Marketing de Servicios

Unidad 4
Diagnstico y plan de marketing

NDICE

4 Diagnstico y plan de marketing

4.1. Introduccin 4.2. Importancia y estructura de un plan de marketing 4.3. Eleccin de los objetivos y del camino estratgico 4.4. Cmo desarrollar una ventaja competitiva 4.5. Anlisis DAFO 4.6. Benchmarking 4.7. Anlisis de riesgo 4.8. Pronstico y medicin del mercado

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

4 Diagnstico y plan de marketing

4.1. Introduccin

Cualquier empresa independientemente de su tamao o estructura, necesita elaborar un diagnstico y un plan de marketing que le ofrezca una aproximacin realista de la situacin de la empresa en el mercado con respecto al resto de fuerzas que actan en l. Este anlisis real de la situacin permite establecer unos objetivos y metas comerciales concretas y desarrollar las ventajas competitivas de la empresa frente a la competencia. De este modo, se realiza una expansin controlada de la empresa en el mercado. Para ayudar a conocer la situacin real de la empresa los profesionales se valen de herramientas estratgicas como el DAFO, que analiza las Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Se ponen as, en marcha estrategias como el benchmarking que consiste en una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o parte de un sistema, frecuentemente en comparacin con algn parmetro de referencia. El objetivo de esta unidad didctica es posibilitar al alumno el diagnstico de la situacin de la empresa en el mercado y la definicin de objetivos, estrategias y poltica de marketing. Destacar la importancia que un plan estratgico tiene para una empresa a la hora de salir y competir en el mercado.

4.2.

Importancia y estructura de un plan de marketing

El plan de marketing es una herramienta que nos sirve para prever cul va a ser nuestro comportamiento en el mercado durante un periodo de tiempo. Esta herramienta es necesaria y fundamental para todo tipo de empresas independientemente de su tamao, productos o servicios, etc. Su finalidad es centrarse en los intereses de los clientes para tratar de ofrecerles aquellos productos o servicios que ms se adapten a sus gustos, deseos o necesidades. No obstante, tambin debemos tener en cuenta que un plan de marketing tiene dos dimensiones, una interna y otra externa. La dimensin interna hace referencia al aspecto tcnico del plan, es decir, las condiciones tcnicas necesarias para ponerlo en marcha, mientras que en la dimensin externa se hace referencia al aspecto econmico para llevarlo a cabo, hacer referencia a los recursos econmicos necesarios. Igualmente, algunos autores tambin hablan de dos tipos de planes de marketing: Plan para un nuevo producto o servicio. Plan anual.

En el primer caso se busca introducir productos o servicios en mercados en los que an no estn presentes o bien se busca dar un nuevo enfoque o cambio de posicionamiento a un producto ya en produccin. En el segundo caso, el plan de marketing anual se aplica a productos que ya estn situados en el mercado. En cualquier caso, e independientemente de uno u otro plan, la importancia del marketing viene marcada por varios aspectos que nos permiten:

Describir el entorno de la empresa: nos permite conocer el mercado y las fuerzas que actan en l y los recursos de los que dispone la empresa. Controlar la gestin: permite planificar los cambios necesarios ante posibles desviaciones, para alcanzar nuestros objetivos. Alcanzar los objetivos: todo el personal de la empresa ha de comprender sus responsabilidades y la importancia de su trabajo para plena consecucin de los objetivos. Captar los recursos: necesarios para la puesta en marcha del Plan. Optimizar el empleo de recursos limitados: es fundamental reflexionar sobre los aspectos que pueden influir en el proceso que se va a desarrollar, modificando ideas y objetivos previos. Determinar la organizacin y temporalidad: para el ptimo desarrollo del plan de marketing es imprescindible que cada una de las acciones se desarrollen en el plazo fijado evitando que la optimizacin de una parte del proceso se realice en detrimento de otra posible actuacin. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: un anlisis previo nos permitir adelantarnos a los problemas que puedan surgir y adoptar las medidas necesarias. Igualmente, tambin nos permitira descubrir oportunidades que anteriormente no se haban contemplado.

Para alcanzar de forma ptima cada uno de estos aspectos, todo plan de marketing ha de estar perfectamente organizado y estructurado, sin omitir ninguna informacin. En este sentido todo plan de marketing ha de seguir una determinada estructura. Hablaramos de las siguientes etapas: Sumario ejecutivo o resumen global: Se trata de resumir la totalidad del plan de marketing en unos prrafos atendiendo a aspectos como: el producto o servicio que se quiere comercializar, la ventaja competitiva, la inversin necesaria, la cuota de mercado, etc. ndice del Plan: Permite encontrar rpidamente la informacin que se busca. Introduccin: En este punto se describe de forma detallada el producto o servicio objeto de nuestro Plan de Marketing, dejando perfectamente claro en qu consiste y qu se pretende. Anlisis de la situacin: Hablamos de tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa. En este punto es necesario identificar: Los competidores existentes. DAFO. Productos, precios, descuentos, ubicacin, facturacin, diseo, fabricacin, etc. de cada uno. Polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin.

Entorno y situacin del mercado. Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o del mercado. Tendencias o evolucin posible del mercado. Situacin de la empresa respecto a polticas de productos, finanzas, capacidad productiva, personal, medios, tecnologa de I+D, etc.

Anlisis del mercado objetivo: En este punto se busca analizar la situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se situar. Se trata de definir al que ser el cliente de nuestro producto: quines son nuestros clientes? por qu compran? Cundo, dnde, cmo, cunto y con qu frecuencia?

Problemas y oportunidades: Es necesario determinar qu problemas nos podemos encontrar y cmo podemos solucionarlos para que no afecten a la consecucin de los objetivos marcados por la empresa.

Objetivos del plan de marketing: Hace referencia a los objetivos a alcanzar por la empresa y las metas, es decir, la descripcin explcita de esos objetivos. Cuando hablamos de objetivos nos referimos a: - Objetivos generales del plan de marketing. - Objetivos de venta del producto. - Objetivos por cuota de mercado. - Objetivos por participacin de marcas. - Objetivos de calidad. - Objetivos sobre plazos y tiempos. - Objetivos de precios. - Objetivos de mrgenes y costes. - Objetivos de publicidad y promocin. - Determinacin del pblico objetivo. - Cuotas de venta por vendedor, delegacin.

Estrategias a seguir: Hace referencia a la forma en cmo vamos a alcanzar los objetivos propuestos. Aqu podemos hablar de cuatro puntos:

Polticas del producto: qu producto deseamos comercializar, caractersticas del producto, diseo del envase, marcas, etiquetas, target, calidades, presentaciones, etc.

- Polticas de precios: tarifas, condiciones de venta, descuentos, mrgenes, punto de equilibrio, etc. Polticas de distribucin: distribucin fsica, canales de distribucin, organizacin de la red de ventas, etc. Polticas de publicidad y promocin: promociones, merchandising, plan de medios, desarrollo de la campaa de publicidad, anlisis de la eficacia de las acciones publicitarias, etc.

Tcticas a seguir: Es decir, el modo en qu se van a desarrollar las estrategias sealadas en el apartado anterior. Qu debe hacer cada persona? Cundo? Cmo? Quin lo debe hacer? Con qu recursos cuenta?, etc.

Ejecucin del plan y control: Es necesario analizar todas las cifras del proyecto a travs del tiempo, con objeto de facilitar la puesta enmarca, la ejecucin y el control del plan de marketing. Existen tres tipos de control: Preventivos: aqullos que se establecen con antelacin a posibles causas de error o retardo. Correctivos: aquellas medidas que se aplican cuando el problema ya ha sucedido. Tardos: cuando ya es demasiado tarde para corregir el error.

Feed-back: A medida que se va ejecutando el plan de marketing, puede darse la situacin de que algunas condiciones establecidas inicialmente cambien. Esto supone corregir el plan de marketing segn convenga ms a la empresa.

Planificacin financiera: Todo plan de marketing ha de contemplar los costes y presupuestos necesarios para llevarlo a cabo.

Resumen: Se ha de incluir la informacin relevante de forma clara y esquemtica.

4.3.

Eleccin de los objetivos y del camino estratgico

La planificacin estratgica de la empresa es un proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos a las oportunidades que ofrece el mercado. Este proceso consiste en: Definir la misin. Fijar los objetivos.

Analizar las unidades estratgicas de negocio. Seleccin de las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos.

Cada una de estas etapas hace referencia a: Definir la misin: La misin especfica el tipo de negocio en que se encuentra la empresa o lo que es lo mismo el tipo de necesidad que satisface. Afirmar que la misin de una empresa es beneficiar a los consumidores de un pas resulta demasiado general, decir que una empresa se dedica a realizar cortes de pelo modernos, resulta demasiado especfico. Por tanto la definicin de la misin no debe ser ni muy genrica ni muy especfica. Igualmente la misin de la empresa ha de estar definida y orientada al mercado y no a la produccin de sta. Determinacin de los objetivos: A la hora de establecer los objetivos debemos tener en cuenta que stos han de ser medibles cualitativa o cuantitativamente, alcanzables, debemos contar con los recursos necesarios estar perfectamente descritos y aceptados por todas las personas que estn implicadas. As, por ejemplo afirmar que el objetivo de la empresa es aumentar su rentabilidad sera un objetivo general, mientras que especificar que el objetivo es incrementar en un 18 % la rentabilidad en un plazo de dos aos, sera un objetivo especfico. Anlisis de las unidades estratgicas de negocio de la empresa: La unidad estratgica de negocio de una empresa est integrada por uno o ms productos que tienen una base comn de mercado con un entorno competitivo especfico y sobre las que la direccin tiene la responsabilidad de integrar las diferentes reas funcionales, con el objetivo de disear una estrategia identificable del resto de las unidades de negocio de la empresa. Las condiciones que se tienen que dar para ser una unidad estratgica de negocio son: Tener su propia misin. Tener un entorno competitivo propio. Tener su propio plan estratgico. No debe haber demasiadas unidades estratgicas de negocio, ya que si hay demasiadas la direccin se ver abrumada, ni tampoco deben ser muy pocas, ya que en este caso cada unidad abarcar un rea tan extensa que no ser til para la planificacin.

Seleccin de estrategias organizacionales: Son planes a travs de los cuales una empresa trata de conseguir sus objetivos. Se trata de una seleccin de estrategias para la organizacin total y para cada unidad estratgica de negocio, en el caso de una empresa que elabore muchos productos o se dedique a mltiples negocios. Existen diferentes tipos de modelos que sirven como gua para la seleccin de estrategias. Algunas de las ms extendidas son la Matriz de BCG (Boston Consulting Group) y la estrategia de crecimiento.

La matriz de BCG es una matriz de planificacin estratgica y con ella lo que se pretende es decidir qu unidades de negocio deben ser desarrollados, explotados o abandonados. El modelo de BCG permite situar las unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables:

ESTRELLA UN1 VACA LECHERA UN3

INTERROGANTE UN2 PERRO UN4

La primera variable, situada en el eje de ordenadas, es la tasa de crecimiento de mercado y mide el ritmo de crecimiento del mercado a considerar. El crecimiento del mercado va del 0 % al 20 % teniendo en cuenta que por encima del 10 % la tasa de crecimiento se considera alta y viceversa. La segunda variable es la participacin o cuota relativa del mercado en relacin con el competidor ms importante y se sita en el eje de abscisas. Para medir la participacin relativa se utiliza como indicador el cociente entre las ventas de la empresa y las ventas del principal competidor. Estas dos variables permiten la construccin de una matriz en la que es posible situar las diferentes unidades de negocio de la empresa. La matriz de crecimiento-participacin se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de unidad estratgica de negocio. Cada una de estas celdas se caracteriza por: Los interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con participacin relativamente pequea. La mayor parte de los negocios empiezan con el calificativo de interrogante. Los negocios estrella: si el interrogante tiene xito se convierte en estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es lder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa que el rea de negocio estrella produzca siempre una generacin de fondos muy elevada para la empresa, ya que sta ha de dedicar cantidades importantes de dinero para mantenerse en la posicin lder. Las vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado est por debajo del 10 %, el producto estrella se convierte en el producto vaca, si la compaa mantiene todava su posicin lder en cuanto a la cuota del mercado. Un producto vaca produce generalmente mucha tesorera para la empresa. Los perros o pesos muertos: son reas con participacin baja en el mercado y crecimiento menor del 10 %. Estos negocios generalmente generan prdidas o beneficios muy bajos. En este caso la empresa ha de considerar si tiene buenas razones para

mantener ese negocio, como esperar un crecimiento del mercado. Generalmente los negocios perro se eliminan. Una vez que la empresa tiene situadas sus unidades de negocio en la matriz de crecimientoparticipacin debe determinar los objetivos y estrategias. Hay cuatro posibles objetivos: Construir: incrementar la cuota de mercado de la unidad de negocio, aunque haya que disminuir las ganancias, es apropiado para los negocios interrogantes, ya que incrementando la participacin ya seran estrella. Mantener: conservar la cuota de participacin de las unidades de negocio, es apropiado para las vacas en posicin fuerte y se busca que continen proporcionando tesorera. Cosechar: el objetivo es incrementar los ingresos de la unidad de negocio a corto plazo con independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para los negocios vacas dbiles. Desinvertir o abandonar: el objetivo aqu es vender o liquidar el negocio. Es apropiado en los negocios perro o interrogantes que acten comindose los beneficios de la empresa.

4.4.

Cmo desarrollar una ventaja competitiva

Todo plan de marketing nos permite identificar y desarrollar de forma ptima la o las ventajas competitivas de la empresa. Por ventaja competitiva se entiende aquella situacin o caracterstica que permite a una empresa una mejor posicin en el mercado respecto a sus rivales, para asegurar e incrementar sus clientes y defenderse frente a las fuerzas competitivas. Una ventaja competitiva puede surgir de muy diversos aspectos y fuentes, as, por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque desarrolla el producto o servicio con mayor calidad, porque ofrece una mejor atencin al cliente, porque su canal de distribucin es mucho ms efectivo a la hora de llegar al consumidor o porque los costos son inferiores a los de sus rivales. En cualquier caso para desarrollar esa ventaja competitiva es necesario poner en marcha una serie de acciones enmarcadas dentro de lo que llamamos estrategia competitiva. Una estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable por parte de la empresa frente a sus competidores y la determinacin del camino a seguir para desarrollar esta ventaja. Cuando hablamos de estrategia competitiva podemos distinguir tres tipos: Estrategia de liderazgo en costos: Se realiza un esfuerzo por conseguir generar bienes o servicios a un costo inferior al de los competidores. La estrategia de liderazgo en costos implica el control rgido de gastos y costos indirectos, el empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, minimizacin de costos como I+D (Investigacin y Desarrollo), publicidad, etc. Con esta estrategia se logra que la empresa tenga rendimientos mayores respecto al resto de empresas competidoras. Estrategia de diferenciacin: La ventaja competitiva se consigue al desarrollar un producto que es percibido por los consumidores como exclusivo o diferente frente al de los competidores. Los mtodos para logra esta diferenciacin puedes ser mltiples y variados: la marca, el diseo, la tecnologa empleada, el servicio de atencin cliente, etc. Con esta estrategia no se ignoran los costos, simplemente que stos no son el objetivo primordial. La estrategia de diferencia reduce el

poder de compra del consumidor puesto que stos carecen de otras alternativas equiparables y por tanto son menos sensibles al precio del producto. Estrategia de concentracin o enfoque: La empresa se centra en atender a un determinado segmento de mercado, en lugar de a un mercado completo o centrarse en una determinada lnea de producto. Las empresas que adoptan esta postura no llegan a alcanzar una estrategia de bajo coste o de diferenciacin en la totalidad del mercado, pero si pueden lograr una o ambas de estas estrategias frente a su mercado objetivo. La estrategia de concentracin supone ciertas limitaciones en lo que se refiere a la participacin total del mercado. Tipo de caracterstica Objetivo estratgico Liderazgo de bajo costo Una amplia muestra representativa del mercado Costos ms bajos que los competidores Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo Precios econmicos / buen valor Diferenciacin Enfoque

Una amplia muestra representativa del mercado Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores Muchas variaciones en los productos

Nicho de mercado limitado Costo bajo al atender el nicho Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo Adaptada al nicho

Base de la ventaja competitiva Lnea de productos

Enfoque de produccin Enfoque de mkt

Inventar formas de crear valor para los compradores Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Conservacin de la estrategia

Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho

Tambin puede darse el caso de que una empresa se embarque en alguna de las estrategias mencionadas arriba pero no logre establecerse en ninguna de ellas. En este caso decimos que la empresa se encuentra atrapada a la mitad. Es decir, no ha logrado desarrollar una ventaja competitiva. Una empresa en esta situacin competir con desventaja porque la empresa lder en costo, en diferenciacin o en concentracin tendr mejor posicin para competir en cualquier segmento. Al aplicar cualquiera de estas estrategias para desarrollar una ventaja competitiva tambin tenemos que tener en cuenta que existe una serie de riesgos que pueden hacer peligrar esta ventaja, puesto que el mercado evoluciona, nuestra competencia cambia, etc. Cada una de estas estrategias es tambin una amenaza potencial para otros.

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Ejemplo: Las empresas con estrategia de enfoque han de preocuparse por los competidores de objetivos amplios e igualmente pasa en el otro sentido.

Cada estrategia es vulnerable a diferentes ataques y presentan diferentes riesgos como se muestra en el cuadro:

Riesgos de liderazgo de costos El liderazgo de costos no es sostenido Los competidores imitan La tecnologa cambia Se pierde la proximidad en la diferenciacin

Las estrategias de costos logran aun costes menores en los segmentos

Riesgos de la diferenciacin La diferenciacin no se sostiene Los competidores imitan Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores Se pierde la proximidad de los costos Las empresas con estrategia de diferenciacin logran aun mayor diferenciacin en los segmentos

Riesgos de enfoque La estrategia de enfoque se imita El segmento objetivo se hace poco atractivo: la demanda desaparece y la estructura se erosiona Los competidores de objetivos amplios agobian al sector Nuevos enfocadores subsegmentan los sectores

Las empresas han de ser capaces de establecer barreras que dificulten la imitacin de su estrategia por parte de otras empresas y mantener as, su ventaja competitiva. Debemos tener en cuenta que toda estrategia competitiva, adems de buscar el desarrollo de una ventaja permite a la empresa: Reducir los costos operativos. Relacionar a la empresa con el entorno en el que desenvuelve su actividad. Garantizar su xito a largo plazo, protegiendo a la empresa de sorpresas. Establecer su posicin competitiva. Situar a la empresa al ritmo que marca las tendencias del mercado, etc.

Viendo que las estrategias competitivas son un instrumento determinante para el xito de la empresa debemos tener en cuenta que para su correcto desarrollo y ejecucin, es necesario el compromiso y apoyo de todo el personal de la empresa sin distincin.

4.5.

Anlisis DAFO

Cualquier empresa necesita una panormica global de la situacin en que se encuentra inmersa. Es necesario identificar las Debilidades en todas las dimensiones, tanto producto como empresa, las Amenazas que pueden provenir del entorno y del mercado, las Fortalezas de nuestra empresa y nuestros productos en relacin a otros productos y empresas y las Oportunidades que se nos brindan en el entorno y en el mercado.

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En este sentido haremos uso del anlisis DAFO que es la herramienta estratgica ms empleada por excelencia. El anlisis DAFO hace referencia a las Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa con respecto al mercado, proporcionndonos informacin suficiente para la implantacin de acciones y medidas correctivas o para el desarrollo de nuevos proyectos y su puesta en marcha. En un anlisis FODA o DAFO se consideran todos los factores que puedan intervenir en el mercado, econmicos, polticos, sociales, culturales, lingsticos, etc., y que pueden incidir sobre el quehacer de la empresa, ya que pueden favorecer o poner en riesgo los objetivos fijados por la empresa. La previsin y anticipacin a estas oportunidades permite la elaboracin de acciones anticipadas que nos permita orientar el rumbo de la empresa de forma ptima. Cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades nos referimos al mbito interno de la empresa, mientras que cuando hablamos de Oportunidades y Amenazas nos referimos al mbito externo a la organizacin, es decir, dependiente de las fuerzas que actan en el mercado. Para analizar las debilidades y fortalezas que posee la empresa hay que considerar reas como: Anlisis de los recursos de la empresa: capital, recursos humanos, sistemas de informacin, etc. Anlisis de actividades. Anlisis de riesgos: en relacin a los recursos y actividades de la empresa. Anlisis histrico: la contribucin consolidada de las diferentes actividades de la empresa.

Las debilidades se pondrn de manifiesto por la sencilla comparacin con la competencia y las exigencias del entorno son los llamados puntos dbiles de la empresa. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia, constituyendo una amenaza para la empresa y siendo necesario, por tanto, controlarlas y superarlas. Suponen una desventaja competitiva para la empresa. Las fortalezas hacen referencia a los puntos fuertes de la empresa y pueden venir determinados por muchos factores como: la calidad de los productos, el servicio al cliente, el buen funcionamiento del canal de distribucin, etc., consecuentemente son ventajas competitivas que han de ser explotadas y desarrolladas. Las amenazas pueden provenir tanto de las debilidades como de otros factores: reaccin de la competencia, legislacin, etc. es decir, toda fuerza del entorno que pueda impedir o dificultar la implantacin de una estrategia, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma. Las oportunidades es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o bien que implique una posibilidad de mejorar la rentabilidad del negocio. A la hora de analizar las fortalezas tambin es necesario tener en cuenta que se pueden dar diferentes tipos. Hablamos de: Fortalezas comunes: cuando se da en un gran nmero de empresas competidoras. Fortalezas distintivas: cuando sta se localiza en un pequeo nmero de empresas competidoras. Aquellas empresas que son capaces de desarrollar y explotar esta fortaleza consiguen una ventaja competitiva frente al resto de empresas.

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Fortalezas de imitacin de fortalezas distintivas: supone la capacidad de copiar una fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que genere beneficio.

Una vez analizadas las debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades estableceremos una matriz de 2x2 en la que se recoge la formulacin de las estrategias ms convenientes para llevar a cabo. En esta matriz, tal y como se muestra abajo, se establece por columnas el anlisis de entorno amenazas y oportunidades- y por filas el diagnstico de la empresa fortalezas y debilidades-. En cada uno de los cuadros estableceremos las estrategias a adoptar.

Matriz DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

AMENAZAS Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia

OPORTUNIDADES Estrategias ofensivas

Estrategias de reorientacin

Cada una de estas estrategias hace referencia a las siguientes posturas: Estrategias defensivas: la empresa tiene una posicin adecuada para enfrentarse a las amenazas del mercado. Estrategias ofensivas: es la estrategia deseada por toda empresa que supone incrementar la participacin en el mercado. Estrategia de supervivencia: la empresa ha de hacer frente a amenazas externas sin las suficientes fortalezas para luchar contra las empresas competidoras. Estrategias de reorientacin: la empresa identifica oportunidades que puede aprovechar, pero no dispone de las fortalezas necesarias para desarrollarlas. Implica una necesaria reorientacin de las acciones estrategias adoptadas hasta ese momento.

De este modo siguiendo el cuadro y en funcin de la estrategia que la empresa escoja se ha de analizar de forma exhaustiva y completa cada uno de los siguientes aspectos: Estrategia defensiva: puntos fuertes de la empresa y amenazas de entorno. Estrategia de supervivencia: puntos dbiles de la empresa y amenazas del entorno. Estrategia ofensiva: puntos fuertes de la empresa y oportunidades del mercado. Estrategia de reorientacin: puntos dbiles de la empresa y estrategias ofensivas.

Con esta herramienta la empresa ha de ser capaz de realizar un diagnstico completo de su entorno externo e interno que le permita mantenerse durante un largo periodo de tiempo en una posicin adecuada en el mercado.

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4.6.

Benchmarking

El ambiente cambiante del mercado, la globalizacin, el cambio en los hbitos de consumo de los compradores, la aceleracin del cambio tecnolgico, etc. provoca un constante cambio en las condiciones del mercado en el que actan las empresas, originando desconcierto entre aquellas empresas que no son capaces de detectar los cambios y adaptarse a las nuevas situaciones. Ante esta tendencia cada vez ms cambiante y globalizadora, las empresas se ven en la necesidad de buscar una herramienta que les proporcione la informacin suficiente para identificar cules son los mejores enfoques o estrategias para la consecucin de sus objetivos y la optimizacin de sus procesos de produccin. Es decir, las empresas han de buscar frmulas para alcanzar una productividad y calidad mayor y lograr ser competitivos. Una de estas herramientas es precisamente el benchmarking, que podramos traducir al castellano como anlisis tcnicos competitivos. Siguiendo la definicin dada por David T. Kearns (1987) director general de Xerox Corporation- y una de las ms usadas frecuentemente define al benchmarking como:
Un proceso continuo de evaluacin de los productos, servicios y mtodos, con respecto a los competidores ms duros o aquellas compaas que son reconocidas como lderes en el mercado.

De esta definicin podemos recoger la consideracin de que benchmarking es un proceso operativo, sistemtico y continuo de adaptacin permanente, con la finalidad de optimizar los resultados obtenidos por la empresa. Esta premisa parte tambin de la determinacin de que no es fcil que una empresa alcance resultados superiores a sus competidores en todos los procesos, es decir, siempre habr algn aspecto que se podr mejorar con respecto al resto de empresas competidoras. Igualmente un anlisis de benchmarking permitir identificar aquellas acciones y prcticas que han logrado que se alcanzasen esos niveles de superioridad o excelencia en el mercado. Entonces, qu es y qu no es el benchmarking? El benchmarking no es una moda pasajera, es una estrategia que ayuda al desempeo excelente de la empresa. No se trata de una herramienta para determinan reducciones de recursos. El benchmarking es un proceso continuo que supone una actualizacin constante de la informacin para adoptar las medidas necesarias a los posibles cambios y con una metodologa estructurada de la informacin. No es cambio un programa cerrado con unos puntos a seguir. El benchmarking supone un proceso continuo de aprendizaje. El benchmarking no se trata de emular o copiar un modo de hacer o poner en prctica algo, aunque s es posible adaptarlo a la propia empresa.

En resumen, el benchmarking sera un proceso abierto y continuo y no una frmula mgica que al aplicarse d todas las soluciones a la empresa, Una bsqueda permanente de las mejores prcticas para que la empresa se adapte de forma ptima a los continuos cambios.

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Cuando hablamos de benchmarking podemos diferenciar varias tipologas o categoras. Hablamos de: Benchmarking interno. Benchmarking competitivo. Benchmarking funcional. El benchmarking interno: Permite identificar aquellas funciones dentro de la empresa que pueden resultar ms ptimas, para despus aplicarlas a otras reas o departamentos de la empresa en los que se desenvuelvan actividades similares. Esta prctica es empleada por empresas de grandes dimensiones de carcter internacional o con mltiples divisiones, puesto que les permite identificar funciones similares en distintas unidades de negocio que pueden ser ms eficaces que los de otras partes de la organizacin. Para que este proceso se lleve a cabo de forma correcta, es necesario que los datos y la informacin sean amplios y completos y que stos se transmitan a otras partes de la empresa. El benchmarking competitivo: La finalidad de este proceso es identificar la informacin concreta y especfica sobre los productos o servicios, los procesos y resultados comerciales de nuestros competidores para compararlos con los datos de nuestra empresa. Uno de los aspectos a tener en cuenta en este tipo de investigacin es la dificultad a la hora de obtener informacin sobre las actuaciones y funciones llevadas a cabo por nuestra competencia. La finalidad es mostrar cuales son las ventajas y desventajas competitivas de nuestra empresa con respecto a nuestro competidores directos. El benchmarking funcional: Supone identificar aquellos productos, servicios o incluso procesos de trabajo de empresas que podran convertirse o no en nuestros competidores directos. La finalidad es identificar aquellas prcticas de una determinada rea que han sido identificadas como las mejores en el mbito especfico en el que se est aplicando el benchmarking. En definitiva, se busca desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo frente a nuestros competidores. Para la elaboracin de un anlisis de benchmarking, que nos permita crear esa ventaja existen varios tipos de metodologa, una de las ms extendidas es la propuesta por Robert C. Camp (1993) que pasa por cinco fases: Fase de planeacin. Fase de anlisis. Fase de integracin. Fase de accin. Fase de madurez.

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Fase de planeacin: En la primera de las fases se determina el qu, el quin y el cmo de las investigaciones de benchmarking. As, en primer trmino determinaremos qu es lo que se va a someter a anlisis de benchmarking. En segundo lugar identificaremos a las compaas comparables, siguiendo un estudio interno, competitivo o funcional, teniendo en cuenta que debemos buscar a las mejores empresas para compararnos con ellas. En ltimo lugar determinaremos el mtodo que emplearemos para la recogida y recopilacin de datos, ya sean datos internos o externos.

Fase de anlisis: Una vez establecido el qu el quin y el cmo se lleva a cabo la recopilacin y anlisis de los datos. A la hora de analizar los datos nos podemos encontrar con tres situaciones: que exista una brecha negativa, es decir, que las prcticas externas sean mejores; que exista una operacin en paridad en este caso no hay diferencias considerables y, por ltimo, que exista una brecha positiva que implica que las actuaciones internas son mejores que las prcticas externas. En esta fase y una vez identificadas las brechas se establecen los niveles de desempeo en el futuro.

Fase de integracin: En esta fase se emplean los hallazgos identificados en la fase anterior para establecer los objetivos para el cambio. Adems es necesario comunicar esos hallazgos y conseguir la aceptacin de todos los niveles de la empresa. Igualmente estableceremos las metas que se convertirn en principios operacionales para cambiar los mtodos y cerrar las posibles brechas existentes.

Fase de accin: En este punto desarrollaremos los planes de accin. En este sentido hay que tener en cuenta, por un lado el qu, cmo, quin y cundo de las tareas de planificacin. Es decir, hay que tener en cuenta aspectos como: la especificacin de la tarea, orden de la tarea, establecimiento del programa, resultados esperados, etc. Por otro lado debemos considerar las personas y aspectos en los que es necesario llevar a cabo el cambio. En esta fase se llevar a cabo tambin la implantacin de las acciones y la supervisin del proceso, realizando los correspondientes informes del progreso. Por ltimo procederemos a la redeterminacin de los benchmark en caso de que sea necesario.

Fase de madurez: Esta fase se alcanza una vez que se han incorporado las mejores prcticas en todos los mbitos de la empresa, asegurando de este modo su superioridad. En base a todo lo expuesto sobre el benchmarking debemos considerarlo como una herramienta para la mejora y desarrollo de negocios hasta lograr ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms cambiante y globalizado.

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4.7.

Anlisis de riesgo

Podramos definir riesgo como: la probabilidad de un peligro existente durante un periodo definido, pudiendo ocasionar un incidente con consecuencias de ser estimadas de forma factible. O lo que es lo mismo, las posibles prdidas que se pueden dar al cambiar las pautas establecidas como estndares en un proceso productivo. De lo sealado anteriormente podemos deducir la importancia que tiene la identificacin y anlisis de riesgos para una empresa, puesto que permite establecer las medidas de control necesarias para evitar o paliar las consecuencias que pueden ocasionar esos riesgos. Cuando hablamos de riesgo podemos diferenciar entre: riesgo puro y especulativo. En el primero de los casos supone la posibilidad de ganar o perder, hablamos de inversiones, apuestas, etc. En el segundo caso, el riesgo puro, hace referencia al que se da en la empresa, sin influencia de factor externo alguno. A su vez dentro de esta clasificacin podemos hablar de riesgo inherente, que es aquel que por su condicin no se puede separar de la situacin en la que existe, el riesgo propio de una empresa en funcin de su actividad. Y el riesgo incorporado es aquel ajeno a su actividad y puede venir dado por factores variados. Con el anlisis de riesgo se busca un efectivo control de las incidencias o peligros y as evitar prdidas que puedan llegar a la empresa. Todo riesgo incontrolado provoca que la consecucin de los objetivos operacionales marcados por la empresa sean inciertos. El riesgo implica una toma de decisiones que permita obtener la mxima rentabilidad para cada nivel de riesgo. El enfoque de la gestin de riesgo implica un proceso complejo a travs del cual no slo se pretende reducir los niveles de riesgo si no tambin desarrollar nuevas oportunidades en condiciones de seguridad y sostenibilidad aceptables. No se trata de bajar la vulnerabilidad a posibles factores generadores de riesgo, si no tambin de la bsqueda de medidas o acciones para soportar o incluso utilizar productivamente los impactos. En consecuencia supone un proceso o sistema de control sobre la construccin o persistencia de amenaza. Todo esto implica que la gestin o evaluacin de riesgos no se reduzca a una accin concreta, por el contrario, hace referencia a todo un proceso continuo en el que se toma conciencia del riesgo al que habemos de hacer frente, se analiza y estudia, se determina los recursos necesarios, se disean las estrategias para hacerle frente, y el mtodo para ponerlo en prctica. En definitiva, a la hora de identificar y evaluar los riesgos a los que se ha de enfrentar una empresa tenemos que seguir las siguientes etapas: Identificar y evaluar los riesgos: En trminos de probabilidad de impacto en cada uno de los procesos, para obtener la matriz de riesgos de toda la empresa. Este proceso forma parte del plan estratgico de la empresa y es fundamental partir de cero para su estudio. En este punto debemos ser capaces de conocer la causa que provoca y determina la existencia de ese riesgo y concluir si puede afectar o no a la empresa y a la consecucin de sus objetivos. Las herramientas ms empleadas para identificar riesgos son los cuestionarios, organigramas, inspecciones, encuestas, etc.

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Estimacin del riesgo: Una vez identificados los riesgos para la empresa se procede a su anlisis para establecer la importancia relativa de stos En este punto determinaremos la frecuencia con que se vienen produciendo, la probabilidad de que sucedan y una estimacin de la prdida que podran provocar a la empresa. Es necesario, por tanto, tener en cuenta las siguientes variables: Factibilidad: es la probabilidad de que ese riesgo tenga lugar. Se mide de forma porcentual, atendiendo al nmero de veces que el peligro ha tenido lugar durante un espacio de tiempo

Importancia: hace referencia a la importancia en las repercusiones que puede provocar ese riesgo. En este punto podemos establecer una frmula para cuantificar el riesgo es, a travs de la llamada ecuacin de la exposicin donde: PE= F x V Siendo PE la prdida que se espera expresada en pesos y en forma anual; F la frecuencia en que el riesgo tiene lugar a lo largo de un ao y V la prdida estimada para cada caso. Adems de esta tcnica cuantitativa para evaluar los riesgos tambin se dan algunas clasificaciones de tipo cualitativo, como el mtodo del criterio de frecuencia de Prouty, siguiendo la variable de frecuencia de prdida ante la presencia de peligros. Se sigue la siguiente clasificacin: Riesgo poco frecuente: en este caso la prdida es casi nula puesto que el peligro apenas sucede. Riesgo moderado: el riesgo se da con una frecuencia de una vez en un espacio de tiempo. Riesgo frecuente: cuando el peligro se presenta de forma regular.

Existen otras clasificaciones y mtodos de anlisis de riesgos, pero stos son algunos de los ms extendidos en la prctica. Determinacin de las medidas de control frente a esos riesgos: Una vez identificado, estimado y evaluado los riesgos de la empresa se procede al establecimiento de respuestas, que eviten que stos se materialicen y repercutan en el funcionamiento y objetivos marcados. Estas respuestas pueden ser: evitar, reducir, compartir o aceptar el riesgo. Debemos determinar cules son los instrumentos que vamos a emplear para actuar ante ese peligro y qu recursos son los necesarios. Control de resultados y deteccin de nuevos cambios: Es necesario llevar a cabo un control de los resultados en el que se compruebe que se han cumplido las expectativas marcadas para superar ese riesgo y de no ser as, establecer los factores que han influido para no lograr alcanzar los objetivos deseados.

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Adems, hay que tener en cuenta que las medidas de control establecidas en el paso anterior pueden dejar de ser efectivas al cambiar las condiciones del mercado en el que opera una empresa. En este sentido hemos de disponer de los recursos y mecanismos suficientes para captar de forma rpida e inminente de los cambios que se produzcan. En conclusin, una adecuada evaluacin y administracin de los riesgos exige un planteamiento que afecta a toda la estrategia de la empresa y tiene como finalidad reducir el impacto que se produzca, contribuyendo a la creacin de ventajas competitivas en un plazo largo de tiempo.

4.8.

Pronstico y medicin del mercado

Por mercado entendemos el lugar en el que confluyen las fuerzas de oferta y demanda para desarrollar la transaccin de bienes y servicios a cambio de un determinado precio. A su vez podemos distinguir diferentes tipos de mercados segn la cantidad de mercanca.(SANTESMASES, M. (2001): Diseo y Anlisis de Encuestas en Investigacin Social y de Mercados.Pirmide, Madrid.) Mercado total: constituido por aquel universo con determinadas necesidades que la empresa es capaz de satisfacer. Mercado potencial: determinado por aquellos consumidores del mercado total que desean un producto o servicio y adems estn en condiciones de poder adquirirlos Mercado meta: hace referencia a los segmentos del mercado potencial a los que la empresa desea y decide captar. Mercado real: representa el grupo real al que se ha logrado alcanzar de los segmentos del mercado meta que se han captado.

Tambin podramos hablar de mercados mayoristas y minoristas. En el primer caso se venden mercancas al por mayor; no se dirigen al consumidor final sino, ms bien, a distribuidores o intermediarios. Por otro lado, los mercados minoristas son aquellos dnde se vende directamente a los consumidores en pequeas cantidades. Por pronstico de mercado entendemos la demanda de mercado correspondiente al esfuerzo esperado. El pronstico de mercado nos ofrece informacin sobre la demanda de mercado que se espera y no la demanda ms alta que es posible alcanzar en el mercado. Existen diferentes tipos de tcnicas cuantitativas y cualitativas para el pronstico de mercado. Cuando se emplean variables externas o internas con los niveles de demanda del mercado, hablamos de tcnicas cuantitativas causales, esta tcnica permite una visin muy amplia y es ptima para la elaboracin de pronsticos a medio plazo de productos o servicios existentes. Por otro lado cuando se establecen relaciones entre el tiempo y los niveles de demanda hablamos de tcnicas cuantitativas de series de tiempo. En cuanto a las tcnicas cualitativas se emplean cuando hay pocos datos histricos y resulta complicado convertir las variables en nmeros que intervienen en la demanda futura, su uso es frecuente para estudios a medio y largo plazo. (TRESPALACIOS, J.A., R. VZQUEZ y R.
BELLO (2005): Investigacin de mercados, Paraninfo, Madrid.)

Dentro del campo cuantitativo distinguimos: Tcnicas cuantitativas causales: en la que se encuentran tcnicas de regresin y la simulacin. Tcnica de regresin: predice la demanda futura a partir de una lnea formada por los datos de las demandas anteriores. Cuando se emplea una nica variable de pasado,

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hablamos de regresin simple y cuando se hace uso de dos o ms variables hablamos de regresin mltiple. Simulacin: se cruzan los datos de las variables internas y externas para pronosticar la demanda ayudados por ordenadores. Tcnicas cuantitativas de series de tiempo: Proyeccin de lnea recta: se predice la demanda a partir de una lnea recta en la que se ha tenido en cuenta la demanda a lo largo del tiempo. Naive: se basa en el supuesto de que en el prximo periodo se alcanzar los mismos niveles de demanda que en el actual. Promedios mviles: se lleva a cabo un promedio de los valores de demanda reciente para predecir los niveles de demanda futuros. Suavizacin exponencial: siguiendo una combinacin de indicadores de la demanda reciente y de pronsticos pasados, se lleva a cabo una estimacin de la demanda futura. Descomposicin clsica: siguiendo los periodos de estacionalidad y ciclos de la demanda de periodos pasados se lleva a cabo una prediccin de la demanda esperada. Box-jenkins: se cruzan diferentes series de tiempo para obtener otra serie de tiempo que nos permita hacer una estimacin de la demanda en el futuro.

Dentro del campo cualitativo hablamos de: Tcnica Delphi: se presenta un cuestionario acerca de las proyecciones de venta de la empresa a un grupo de expertos para que lo responda de forma annima. Informacin de vendedores: consiste en recoger las estimaciones llevadas a cabo por los distribuidores sobre las ventas esperadas en sus mercados, y en base a esto suponer una tendencia y cambios en el futuro. Anlisis del ciclo de vida: en base al ciclo de vida del producto: inicio, crecimientos, etapa de madurez y declinacin y la etapa en que dicho producto se encuentre se predice su demanda en el mercado. Investigacin de mercados: a travs de diferentes mtodos se recolectan datos para probar hiptesis acerca del mercado. Opiniones de ejecutivos: se centra en la opinin de los ejecutivos de la empresa.

Existen tambin dos tipos de tcnicas que combinan mtodos cuantitativos y cualitativos. Nos referimos a los sistemas expertos y redes neuronales. Una vez establecido el pronstico se lleva a cabo la medicin de la demanda que nos permita conocer el tamao y la tasa crecimiento, con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. Cuando hablamos de demanda del mercado hacemos referencia al volumen total de producto que comprara un determinado grupo de clientes, en un tiempo y espacio concreto bajo un programa de mercadotecnia marcado por la empresa. Por el contrario, cuando hablamos de demanda de la compaa nos referimos a la participacin de la empresa en la demanda del mercado.

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Cuando hablamos de medicin de mercado tenemos que distinguir varios tipos: Medicin de ventas reales: hace referencia a los niveles pasados y actuales de la demanda realizada. Medicin de pronstico de ventas: son las estimaciones de demanda en un futuro el nivel que se espera lograr de demanda en el mercado en un periodo de tiempo determinado. Medicin de potencial de mercado: se refiere al volumen mximo de venta que es posible alcanzar por las empresas en el mercado, en el momento actual o durante un periodo de tiempo futuro.

En conclusin, con el pronstico y la medicin del mercado se persigue determinar y medir la demanda presente y futura del mercado en el que acta o quiere actuar la empresa.

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CONCLUSIONES Por plan de marketing entendemos aquel documento donde se detalla lo que se espera conseguir por parte de la empresa, lo que va a costar, el tiempo necesario para conseguirlo y los recursos que se necesitarn para lograrlo. Tambin supone un anlisis detallado del camino a seguir para alcanzar los fines propuestos. Por planificacin estratgica se entiende el proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos a las oportunidades que ofrece el mercado y sigue las pautas de: definicin de la misin, fijar los objetivos, analizar las unidades estratgicas de negocios y seleccin de estrategias para alcanzar los objetivos. Para aprovechar una ventaja competitiva, las empresas hacen uso de las estrategias de competitividad que determinan el camino a seguir para desarrollar esa ventaja Cuando hablamos de estrategia competitiva podemos distinguir tres tipos: estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciacin y estrategia de concentracin o enfoque. En un anlisis DAFO se consideran todos los factores que puedan intervenir en el mercado: econmicos, polticos, sociales, culturales, etc. que pueden incidir en la empresa y favorecer o poner en riesgo los objetivos fijados por la empresa. Con el anlisis de riesgo se busca un control efectivo de las incidencias o peligros y evitar prdidas que puedan afectar a la empresa. Todo riesgo incontrolado provoca que la consecucin de los objetivos operacionales marcados por la empresa sean inciertos. Todo pronstico de mercado ofrece informacin a cerca de la demanda de mercado que se espera y no la demanda ms alta que es posible alcanzar en el mercado.

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BIBLIOGRAFA CAMP C., R. (1996): Benchmarking: la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente, Panorama, Mxico. CUTROPA, C. (2005): El Plan de marketin: paso a pas,. Esic, Madrid GONZLEZ, F. J. (2006): Creacin de empresas: gua del emprendedor, Pirmide, Madrid. JIMNEZ, J.A (2001): Direccin estratgica en la creacin de empresas, Pirmide, Madrid. SNCHEZ, J. (2001):Plan de marketing: anlisis, decisiones y controles, Pirmide, Madrid. SAINZ DE VICUA ANCN, J.M. (2006): El plan de marketing en la prctica, Esic, Madrid. WATSON, G.H (1997): Manual del benchmarking: adaptacin de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.. TGP- Hoshin, Madrid.

Enlaces de inters Portal sobre terminologa para la medicin de la demanda del mercado: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk25.htm Portal de Internet sobre comercio y marketing internacional: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/31/eleextmkt.htm Portal de Internet donde se puede consultar sobre temas relacionados con: estrategia y ventaja competitiva. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm Pgina de Microsoft Centro para empresas y profesionales: http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx Portal de Internet donde se puede consultar sobre temas relacionados con: benhmarking. http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml Pgina de Ricoveri M@rketing, publicidad y mercadeo: http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html Pgina de la Universidad de Zaragoza: http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.htm

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