organizacin 1.2.8 Liderazgo Hellriegel, (1998) cita a Davis y Newstrom, quienes definen el liderazgo como el acto de influir en los dems para que acten en favor del cumplimiento de una meta. 37

El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. El comportamiento de liderazgo (que involucra funciones como planear , dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar , etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos (Chiavenato,1992). 1.2.8.1Aptitudes Bsicas de los Lderes Hellriegel, (1998) menciona que las aptitude s bsicas que las organizaciones buscan en los lderes son: Capacidad para el empowe rment: es la capacidad de un lder para compartir con sus seguidores la influencia y el control, de modo que involucra a los empleados (en lo individual o por equ ipos) en decidir cmo cumplir las metas de la organizacin, lo que produce en stos un a sensacin de compromiso y autocontrol. El empowerment contribuye a la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de realizacin, afiliacin y autoestima. Cuando la s sensaciones que los empleados obtienen de su trabajo son positivas, ste se vuel ve estimulante e interesante, con lo que puede decirse que el lder ha realizado u na excelente labor. Intuicin: es la habilidad para analizar una situacin, prever c ambios, correr riesgos y generar confianza. Los lderes competentes perciben intui tivamente los cambios que ocurrirn a su alrededor. Autoconocimiento: es la capaci dad de una persona para identificar sus cualidades y limitaciones. Visin: es la c apacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones y los medios para alcanzarla s. Congruencia de valores: es la capacidad para comprender los principios fundam entales de la organizacin, los valores de los empleados y poder conciliarlos. 38

1.2.8.2 Estilos de Liderazgo de Robert House La teora del camino a la meta de Rob ert House es uno de los modelos de contingencias o situacionales los cuales se b asan en la idea de que cada situacin determina el mejor estilo de liderazgo a usa r (Hellriegel, 1999). Sobre la teora del camino a la meta, Amors, (2007) comenta q ue es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. La esencia de esta teora, e s que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus m etas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean co mpatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino cami no a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el cami no para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas. De acu erdo con la teora del camino a la meta, o teora de la ruta, el comportamiento de u n lderes aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. Segn Rob ert House, el comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que: 1. H aga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado sea contingente del des empeo eficaz de este ltimo. 2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las rec ompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. 39

Este modelo no ofrece una frmula nica para la determinacin de la forma ideal de lid erazgo, destaca sin embargo, el hecho de que para ser eficaz un lder debe selecci onar el estilo ms adecuado a una situacin particular y a las necesidades de los se guidores (Hellriegel, 1999). House identific cuatro comportamientos de liderazgo: Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera d e ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las ta reas. Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesid ades de sus subordinados. Lder participativo: Es aquel que consulta con los subor dinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se de sempeen a su nivel ms alto. House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. El estilo especfico de comportamiento de liderazgo que se adoptar debe determinarse a partir de dos variables de contingencias: Las caractersticas de los empleados. Este modelo sostiene que los empleados aceptarn un estilo de liderazgo en particu lar si lo perciben como fuente inmediata de satisfaccin laboral o necesaria para la satisfaccin laboral futura. Por ejemplo, los empleados con profundas necesidad es de autoestima y afiliacin quiz acepten rpidamente el liderazgo de apoyo. Los emp leados con profundas necesidades de autonoma, responsabilidad y autorrealizacin mu y probablemente aceptarn el liderazgo orientado a logros y se sentirn motivados po r l. 40

 Las caractersticas de las tareas. Cuando las tareas son rutinarias y simples, los empleados considerarn innecesario que se les d instrucciones. El liderazgo direct ivo puede favorecer la elevacin del desempeo al impedir la holgazanera, pero tambin puede deteriorar la satisfaccin laboral. El liderazgo participativo o el de apoyo tienden a incrementar la satisfaccin con el lder y las polticas de la compaa aun si las tareas son insatisfactorias. No obstante, cuando las tareas no son rutinaria s y complejas, el liderazgo directivo o el orientado a logros son ms adecuados qu e el liderazgo de apoyo, pues los subordinados aprecian a un lder que identifica las rutas que habrn de conducirlos a sus objetivos (Hellriegel, 1999). Figura 3: Modelo de Ruta-Meta de House Estilode Liderazgo

Situacin Carenciade seguridadens mismosdelos seguidores. Faltadeintersdel cimientode metasambiciosas peroalcanzables Labores ambiguas Impactoen seguidores

Resultados Mayoresfuerzo; elevacinde satisfaccinlaboraly desempeo;menos conflict mayorsatisfaccin laboral Mejordesempeoy mayorsatisfaccin; menorrotacin Mejo cin laboral De apoyo

Incrementodela seguridadenla realizacindetareas Alientodel establecimientode oalcanzables Precisindela necesidaddelos seguidoresyde hacersugerenciasy par Orientado a logros Participativo Directivo

 Precisindelava paralaobtencinde retribuciones 41

Fuente: Comportamiento Organizacional (Hellriegel, 1999. Pg. 521) As pues, el liderazgo es el acto de influir en el comportamiento de las personas para lograr que trabajen en cumplimiento de objetivos grupales y organizacionale s. En este estudio decidimos trabajar con los estilos de liderazgo de Robert Hou se ya que consideramos que un lder no tiene un estilo determinado de liderar a la s personas sino ste se adapta a las diferentes situaciones y personalidades. 1.2.9 Planeacin Robbins, (1998) opina que la planeacin abarca la definicin de las metas de una org anizacin, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y e l desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y coordinar las a ctividades. Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qu debe hacerse) as como ta mbin con los medios (cmo debe hacerse). Por otro lado, Chiavenato, (1999) comenta que la planeacin es la primer funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por lo tanto, es un modelo terico p ara actuar en el futuro. La planeacin comienza por establecer los objetivos y det allar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La plan eacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden. Asimismo Robbins, (1998) dice que la planeacin se puede definir con mayor profund idad en trminos de si es informal o formal. Los factores primarios que diferencia n la planeacin formal de la informal son la cantidad de documentacin escrita y un marco temporal de varios aos. Por lo general los planes formales van por escrito y cubren cuando menos tres aos en el futuro. 42

Segn Reyes Ponce, (2000) las actividades ms importantes de planeacin son: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos Pronosticar Establecer las condiciones y s uposiciones bajo las cuales se har el trabajo Seleccionar y declarar las tareas p ara lograr los objetivos Establecer un plan general de logros enfatizando la cre atividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo Establece r polticas, procedimientos y mtodos de desempeo Anticipar los posibles problemas fu turos Modificar los planes a la luz de los resultados del control 1.2.9.1 Tipos de Planes Robbins, (1998) clasifica los planes por su importancia en estratgicos y operacionales, y por su marco temporal en corto, mediano y largo plazo. Planes estratgicos y operacionales Los planes que se aplican a toda la or ganizacin, que establecen los objetivos de toda ella y que buscan posicionar a la organizacin en trminos de su ambiente se llaman planes estratgicos. Aquellos que e specifican los detalles de cmo debern alcanzarse los objetivos se llaman planes op eracionales. Los planes estratgicos tienden a incluir un periodo largo, un rea ms a mplia y tienen que ver menos con detalles. Los planes operacionales tienen un al cance ms estrecho y limitado. Planes a corto, mediano y largo plazo Robbins, (199 8) menciona que las organizaciones han adoptado la terminologa de los analistas f inancieros quienes describen los rendimientos de las inversiones 43

como de corto, mediano y largo plazo. El corto plazo cubre menos de un ao, el med iano plazo cubre de uno a cinco aos, y cualquier periodo mayor que cinco aos se cl asifica como largo plazo. 1.2.9.2 Importancia de Planear Planear la direccin, red uce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la superfluidad y establece los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coord inado, reduce la incertidumbre, el traslape y las actividades innecesarias. Cuan do todos los implicados saben hacia dnde va la organizacin y con qu deben contribui r para alcanzar el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, coopera r unos con otros y trabajar en equipos. La falta de planeacin puede propiciar el z igzagueo y, por lo tanto, impedir que la organizacin se dirija de manera eficiente hacia sus objetivos (Robbins, 1998). La planeacin, como dimensin de nuestro estud io, se refiere al establecimiento de los objetivos organizacionales, las metas a alcanzar, los medios para lograrlo y la determinacin de responsables. Es importa nte que los empleados sepan qu es lo qu se va a hacer, cmo se va a hacer y quin lo v a a hacer, ya que de modo contrario se creara una incertidumbre en la que cada pe rsona trabajara aisladamente sin un objetivo fijo. 1.2.10 Comunicacin Chiavenato, (1992) define la comunicacin como una actividad administrativa que ti ene dos propsitos principales: proporcionar informacin y comprensin necesaria para que las personas se las actitudes necesarias puedan conducir en sus tareas; y qu e promuevan la motivacin, proporcionar cooperacin y satisfaccin en los cargos. 44

Koontz y Welhrich, (2004) definen la comunicacin como la transferencia de informa cin de un emisor a un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. 1.2.10.1 Objetivo y Funciones de la Comunicacin Koontz y Welhrich, (2004) manifie stan que el objetivo de la comunicacin en una empresa es suscitar un cambio, move r a la accin para el bien de la compaa. Asimismo plantean que, en particular, se ne cesita comunicacin en las organizaciones para: a) Fijar y difundir las metas de l a empresa b) Trazar los planes para conseguirlas c) Organizar los recursos human os y de otro tipo de manera eficaz y eficiente d) Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin e) Dirigir, orientar, motivar y crear un ambient e en el que las personas quieran dar su aportacin f) Controlar el desempeo Segn Amo rs, (2007) la comunicacin se emplea en las siguientes funciones principales dentro de un grupo o equipo: Control: La comunicacin controla el comportamiento individ ual. Las organizaciones poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que de ben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin inf ormal. Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especfica s, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamien to de un comportamiento 45

deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente de la comunicacin. Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y d e igual manera satisfacciones. Informacin: La comunicacin se constituye como una a yuda importante en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar. 1.2.10.2 Direccin de la Comunicacin Amors, (2007) expone que la comunicacin puede co rrer verticalmente u horizontalmente. 1. Dimensin vertical de la comunicacin Desce ndente: Se refiere a la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a uno que se encuentra ms bajo. Por ejemplo se da en el caso de un supervisor de planta que se comunica con un obrero que se encuentra a su cargo. Es empleada po r los gerentes y lderes para asignar metas, informar a sus empleados, brindar dat os o informacin, indicar los problemas que se estn presentando, proporcionar retro alimentacin sobre el desempeo, dar indicaciones, entre otros. Ascendente: Fluye di rigido hacia un nivel superior de la organizacin o grupo. En la organizacin es emp leado para brindar retroalimentacin a los niveles superiores, dar a conocer los p roblemas que se estn presentando, etc. De igual manera permite a las personas que se encuentren en el nivel superior, mantenerse informados acerca de cmo se sient en los empleados en su puestos de trabajo, en sus relaciones con sus compaeros, y en general con la organizacin en su totalidad. Adems esta informacin le sirve, a l os que dirigen la organizacin, para adquirir 46

ideas acerca de la manera en que las unidades o estaciones de trabajo se pueden optimizar. 2. Dimensin horizontal de la comunicacin Lateral: Se da cuando la comunicacin se re aliza entre los miembros de grupos o equipos que se encuentran en el mismo nivel . Las comunicaciones horizontales a menudo se requieren para ahorrar tiempo y pa ra facilitar la coordinacin. Estas relaciones laterales bien pueden ser estimulad as de manera formal, o informalmente. Con este ltimo se impide la jerarqua vertica l y se apresuran las acciones. Pueden ser buenas o malas para los gerentes, lo p rimero cuando ocurren con el consentimiento de los gerentes y se da en los casos cuando la dimensin vertical y formal de la organizacin impida la transmisin eficie nte y precisa de la informacin. 1.2.10.3 Redes Formales e Informales de Comunicacin Acerca de las redes de comuni cacin, Amors, (2007) dice que consisten en un patrn de flujos de comunicacin que se establecen a lo largo del tiempo entre los individuos. Estas redes pueden ser fo rmales o informales. Las redes formales son aquellas que son de forma tpica verti cales, siguen la cadena de mando, solo se limitan a las comunicaciones relaciona das con la tarea. En cambio las redes informales son aquellas que se mueven en c ualquier direccin, adems saltan de niveles de autoridad y posiblemente satisfacen las necesidades sociales de los integrantes de un grupo determinado, para facili tar sus logros de meta. La comunicacin es de gran importancia en todo lugar y sob re todo en las organizaciones. Cuando la comunicacin organizacional es efectiva, las 47

personas se encuentran motivadas pues saben lo que se espera de ellos y trabajan en alcanzar un alto desempeo que contribuya al alcance de los objetivos organiza cionales. Adems, una organizacin con un nivel afectivo de comunicacin mantiene un a mbiente laboral agradable pues no existe incertidumbre entre las personas y no h ay lugar a rumores que obstaculicen el trabajo. 1.3 DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1.3.1 Concepto de Diagnstico Organizacional En el contexto actual, el ambiente externo exige a las organizaciones ser compet itivas, para ello es imprescindible implantar medidas que les permitan brindar u n mejor servicio y/o producto. Para que las organizaciones puedan ser competitiv as deben comenzar por mejorar internamente sus procesos laborales, pues el xito q ue una organizacin tenga a nivel interno se ver reflejado al exterior. En este ord en de ideas podemos decir que para poder mejorar el ambiente organizacional es n ecesario como, primer paso, hacer un diagnstico. Valdez Rivera, (1998) comenta qu e el concepto de diagnstico se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada direccin; por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos vitales. En este sentido, Rodrguez, (1999) define el diagnstico organizacional como el proceso de medicin de la efect ividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica, o como un proceso de eva luacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. 48

Hellriegel, (2004) define el diagnstico organizacional como el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, p ara descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora. Para mejorar alg o primero debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional nos permitir conocer cmo se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que tengamos un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas qu e nos permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados. 1.3.2 Ventajas y Desventajas del Diagnstico Organizacional Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnstico organizaci onal dentro de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a travs de este instrumento se pueden encontrar rpidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto tiempo; adems de generar un ambiente participativo. Por otro lado comenta que algunas organizaciones no estn preparadas para un diag nstico organizacional, puede traer problemas entre los empleados y es susceptible de manipulacin. 1.3.3 Importancia del Diagnstico de Clima Organizacional Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las cr eencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones: Evaluar l as fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir. 49

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2. MARCO CONTEXTUAL 51

2.1 UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO La Universidad de Guanajuato es un organismo pblico, autnomo, con personalidad jurd ica y patrimonio propio. Por ello, tiene la facultad y responsabilidad de gobern arse a s misma; realizar sus fines de educar, investigar y difundir la cultura; d eterminar sus planes y programas; as como fijar los trminos de ingreso, promocin y permanencia de su personal y administrar su patrimonio (Ley Orgnica de la Univers idad de Guanajuato, 2007). 2.1.1 Antecedentes de la Universidad de Guanajuato Los antecedentes de la mxima casa de estudios medios y superiores del Estado de G uanajuato, la Universidad de Guanajuato, se remontan al siglo XVII. En el ao de 1 732, por iniciativa de doa Josefa Teresa de Busto y Moya y con apoyo de algunos m iembros prominentes de la sociedad guanajuatense, entre ellos don Pedro Lascuran de Retana, se cre el Colegio de la Santsima Trinidad en la casa de doa Josefa y en la antigua capilla de los otomes, donde actualmente se encuentra el patio de estu dios del edificio central (www.ugto.mx). En 1744 el rey Felipe V emiti la Real Cdu la en la cual consign como encargados del colegio a los religiosos de la Compaa de Jess, es as que las primeras ctedras fueron impartidas por los sacerdotes jesuitas. Contando con el apoyo econmico de los mineros de la ciudad se pudo continuar con las construcciones del Colegio de la Santsima Trinidad. En 1967 los jesuitas fue ron expulsados de los territorios de la Nueva Espaa, motivo por el cual el Colegi o permaneci cerrado por 18 aos hasta que los sacerdotes felipenses se hicieron car go y reabrieron el colegio con el nombre de Real Colegio de la Pursima Concepcin. 52

El Real Colegio de la Pursima Concepcin recibi un gran impulso por parte de Juan An tonio de Riao y Brcenas, el ltimo intendente de Guanajuato, quien provey al Colegio de ctedras y profesores, adems de introducir las materias de matemticas, fsica, qumic a y francs; sin embargo dicho proyecto se vio frustrado a causa del movimiento de Independencia, lucha en la que el intendente perdi la vida el 28 de septiembre d e 1810 en la batalla de la Alhndiga de Granaditas. Durante la lucha de Independen cia, Agustn Iturbide intent convertir las instalaciones del Colegio en casa de mon eda, plan que se vio estropeado debido a las oposiciones de don Marcelino Mangas , quien fungi como director y maestro de la institucin. Los esfuerzos de don Marce lino Mangas lo llevaron a contar con el apoyo del primer Gobernador Constitucion al del Estado, Carlos Montes de Oca, de tal manera que en 1827, el dirigente, em iti un decreto en el que se estableci que la educacin superior deba ser costeada por el Estado. De igual forma se cont con el apoyo del ayuntamiento de la ciudad, el cual cedi su biblioteca pblica principal al Colegio de la Pursima Concepcin En 1828 se hizo una reforma en los planes de estudio, se legisl sobre la tercera enseanza o educacin superior; se ofrecieron las ctedras de minera, la carrera eclesistica, d erecho, la academia de pintura, escultura y arquitectura. En 1870, con el triunf o de la Reforma y por iniciativa del gobernador de ese entonces, Florencio Antil ln, el Colegio de la Pursima Concepcin pas a ser el Colegio del Estado y en 1945 cam bia de nombre al de Universidad de Guanajuato. El 11 de mayo de 1994, siendo rec tor el Mtro. Juan Carlos Romero Hicks, la LV Legislatura del Congreso del Estado aprob la autonoma de la Universidad de 53

Guanajuato, con lo cual adquiri la capacidad jurdica, la facultad y responsabilida d de gobernarse a s misma. 2.1.2 Funciones de la Universidad de Guanajuato Entre las funciones esenciales de la Universidad estn: I. II. La educacin en los n iveles que ella determine La investigacin cientfica, tecnolgica, y humanstica en cua lquier rea del conocimiento, en relacin con las necesidades locales, regionales, n acionales y del saber universal III. La creacin, promocin y conservacin de las expr esiones del arte y la cultura; la preservacin, la difusin y el acrecentamiento de los valores, as como la extensin a la sociedad de los beneficios tecnologa de la ci encia y la 2.1.3 Filosofa de la Universidad de Guanajuato Misin Construir, preservar y compartir el conocimiento con el fin de contribuir a la formacin integral del ser humano, la preservacin de su entorno y la construccin de una sociedad democrtica, justa y libre. Visin La Universidad de Guanajuato se asume en su prospectiva como una institucin pblica de educacin media superior y superior, ejemplar en el contexto del sistema nacional educativo de estos niveles, constituyndose como modelo de pertinencia, c alidad, cobertura y equidad. 54

Valores La verdad Libertad acadmica Respecto Responsabilidad 2.1.4 Ley Orgnica de la Universidad de Guanajuato El 31 de mayo de 2007, la LX Legislatura Constitucional del Estado aprob por unan imidad la nueva Ley Orgnica de la Universidad de Guanajuato, documento que contie ne un nuevo modelo orgnico y acadmico. El 15 de junio del ao 2007, despus de un peri odo de anlisis y reflexin, por parte del H. Congreso del Estado, del Poder Ejecuti vo Estatal y de la comunidad universitaria, se public, en el nmero 96del Peridico O ficial del Gobierno del Estado, el Decreto Legislativo nmero 71 que contiene la L ey Orgnica de la Universidad de Guanajuato. Este acontecimiento trascendental mar c el inicio de una nueva etapa en la vida institucional de la Universidad de Guan ajuato. Este nuevo modelo orgnico y acadmico se caracteriza por una estructura mul ticampus, por un funcionamiento departamental y matricial de su subsistema de ed ucacin superior, y por la integracin de un subsistema del nivel medio. La Ley Orgni ca de la Universidad de Guanajuato, (2007) presenta como principales beneficios los siguientes: Reforzar la formacin integral de los alumnos. La reconformacin aca dmico-administrativa permitir que los alumnos cuenten con ms oportunidades para una formacin interdisciplinaria, dispongan de opciones para acceder a las diversas m anifestaciones del arte y desarrollar sus propias aptitudes artsticas, y cuenten con instalaciones deportivas para su desarrollo fsico. La formacin integral templa r su carcter, desarrollar sus competencias y les dotar de las herramientas que les p ermitan ser 55

ms abiertos, comprensivos, tolerantes, respetuosos y entes socialmente productivo s. La integracin de departamentos incide de manera favorable en la consolidacin de l trabajo en equipo. Los grupos de profesores, con afinidad de intereses discipl inarios y temticos, encuentran mejores condiciones para desarrollar actividades y proyectos comunes. De manera colegiada pueden planear, ejecutar y evaluar sus a ctividades de docencia, investigacin y extensin. Ese enfoque colegiado incide en l a esfera individual de cada profesor: facilita su participacin organizada en la v ida institucional y el intercambio de experiencias, lo cual contribuye al mejora miento de su desempeo acadmico. Fortalecer la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico con mayor pertinencia. La investigacin bsica es universal y la Universi dad siempre la realizar e impulsar. Es aplicada la que se orienta a la solucin de p roblemas especficos de una regin e igualmente ser promovida. La articulacin de los p rofesores en cuerpos acadmicos, en Departamentos y en Divisiones, ubicadas en un Campus, propiciar la interdisciplinariedad y la orientacin de sus competencias cie ntficas a la formulacin de lneas y proyectos de investigacin que se enfoquen priorit ariamente a la solucin de problemas regionales. 56

Figura 4: Organigrama del Campus Guanajuato CONSEJO UNIVERSITARIO DE CAMPUS RECTORA DE CAMPUS SECRETARA Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades Departamento de Filosofa Depar tamento de Educacin Divisin de Ciencias Naturales y Exactas Divisin de Arquitectura, Arte y Diseo Departamento de Artes Visuales Departamento de Arquitectura Departamento de Diseo Divisin de Ingenieras Departamento de Ingeniera Civil Departamento de Ingeniera Geomtica e Hidrulica Divisin de ciencias Econmico Administrativas Departamento de Estudios Organizacionales Divisin de Derecho, Poltica y Gobierno Departamento de Ingeniera Qumica Departamento de Qumica Departamento de Biologa Departamento de Derecho Departamento de Gestin Pblica Departamento de Economa y Finanzas Departamento de Letras Hispnicas Departamento de Minas, Metalurgia y Geologa Departamento de Gestin y Direccin de Empresas Departamento de Historia Departamento de Farmacia Departamento de Msica Departamento de Lenguas Departamento de Astronoma Departamento de Estudios de Cultura y Sociedad Departamento de Matemticas Fuente: Direccin de Planeacin. http://transparencia.ugto.mx 57

2.2 DEPARTAMENTO DE EDUCACIN DE LA UG 2.2.1 Contexto del DEUG Dentro de la Nueva Ley Orgnica de la Universidad de Guanajuato, el Departamento d e Educacin pertenece a la Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades del Campus Gu anajuato. Siendo el Rector del Campus el Dr. Luis Felipe Guerrero Agripino, el D irector de la Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades es el Dr. Javier Corona Fernndez y el Director del Departamento de Educacin el Mtro. Luis Jess Ibarra Manri que. El Departamento de Educacin tiene sus instalaciones en la Carretera Juventin o Rosas Km. 9, Guanajuato, Gto. Mxico, C.P. 36250. Est integrado por asistentes ad ministrativos, asistentes de servicios, profesores de tiempo completo, profesore s de tiempo parcial, tcnicos acadmicos, administrativos, coordinador administrativ o y el chofer. En la figura 5 se muestra el organigrama del Departamento de Educ acin de la Universidad de Guanajuato. 58

Figura 5: Organigrama del Departamento de Educacin DIRECTOR Coordinador Administrativo de la Divisin Cuerpos Acadmicos Asistente Colegio de Investigadores Vida Colegiada Asistente Administrativo Coordinadores de Programas Educativos Procesos Educativos Investigadores Asistente Seminario de Seguimiento y Evaluacin Secretaria C. de Cmputo S. S y Becas Titulacin Configuraciones Formativas: Significaciones y Prcticas Profesores Asistente Comisin de Titulacin Comit Editorial Biblioteca CAADI Mantenimiento Encargada de Ventanilla Licenciatura en Educacin Educacin en la Cultura, la historia y el Arte Asistente Encargada de Ventanilla Maestra en Investigacin Direccin de Revista Educatio Oficiales de Servicios Asistente Maestra en Desarrollo Docente Coordinacin de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales Vigilancia Asistente Doctorado en C. de la Educacin UAEH

Coordinacin de Pgina Web Operador Fuente: Departamento de Educacin 59

2.2.2 Antecedentes del DEUG Ibarra, (2009) comenta que el Departamento de Educacin inici como Departamento Psi copedaggico y de Orientacin Vocacional en 1968, siendo rector de la Universidad el Lic. Euquerio Guerrero Lpez y jefa del Departamento la Lic. Melva Castellanos. E l Departamento Psicopedaggico y de Orientacin Vocacional se cre con el objetivo de brindar apoyo en aspectos psicopedaggicos a estudiantes y profesores de las escue las preparatorias oficiales de la Universidad de Guanajuato, as como ofrecer orie ntacin vocacional a estudiantes interesados en definir sus carreras. Este departa mento inici sus funciones en las antiguas instalaciones de la Facultad de Relacio nes Industriales (Carrasco, 1981 y 1983; citado por Ibarra, 2009). Inicialmente las funciones estaban a cargo de la Lic. Melva Castellanos y consistan en la apli cacin de pruebas psicomtricas a estudiantes y candidatos a titularse. A partir de 1969 las labores estuvieron bajo la coordinacin de la Mtra. Mara del Carmen Carras co Hernndez contando ya con un equipo de profesionales con formacin en psicologa y orientadores educativos (Ibarra, 2009). En 1973, el Departamento Psicopedaggico y de Orientacin Vocacional se transform en Instituto de Investigaciones en Psicologa y Pedagoga (IDIEPP), teniendo como actividad principal la investigacin educativa enfocada principalmente en aspectos psicolgicos de rendimiento y aprovechamiento escolar, as como de desarrollo cognoscitivo de los estudiantes predominantemente de escuelas preparatorias y de nuevo ingreso a licenciaturas de la Universidad d e Guanajuato. (dem) En abril de 1979 se aprob la propuesta para la creacin de la Ma estra en Investigacin Educativa, ello derivado del inters por la formacin para la in vestigacin educativa y de un curso de metodologa de la investigacin en 60

1977, en el cual participaron profesores de la misma Universidad y de otras inst ituciones del Estado y la regin. Para el ao de 1984, gracias al liderazgo de la Mt ra. Carmen Carrasco Hernndez, el Instituto pasa de ser Instituto de Investigaciones en Psicologa y Ped agoga a ser Instituto de Investigaciones en Educacin. En 1986, ocuparon nuevas ins talaciones, las cuales dada su amplitud permitieron una mayor funcionalidad. En junio de 1999, siendo rectora Instituto la Licenciatura en Educacin. Hasta estos momentos era el rector en turno quien hacia las designaciones para la direccin de l Instituto, sin embargo es la Mtra. Mara del Carmen Sandoval Mendoza quien pone en concurso dicho cargo por medio de convocatoria. De esta manera el proceso par a la designacin del cargo consiste en la presentacin de un proyecto de trabajo, la bsqueda de la opinin de la comunidad acadmica y finalmente la designacin por parte del rector al mejor candidato a director del Instituto por periodos de cuatro aos . Es mediante este proceso que en febrero del ao 2000 es nombrado por el rector e n turno, el Lic. Cuauhtmoc Ojeda Rodrguez, director del entonces IIEDUG (Instituto de Investigaciones en Educacin de la Universidad de Guanajuato) al Mtro. Hctor Er nesto Ruiz Esparza Murillo. Es en este mismo ao que la maestra en Investigacin Educ ativa tuvo un crecimiento significativo tal fue as que se abri un grupo en la ciud ad de Len, en las instalaciones de la Facultad de Psicologa, ante la solicitud de directivos de la Universidad Tecnolgica de Len y de la Secretara de Educacin de Guan ajuato; en el 2001 inician tambin dos grupos de este programa en la Escuela Prepa ratoria Oficial de Irapuato, ante la solicitud de directivos de este nivel de la Universidad de Guanajuato. La solicitud y apertura continu el siguiente ao en Sal vatierra en la Escuela Preparatoria la Mtra. Silvia lvarez Bruneliere, el Consejo Universitario aprob la propuesta de implementar en el 61

Oficial; Celaya con la unidad 112 de la Universidad Pedaggica Nacional, Dolores H idalgo en la Universidad Tecnolgica del Norte de Guanajuato y San Miguel de Allen de en la unidad de Extensin Universitaria. El Instituto cuenta con el Doctorado e n Ciencias de la Educacin en convenio con la Universidad Autnoma del Estado de Hid algo desde junio del 2003, teniendo el apoyo del CONACyT en reconocimiento a su calidad. En Enero del 2005 el Instituto inicia actividades de su Maestra en Desar rollo Docente en los municipios de Salvatierra, Len y Guanajuato, siendo para el 2008 diez los municipios atendidos en el Estado (Celaya, Ciudad Manuel Doblado, Dolores Hidalgo, Guanajuato, Irapuato, Len, San Felipe, Tierra Blanca, Victoria y Yuriria). Como parte de la poltica educativa nacional de la SEP, a partir del 20 03, los profesores de tiempo completo se organizan en toda la Universidad de Gua najuato en cuerpos acadmicos, por afinidad en temas de investigacin, y para 2008 e n el IIEDUG se cuenta ya con tres: Procesos Educativos; Configuraciones Formativ as: significaciones y prcticas, y Educacin en la Cultura, la Historia y el Arte. A l 2009 la infraestructura fsica creci y se acondicion, contando al momento con nuev e salones, un mdulo con espacio para biblioteca, cubculos y auditorio; se ampli, ad ems, el centro de cmputo, se acondicion un rea para el Centro de Aprendizaje de Idio mas (CADI) y un saln para exmenes recepcionales. En este mismo ao entr en vigor la n ueva Ley Orgnica de la Universidad de Guanajuato con la cual el IIEDUG pasa a ser el Departamento de Educacin, formando parte de la Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades del Campus Guanajuato. 62

2.2.3 Misin y Visin del DEUG En el ao 2000 se trabaj en construir un Plan de Desarrollo del IIEDUG y se plante l a misin: Reflexionar e indagar sobre los diversos aspectos que tienen que ver con la educacin en todas sus formas y dimensiones y apoyar a los sujetos y objetos qu e son su esencia, as como a las diversas entidades fsicas y morales que la estudia n, transforman, mejoran, promueven, gestionan y ejercen. (IIEDUG 2000, citado por Ibarra 2009) De igual manera se plante la visin: Llegar a ser un Instituto de Inve stigaciones en Educacin cuyo personal y egresados de los programas de docencia, a travs de la formacin y el esfuerzo de investigadores y expertos en educacin en gen eral, tengan los ms altos estndares de extensin y difusin con una gestin al servicio y apoyo de lo sustantivo, con el objeto de lograr una fuerte incidencia e impact o en la solucin de la problemtica educativa del estado. 63

3. METODOLOGA 64

3.1 Planteamiento del Problema En la presente investigacin se evaluar el clima organizacional existente dentro de l Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato con el fin de recabar informacin que nos permita conocer las caractersticas de ste, as como poder detectar fortalezas y reas de oportunidad. Nuestra investigacin se limitar al levantamiento de un diagnstico, de manera que podamos ofrecer informacin a las autoridades educ ativas sobre la situacin del clima organizacional dentro del Departamento. Por me dio de un estudio descriptivo analizaremos cmo es y cmo se manifiesta el clima org anizacional en el Departamento. La investigacin se llevar a cabo bajo un enfoque m ixto el cual permitir obtener datos cuantitativos y cualitativos de manera que la informacin obtenida brinde un panorama amplio y enriquecedor del clima organizac ional del Departamento. Al realizar un diagnstico de clima organizacional las aut oridades educativas contarn con informacin cualitativa y cuantitativa que les perm ita conocer cules son sus fortalezas, as como detectar reas de oportunidad y tomar medidas para mejorar el ambiente organizacional dentro del Departamento. El bene ficio de este estudio tiene un alcance general ya que podremos conocer la percep cin general de los trabajadores acerca de las diferentes dimensiones que impactan el clima organizacional. El resultado de este estudio permitir a las autoridades educativas tomar medidas e implementar estrategias en pro de la mejora del clim a organizacional buscando una mayor satisfaccin laboral, la cual se ver reflejada en una mayor productividad adems de brindar un mejor servicio e imagen a los estu diantes universitarios. Es importante mencionar que no se cuenta con informacin d e estudios anteriores, de manera que no tenemos antecedentes del clima organizac ional dentro del Departamento, pues si bien hace algunos aos se realiz un estudio interno, sta es informacin que la Universidad no puede proporcionar debido a su gr ado de confidencialidad. 65

3.2 Justificacin En el 2009 entr en vigor la Ley Orgnica de la Universidad de Guanajuato, ley con l a cual el IIEDUG pas a ser Departamento de Educacin (DEUG) y form parte de la Divis in de Ciencias Sociales y Humanidades del Campus Guanajuato. Esta reestructuracin trajo grandes cambios en la forma de trabajo y organizacin tanto del personal aca dmico como del administrativo, es por ello que creemos conveniente realizar un di agnstico de clima organizacional, ya que la percepcin de los trabajadores acerca d e su ambiente de trabajo determina su propio comportamiento dentro de la organiz acin, influyendo directamente en su desempeo y consecuentemente en la productivida d. El realizar un diagnstico de clima organizacional en el Departamento de Educac in nos va a permitir aportar informacin como punto de partida para que se atiendan las reas que lo requieran y mejorar as el funcionamiento del Departamento. 3.3 Objetivos 3.3.1 Objetivo General Identificar las caractersticas del clima organizacional de l DEUG, detectando fortalezas as como reas de oportunidad y brindar informacin para que se generen estrategias que permitan mantener un ambiente laboral favorable y satisfactorio para el personal. 3.3.2 Objetivos Especficos Conocer la percepcin que tienen los trabajadores del DE UG, respecto a la remuneracin como dimensin del clima organizacional. Conocer la p ercepcin que tienen los trabajadores del DEUG, respecto a las relaciones personal es como dimensin del clima organizacional. Conocer la percepcin que tienen los tra bajadores del DEUG, respecto al conflicto como dimensin del clima organizacional. 66

 Conocer la percepcin que tienen los trabajadores del DEUG, respecto al compromiso organizacional como dimensin del clima organizacional. Conocer la percepcin que t ienen los trabajadores del DEUG, respecto a la motivacin como dimensin del clima o rganizacional. Conocer la percepcin que tienen los trabajadores del DEUG, respect o a la autonoma como dimensin del clima organizacional. Conocer la percepcin que ti enen los trabajadores del DEUG, respecto a la formacin profesional como dimensin d el clima organizacional. Conocer la percepcin que tienen los trabajadores del DEU G, respecto al liderazgo como dimensin del clima organizacional. Conocer la perce pcin que tienen los trabajadores del DEUG, respecto a la planeacin como dimensin de l clima organizacional. Conocer la percepcin que tienen los trabajadores del DEUG , respecto a la comunicacin como dimensin del clima organizacional.

3.4 Preguntas de Investigacin Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, la remuneracin como dimensin del nizacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, las relaciones personales com o dimensin del clima organizacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, el co nflicto como dimensin del clima organizacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, el compromiso organizacional como dimensin del clima organizacional? Cmo perc iben, los trabajadores del DEUG, la motivacin como dimensin del clima organizacion al? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, la autonoma como dimensin del clima org anizacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, la formacin profesional como dimensin del clima organizacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, el lide razgo como dimensin del clima organizacional? 67

 Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, la planeacin como dimensin del clima organi zacional? Cmo perciben, los trabajadores del DEUG, la comunicacin como dimensin del clima organizacional? 3.5 Diseo de la investigacin 3.5.1 Tipos de Investigacin Sampieri, (2010) adopta la clasificacin de Dankhe, qui en clasifica los tipos de investigacin en: exploratorios, descriptivos, correlaci onales y explicativos. Estudios exploratorios Se efectan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenmenos relativamente desconocidos, obtener informacin sobre la posibilidad de l levar a cabo una investigacin ms completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales lo s profesionales de determinada rea, identificar conceptos o variables promisorias , establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables. Estudios descriptivos Buscan especificar las propiedades importantes de personas , grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden y evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a inves tigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga. 68

Estudios Correlacionales Miden dos o ms variables que se pretende ver s estn o no r elacionadas en los mismos sujetos y despus se analiza la correlacin. La utilidad y el propsito principal de los estudios correlacionales es saber cmo se puede compo rtar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras variabl es relacionadas. Los estudios correlacionales se distinguen de los descriptivos principalmente en que mientras estos ltimos se centran en medir con precisin las v ariables individuales. Los estudios correlacionales evalan el grado de relacin ent re dos variables pudindose incluir varios pares de evaluaciones de esta naturalez a en una nica investigacin. Estudios explicativos Estos estudios van ms all de la descripcin de conceptos o fenm enos, o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn dirigidos a respo nder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables estn relacionadas. Las investigaciones explicativas son ms estructuradas que las dems clases de estudios y de hecho implican los propsitos de ellas (exploracin, descripcin y correlacin). Algunas veces una investigacin pued e caracterizarse como exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa, pe ro no situarse nicamente como tal. Esto es, aunque un estudio sea esencialmente e xploratorio contendr elementos descriptivos, o bien un estudio correlacional incl uir elementos descriptivos y lo mismo ocurre con cada una de las clases de estudi os. Igualmente una investigacin puede iniciarse como exploratoria o descriptiva y despus llegar a ser correlacional y an explicativa. 69

Tabla 6: Propsitos y valores de los diferentes alcances de las investigaciones Alcance Propsito de las investigaciones desconocidos, Se realiza cuando el objeti vo es examinar un tema o problema de Exploratorio investigacin poco estudiado, de l cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes. informacin para Valor Ay uda a familiarizarse con fenmenos obtener realizar una una investigacin ms completa de un contexto particular, investigar nuevos problemas, i dentificar conceptos o variables prioridades futuras o postulados. promisorias, para sugerir establecer y investigaciones afirmaciones Busca especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de Descripti vo las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Su finalidad es conocer la relacin o grado de asociacin que exista Correlacional entre dos o o ms conceptos, en un categoras variables En cierta medida tiene un valor explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de sa ber que dos conceptos o variables se relacionan aporta cierta informacin explicat iva. eventos y Se encuentra ms estructurado que las dems investigaciones (de hecho implica los propsitos de stas), adems de que sentido de proporciona un del entendi miento Es til para mostrar con precisin los ngulos fenmeno, o dimensiones suceso, de un comunidad, contexto o situacin. contexto en particular. Est dirigido a responder por las causas Explicativo de lo s fenmenos fsicos o sociales. Se enfoca en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se manifiesta, o por qu se relacionan dos o ms variables. Fuente: Metodologa de la Investigacin. (Sampieri, 2010, pg. 85) fenmeno a que hacen referencia. De acuerdo a la clasificacin anterior, es importante comentar que nuestra investi gacin pretende describir situaciones y contextos que se presentan en el Departame nto de Educacin. El objetivo es conocer las caractersticas del ambiente organizaci onal que se presenta en este centro de trabajo. Lo que 70

pretendemos es medir o recoger informacin de manera conjunta sobre las dimensione s: remuneracin, relaciones personales, conflicto, compromiso organizacional, moti vacin, autonoma, formacin profesional, liderazgo, planeacin y comunicacin. 3.5.2 Enfoque de la Investigacin La investigacin cientfica se concibe como un conju nto de procesos sistemticos y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno; es dinmica, cambiante y evolutiva. Se puede manifestar de tres formas: cuantitativa, cualitativa y mixta (Sampieri, 2010). Enfoque cuantitativo Utiliza recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamie nto y probar teoras. El enfoque Cuantitativo tiene las siguientes caractersticas: 1. El investigador plantea un problema de estudio delimitado y concreto. Sus pre guntas de investigacin versan sobre cuestiones especficas. 2. Una vez planteado el problema de estudio, el investigador considera lo que se ha investigado anterio rmente (la revisin de la literatura) y construye un marco terico (la teora que habr de guiar su estudio), del cual deriva una o varias hiptesis (cuestiones que va a examinar si son ciertas o no) y las somete a prueba durante el empleo de los dis eos de investigacin apropiados. Si los resultados corroboran las hiptesis o son con gruentes con stas, se aporta evidencia en su favor. Si se refutan, se descartan e n bsqueda de mejores explicaciones y nuevas hiptesis. Al apoyar las hiptesis se gen era confianza en la teora que las sustenta. Si no es as, se descartan las hiptesis y, eventualmente la teora. 3. As, las hiptesis se generan antes de recolectar y ana lizar los datos. 71

4. La recoleccin de los datos se fundamenta en la medicin. Esta recoleccin se lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y aceptados por una comunidad cientfica. Para que una investigacin sea creble y aceptada por otros investigadores , debe demostrarse que se siguieron tales procedimientos. 5. Debido a que los da tos son producto de mediciones se representan mediante nmeros y se deben analizar a travs de mtodos estadsticos. 6. En el proceso se busca el mximo control para logr ar que otras explicaciones posibles distintas o rivales a la propuesta del estudio (hiptesis), sean desechadas y se excluya la incertidumbre y minimice el error. E s por esto que se confa en la experimentacin y/o las pruebas de causa-efecto. 7. L os anlisis cuantitativos se interpretan a la luz de las predicciones inciales (hipt esis) y de estudios previos (teora). La interpretacin constituye una explicacin de cmo los resultados encajan en el conocimiento existente. 8. La investigacin cuanti tativa debe ser lo ms objetiva posible. Los fenmenos que se observan y/o miden no de ben ser afectados por el investigador. ste debe evitar en lo posible que sus temo res, creencias, deseos y tendencias influyan en los resultados del estudio o int erfieran en los procesos y que tampoco sean alterados por las tendencias de otro s. 9. Los estudios cuantitativos siguen un patrn predecible y estructurado (el pr oceso) y se debe tener presente que las predicciones crticas se efectan antes de r ecolectar los datos. 10. En una investigacin cuantitativa se pretende generalizar los resultados encontrados en un grupo o segmento (muestra) a una colectividad mayor (universo o poblacin). Tambin se busca que efectuados puedan replicarse. 11. Al final, con los estudios cuantitativos se intenta explicar y predecir los fenm enos investigados buscando regularidades y relaciones causales los estudios 72

entre elementos. Esto significa que la meta principal es la construccin y demostr acin de teoras. 12. Para este enfoque, se sigue rigurosamente el proceso y, de acu erdo con ciertas reglas lgicas, los datos generados poseen los estndares de valide z y confiabilidad, y las conclusiones derivadas contribuirn a la generacin de cono cimiento. 13. Esta aproximacin utiliza la lgica o razonamiento deductivo, que comi enza con la teora y de sta se derivan expresiones lgicas denominadas hiptesis que el investigador busca someter a prueba. 14. La investigacin cuantitativa pretende i dentificar leyes universales y causales. 15. La bsqueda cuantitativa ocurre en la realidad externa al individuo. Esto nos conduce a una explicacin sobre cmo se con cibe la realidad con esta aproximacin a la investigacin. Enfoque cualitativo Usa recoleccin de datos sin medicin numrica para descubrir o af inar preguntas de investigacin y puede o no probar hiptesis en su proceso de inter pretacin. Las caractersticas ms relevantes del enfoque cualitativo son: 1. El inves tigador plantea un problema pero no sigue un en el enfoque cuantitativo. 2. Grin nell, (citado por Sampieri, 2010) opina que se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigacin. 3. El investigador comienza examinando el mund o social y en este proceso desarrolla una teora coherente con lo que se observa q ue ocurre. Las investigaciones cualitativas se fundamentan ms en un proceso induc tivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas tericas). Van de lo part icular a lo general. proceso claramente definido. Sus planteamientos no son tan especficos como 73

4. En la mayora de los estudios cualitativos no se prueban hiptesis, stas se genera n durante el proceso y van refinndose conforme se recaban ms datos o son un result ado del estudio. 5. El enfoque se basa en mtodos de recoleccin de datos no estanda rizados. No se efecta una medicin numrica, por lo cual el anlisis no es estadstico. L a recoleccin de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos de vista de los participantes. 6. El investigador cualitativo utiliza tcnicas para recolec tar datos como la observacin documentos, no estructurada, en entrevistas abiertas , de revisin de discusin grupo, evaluacin experiencias personales, registro de historias de vida, interaccin e introspeccin con grupos o comunidades. 7. El proceso de indagacin es flexible y se mueve entre los eventos y su interpretacin, entre las respuestas y el desarrollo de la teora. Su propsito c onsiste en reconstruir la realidad, tal como lo observan los actores de un sistema social previamente definido. 8. Corbetta, (citado por Sampieri, 2010) dice que el enfoque cualitativo evala el desarrollo natural de los sucesos, es decir, no h ay manipulacin ni estimulacin con respecto a la realidad. 9. La investigacin cualit ativa se fundamenta en una perspectiva interpretativa centrada en el entendimien to del significado de las acciones de seres vivos, principalmente los humanos y sus instituciones. 10. Postula que la realidad se define a travs de las interpretac iones de los participantes en la investigacin respecto de sus propias realidades. 11. El investigador construye el conocimiento en base a las experiencias indivi duales de los participantes. 12. Las indagaciones cualitativas no pretenden gene ralizar de manera probabilstica los resultados a poblaciones ms amplias ni necesar iamente obtener muestras representativas. 13. Puede definirse como un conjunto d e prcticas interpretativas que hacen al mundo visible, lo transforman y convierte n en una serie de 74

representaciones en forma de observaciones, anotaciones, grabaciones y documento s. Enfoque mixto Los mtodos de investigacin mixta representan un conjunto. Es la inte gracin sistemtica del mtodo cuantitativo y cualitativo en un solo estudio con el fi n de obtener una fotografa ms completa del fenmeno. Estos pueden ser conjuntados de t al manera que las aproximaciones cuantitativa y cualitativa conserven sus estruc turas y procedimientos originales (forma pura de los mtodos mixtos). Alternativamen te, estos mtodos pueden ser adaptados, alterados o sintetizados para efectuar la investigacin y lidiar con los costos del estudio (forma modificada de los mtodos mi xtos). (Chen, 2006 citado por Sampieri, 2010). Nuestra investigacin se desarrollar bajo el enfoque de investigacin mixto, de manera que la informacin que recopilemos sea ms significativa y podamos as mostrar una perspectiva ms amplia y profunda del clima organizacional del Departamento de Educacin. 3.5.3 Diseo anidado o incrustado concurrente del modelo dominante Sampieri, (2010 ) menciona que ste diseo de investigacin mixta colecta simultneamente datos cuantita tivos y cualitativos predominando un mtodo (para nuestro caso el cuantitativo). E l mtodo de menor prioridad (cualitativo) es anidado o insertado dentro del que se considera central. Los datos recolectados por ambos mtodos son comparados y/o me zclados en la fase de anlisis, los datos obtenidos deben ser transformados de man era que puedan integrarse para su anlisis conjunto. 75

3.5.4 Conjetura De acuerdo a la investigacin realizada detectamos que los trabaja dores del Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato perciben el cl ima organizacional como un ambiente favorable el cual les permite desempearse sat isfactoriamente. 3.6 Recoleccin de Datos Sampieri, (2010) seala que un instrumento de medicin es el recurso que utiliza el investigador para registrar informacin o datos sobre las variables que tiene en m ente. De acuerdo a Mnch, (2005) los instrumentos para recabar informacin son la en cuesta, el cuestionario, la entrevista, los test y las escalas de actitudes. Com o ya mencionamos, la investigacin se desarrollar por medio de un enfoque mixto, de manera que para recabar la informacin necesaria para nuestra investigacin desarro llamos un instrumento conformado por dos secciones, la primera consiste en un gr upo de tems en escala tipo Likert el cual nos aportar la informacin cuantitativa y la segunda consiste en dos preguntas abiertas las cules nos proporcionarn informac in cualitativa. Para tener una mejor comprensin de las tcnicas que utilizaremos par a la recoleccin de la informacin, a continuacin las definimos brevemente. 3.6.1 Escala Tipo Likert Padua, (1987) menciona que es un tipo de escala aditiva que corresponde a un nivel de medicin ordinal. Consistente en una serie de tems o juicios ante los cuales se solicita la reaccin del sujeto. sentencia) que se pre senta al El estmulo (tem o sujeto representa la propiedad que el investigador est interesado en medir y las respuestas son solicitadas en trminos d e grados de acuerdo o desacuerdo que el sujeto tenga con la sentencia en particu lar. 76

3.6.2 Cuestionario Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir. Hay dos tipos de preguntas, abiertas y cerradas; las preguntas cerradas son aquellas que contienen opciones de respuesta previame nte delimitadas, por otro lado las preguntas abiertas no delimitan de antemano l as alternativas de respuesta, por lo cual el nmero de categoras de respuesta es mu y elevado (Sampieri, 2010). 3.6.3 Construccin del Instrumento Para la construccin del instrumento se siguieron los siguientes pasos: a) Contacto con el Director del Departamento. Nos reunimo s con el Mtro. Luis Jess Ibarra Manrique para conocer la situacin del Departamento de Educacin. b) Determinacin de las dimensiones. Se revis la literatura para conoc er las dimensiones del clima organizacional que manejan diferentes autores del t ema. c) Delimitacin de dimensiones. Debido a que algunas dimensiones son muy comp lejas, como la motivacin, fue necesario delimitar lo que necesitbamos evaluar en c ada dimensin. Es por ello que cada dimensin se dividi en indicadores. (Ver anexo 1: Dimensiones e indicadores a evaluar en el clima organizacional del DEUG.) d) Es tablecimiento de la escala. Se determin la escala a utilizar y se asign valor de l a siguiente forma: Actitud Siempre Casi siempre Algunas veces s, otras no Casi nu nca Nunca tems Positivos 5 4 3 2 1 tems Negativos 1 2 3 4 5 77

e) Construccin de los tems. Se busc informacin de las dimensiones y, en base a los i ndicadores, se construy un conjunto de tems para cada dimensin. f) Se seleccionaron los tems para cada dimensin. g) Construccin de las preguntas abiertas. Para recaba r informacin cualitativa se anexaron dos preguntas abiertas. h) Se construy un pri mer instrumento. i) Observaciones al primer instrumento. Para hacer un anlisis de ste primer instrumento contamos con el apoyo de la Dra. Ariadna Crisantema Martne z Hernndez, as como de catorce alumnos de la materia de seminario de investigacin. La actividad consisti en mostrar el instrumento con los tems en desorden y se pidi a los estudiantes que clasificaran los tems de acuerdo a la dimensin que, segn ello s, pretenda medir. j) Se analizaron las observaciones. Posteriormente, se captura ron y analizaron las observaciones de los estudiantes. k) Se realizaron las modi ficaciones necesarias. Con apoyo de la Dra. Crisantema, se revis el instrumento, se detectaron los errores y se hicieron las correcciones necesarias. l) Construc cin del instrumento final. El instrumento consta de 50 tems, en su mayora positivos , a excepcin del: 12, 39, 47, 48 y 49, los cuales son negativos. A continuacin se muestra la distribucin de los tems en el instrumento. DIMENSIN Remuneracin Relaciones personales Conflicto Compromiso Organizacional Mot ivacin Autonoma Formacin Profesional Liderazgo Planeacin Comunicacin TEMS (3, 14, 22, 37, 50) (4, 13, 27, 34, 45) (5, 12, 23, 39, 47) (6, 11, 28, 33, 40) (9, 19, 25, 30, 42) (2, 15, 26, 35, 46) (10, 20, 31, 41, 48) (7, 17, 24, 38, 43) (1, 16, 21, 36, 44) (8, 18, 29, 32, 49) 78

3.6.4 Definicin Operacional de las Dimensiones El instrumento para la evaluacin de l clima organizacional mide diez dimensiones. A continuacin definimos lo que pret endemos conocer de cada una. 1. Remuneracin: grado de satisfaccin en relacin al pag o y prestaciones que recibe el empleado a cambio de su trabajo. 2. Relaciones pe rsonales: grado de respeto, apoyo y consideracin entre los compaeros del Departame nto. 3. Conflicto: grado en que las diferencias personales pueden interferir en el buen desempeo de los empleados. 4. Compromiso organizacional: grado en que los trabajadores se sienten comprometidos con el Departamento, con sus metas y obje tivos de manera que puedan brindar un servicio de calidad. 5. Motivacin: grado en que el empleado siente satisfaccin en el puesto y las actividades que realiza. 6 . Autonoma: grado en que el trabajador es capaz de tomar decisiones y es responsa ble de las actividades que realiza. 7. Formacin profesional: grado en el empleado se encuentra satisfecho con las actividades que el Departamento le brinda en be neficio de su crecimiento y desarrollo profesional. 8. Liderazgo: grado en que l os jefes apoyan, estimulan y dan participacin a sus colaboradores. 9. Planeacin: n ivel de efectividad en el establecimiento de objetivos, distribucin de actividade s y responsabilidades. 10. Comunicacin: nivel de efectividad en el flujo de infor macin para la adecuada consecucin de tareas. 79

3.6.5 Poblacin o Muestra Muestra por oportunidad: casos que de manera fortuita se presentan ante el investigador, justo cuando ste los necesita. O bien, individuo s que requerimos y que se renen por algn motivo ajeno a la investigacin, lo que nos proporciona una oportunidad extraordinaria para reclutarlos (Sampieri, 2010). P ara nuestro caso de estudio manejamos una muestra de oportunidad ya que pareca co mplicado reunir a todo el personal (acadmico y administrativo) en un mismo moment o. Para beneficio del estudio, en esos das tendra lugar una reunin del personal del Departamento a la cual se esperaba asistiera la mayora de las personas. 3.6.6 Aplicacin del Instrumento Autoridades del Departamento nos proporcionaron u n lugar accesible y cmodo para la aplicacin instrumento. De igual manera se facili t el apoyo de dos estudiantes a los que llamamos encuestadores. Se les capacit dndo les instrucciones y recomendaciones para facilitar su labor. (Ver anexo 2: Recom endaciones para los Encuestadores) Es importante sealar que hubo algunas personas que no asistieron a la reunin, por lo que posteriormente los encuestadores instr umentos de aquellos que no tuvieron oportunidad de asistir. recabaron los 80

4. RESULTADOS 81

En el Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato laboran44 personas . Se tom una muestra de oportunidad de 27 individuos la cual est integrada por per sonal administrativo y acadmico. Es importante sealar que el presente trabajo de i nvestigacin pretende conocer de manera integral la percepcin de los trabajadores r especto al clima organizacional en el Departamento, razn por la cual los resultad os sern tratados de forma general. 4.1 Confiabilidad del Instrumento La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplic acin repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales (Sampieri, 2 010). Confiabilidad Muy Baja 0 0% de confiabilidad en la medicin (la medicin est co ntaminada de error) Baja Regular Aceptable Elevada 1 100% de confiabilidad en la medicin (no hay error) En base al resultado del coeficiente alfa de Cronbach podemos decir que el instr umento tiene una confiabilidad elevada pues =0.96 se acerca significativamente al 100% de confiabilidad.(Ver anexo 4: Confiabilidad del Instrumento) 4.2 Validacin del Instrumento La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. De acuerdo a Sampieri, (2010) la validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia: Evidencia relacionada con el contenido: la validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento ref leja un dominio especfico del contenido de lo que se mide. Es el grado en el que la medicin representa al concepto o la variable medida. El dominio de contenido d e 82

una variable normalmente est definido o establecido por la literatura (teora y est udios antecedentes). Evidencia relacionada con el criterio: la validez de criter io establece la validez de un instrumento de medicin al comparar sus resultados c on los de algn criterio externo que pretende medir lo mismo. Cuanto ms se relacion en los resultados del instrumento de medicin con el criterio, la validez de crite rio ser mayor. Evidencia relacionada con el constructo: la validez de constructo se refiere a qu tan exitosamente un instrumento representa y mide un concepto teri co. A esta validez le concierne en particular el significado del instrumento, es to es, que est midiendo y cmo opera para medirlo. La evidencia de validez de const ructo se obtiene mediante el anlisis de factores. Tal mtodo nos indica cuantas dim ensiones integran a una variable y qu tems conforman cada dimensin. Los reactivos q ue no pertenezcan a una dimensin, quiere decir que estn aislados y no miden lo mismo que los dems tems; por lo tanto, deben eliminarse. La validacin de constructo del instrumento utilizado para evaluar el clima organizacional en el Departamento de Educacin se realiz por medio de la distribucin t de student para diferencia de media s. Padua, (1987) menciona que es una prueba estadstica para evaluar si dos grupos difieren entre s de manera significativa respecto a sus medias en una variable. Con un nivel de confianza del 90%, un = 0.10, 12 grados de libertad y una t de tab las de 1.356 se determin que los tems 15, 19 y 22 se encuentran en la regin de rech azo de la Ho, por lo tanto se rechaza la hiptesis nula para estos tems y se elimin an por no pasar la prueba de validez. (Ver anexo 5: Validacin del Instrumento) 83

4.3 Procesamiento de la Informacin GENERO EDADES 20-29 aos Femenino 17 30-39 aos 40- 49 aos 50-59 aos Masculino 10 6069 aos No Contest 3 4 11 1 2 6 ESTADO CIVIL Soltero Casado Viudo Divorciado Otro N o Contest 4 16 2 2 2 1 Tabla 7: Caractersticas generales de la muestra evaluada en el Departamento de Ed ucacin de la Universidad de Guanajuato. Fuente: Elaboracin propia en base a los re sultados arrojados en el instrumento. Como se observa en la tabla 7 la muestra est integrada en su mayora por personas d el gnero femenino, representando ste el 63%, en comparacin con el 37% perteneciente al gnero masculino. Respecto a la edad, el 41% de los participantes tiene edades entre 40 y 49 aos, de la misma forma podemos decir que el estado civil que predo mina es el casado ya que ste representa el 59%. La tabla 8 nos muestra que la may ora de los participantes cuenta con posgrado (53%), ya sea como pasante (19%) o b ien, titulados (44%). NIVEL EDUCATIVO Secundaria terminada Bachillerato trunco Bachillerato terminado Licenciatura Pasante Licenciatura c/titulo Posgrado pasante Posgrado c/titulo No Contest Total F. A. F. R. F. AC. 1 2 2 2 2 5 12 1 27 4% 7% 7% 7% 7% 19% 44% 4% 100% 4% 11% 19% 26% 33% 52% 96% 100% Tabla 8: Nivel educativo de la muestra evaluada en el Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. 84

Referente a la antigedad, en la tabla 9 se indica que el promedio de antigedad en la Universidad de Guanajuato es de 12.58 aos, mientras que en el Departamento de Educacin el promedio es de 10.14 aos. ANTIGUEDAD UG 12.58 aos Promedio ANTIGUEDAD DEUG 10.14 aos Promedio Tabla 9: Antigedad promedio de la muestra evaluada en el Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultad os arrojados en el instrumento. Grfica 1: Comportamiento de las dimensiones evaluadas en el clima organizacional del Departamento de Educacin. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados a rrojados en el instrumento. La grfica 1 muestra el comportamiento de las diez dimensiones evaluadas en el Dep artamento de Educacin, en orden descendente. Como se puede observar la dimensin re laciones personales es la de mayor promedio mientras que la dimensin remuneracin e s la ms baja. De manera general podemos decir que las personas se encuentran insa tisfechas con la forma en que estn siendo remuneradas y deducimos que las relacio nes personales se visualizan como una fortaleza del clima organizacional del Dep artamento. 85

Compromiso organizacional Remuneracin Comunicacin ESTADISTICO VAR POBLAC PROMEDIO DESVESTAND MODA Nunca Casi nunca Algunas veces i Casi siempr e Siempre No Contest instrumento. 1.229 0.950 1.375 1.040 0.932 0.744 1.633 1.158 1.100 1.092 3.758 3.935 2.990 4. 145 3.515 4.137 3.526 3.679 4.046 3.496 1.113 0.979 1.178 1.024 0.969 0.866 1.28 3 1.080 1.054 1.049 4 8 6 35 44 39 3 5 2 4 31 33 38 0 3 14 19 36 24 11 4 5 4 6 18 42 61 4 3 3 11 58 35 25 3 5 0 3 32 40 56 4 4 14 13 32 37 37 2 3 4 13 43 36 38 1 5 3 5 24 28 48 0 Tabla 10: Valores estadsticos de las dimensiones. Fuente: Elaboracin propia en bas e a los resultados arrojados en el En la tabla 10 se indica el comportamiento de cada dimensin en lo que refiere a l os estadsticos variacin poblacional, promedio, desviacin estndar y moda. De igual ma nera muestra la frecuencia de las respuestas (nunca, casi nunca, algunas veces s, otras no, casi siempre, siempre y no contest). Se puede observar que la dimensin relaciones personales tiene un promedio de 4.145, siendo sta la dimensin con mayor puntaje tiene una variacin poblacional de 1.040, una desviacin estndar de 1.024 y una moda de 5. 86 Formacin profesional 3 6 11 54 35 27 2 Planeacin Relaciones personales Motivacin Autonoma Liderazgo Conflicto

Hombres Mujeres Grfica 2: Comportamiento, por gnero, de las dimensiones evaluadas en el clima orga nizacional del Departamento de Educacin. Fuente: Elaboracin propia en base a los r esultados arrojados en el instrumento. En la grfica 2 se observa el comportamiento, por gnero, de las dimensiones evaluad as en el clima organizacional del Departamento de Educacin. Se visualiza que la p ercepcin de hombres y mujeres en las dimensiones planeacin, liderazgo, comunicacin y motivacin son similares. En la dimensin autonoma y compromiso organizacional se o bserva que la percepcin de los hombres es ligeramente ms favorable que la percepcin de las mujeres. En las dimensiones remuneracin, relaciones personales, conflicto y formacin profesional, la percepcin de las mujeres es ligeramente ms favorable qu e la percepcin de los hombres. 87

- 40 aos + 40 aos Grfica 3: Comportamiento, clasificado por edad, de las dimensiones evaluadas en e l clima organizacional del Departamento de Educacin. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 3 se muestra el comportamiento, clasificado en dos rangos de edad, d e las dimensiones del clima organizacional del Departamento de Educacin. Se obser va que la percepcin de las personas mayores de 40 aos es ligeramente ms favorable e n las dimensiones planeacin, remuneracin, conflicto, liderazgo, comunicacin, motiva cin y formacin profesional; sin embargo, en las dimensiones autonoma y compromiso o rganizacional la percepcin de las personas menores de 40 aos es ligeramente ms favo rable. En la dimensin relaciones laborales la percepcin en los dos rangos de edad es muy similar. 88

89

Grfica 4: Comportamiento, por nivel educativo, de las dimensiones evaluadas en el clima organizacional del Departamento de Educacin. Fuente: Elaboracin propia en b ase a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 25 se muestra el comportamiento de las diez dimensiones en base a la percepcin de las personas de acuerdo a su nivel educativo. De manera general pod emos decir que es visible que las personas que perciben como menos favorable est as dimensiones son aquellas con bachillerato terminado; as tambin se observa que a quellos que las perciben como ms favorable son aquellos con nivel educativo secun daria terminada y posgrado pasante. 90

4.4 Anlisis Cuantitativo de las Dimensiones Remuneracin Grfica 5: Distribucin de Porcentajes de las respuestas a la dimensin remuneracin. Fu ente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 5 observamos que las respuestas favorables ocupan un menor porcentaj e (siempre 10% y casi siempre 22%). La mayora de las respuestas se ubican en algun as veces s, otras no, lo cual nos indica que la percepcin de las personas con respe cto a la remuneracin no es muy favorable. ITEM 3 14 37 50 Total VAR POBLAC 0.948 1.274 1.013 1.871 1.451 PROM 2.885 3.080 2.577 3.407 3.078 DESV tc MODA NUNCA ESTAND 0.993 1.152 1.027 1.394 1.209 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 5 4 17 13% CASI NUNCA 7 4 6 2 21 18% ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 6 8 5 5 31 22% 1 2 0 8 17 10% 1 2 1 0 6 4% 27 27 2 7 27 135 100% 10 8 10 8 43 33% Tabla 11: Valores estadsticos observados en la dimensin remuneracin. Fuente: Elabor acin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. Observamos en la tabla 11 que las respuestas a este grupo de tems tienen un valor promedio bajo. El tem con menor promedio es el 37 con su mayora de respuestas en a lgunas veces s, otras no; mientras que el tem de mayor promedio es el 50. 91

Grfica 6: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin remuneracin. Fu ente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La grfica 6 nos indica en los tems 3, 14 y 50 que la percepcin de las personas es i ntermedia. Opinan que solo en algunas ocasiones su trabajo es remunerado de form a justa (tem 14), que no siempre el sueldo es suficiente para cubrir sus necesida des (tem 3) y que solo en algunas ocasiones su sueldo es pagado efectivamente por las horas laboradas (tem 50). Consideran que casi nunca su sueldo es pagado en r elacin a su esfuerzo (tem 37). 92

Relaciones Personales Grfica 7: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin relaciones per sonales. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instr umento. En la grfica 7 vemos que el 45% de las personas respondi siempre a los tems de la dim ensin relaciones personales, el 31% respondi casi siempre y el 13% respondi algunas ve ces s, otras no; esto nos indica que la mayora de las respuestas fueron favorables (76%), tomando en cuenta que el 3% de las personas no contest a los reactivos. VAR POBLAC 0.675 1.358 0.562 0.840 1.718 1.040 DESV ESTAND 0.838 1.188 0.764 0.9 35 1.338 1.024 CASI NUNCA 1 3 0 1 1 6 5% ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 4 13 27 34 45 Total PROM 4.308 4.111 4.259 4.077 3.960 4.145 tc 4 4 4 4 4 4 MODA NUNCA 5 5 5 5 5 5 0 1 0 0 3 4 3% CASI SIEMPRE 9 7 10 7 9 42 31% SIEMPRE 13 14 12 11 11 61 45% NC 1 0 0 1 2 4 3% TOTAL 27 27 27 27 27 135 100% 3 2 5 7 1 18 13% Tabla 12: Valores estadsticos observados en la dimensin relaciones personales. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La tabla 12 nos muestra que la mayora de los tems tienen promedio de cuatro, es de cir, las respuestas se ubican en siempre; esto significa que la percepcin de las pe rsonas ante esta dimensin es favorable. 93

Grfica 8: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin relaciones per sonales. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instr umento. Como mencionamos en la tabla 12 las respuestas a los tems de la dimensin relacione s personales se ubican en casi siempre. La grfica 8 nos muestra claramente ste compo rtamiento de tal manera que podemos decir que la mayora de las veces las personas , pueden acercarse con confianza a sus compaeros, mantienen una relacin tanto prof esional como de amistad con ellos, la relacin con su jefe es agradable y que ste l es da el mismo trato. 94

Conflicto Grfica 9: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin conflicto. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. Podemos ver en la grfica 9 que el 45% contesta favorablemente (siempre 19% y casi si empre 26%), en comparacin con el 43% que responde algunas veces s, otras no. Para int erpretar mejor este comportamiento observemos la tabla 13 y la grfica10. ITEM 5 12 23 39 47 Total VAR DESV PROM tc MODA NUNCA POBLAC ESTAND 0.815 0.842 0 .778 0.735 1.136 0.932 4.000 3.519 3.320 3.269 3.444 3.515 0.920 0.935 0.900 0.8 74 1.086 0.969 4 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 0 1 0 1 1 3 2% CASI NUNCA 1 1 4 2 3 11 8% ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 8 9 6 7 5 35 26% 10 4 3 2 6 25 19% 0 0 2 1 0 3 2% 27 27 27 27 27 135 100% 8 12 12 14 12 58 43% Tabla 13: Valores estadsticos observados en la dimensin conflicto. Fuente: Elabora cin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En el estadstico tc de la tabla 13 observamos que los tems 12, 23, 39 y 47 tienen un valor de tres, esto significa que la mayora de las personas contestaron algunas v eces s, otras no. El tem 5 se muestra ms alto al encontrarse la mayora de sus respues tas en casi siempre. 95

Grfica 10: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin conflicto. Fu ente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. De la grfica 10 podemos deducir que en caso de presentarse algn problema en la rea lizacin de su trabajo, la mayora de las veces, las personas obtienen ayuda de algn compaero (tem 5), sin embargo opinan que en algunas ocasiones les resulta difcil tr abajar con sus compaeros (tem 12), que los conflictos solo algunas veces son resue ltos oportunamente (tem 23), en algunas ocasiones han percibido conflictos entre compaeros (tem 39) y que hay algunos compaeros que obstaculizan el trabajo de los d ems (tem 47). 96

Compromiso Organizacional Grfica 11: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin Elaboracin pro pia en base a los resultados arrojados en el instrumento. compromiso organizacional. Fuente: La grfica 11 nos muestra que la percepcin que tienen las personas acerca del compr omiso organizacional es muy favorable ya que las respuestas entre siempre y casi si empre suman un 71%. ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 6 11 28 33 40 Total VAR DESV PROM tc MODA NUNCA POBLAC ESTAND 0.534 0.543 0.197 0.883 0.801 0.744 3. 840 4.444 4.731 3.962 3.704 4.137 0.746 0.751 0.452 0.958 0.912 0.866 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 3 5 0 0 0 0 0 0 0% CASI NUNCA 0 0 0 1 2 3 2% CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 11 7 7 6 9 40 30% 5 16 19 10 6 56 41% 2 0 1 1 0 4 3% 27 27 27 27 27 135 100% 9 4 0 9 10 32 24% Tabla 14: Valores estadsticos observados en la dimensin compromiso organizacional. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. Podemos ver en la tabla 14 que el tem 28 tiene el ms alto promedio y mayor valor e n el estadstico tc, situando la mayora de sus respuestas en siempre lo cual quiere dec ir que las respuestas a este tem son muy favorables. Por otro lado, el tem con men or valor es el 40 situando la mayora de sus respuestas en algunas veces s, otras no. 97

Grfica 12: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin compromiso or ganizacional. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. De la grfica 12 podemos observar que el comportamiento de los tems 6, 11 y 33 se e ncuentra en casi siempre de lo cual podemos deducir lo siguiente: Las personas per ciben que la mayora de las veces sus compaeros dan su mejor esfuerzo en el trabajo (tem 6), la mayora de las veces recomendaran el Departamento de Educacin como un bu en lugar para laborar (tem 11) y que la mayor de las veces se sienten orgullosos de trabajar ah (tem 33). El comportamiento del tem 28 es muy importante ya que es e l ms alto de los tems que componen el instrumento, de lo cual deducimos que es muy alto el compromiso de las personas a desempearse con calidad en su trabajo. Por otra parte opinan que solo en algunas ocasiones la institucin brinda un servicio de calidad (tem 40). 98

Motivacin Grfica 13: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin motivacin. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 13 las respuestas favorables a la dimensin motivacin suman un 70% (siem pre 44% y casi siempre 26%), con ello podemos decir que la motivacin como factor de l clima laboral dentro del Departamento de Educacin se visualiza como favorable. ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 9 25 30 42 Total VAR PROM POBLAC 0.711 1.542 0.398 0.914 1.002 4.259 3.296 4.519 4.111 4.111 DESV CASI tc MODA NUNCA ESTAND NUNCA 0.859 1.265 0.643 0.974 1.005 4 3 4 3 4 5 4 5 5 5 0 3 0 0 3 3% 0 4 0 1 5 5% CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 6 8 9 5 37 26% 14 5 16 13 62 44% 0 0 0 0 0 0% 27 2 7 27 27 135 100% 7 7 2 8 28 22% Tabla 15: Valores estadsticos observados en la dimensin motivacin. Fuente: Elaborac in propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la tabla 15 percibimos que la moda, para la mayora de los tems, es de 5, es dec ir, la mayora de las personas contestaron siempre. En el promedio se observa que el tem con valor ms alto es el 30 con un 59% de sus respuestas en siempre. 99

Grfica 14: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin motivacin. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La grfica 14 nos seala el comportamiento de los tems de la dimensin motivacin. Encont ramos que la mayora de las personas casi siempre se sienten contentas con su puesto de trabajo (tem 9), sienten satisfaccin personal en las actividades que realizan (tem 30) y adems sienten que son un miembro importante en el Departamento (tem 42); sin embargo opinan que solo algunas veces reciben el reconocimiento que merecen (tem 25). 100

Autonoma Grfica 15: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin autonoma. Fuen te: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.

En la grfica 15 se visualiza que la mayor parte de las respuestas se encuentran e ntre siempre, casi siempre y algunas veces s, otras no. Encontramos que en un 65.75% l percepcin de las personas es favorable, mientras que un 28.7% tiene un punto de vista intermedio respondiendo algunas veces s, otras no. ALGUNAS CASI DESV CASI VECES SI, SIEMPRE tc MODA NUNCA ESTAND NUNCA OTRAS NO SIE MPRE 0.874 4 5 0 1 6 10 10 1.006 3 3 1 1 11 8 6 0.688 4 5 0 0 3 11 13 1.144 3 3 1 2 11 4 9 0.979 4 5 2 4 31 33 38 1.85% 3.70% 28.70% 30.56% 35.19% ITEM 2 26 35 46 Total VAR POBLAC 0.735 0.974 0.455 1.259 0.9495 PROM 4.074 3.630 4.370 3.667 3.935 NC 0 0 0 0 0 0% TOTAL 27 27 27 27 108 100% Tabla 16: Valores estadsticos observados en la dimensin autonoma. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La tabla 16 nos muestra que los tems 26 y 46 fueron los de menor promedio lo cual nos indica que las respuestas no fueron tan favorables en comparacin a las respu estas del tem 35 el cual obtuvo el mayor promedio de este grupo. 101

Grfica 16: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin autonoma. Fuen te: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 16 se observa claramente el comportamiento de cada tem. En el tem 2, r eferente a la asignacin de autoridad, la mayora de las personas opina que casi sie mpre el jefe les asigna la autoridad necesaria en su trabajo. En el tem 26 observ amos que algunas veces s, otras no, las personas proponen mejoras en su rea de traba jo; tambin observamos que sienten que casi siempre tienen la autonoma suficiente p ara llevar a cabo su trabajo (tem 35) y que en algunas ocasiones tienen la libert ad de tomar decisiones y solucionar problemas en caso de ser necesario (tem 46). 102

Formacin Profesional Grfica 17: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin formacin profe sional. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instru mento. Referente a la dimensin formacin profesional, en la grfica 17 tenemos un 40% de res puestas intermedias (algunas veces s, otras no), contra un 46% de respuestas favora bles (siempre y casi siempre). Con estos datos no es posible deducir confiablement e como es percibida la formacin profesional dentro del clima laboral, por lo cual es necesario analizar el comportamiento de cada tem en la tabla 17 y en la grfica 18. ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 10 20 31 41 48 Total VAR POBLAC 0.828 1.097 1.284 0.667 1.244 1.092 PROM 3.308 3.296 3.444 4.000 3.423 3.496 DESV tc MODA NUNCA ESTAND 0.928 1.068 1.155 0.832 1.137 1.049 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 1 2 2 0 1 6 4% CASI NUNCA 2 2 3 0 4 11 8% CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 6 6 9 9 5 35 26% 3 4 5 9 6 27 20% 1 0 0 0 1 2 2% 2 7 27 27 27 27 135 100% 14 13 8 9 10 54 40% Tabla 17: Valores estadsticos observados en la dimensin formacin profesional. Fuent e: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. Se indica en la tabla 17 que en base al estadstico tc, el tem con mayor valor es el 41, con una moda de 4 y una desviacin estndar menor (0.832) en 103

comparacin a los otros tems, lo anterior sugiere que la mayora de las personas resp ondi favorablemente a este tem, mientras que en los dems las personas tomaron una p osicin intermedia al contestar en su mayora algunas veces s, otras no. Grfica 18: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin formacin profe sional. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instru mento. En la grfica 18 percibimos que el tem de mayor valor es el 41, ste nos indica que l as personas se sienten satisfechas con las actividades que realizan ya que stas l es permiten desarrollarse profesionalmente. Asimismo, consideran que no siempre existe igualdad de oportunidades para el crecimiento profesional (item10), que n o frecuentemente tienen la posibilidad de participar en cursos, conferencias u o tras actividades (tem 31) y algunas veces piensan que su crecimiento profesional ha quedado estancado (tem 48). Opinan tambin que solo algunas veces el Departament o se ha dado la tarea de promover actividades que favorezcan su desarrollo profe sional (tem 20). 104

Liderazgo Grfica 19: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin liderazgo. Fu ente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.

En la grfica 19 observamos que siempre, casi siempre y algunas veces s, otras no tien un porcentaje de respuesta similar. En la tabla 18 analizamos el comportamiento de cada tem a fin de entender con mayor claridad el comportamiento de la dimensin liderazgo. ALGUNAS NO ITEM 7 17 24 38 43 Total VAR POBLAC 1.367 1.369 1.739 1.654 1.558 1.633 PROM 3.692 3.037 3.963 3.444 3.500 3.526 DESV CASI CASI VECES SI, SIEMPRE NC TOTAL tc MODA NUNCA OTRAS ESTAND NUNCA SIEMP RE 1.192 1.192 1.344 1.311 1.273 1.283 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 3 4 2 3 3 3 3 14 10% 2 5 1 4 1 13 10% 5 11 3 4 9 32 24% 10 4 7 10 6 37 27% 7 4 13 6 7 37 27% 1 0 0 0 1 2 2% 27 27 27 27 27 135 100% Tabla 18: Valores estadsticos observados en la dimensin liderazgo. Fuente: Elabora cin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La tabla 18 nos muestra que el tem de mayor valor en el estadstico tc es el 24, teni endo una moda de cinco y con la mayora de respuesta en siempre; los tems restantes t ienen un valor de tres, es decir, la mayora de las respuestas se ubican en algunas veces s, otras no. 105

Grfica 20: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin liderazgo. Fu ente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 20 encontramos que algunas veces s, otras no ven a su jefe como un lder (tem 43), en ocasiones el jefe se muestra orientado al logro, alentando a las per sonas a alcanzar sus metas de trabajo (tem 7), en ocasiones es participativo al s olicitar las sugerencias de las personas en la resolucin de problemas (tem 17) y e n ocasiones es un lder directivo al hacer saber a las personas lo que espera de e llas (tem 38). El tem 24 nos indica que la mayora de las veces las personas ven en su jefe un liderazgo apoyador pues si se presenta algn problema tienen la confian za de acudir a l. 106

Planeacin Grfica 21: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin planeacin. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 21 se aprecia el comportamiento de la dimensin planeacin. Podemos ver que la mayora de los participantes (62%) respondi favorablemente (siempre 29% y casi siempre 33%) lo cual nos sugiere que est dimensin es percibida como un aspecto favo rable del clima organizacional del Departamento. VAR DESV PROM tc MODA NUNCA POBLAC ESTAND 0.765 1.082 0.765 0.395 0.661 1.229 4. 111 2.458 3.444 4.556 4.074 3.758 0.892 1.062 0.892 0.641 0.829 1.113 4 2 3 4 4 3 4 3 4 5 5 4 0 7 1 0 0 8 6% CASI NUNCA 2 2 2 0 0 6 4% ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 1 16 21 36 44 Total CASI SIEMPRE SIEMPRE 12 3 12 8 9 44 33% 10 0 2 17 10 39 29% NC 0 3 0 0 0 3 2% TOTAL 27 27 27 27 27 135 100% 3 12 10 2 8 35 26% Tabla 19: Valores estadsticos observados en la dimensin planeacin. Fuente: Elaborac in propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La tabla 19 muestra de manera interna el comportamiento de la dimensin planeacin a travs del anlisis de cada uno de los tems que la integran. Como ejemplo veamos el t em 16 el cual tiene un promedio bajo en relacin a los otros tems, lo cual indica q ue las respuestas de los participantes no fueron 107

muy favorables; esto lo podemos verificar ya que la mayora de las respuestas se e ncuentran en algunas veces s, otras no. Es as que podemos decir que los cambios en l a estructura orgnica no siempre representan una mejora en la forma de trabajo. Grfica 22: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin planeacin. Fue nte: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. De la grfica 22 podemos interpretar que las polticas de trabajo, la mayora de las v eces, se encuentran bien identificadas por los trabajadores (tem 1). Referente a la forma de asignar actividades, la mayora de los participantes opina que algunas veces es adecuada y algunas veces no (tem 21). El comportamiento del tem 36 nos i ndica que las personas tienen claras las responsabilidades de su trabajo. De igu al forma, observamos que las personas cuentan casi siempre con herramientas/equi pos/ recursos necesarios para realizar su trabajo (tem 44). Por ltimo, como ya men cionamos, la mayora opina que los cambios a la estructura orgnica no han mejorado la forma de trabajo del Departamento (tem 16). 108

Comunicacin Grfica 23: Distribucin de porcentajes de las respuestas a la dimensin comunicacin. F uente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento.

La grfica 23 nos muestra que la mayora de las respuestas se encuentran segregadas en siempre, casi siempre y algunas veces s, otras no siendo mayor el porcentaje de st imo con el 32%. Para comprender mejor este comportamiento analicemos la grfica 24 . ALGUNAS VECES SI, OTRAS NO ITEM 8 18 29 32 49 Total VAR PROM POBLAC 0.595 1.311 0.947 1.048 1.723 1.158 3.815 3.852 3.769 3.370 3.59 3 3.679 DESV CASI tc MODA NUNCA ESTAND NUNCA 0.786 1.167 0.992 1.043 1.338 1.080 4 3 3 3 3 3 3 5 4 3 5 3 0 1 1 1 1 4 3% 0 2 1 3 7 13 9% CASI SIEMPRE NC TOTAL SIEMPRE 10 5 11 5 5 36 27% 6 11 6 5 10 38 28% 0 0 1 0 0 1 1% 27 27 27 27 27 135 100% 11 8 7 13 4 43 32% Tabla 20: Valores estadsticos observados en la dimensin comunicacin. Fuente: Elabor acin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la tabla 20 encontramos que el dato de mayor valor en tc es del tem 8, con una d esviacin estndar de 0.786 y una variacin poblacional de 0.595. 109

Grfica 24: Comportamiento de las respuestas a los tems de la dimensin comunicacin. F uente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. En la grfica 24 el comportamiento del tem 8 nos indica que la mayora de las veces s e dispone de la informacin necesaria para el desarrollo de las actividades labora les, sin embargo opinan que la comunicacin con los superiores no es tan frecuente (tem 29) y que solo algunas veces se enteran de los logros del Departamento (tem 32). Las personas piensan que solo en ocasiones pueden expresar sus opiniones (te m 18) y que algunas veces la comunicacin informal ha causado conflictos en el tra bajo (tem 49). 110

Grfica 25: Comportamiento general de los tems, ordenado de mayor a menor de acuerd o a su valor promedio. Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojad os en el instrumento. 111

En la grfica 25 se muestra el comportamiento de los 47 tems, con su valor promedio , en orden descendente. Se observa que el tem 28 de la dimensin compromiso organiz acional obtuvo el mayor promedio, lo cual nos indica que las personas tienen un alto compromiso para desempearse con calidad en su trabajo. Referente a la motiva cin observamos que las personas encuentran una alta satisfaccin personal en las ac tividades que realizan (tem 30). En cambio en la dimensin remuneracin encontramos l os tems 3 y 37 entre los de menor valor promedio lo cual seala que el sueldo no es suficiente para cubrir sus necesidades (tem 3) y que ste no es pagado en relacin a su esfuerzo (tem 37). De igual manera se muestra el comportamiento de los tems 36 y 16 de la dimensin planeacin. Siendo el tem 36 de los ms altos en promedio, indica que las personas tienen muy claras las responsabilidades de su trabajo, sin emb argo el tem 16, el cual obtuvo el menor promedio de los 47 tems, nos indica que no estn de acuerdo en que los cambios a la estructura orgnica hayan mejorado la form a de trabajo del Departamento. 112

4.5 Coeficiente de Correlacin de Pearson Es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables medidas en u n nivel por intervalos o de razn. Los anlisis de esta prueba fueron realizados en el Paquete Estadstico para las Ciencias Sociales, por sus siglas en ingls SPSS. (V er anexo 6: Coeficiente de Correlacin de Pearson) El coeficiente de correlacin de Pearson se calcula a partir de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones recolectadas de una variable con las p untuaciones obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos (Sampieri , 2010). El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a +1.00, donde: -1.00 -0.90 -0.75 -0.50 -0.25 -0.10 0.00 Correlacin negativa perfecta. Correlacin negativa muy fuerte. Correlacin negativa considerable. Correlacin negativa media. Correlacin negativa dbil. Correlacin negativa muy dbil. No existe correlacin alguna e ntre las variables. +0.10 Correlacin positiva muy dbil. +0.25 Correlacin positiva dbil. +0.50 Correlacin positiva media. +0.75 Correlacin positiva considerable. +0.90 Correlacin positiva muy fuerte. En la tabla 21 observamos que la poca libertad en la toma de decisiones se relac iona considerablemente y de manera positiva con la poca libertad de expresin y co n la falta de reconocimiento. El estilo de liderazgo orientado a logros tiene un a relacin considerable positiva con el estilo de liderazgo participativo, el apoy ador y el directivo. 113

CORRELACION ENTRE: VALOR INDICADOR .769 Positiva considerable Libertad en toma d e Libertad de expresin decisiones Reconocimiento .789 Positiva considerable Lider azgo participativo .774 Positiva considerable Liderazgo orientado a logros Lider azgo apoyador .825 Positiva considerable Liderazgo directivo .849 Positiva consi derable Liderazgo directivo Nivel educativo .411 Positiva dbil Relacin informal Re comendacin del centro de .762 Positiva considerable con compaeros de trabajo traba jo Relacin profesional Relacin informal con .778 Positiva considerable con compaero s de compaeros de trabajo Recomendacin del centro de .811 Positiva considerable tr abajo trabajo Recomendacin del centro de .762 Positiva considerable trabajo Relac in con el jefe Liderazgo orientado al logro .816 Positiva considerable Liderazgo apoyador .846 Positiva considerable Apoyo entre Igualdad de trato .753 Positiva considerable compaeros de Apoyo en la solucin de .766 Positiva considerable trabaj o problemas Participacin en actividades en pro del crecimiento y Nivel educativo .473 Positiva dbil desarrollo profesional Antigedad en la UG Antigedad en el Depto. .857 Positiva considerable Tabla 21: Coeficiente de Correlacin. Fuente: Elaboracin propia en base a los resul tados arrojados en el instrumento. Se observa tambin, en la tabla 21, que las personas recomendaran el Departamento c omo un buen lugar para trabajar tomando en cuenta las relaciones formales e info rmales que mantienen con sus compaeros de trabajo, adems de la favorable relacin co n los jefes. De igual manera se observa que existe una relacin considerable entre la igualdad de trato, el grado de apoyo entre compaeros y el apoyo que brindan e n la solucin de problemas. La participacin en actividades en pro del desarrollo y crecimiento profesional tiene una relacin considerablemente dbil con el nivel educ ativo de las personas. Respecto a la antigedad entre la Universidad y el Departam ento tambin encontramos que existe una relacin positivamente considerable. 114

4.6 Anlisis Cualitativo de las Dimensiones Para recolectar datos cualitativos se incluy en el instrumento dos preguntas abie rtas con la cuales se busc obtener informacin sobre los aspectos que ms agradan del clima organizacional del Departamento as como aquellos que se pueden mejorar. An alizamos los datos obtenidos clasificados en dimensiones y resultaron las ms repr esentativas para los trabajadores, las siguientes: Relaciones personales Grfica 26: reas de oportunidad y fortalezas de la dimensin relaciones personales. F uente: Elaboracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La grfica 26 indica que de las 27 personas el 33.3 % (9) opina que hay aspectos d e las relaciones personales que se pueden mejorar como: la convivencia, el compae rismo, el fomentar el respeto entre compaeros, as como la igualdad y la equidad de trato. El 55.6 % (15) de las personas mencionan que lo que ms les agrada es la c alidad humana y profesional de las personas, el compaerismo, el profesionalismo, el respeto, la convivencia y la buena relacin entre compaeros. El 11.1 % (3) de la s personas no coment nada relacionada a esta dimensin. 115

Los comentarios sobre lo que ms agrada a las personas respecto a las relaciones p ersonales son: Que el lugar es bonito, y que existen personas de mucha calidad pr ana. Los espacios son agradables. La comunicacin informal y la convivencia humana p ermiten unificar criterios en temas importantes y nos permite ver las necesidade s de los programas educativos y la manera de solucionar estos. El apoyo, profesion alismo y calidad humana de casi todos mis compaeros y jefes. Lo que ms me agrada del clima laboral es la buena relacin entre los profesores y entre profesores y pers onal de apoyo y administrativos. Relacin de cercana y apoyo entre iguales. Compaerismo a convivencia con mis compaeros de trabajo, la comunicacin constante con ellos y e l director. La cercana personal con las personas con las que estoy en mayor interac cin Calidez de los compaeros. Compromiso institucional. Inters por los estudiantes. A yuda al compaero. Que hay apoyo y compaerismo por parte de la direccin as como de mis jefes. Existe una buena comunicacin entre compaeros. Uno que otro buen compaero Que ha un ambiente muy cordial y de intercambio acadmico serio entre colegas. Es un pri vilegio trabajar en este espacio. LLEVAR UNA BUENA RELACIN CON LOS MAESTROS ES ESPE CIAL Y UNO QUE OTRO COMPAERO. Y DESARROLLAR SATISFACTORIAMENTE MIS ACTIVIDADES CO N GUSTO Y DEDICACIN COMPAERISMO, COMPARTIR CONOCIMIENTOS, RESPETO MUTUO Los siguientes son los comentarios que las personas emitieron sobre lo que hay q ue mejorar respecto a las relaciones personales dentro del Departamento: Que exista comunicacin clara y precisa. Que las personas que ocupan puestos de coo rdinacin tengan buena disposicin de trabajar en equipo y que tengan conocimiento d e saber tratar a los compaeros con respeto. Que sea clara la coordinacin del Depar tamento. Trato adecuado entre todos, enfrentar y resolver conflictos, comunicacin. Co municacin. Talleres de relaciones interpersonales. Convivencia continua. Que algunos trabajadores no crean ser jefes de todos y todo que se tenga respeto. Un cambio de jefe o igual un cambio de compaeros del rea. Un liderazgo acadmico que ahora no exis te. Un trato equitativo, de respeto y reconocimiento. El compaerismo, armona y la re sponsabilidad de cada integrante que conformamos este equipo de trabajo. CAPACITAC IN AL DIRECTIVO EN MANEJO DE PERSONAL Y TRATO AMABLE PAR LOS SUBORDINADOS. 116

Comunicacin Grfica 27: reas de oportunidad y fortalezas de la dimensin comunicacin. Fuente: Elab oracin propia en base a los resultados arrojados en el instrumento. La grfica 27 indica que de la muestra de 27 personas el 11.1% (3) opina que los a spectos que les agradan son la comunicacin informal y el estar en constante comun icacin con los compaeros y los jefes. El 40.7% (11) encuentra hay aspectos que deb en mejorarse en la comunicacin como el que sta sea clara y precisa, que haya mayor difusin de la informacin y que se tenga constante comunicacin con estudiantes y pr ofesores. El 48.1% (13) restante no coment sobre esta dimensin. Los comentarios so bre los aspectos que ms agradan de la comunicacin en el Departamento fueron los si guientes: La comunicacin informal y la convivencia humana permiten unificar criterios en tem as importantes y nos permite ver las necesidades de los programas educativos y l a manera de solucionar estos. La convivencia con mis compaeros de trabajo, la comun icacin constante con ellos y el director. Que hay apoyo y compaerismo por parte de l a direccin as como de mis jefes. Existe una buena comunicacin entre compaeros. 117

Los comentarios sobre los aspectos que deben mejorarse de la comunicacin en el De partamento fueron los siguientes: Que exista comunicacin clara y precisa. Que las personas que ocupan puestos de coo rdinacin tengan buena disposicin de trabajar en equipo y que tengan conocimiento d e saber tratar a los compaeros con respeto. Que sea clara la coordinacin del Depar tamento. La informacin de los aspectos administrativos y acadmicos no fluye con gran eficiencia, por lo que los servicios a los estudiantes tienen fallas por tal. May or comunicacin de metas, objetivos y expectativas para evitar bomberazos y reclam os injustificados Mayor comunicacin con estudiantes y profesores Ms delimitacin del tr bajo de cada uno y que se comparta la informacin Una buena discusin permanente en co legiado de la planta docente con el estudiantado. Ls siguientes dimensiones no fueron tan representativas para las personas, por lo cual no se graficaron; a continuacin se muestra cada dimensin con sus respectiv os comentarios:

Compromiso Organizacional Aspectos que agradan: Participacin, colaboracin entre todos, compromiso. Calidez de los compaeros. Co o institucional. Inters por los estudiantes. Ayuda al compaero. Que hay un ambiente muy cordial y de intercambio acadmico serio entre colegas. Es un privilegio traba jar en este espacio. La honestidad y el respeto en el desempeo del mismo aunque, ha bemos algunos que no predicamos estos valores. El compaerismo, armona y la responsab ilidad de cada integrante que conformamos este equipo de trabajo. Aspectos a mejorar: Motivcin Referente a esta dimensin, algunos trabajadores hicieron mencin al gusto por las actividades que realizan, as como a los aspectos que agradan y lo que opi nan se podra mejorar respecto al reconocimiento. Gusto por las actividades que re aliza: Hago lo que me gusta hacer. LLEVAR UNA BUENA RELACIN CON LOS MAESTROS ES ESPECIAL Y UNO QUE OTRO COMPAERO. Y DESARROLLAR SATISFACTORIAMENTE MIS ACTIVIDADES CON GUSTO Y DEDICACIN. 118

Reconocimiento Aspectos que agradan: El contar con un buen jefe que sabe valorar el trabajo de las personas. No se recon oce ni remunera adecuadamente la calidad de mi trabajo Un liderazgo acadmico que ah ora no existe. Un trato equitativo, de respeto y reconocimiento. Aspectos a mejorar: Autonoma Aspectos que agradan: El espacio de libertad para organizar mis tareas. Las posibilidades de crecimient o profesional. Formacin Profesional Aspectos que agradan: El espacio de libertad para organizar mis tareas. Las posibilidades de crecimient o profesional. Liderazgo Aspectos a mejorar: Un liderazgo acadmico que ahora no existe. Un trato equitativo, de respeto y recon ocimiento. Conflicto Aspectos a mejorar: Trato adecuado comunicacin. entre todos, enfrentar y resolver conflictos, Aspectos que agradan: Relaciones interpersonales, disposicin a resolver problemas. Planeacin Aspectos a mejorar: Que exista comunicacin clara y precisa. Que las personas que ocupan puestos de coo rdinacin tengan buena disposicin de trabajar en equipo y que tengan conocimiento d e saber tratar a los compaeros con respeto. Que sea clara la coordinacin del Depar tamento. El trabajo en equipo. La claridad en las metas y estrategias para alcanza rlas. Ms delimitacin del trabajo de cada uno y que se comparta la informacin. 119

Ls siguientes dimensiones se identificaron a partir del anlisis cualitativo, res ultando stas, diversas a las que se establecieron como dimensiones de estudio en el marco terico. Espacio Fsico Aspectos que agradan: Que el lugar es bonito, y que existen personas de mucha calidad profesional y hum ana. Los espacios son agradables. Colaboracin Aspectos que agradan: Prticipcin, colaboracin entre todos, compromiso. COMPAERISMO, COMPARTIR CONOCIMIENTO S, MUTUO. RESPETO Aspectos a mejorar Que exista comunicacin clara y precisa. Que las personas que ocupan puestos de coo rdinacin tengan buena disposicin de trabajar en equipo y que tengan conocimiento d e saber tratar a los compaeros con respeto. Que sea clara la coordinacin del Depar tamento. La comunicacin e integracin entre acadmicos y administrativos ya sea de conv ivencia y/o trabajo. El trabajo en equipo. La claridad en las metas y estrategias para alcanzarlas. Trabajar mucho ms en equipo. Observciones de los encuestadores Se pidi a los encuestadores observar el compor tamiento de las personas al momento de contestar el instrumento y en sntesis sus comentarios fueron los siguientes: El personal administrativo se siente discrimi nado, piensa que hay mejor trato para el personal acadmico. Los cambios en la ref orma orgnica crea confusiones respecto al jefe a quien deben reportar, piensan qu e entre los jefes debera haber mayor coordinacin. Tambin comentaron acerca de mejor ar la difusin de la informacin. 120

5. CONCLUSIONES 121

En el captulo anterior se proces la informacin obtenida de la aplicacin del instrume nto Cuestionario para la evaluacin del clima laboral en el DEUG en el cual se anali zaron diez dimensiones: remuneracin, relaciones personales, conflicto, compromiso organizacional, motivacin, autonoma, formacin profesional, resultados. De manera g eneral podemos decir que se identificaron cinco dimensiones como reas de oportuni dad, cuatro fortalezas y una dimensin que, debido a la teora manejada, ser manejada como neutral. liderazgo, planeacin y comunicacin. En este captulo procederemos a e xponer las conclusiones obtenidas del anlisis de los Dimensiones identificadas como reas de oportunidad Remuneracin Con un valor promed io de 2.99 (en una escala del 1 al 5) podemos decir los miembros del Departament o perciben que no son remunerados de manera justa, que el sueldo no satisface su s necesidades y que el pago no es realizado en relacin a su esfuerzo ni a las hor as laboradas. Formacin Profesional Esta dimensin obtuvo un promedio de 3.49. En sta se detect que es necesario trabajar en la promocin y seguimiento; que exista un m ayor involucramiento y participacin en actividades que deriven en un crecimiento profesional de las personas. Un aspecto positivo de sta dimensin es el desarrollo profesional alcanzado a travs del desempeo de las actividades de cada puesto. Conf licto Con un promedio de 3.51, en sta dimensin se observa que existe dificultad pa ra trabajar con algunos compaeros, que hay personas que obstaculizan el desempeo d e los dems y que es necesario resolver los conflictos de manera oportuna. 122

 Comunicacin Obtuvo un promedio de 3.67. En esta dimensin encontramos que las perso nas cuentan con informacin necesaria la cual les permite desarrollar, de manera e fectiva, sus actividades; sin embargo, tambin ser tratada como un rea de oportunida d en la que debe atenderse: la comunicacin entre subordinados y superiores, la di fusin de informacin clara y precisa as como de los logros alcanzados, fomento de la libertad de expresin y buscar alternativas para evitar que la comunicacin informa l cause conflictos. Planeacin El promedio que obtuvo esta dimensin fue de 3.75. En ella se observa la necesidad de clarificar las metas y estrategias de trabajo, de hacer un anlisis de la forma en que son distribuidas las actividades y evaluar la efectividad de los cambios Universidad de Guanajuato. en la estructura orgnic a de la Dimensiones identificadas como fortalezas Relaciones Personales Esta dimensin obt uvo el promedio ms alto (4.14) lo cual indica que las personas la perciben como u n aspecto favorable. Encontramos que las personas se sienten satisfechas con la forma en que se dan las relaciones personales pues mantienen una relacin de confi anza, amistosa y profesionalmente amena con sus compaeros y opinan que la relacin con su jefe es agradable. Las personas mencionan, adems, otros aspectos positivos como: la calidad humana y profesional de las personas, el compaerismo, el respet o y la convivencia; sin embargo, es necesario que se trabaje en la igualdad y la equidad de trato. Compromiso Organizacional Esta dimensin se muestra como una fo rtaleza ya que los miembros del Departamento se sienten orgullosos de trabajar a h, consideran que es un buen lugar para trabajar, estn comprometidos a desempearse con 123

calidad y opinan que sus compaeros dan su mejor esfuerzo en el trabajo. Motivacin Encontramos que la motivacin es una fortaleza del clima organizacional del Depart amento, pues las personas se sienten contentas con su puesto de trabajo, les sat isface las actividades que realizan y se sienten miembros importantes; sin embar go, se debe prestar especial atencin en lo referente al reconocimiento ya que los resultados indican que las personas no creen recibir el reconocimiento que mere cen. Autonoma Esta dimensin se visualiza como una fortaleza teniendo como puntos ms fuertes el sentimiento de autonoma y autoridad de las personas en su trabajo, si n embargo, se observa la necesidad de motivar a las personas a proponer mejoras en las actividades que realizan y el otorgarles una mayor libertad y participacin en la toma de decisiones que conciernen con su trabajo. Dimensin neutral Liderazgo En relacin con la teora del camino a la meta de Robert H ouse, los resultados obtenidos nos confirman que las personas perciben diferente s estilos de liderazgo. Esta dimensin tiene un promedio de 3.52, sin embargo de a cuerdo a la teora de liderazgo que manejamos en el marco terico trataremos esta di mensin como neutral. Es as que podemos decir que en el Departamento los lderes se p erciben orientados al logro, directivos, participativos y apoyadores; siendo ste l timo el ms sobresaliente. 124

De acuerdo a los resultados, se puede relacionar el clima organizacional que se presenta en el Departamento de Educacin con el tipo participativoconsultivo de la teora de sistemas de Likert ya que se observa que la direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones son tomadas por los altos mandos pero se permite a los subordinados tomar algunas decisiones que tienen que ver con su puesto de t rabajo; la comunicacin es descendente, lateral y en ocasiones ascendente. La mayo r parte de los empleados siente responsabilidad en sus actividades y existe una satisfaccin moderada con el trabajo y con sus compaeros. El realizar un diagnstico de clima organizacional en el Departamento de Educacin de la Universidad de Guana juato permiti obtener informacin que servir como referencia a las autoridades educa tivas para elaborar un plan de trabajo en el que se implementen estrategias que permitan mejorar los aspectos de las reas de oportunidad, as como identificar aque llas condiciones que generan un ambiente laboral favorable de manera que se esta blezca un plan para mantenerlas y si es posible mejorarlas. En base a los result ados obtenidos se elabor un plan de seguimiento en el que se hacen sugerencias pa ra realizar mejoras en las reas de oportunidad, ello orientado a un mejor desempeo de los trabajadores y por consecuencia a brindar un servicio de mayor calidad. De manera general se propone un plan de capacitacin interno que incluya cursos y platicas mediante los cuales los empleados adquieran habilidades que les permita n mantener una excelsa relacin con los compaeros de trabajo, habilidades para mejo rar su comunicacin y para solucionar problemas de manera efectiva. (Ver anexo 8: Plan de seguimiento) El tener conocimiento de las caractersticas del clima organi zacional permite que las autoridades introduzcan cambios planificados los cuales impacten en la conducta de las personas de manera que estas sean orientadas a l os objetivos y metas organizacionales. Cuando una persona se desarrolla en un 12 5

ambiente favorable que le permite desempearse laboralmente, encuentra una satisfa ccin personal que se ve reflejada en una mayor productividad, es por ello que es importante que las empresas, organizaciones e instituciones conozcan la percepcin que tienen las personas acerca del ambiente en el que se desempean ya que esto l es va a permitir mejorar la productividad, brindar un mejor servicio y ser ms com petitivos. 126

127

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7. ANEXOS 132

Anexo 1: Dimensiones e Indicadores a Evaluar en el Clima Organizacional del DEUG Dimensin Planeacin tem 1 16 21 36 44 2 26 35 46 3 14 37 50 4 13 27 34 45 5 12 23 39 47 6 11 28 33 40 7 17 24 38 43 8 18 29 32 49 9 25 30 42 10 20 31 41 48 Indicador Polticas de trabajo Cambios en estructura orgnica Distribucin de actividades Clarid ad de responsabilidades Disponibilidad de herramientas/equipos/ recursos Sentimi ento de autoridad Iniciativa Autonoma laboral Libertad en toma de decisiones Sati sfaccin de necesidades Remuneracin justa Remuneracin en relacin al esfuerzo Remunera cin en relacin a las horas trabajadas Apoyo entre compaeros de trabajo Relacin con e l jefe Relacin profesional con compaeros de trabajo Relacin informal con compaeros d e trabajo Igualdad de trato Apoyo en la solucin de problemas Dificultad para trab ajar con compaeros Solucin de problemas Conflicto interpersonal Obstaculizacin del trabajo Compromiso laboral Orgullo del centro de trabajo Compromiso a trabajar c on calidad Recomendacin del centro de trabajo Sentimiento de brindar servicios de calidad Liderazgo orientado al logro Liderazgo Participativo Liderazgo apoyador Liderazgo directivo Existencia de liderazgo Difusin de informacin necesaria Liber tad de expresin Comunicacin ascendente Conocimiento de logros Comunicacin informal Inters en el puesto de trabajo Reconocimiento Inters en las actividades laborales Realizacin personal Igualdad de oportunidades Desarrollo profesional Participacin en actividades en pro del crecimiento profesional Actividades laborales y desarr ollo profesional Crecimiento profesional Autonoma Remuneracin Relaciones personales Conflicto Compromiso Liderazgo Comunicacin Motivacin Formacin profesional 133

Anexo 2: Recomendaciones para los Encuestadores Yo como encuestador Al presentarse en el Departamento, es importante considerar qu e las personas pueden sentirse amenazados o nerviosos ante la evaluacin, consider ar que sus respuestas sern usadas en su contra y recibir represalias por parte de sus superiores. Ante estas situaciones el encuestador debe mantener la calma, u sar un tono de voz tanto amable como respetuoso y debe aclarar el motivo de su p resencia. Entrada Presentarse (dar su nombre y explicar la razn por la cual est h) Aclarar el motivo de la aplicacin del instrumento. Agradecer a las personas por su presencia, tiempo y colaboracin. Entregar los cuestionarios Indicar que el ti empo promedio para contestar el cuestionario es de 20 minutos. Pedir que contest en a todas las preguntas y que no se detengan tanto tiempo en cada una de ellas. Hacer hincapi en: Que la encuesta es para fines de evaluacin del Departamento en general. Que las respuestas sern confidenciales. Que ningn colaborador o miembro d el Departamento tendr acceso a las encuestas. Que sus jefes no podrn conocer sus r espuestas y, por ende, no puede existir ningn tipo de represalias o consecuencias . Solicitar que contesten con honestidad de tal manera que los resultados que se obtengan puedan reflejar realmente las caractersticas del clima laboral del Depa rtamento y as poder implementar estrategias que los beneficien a ellos mismos. Al finalizar el llenado del cuestionario: Pedir que cuando terminen de contestar d oblen el cuestionario a la mitad y lo depositen en un contenedor o caja. Agradec er nuevamente por su participacin y su disposicin Notas del encuestador Al finalizar la aplicacin de la encuesta, favor de hacer an otaciones sobre: Tiempo de inicio y trmino. Si las personas se mostraban nerviosa s, confundidas, silenciosas, con prisa, etc. Qu tipo de dudas surgieron 134

 Comentarios de las personas 135

Anexo 3: Captura y Anlisis de Datos Cuantitativos 136

Anexo 4: Captura y Anlisis de Datos Cualitativos 137

Anexo 5: Confiabilidad del Instrumento Para calcular la confiabilidad del instru mento por medio del coeficiente alfa de Cronbach utilizamos la siguiente formula : = K 1 K 1 S ST 2 i 2 Dnde: K: S Si2 : ST2 : : El nmero de tems Sumatoria de las varianzas de los tems La v arianza de la suma de los tems Coeficiente de alfa de Cronbach Por lo tanto: K: 50.00 S Si2 : 46.61 ST2 : 839.52 : 0.96 138

Anexo 6: Validacin del Instrumento Prueba de hiptesis de medias para muestras independientes HINV: 1> 2 H0: 1 2 0 tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Cuartil 1 4.71 4.71 3.57 4.86 4.57 4.43 4.71 4.14 4.71 3.86 4.86 4.14 5.00 3.67 4.43 3.00 4.00 4.71 4.86 4.14 4.14 3.71 4.29 5.00 4.29 4.57 4.86 5.00 4.71 5.00 3.86 4.43 4.86 4.71 5.00 5.00 3.29 4.43 3.71 4.43 4.86 4.86 4.71 4.71 4.71 4.71 4.00 4.14 4.29 0.49 0.76 0.53 0.38 0.79 0.79 0.49 0.90 0.49 1.21 0.38 0.69 0.00 0.82 0.98 1.10 0.82 0.49 0.38 0.90 0.69 0.95 0.76 0.00 0.76 0.79 0.38 0.00 0.49 0.00 0.90 0.79 0.38 0.76 0.00 0.00 0.76 0.79 0.95 0.79 0.38 0.38 0.49 0.49 0.49 0.76 0.82 1.07 0.95 3 .71 3.29 2.86 3.50 3.00 3.17 2.17 3.29 3.86 2.50 4.29 3.00 2.57 2.83 4.33 1.83 2 .00 2.43 4.43 2.71 2.86 4.00 2.67 2.43 2.29 2.86 3.29 4.67 2.83 4.43 2.86 2.43 3 .00 3.00 3.86 4.57 2.00 1.86 3.00 3.29 3.71 3.71 1.83 3.43 2.57 2.43 2.86 3.00 2 .57 Cuartil 4 1.38 0.76 1.07 1.05 0.58 0.41 1.17 0.49 1.07 0.84 0.95 0.58 1.13 1 .17 0.82 0.98 1.00 0.79 0.79 1.25 0.69 1.55 0.82 1.40 1.11 1.21 0.49 0.52 1.17 0 .79 1.68 0.79 0.63 0.63 0.90 0.79 0.89 1.07 0.58 0.95 0.95 1.11 0.98 0.79 1.72 0 .79 1.07 1.00 1.40 tc 1.81 3.56 1.61 3.23 4.30 3.80 5.37 2.25 1.91 2.43 1.47 3.3 5 5.69 1.56 0.21 2.10 4.09 6.49 1.30 2.46 3.47 -0.42 3.83 4.86 3.93 3.13 6.69 1. 68 3.92 1.91 1.39 4.74 6.69 4.58 3.35 1.44 2.91 5.11 1.68 2.44 2.97 2.59 6.95 3. 64 3.16 5.50 2.23 2.05 2.69 Decisin con respecto a Ho Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se Se acepta Se acepta Se rechaza Se acepta Se acepta Se rechaza ta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta ta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta ta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta Se acepta ta Se acepta 139 acepta Se acepta rechaza Se acepta Se acepta Se acep Se acepta Se acep Se acepta Se acep Se acepta Se acep

50 4.14 1.07 3.00 1.41 1.71 Se acepta Distribucin t de student para diferencia de medias 1.356 tt Regin de no rechazo de Ho Regin de rechazo de Ho 90% de nivel de confianza g. l. = 12 = 0.10 tc = 1.356 *Los tems 15, 19 y 22 se enc uentran en la regin de rechazo de la Ho, por lo tanto se rechaza la hiptesis nula para estos tems y se eliminan por no pasar la prueba de validez. 140

Anexo 7: Coeficiente de Correlacin de Pearson i7 i7 i17 i24 i38 i43 liderazgo i8 i18 i29 i32 i49 comunicacion i9 i19 i25 i30 i 42 motivacion i10 i20 i31 i41 i48 formprofesi GENERO EDAD EDOCIVIL NIVELEDUCATI ANTUGTO ANTDEUG Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearso n C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C Pearson C Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C Pearson C l i Pearson C .774** .825** .721** .849** .752 ** .752** .778** .619** .741** .684** .942** .860** .887** .905** .884** .438* . 213 .430* .419* .490* .410* .143 .255 .490* .453* .241 .345 .058 .545 ** i17 i24 i38 i43 lideraz go i8 i18 i29 i32 i49 comuni cacion i9 i19 i25 i30 i42 motiva cion i10 i20 i31 i41 i48 formpr GENER EDOCI DUCAT ANTU ofesi O EDAD VIL I GTO .686** .557** .781** .623** .681** .756** .514** .783** .722** .670** .742** .58 0** .797** .666** .158 .344 -.055 .552

** .483* .559** .634** .010 .253 .071 .502 ** .464* .640** .297 .225 .105 .627 ** .274 .584** .657** .305 .189 .631** .562** .114 .613 ** .184 .308 -.024 .572 ** .239 .269 -.136 .544 ** .242 .737** .539** .682** .726** .740** .787** .530** .842** .698** .760** .697** .30 4 .529** .500** -.050 .644 ** .320 .483 .426 * * .199 .604 ** .274 .434* .302 .226 .508** .288 .324 .284 .642** .451* .360 .275 .399* -.121 .253 -.213 .277 .0 29 .120 .133 .384* .040 .407* .354 -.023 .363 .170 .081 .097 .155 .134 .263 .194 .302 .071 .164 -.161 -.130 .065 .141 .344 .440* .537** .219 .452* .544** .173 . 346 .200 .290 .454* .832** -.188 .355 -.282 .038 .110 .140 -.158 .417 .331 .029 -.032 -.247 .348 .025 .113 .109 -.101 -.058 -.368 .412 .275 .251 .262 .165 .113 -.044 .857** .395* .653** .631** .358 .424* .686** .357 .374 .151 .426* .364 -.0 54 .397 .220 .073 .131 .226 .129 .293 .070 .316 .137 .093 -.053 -.224 .081 .217 .369 .722** .493** .207 .065 .332 .487* .385 .106 .354 .241 .421* .122 .153 -.292 .288 -.126 -.074 .275 .195 .374 .374 .384* .211 .271 .239 .440* .172 .147 -.221 .182 .060 .049 .201 .238 .392* .356 .356 .061 .275 .123 .342 .080 .168 -.353 .093 .029 .044 .127 .080 .288 .364 .397* .296 .282 .314 .481* -.146 .327 -.169 .411* .083 .065 .364 .386 .473* .257 .256 -.029 .401* .108 .322 -.063 .287 -.208 .382 .144 .170 .209 .185 .447* .424* .193 .252 .478* .017 .212 -.248 .351 .052 .055 .260 .387* .436* .407* .279 .198 .157 .434* .099 .155 -.190 .205 .101 .203 .311 .109 .386 .161 .109 .430* .298 .251 .052 .137 .292 -.313 .125 -.177 -.054 .077 .253

.398* .587** .555** .363 .525** .637** .791** .769** .702** .796** .770** .383 .601** .357 .549** .2 71 .104 .408* .347 .428* .606** .402* .588** .267 .561** .331 .443* .272 .529** .323 .561** .402* .647** .569** .639** .450* .523** .529** .505** .488* .742** .256 .227 -.152 -.186 -.254 -.053 -.193 .055 .103 .442* .673** -.113 .470* .347 .348 .357 -.070 .391 -.007 .428* .167 .2 30 .483* .535** .635** .550** -.013 .345 -.049 .052 .096 .215 .109 .105 .097 .060 . 068 -.363 .059 .113 -.011 -.052 -.233 .366 .093 .473* .156 .111 .332 .528** .412* .546** .690** .841** .752** .295 .584** .294 .502** .242 .547** .416* .507** -.260 .601** -.169 .592** 141

Anexo 8: Prueba de hiptesis con t Student sobre una Media Poblacional Ho: o Hi: >o 90% de nivel de confianza g.l.= 26 "t" de tablas= 1.314 = 10 tem 1 16 21 36 44 Planeacin X 4.11 2.46 3.44 4.56 4.07 3.64 4.07 3.63 4.37 3.67 3.94 2.88 3.08 2.58 3.41 2.99 4.31 4.11 4.26 4.08 3.96 4.14 4.00 3.52 3.32 3.27 3.44 3.53 3.84 4.44 4.73 3.96 3.70 4.14 Mo 3.60 2.10 3.20 4.30 3.80 3.40 3.80 3.30 4.10 3.30 3.70 2.60 2.70 2.30 3.00 2.70 4.00 3.80 4.00 3.80 3.60 3.80 3.70 3.20 3.00 3.00 3.10 3.20 3.60 4.20 4.60 3.70 3.40 3.90 STD 0.89 1.06 0.89 0.64 0.83 0.87 0.87 1.01 0.69 1.14 0.93 0.99 1.15 1.03 1.39 1.14 0.84 1.19 0.76 0.93 1.34 1.01 0.92 0.94 0.90 0.87 1.09 0.91 0.75 0.75 0.45 0.96 0.91 0.76 tc 2.98 1.76 1.40 2.11 1.69 1.43 1.61 1.70 2.03 1.69 1.34 1.47 1.72 1.41 1.53 1.32 1.92 1.35 1.78 1.56 1.40 1.75 1.69 1.77 1.85 1.61 1.62 1.88 1.66 1.66 1.50 1.41 1.71 1.64 Decisin con respecto a Ho Interpretacin 4 2 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 5 4 3 4 Casi siempre Casi nunca Algunas veces s, otras no Casi siempre Casi siempre Algunas veces s, o tras no Casi siempre Algunas veces s, otras no Casi siempre Algunas veces s, otras no Casi siempre Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Casi nunca Al gunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Casi siempre Casi siempre Casi s iempre Casi siempre Casi siempre Casi siempre Casi siempre Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no A lgunas veces s, otras no Casi siempre Casi siempre Siempre Casi siempre Algunas v eces s, otras no Casi siempre 2 26 35 46 Autonoma 3 14 37 50 Remuneracin 4 13 27 34 45 Relaciones Personales Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rec haza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaz a Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza S e rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza 5 12 23 39 47 Conflicto 6 11 28 33 40 Comportamiento Organizacional 142

tem 7 17 24 38 43 Liderazgo X 3.69 3.04 3.96 3.44 3.50 3.53 3.81 3.85 3.77 3.37 3.59 3.68 4.26 3.30 4.52 4.11 4.05 3.31 3.30 3.44 4.00 3.42 3.49 Mo 3.30 2.70 3.60 3.10 3.10 3.20 3.60 3.40 3.40 3.10 3.20 3.40 4.00 2.90 4.30 3.80 3.80 3.00 3.00 3.10 3.70 3.10 3.20 STD 1.19 1.19 1.34 1.31 1.27 1.26 0.79 1.17 0.99 1.04 1.34 1.07 0.86 1.27 0.64 0.97 0.94 0.93 1.07 1.15 0.83 1.14 1.02 tc 1.70 1.48 1.40 1.35 1.64 1.36 1.38 2.00 1.94 1.35 1.51 1.36 1.57 1.64 1.79 1.66 1.38 1.73 1.46 1.54 1.88 1.46 1.48 Decisin con respecto a Ho Interpretacin 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 Algunas veces s, otras no Algunas v eces s, otras no Casi siempre Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no A lgunas veces s, otras no Casi siempre Algunas veces s, otras no Algunas veces s, ot ras no Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras n o Casi siempre Algunas veces s, otras no Casi siempre Casi siempre Casi siempre A lgunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no Casi s iempre Algunas veces s, otras no Algunas veces s, otras no 8 18 29 32 49 Comunicacin 9 25 30 42 Motivacin 10 20 31 41 48 Formacin Profesional Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rec haza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaza Se rechaz a Se rechaza 143

Anexo 9: Plan de seguimiento Dimensin tem Situacin actual Objetivo Propuesta Revisar el seguimiento del proceso de cambio. Incrementar el involucramiento de las partes directivas. Se observa u na confusin en relacin a los jefes, existe incertidumbre, razn por la cual se propo ne mantener una pltica con los empleados sobre los beneficios que ha trado la refo rma; intercambiar informacin para encontrar la forma de mejorar la situacin. Revis ar que no se hayan sobrecargado o duplicado tareas o funciones. Revisar las acti vidades que realiza cada empleado y comparar con las descripciones de puestos ex istentes. Las actividades se incrementan y cambian constantemente razn por la cua l debe verificarse que se haga una revisin peridica de tal manera que las activida des estn actualizadas y exista una distribucin justa de ellas. Implementar un prog rama en el cual se incentive a las personas a proponer mejoras en procesos y reas de trabajo, adems se debe reconocer su aportacin. En base a la descripcin de puest os, determinar aquellas actividades en las que se puede dar libertad para tomar decisiones tomando en cuenta el grado de responsabilidad. Responsable 16 Planeacin Inconformidad con el cambio en estructura orgnica. Incertidumbre. Eliminar o reducir la incertidumbre e inconformidades debido al cambio Jefes 21 No existe una adecuada distribucin de actividades Lograr una distribucin equitativa/justa de actividades Que el personal est motivad o y tenga iniciativa para proponer mejoras Que el personal tenga mayor libertad para tomar decisiones en lo referente a su trabajo. Personal de Recursos Humanos 26 Autonoma Falta de iniciativa para proponer mejoras Jefes/personal de recursos humanos Jefes/personal de recursos humanos 46 Poca libertad en toma de decisiones 3 14 37 Sentimiento de no ser remunerado justamente. El pago que reciben no sati sface sus necesidades. No se paga en relacin al esfuerzo y horas laboradas. Remun eracin 50 Que el personal Programar plticas con los empleados en las que se refuerce la adq uiera mayor informacin acerca de las prestaciones laborales que ofrece la concien cia de las Universidad de Guanajuato ya que existe un tabulador para todos prest aciones que los trabajadores de la UG y no es muy factible realizar recibe as com o la modificaciones. Revisar conjuntamente con la distribucin de habilidad de act ividades. Programar un curso para que los trabajadores administrar los adquieran la habilidad de administrar sus finanzas personales. recursos econmicos. Personal de Recursos Humanos

144

Dimensin tem Situacin actual Existe dificultad para trabajar con algunos compaeros. Hay persona s que obstaculizan el trabajo de los dems Los problemas no son resueltos de maner a oportuna Objetivo Que el personal adquiera la habilidad para relacionarse mejor con sus c ompaeros de trabajo Que el personal adquiera la habilidad para solucionar problem as de manera efectiva Que el personal adquiera la habilidad para mejorar las rel aciones con sus compaeros de trabajo Que el personal tenga la habilidad y disposi cin para brindar un servicio de calidad Que exista mayor libertad de expresin Incr ementar y mejorar la comunicacin jefe/subordinado Disminuir los conflictos causad os por la comunicacin informal Propuesta Responsable Personal de Recursos Humanos 12 Programar curso para adquirir habilidades para trabajar en equipo 47 Conflicto 23 Programar curso de solucin efectiva de problemas y manejo del conflicto Personal de Recursos Humanos 39 Existe conflicto interpersonal Programar curso de tcnicas para mejorar las relaciones interpersonales, "Grupos T o sensitivity training" y Tolerancia. Personal de Recursos Humanos Compromiso Org. 40 Sentimiento de no brindar servicios de calidad Programar curso de mejora en atencin y servicio Personal de Recursos Humanos 18 Comunicacin Poca libertad de expresin Programar curso de comunicacin asertiva y generar espacios para el intercambio de informacin, con aportaciones, sugerencias y/o comentarios. Mayor acercamiento de superiores con subordinados en la cual se intercambie informacin que sirva para mejorar los procesos de trabajo. Programar curso de comunicacin efectiva as como d e tcnicas para aprender a comunicarse y mejorar las relaciones interpersonales

Jefes/personal de recursos humanos 29 Poca comunicacin con los superiores La comunicacin informal causa conflictos en el trabajo Jefes 49 Personal de Recursos Humanos 145

Dimensin Comunicacin tem Situacin actual Objetivo Propuesta Implementar un plan para la difusin interna de informacin en la que se d en a conocer los logros alcanzados a nivel general, por departamento y por perso na. Utilizarlo tambin para dar a conocer los cursos que se llevaran a cabo, hacer comentarios y sugerencias. Se puede utilizar una pgina interna o bien publicar d e manera impresa en lugares a la vista de todo el personal. Establecer un progra ma en el cual se reconozca a los empleados cuando alcancen una meta o realicen u na importante aportacin. El reconocimiento puede llevarse a cabo por el jefe con un mnimo de planificacin y esfuerzo. Puede ser un reconocimiento verbal, un correo electrnico o un agradecimiento pblico. Lo importante es volverlo un hbito y que el reconocimiento se haga de manera oportuna. Responsable 32 El personal tienen poco conocimiento de los logros del Departamento Que el personal est enterado de los logros alcanzados en el Departamento Jefes/personal de recursos humanos Motivacin 25 El personal no recibe el reconocimiento que merece Personal altamente motivado debido al reconocimiento de su trabajo Jefes/personal de recursos humanos Formacin profesional 10 20 31 No hay igualdad de oportunidades de participar en actividades para el d esarrollo y crecimiento profesional de las personas Elaboracin de un plan de capa citacin que involucre a todo el personal y permita su desarrollo y crecimiento pr ofesional Investigar la existencia y efectividad del plan anual de capacitacin. R ealizar un plan interno de capacitacin que involucre a todas las partes, tomando en cuenta las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo. Hacer una eval uacin con los jefes para conocer las habilidades que es necesario que adquieran s us subordinados. Hacer mayor promocin de cursos. Personal de Recursos Humanos 48 146