III Congresso Consad de Gesto Pblica

DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO AO PPA: A EXPERINCIA DE SOROCABA

Claudio Rariz Siqueira

Painel 20/077

Planejamento e participao local

DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO AO PPA: A EXPERINCIA DE SOROCABA

Claudio Rariz Siqueira

RESUMO O Planejamento Estratgico realizado na cidade de Sorocaba em 2008/2009 tinha dois objetivos: criar um plano de governo para o Prefeito Vitor Lippi que estava disputando seu segundo mandato, vencendo o pleito com 79,35% dos votos vlidos e, alimentar o PPA Plano Plurianual para o perodo 2010-2013. Na sua execuo procuramos utilizar ferramentas largamente recomendadas pelos especialistas em planejamento e, empregadas pelas mais renomadas empresas, tais como: Anlise S.W.O.T., ou anlise FOFA em portugus, onde so conhecidas as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao; Matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia), que permite a definio das prioridades; Cronograma macro e cronograma detalhado da realizao e acompanhamento dos trabalhos em suas diversas etapas; 5W2H, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. 1 What (o que ser feito), 2 Who (quem far), 3 When (quando ser feito), 4 Where (onde ser feito), 5 Why (porque ser feito), 1 How (como ser feito), 2 How Much (quanto custar). Procurando atender aos critrios do Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF), e do Prmio Sorocaba da Gesto Pblica (PSGP), tivemos, nesta empreitada, a participao dos funcionrios e da sociedade, alm dos tcnicos e do primeiro escalo do governo municipal. Partimos de cenrios e dados obtidos junto aos rgos pblicos e empresas de pesquisa na rea de economia, para ento determinar que cidade queramos para o futuro. Os funcionrios nos auxiliaram na anlise interna da organizao, mostrando suas foras e fraquezas. A sociedade deu a sua contribuio na anlise externa, trazendo as oportunidades e ameaas para Sorocaba. Ambos apresentaram propostas consistentes para este futuro prximo. Secretrios e Vice-prefeito, coordenados pelo Prefeito ratificaram muitas propostas feitas pelos dois primeiros grupos (funcionrios e sociedade), retificaram outras, e apresentaram outras ainda. Ao todo 166 propostas formaram os Projetos Prioritrios de Governo. Cada um destes projetos recebeu um Secretrio responsvel e um Gerente de Projeto responsvel pela sua execuo. O Secretrio responsvel foi determinado pelo Prefeito. O Gerente do Projeto foi escolhido pelo Secretrio responsvel. Os Gerentes de Projeto e Secretrio responsvel foram incumbidos de estabelecer etapas e tarefas para a execuo dos projetos, bem como orar sua execuo. Os valores orados foram discutidos com o Prefeito, Vice e Secretrio de Finanas. Ajustes precisaram ser realizados para que, no final, as receitas e despesas estivessem equilibradas, dentro do oramento de R$ 1.100.000.000,00 para 2010. A Secretaria de Finanas pode, ento, formatar o Plano Plurianual e envi-lo Cmara para aprovao. Enquanto isso, o executivo realiza permanentemente a tarefa de acompanhamento da execuo dos 166 Projetos Prioritrios de Governo. Palavras-chave: Gesto pblica. Planejamento estratgico.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 03 OBJETIVOS............................................................................................................... 06 METODOLOGIA.........................................................................................................08 CENRIOS.................................................................................................................12 ANLISE INTERNA................................................................................................... 20 ANALISE EXTERNA.................................................................................................. 23 ANLISE GERENCIAL.............................................................................................. 27 CONCLUSO.............................................................................................................32 GLOSSRIO.............................................................................................................. 33 REFERNCIAS.......................................................................................................... 34

INTRODUO A busca pela excelncia na gesto tem sido o objetivo principal de praticamente todas as corporaes empresariais ao redor do mundo, como forma de otimizar recursos, obter melhores resultados, atender bem os clientes, ou seja, estabelecer um crculo virtuoso onde todos se beneficiam. No poder pblico no pode ser diferente. A excelncia na gesto deve ser uma obrigao dos governantes; deve ser item nmero um no rol de prioridades administrativas, visto que os recursos empenhados so frutos da contribuio de cada cidado que trabalha e contribui por meio dos impostos. A produo acadmica dos ltimos dez anos, nas melhores universidades brasileiras, mnima quanto a implementao de modelos gerenciais em organizaes pblicas, principalmente, no que se refere incorporao de inovaes e prticas eficazes, aos mtodos e processos de administrao, gerenciamento e avaliao. Outro aspecto a ser considerado a transformao no modelo de gesto do Estado brasileiro que, no decorrer de sua histria, influencia sobremaneira a gesto municipal, proporcionando muitas vezes um descompasso entre as polticas pblicas das trs esferas de governo. Neste sentido a anlise do desenvolvimento dos modelos de gesto adotado pelo Estado brasileiro fundamental para a compreenso da gesto pblica. A contribuio que se pretende neste artigo evidenciar a necessidade do emprego de um modelo de gesto para o setor pblico, que seja capaz de ajudar as organizaes a promoverem aes de modernizao no apenas em sua estrutura, mas principalmente na forma de se enxergar suas reais necessidades e a partir destas construrem uma proposta administrativa adequada ao contexto de desenvolvimento pelo qual passa a sociedade brasileira, orientada para uma administrao pblica focada no apenas na eficincia, mas principalmente, nos resultados de suas aes, pois o cidado passou nos ltimos anos a se entender como parte integrante das aes do Estado. Em Sorocaba, desde 2005 a Prefeitura Municipal atua diretamente para que a populao seja bem atendida, receba servios de qualidade que satisfaam suas necessidades. Para tanto elegeu o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), do qual o Prmio Nacional da Gesto Pblica a parte avaliativa do

modelo, para que, de maneira orientada se promovesse a modernizao do Poder Pblico Municipal de Sorocaba, com objetivos de atender ao cidado de forma mais gil, rpida e eficaz com foco em resultados. Para ROBBINS (1986):
A avaliao o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a prpria organizao esto obtendo e utilizando os recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos e, quando isto no est sendo conseguido devem ser implementadas aes corretivas.

A utilizao do modelo de gesto proposto pelo GESPBLICA assume duas perspectivas fundamentais para o desenvolvimento da gesto empreendida pela prefeitura de Sorocaba. A primeira diz respeito a sua capacidade de gerar uma viso sistmica da administrao, atravs de sua modelagem avaliativa, que no caso de Sorocaba foi utilizado, a fim de orientar o planejamento estratgico, uma verso simplificada e adaptada para a realidade em questo, o que serviu de preparatrio para uma autoavaliao, validada, posteriormente, pela Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento. Segundo BATISTA (1999):
avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de adeso dos seus aspectos gerenciais mais importantes em relao a um referencial de gesto denominado, pelo Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, de Gesto pela Excelncia.

A segunda perspectiva a ser considerada, relacionada vertente avaliativa, foi a identificao de que faltou a participao do pblico interno e externo nesse processo. O planejamento estratgico executado pelo governo municipal em 2005 tinha contado apenas com a participao de tcnicos e do primeiro escalo do governo: Prefeito, Vice e Secretrios. Segundo PQGF Critrios de Excelncia (2008):
o critrio 1 Liderana, do MEGP1, na sua alnea A prope: Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta administrao, assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a transparncia e a governabilidade?

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Durante a realizao da auto-avaliao promovida pelo Ministrio do Planejamento em abril de 2008, envolvendo aproximadamente quarenta funcionrios de vrios nveis dentro da estrutura organizacional da prefeitura, durante cinco dias, orientados por quatro tcnicos do Ministrio, os funcionrios manifestaram a vontade de participar das decises do governo. Nesse momento surgiu outra questo: e a sociedade? Tambm gostaria de participar deste processo de pensar a cidade no futuro? No sabamos! Mas, com certeza, teramos a chance de descobrirmos.

2 OBJETIVOS

A deciso do governo municipal em fazer o planejamento estratgico pode ser considerada uma deciso administrativa, pois possibilita o gerenciamento permanente das aes do prprio governo. Mas tambm uma deciso legal, pois atende aos imperativos da legislao quando serve de base para a elaborao do PPA Plano Plurianual. Para OLIVEIRA (1998):
o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a organizao.

Neste contexto, o chefe do executivo municipal determinou como objetivo planejar suas aes para o perodo de 2010 at 2020, com foco prioritrio no perodo 2010 a 2013, que corresponde ao perodo de vigncia do PPA deste governo. O cronograma estabelecido para o planejamento estratgico tinha como data limite o prazo para elaborao do Plano Plurianual. Coube, ento, Secretaria de Governo e Planejamento, atravs da Coordenao de Projetos, a execuo desta tarefa e o trabalho teve incio em junho de 2008. Tnhamos a direcionar nossas atividades dois conceitos pr-estabelecidos no governo atual, que teriam sequncia no perodo em foco, e que se constitui na identidade de Sorocaba: Cidade Saudvel, Cidade Educadora Cidade Saudvel A filosofia de cidades saudveis iniciou-se em fins dos anos 70, dentro de um processo de evoluo conceitual da promoo de sade e nos moldes propostos pela Carta de Otawa. Inicialmente experimentada pela cidade de Toronto, expandiu-se para algumas cidades europias apoiadas pela OMS Organizao Mundial da Sade, difundindo-se mundialmente atravs de redes de cidades, pases e regies, transformando-se em um movimento internacional. De acordo com Goldstein e Kickbusch (1996), uma cidade saudvel aquela que est continuamente a criar e a desenvolver os seus ambientes fsico e social, e a expandir os recursos comunitrios que permitem s pessoas apoiarem-se

mutuamente nas varias dimenses da sua vida e no desenvolvimento do seu potencial mximo. Cidade Educadora As cidades representadas no 1 Congresso Internacional das Cidades Educadoras, que teve lugar na cidade de Barcelona em Novembro de 1990, reuniram na Carta inicial, os princpios essenciais ao impulso educador da cidade. Elas partiam do princpio que o desenvolvimento dos seus habitantes no podia ser deixado ao acaso. Esta Carta foi revista no III Congresso Internacional (Bolonha, 1994) e no de Gnova (2004), a fim de adaptar as suas abordagens aos novos desafios e necessidades sociais. A cidade educadora tem personalidade prpria, integrada no pas onde se situa , por consequncia, interdependente do territrio do qual faz parte. igualmente uma cidade que se relaciona com o seu meio envolvente, outros centros urbanos do seu territrio e cidades de outros pases. O seu objetivo permanente ser o de aprender, trocar, partilhar e, por consequncia, enriquecer a vida dos seus habitantes. Todos os espaos devem ser utilizados no processo de educao desses habitantes.

METODOLOGIA

Estabelecida a necessidade da realizao do planejamento estratgico a Secretaria de Governo e Planejamento definiu os caminhos que permitiriam alcanar esse objetivo. O Secretrio reuniu a equipe da Coordenao de Projetos e informou que baseando-se na experincia de elaborao do planejamento em 2005, desta vez seria levando em considerao o anseio dos funcionrios em participar do processo, bem como a exigncia do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. O primeiro passo foi definir os temas que seriam abordados durantes as reunies de planejamento, e que permitiram direcionar todo o trabalho da equipe. Foram dez os temas escolhidos e que poderiam abordar as necessidades e expectativas internas e externas: Desenvolvimento econmico; Desenvolvimento social; Educao; Esporte, cultura, lazer; Gesto; Infra-estrutura; Jovem, terceira idade, mulher, incluso; Meio ambiente; Sade; Segurana. Em seguida, definimos que a anlise S.W.O.T. ou anlise FOFA em portugus, seria importante ferramenta para realizarmos a avaliao do ambiente interno e externo. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007):
Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma organizao tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a organizao no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

A anlise do ambiente interno teria a participao dos funcionrios das diversas secretarias, autarquia e empresa pblica. A anlise do ambiente externo

teria a participao de instituies e entidades representativas da sociedade. A ltima etapa seria realizada com Prefeito, Vice e Secretrios. Segundo TAVARES (1991):
A anlise do ambiente externo e interno da organizao deve ser orientada a partir da definio de seu negcio e misso. Essa anlise permite o seu posicionamento face s oportunidades e ameaas ambientais. Pode tambm mostrar a inadequao do seu negcio ou misso, da maneira em que esto expressos. Da relao entre a anlise ambiental e a definio da misso extramos os insumos para a elaborao das etapas subseqentes do planejamento.

Ao trmino de cada uma das etapas, com pblico interno, pblico externo, chefe do executivo e secretrios, faramos a consolidao das propostas para apresentao na etapa seguinte. Concludas as trs etapas, teramos ento os Projetos Prioritrios de Governo que seriam a base para a construo do Plano Plurianual. Teramos tambm condies de elaborar o Mapa Estratgico. Para tanto montamos um cronograma que nos permitisse desenvolver os trabalhos:

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Segundo FISCHMANN (1991):

Para a montagem do cronograma de um plano estratgico levada em conta a data de incio da realizao do oramento.

Procurando respeitar este conceito, definimos ento o cronograma macro, com as etapas que deveriam se encaixar alm do PPA Plano Plurianual, mas tambm com a LDO Lei de Diretrizes Oramentrias e a LOA Lei Oramentria Anual, conforme mostra a figura a seguir:

Cronograma
2008 2009

Prvia do Planejamento

PPA
2010 - 2013

LDO
2010

LOA
2010

Reunies de prplanejamento interno Julho/2008

Reunies de prplanejamento externo Out/08 a Nov/08

PPA 2010 2013 Dez/08 a Fev/09

LDO 2010 Mar/2009

Plano de Governo Set/2008

LOA 2010 Ago/2009

Felizmente a verso anterior do planejamento j havia nos legado a Misso, a Viso e os Valores da organizao, que registramos a seguir: Misso Desenvolver polticas pblicas, oferecer servios e promover cidadania, a justia social e a qualidade de vida para a comunidade sorocabana. Viso Ser uma instituio gestora de polticas com credibilidade, sintonizada com o futuro, que leve a comunidade a alcanar um nvel de qualidade de vida cada vez melhor, promovida pelo desenvolvimento sustentvel e buscando padres de excelncia.

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Valores TICA Agir com justia, integridade, respeito e transparncia. Retido de conduta e comportamento. JUSTIA Tratar a todos de forma igualitria e com iseno. INTEGRIDADE Ser honesto e no agir em benefcio prprio. RESPEITO Tratar os outros como gostaria de ser tratado. TRANSPARNCIA Ser sincero e mostrar o verdadeiro de forma essencial.

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CENRIOS

Foram tambm considerados alguns cenrios que poderiam influenciar o desenvolvimento da cidade no decorrer do tempo e, com certeza, teriam reflexo no Planejamento Estratgico da cidade: O Planejamento Estratgico foi realizado no segundo semestre de 2008 e primeiro trimestre de 2009. Vivemos neste perodo o auge da crise financeira mundial, com retrao de investimentos, reduo de arrecadao no municpio, falncia de grandes bancos internacionais. A economia mundial respirava insegurana. Em contrapartida, tnhamos equilbrio financeiro de arrecadao e despesas, na prefeitura e, a perspectiva da instalao de uma fbrica da Toyota em nossa cidade, a partir de 2010, para comear a produzir em 2011. Consideramos tambm alguns outros dados como importantes ferramentas para anlise e reflexo:

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Prognsticos para Sorocaba: Consolidao de Sorocaba como plo regional, destacando-se a dimenso do mercado local/regional; Sorocaba ingressa nos processos econmicos globalizados, induzindo a expanso da rea urbanizada e o aumento da populao urbana; Nvel de investimento em infra-estrutura no atendendo a expanso urbana e conseqente queda da qualidade do espao urbano; Surgimento de novas centralidades2, deslocando as atividades econmicas e de lazer; Aumento da participao da sociedade nos processos de definio de polticas pblicas e na gesto pblica; Incremento das parcerias pblico-privadas; Crescente grau de conscientizao e organizao da sociedade em relao ao meio ambiente e ao desenvolvimento sustentvel; As aes em andamento, da iniciativa pblica e privada, no so suficientes para atender a demanda habitacional; Modelos ventilao; O aumento da demanda por servios de sade do municpio pressionado pela sua rea de influncia e processos migratrios; Ampliao na rea de educao, da oferta de cursos superiores, de ps-graduao e de formao profissional; Crescimento das formas individuais de lazer centradas nas proximidades do domiclio; Aumento da transgresso da ordem em ritmo acelerado, especialmente os crimes contra o patrimnio e trfico de drogas; Aumento de pessoas e famlias em situao de vulnerabilidade, focalizando mulheres, idosos, crianas e dependentes qumicos. construtivos induzem a edificaes com volumetria, favorecendo o adensamento e prejudicando a iluminao natural e

Centralidade: atividade econmica, principalmente o comrcio descentralizado em diversos bairros.

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Preocupaes com Sorocaba: Desenvolvimento Regional Expanso do escopo das questes locais de forma a abranger as outras cidades (pensamento sistmico); Sinergia entre as Secretarias Poltica e coordenao integrada para todos os Eixos, em especial o Social, garantindo a transversalidade das aes de todas as Secretarias; Comunicao Integrao dos mecanismos de comunicao, interno e externo, tendo como base um modelo (identidade de Sorocaba); Gesto Consolidao do modelo gerencial de Excelncia na Administrao Pblica, orientado principalmente para a qualidade dos servios, valorizao do servidor e satisfao do cidado. Boom Toyota

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ANLISE INTERNA

Definimos, ento, quais seriam as secretarias, autarquia, e empresa pblica, envolvida com cada um do temas, e enviamos convites aos respectivos titulares para que indicassem representantes que pudessem participar e dar sua contribuio para a elaborao do planejamento estratgico. Tivemos a participao de diretores de rea, assessores, chefes de diviso e coordenadores de projeto, alm de alguns secretrios. Realizamos nossas reunies em ambiente externo, e para tanto, a FATEC Faculdade de Tecnologia nos cedeu uma sala de aula. A reunio para tratar cada um dos temas teve quatro horas de durao, e ao final dela, tnhamos um conjunto de propostas sobre o respectivo tema.

Envolvimento interno Temas Desenvolvimento econmico Desenvolvimento social Educao Esporte, Cultura, Lazer Gesto Infraestrutura Jovem, Terceira Idade, Mulher, Incluso Meio ambiente Sade Segurana
mais de 130 pessoas todas as 20 Secretarias

Secretaria SEDE, SEPAR, SERT, SEDU SECID, SEPAR, SEJUV, SECULT SEDU, SEMES SECULT, SEMES, SEDU SEAD, SECOM, SEF, SEJ, SERH, SGP SEHAUM, SEOBE, URBES, SAAE SETRAN,

SECID, SEJUV, SES, SEMES SEHAUM, SEOBE, SAAE, SES, SEPAR, URBES SES SGP, SES, SECID, SEJUV

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O primeiro tema a ser abordado foi Educao. Foi uma surpresa quando os participantes nos questionaram a falta de representantes da Secretaria da Sade, Secretaria da Juventude, Secretaria da Cultura, Secretaria de Obras, Empresa de Desenvolvimento Urbano, e da Diretoria de Informtica, pois tinham projetos desenvolvidos em conjunto. Rapidamente revimos nossa estratgia. Consultamos as principais Secretarias envolvidas com cada tema e ampliamos o nmero das que estariam participando de cada edio, permitindo assim maior riqueza nos resultados obtidos. Neste estgio foram levantados os pontos fortes e pontos fracos da Prefeitura de Sorocaba. O desafio lanado aos grupos foi: Qual a Sorocaba dos meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020? Para OLIVEIRA (1998):
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da organizao que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado.

Na tentativa de estimular a atividade intelectual dos participantes pensamos em colocar alguns tpicos que os levassem a refletir e comear o processo criativo onde as idias pudessem surgir. Como mostra a figura a seguir:

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Os participantes foram divididos em trs ou quatro grupos para facilitar o relacionamento, bem como, o registro das idias. Dentro do tema proposto, cada grupo recebeu trs formulrios: um para anotar os pontos fortes da cidade; outro para anotar os pontos fracos da cidade; e um terceiro para registrar as propostas para a cidade at 2020. As propostas receberam um indicador de tempo para sua execuo: curto prazo, mdio prazo e longo prazo. Ao final do tempo estipulado, cada grupo apresentou suas propostas para os demais. A figura abaixo mostra exemplos dos pontos fortes, pontos fracos e propostas, para o tema Infra-estrutura.

Realizamos esta etapa de anlise interna do incio de julho de 2008 at meados de agosto de 2008. Participaram dela todas as secretarias, autarquia e empresa pblica. Ao todo foram mais de 130 pessoas colaborando para pensar a cidade de Sorocaba at 2020.

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ANALISE EXTERNA

Nesta etapa nos deparamos com outra dificuldade: quais seriam as organizaes e instituies representativas da sociedade que poderiam nos auxiliar neste trabalho. Afinal, era a primeira vez que o planejamento estratgico era realizado com este formato. Recorremos novamente, s principais secretarias ligadas a cada um dos dez temas a serem tratados, para que nos indicassem as organizaes e instituies do seu relacionamento, as pessoas de contato, telefones, etc. Sem essa contribuio, com certeza nossa tarefa teria sido mais difcil. Foram dezenas e dezenas de ligaes para fazer os contatos, agendar as reunies segundo os temas e depois formalizar por e-mail. Neste estgio, contamos com a colaborao da Secretaria de Comunicao, que antes de cada reunio elaborava um release sobre o assunto a ser abordado e o divulgava na mdia. Apenas o jornal Dirio de Sorocaba deu cobertura ao evento, mas foi suficiente para atrair o pblico interessado. Talvez se outros jornais que tm maior tiragem, e quem sabe emissoras de rdio e TV, tivessem se engajado neste trabalho, teramos tido a participao de uma parcela mais expressiva da sociedade. Neste caso, tambm realizamos nossas reunies em ambiente externo, e para tanto, o CIESP - Centro das Indstrias do Estado de So Paulo Sorocaba, nos cedeu seu auditrio. A reunio para tratar cada um dos temas tambm teve quatro horas de durao, e ao final dela, tnhamos um conjunto de propostas sobre o respectivo tema. As figuras a seguir mostram algumas das entidades que participaram conosco destas reunies:

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Nota: veja no glossrio o significado destas siglas.

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Nesta fase foram levantadas as oportunidades e ameaas que o ambiente externo pode oferecer. O mesmo desafio foi lanado aos grupos: Qual a Sorocaba dos meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020? Segundo OLIVEIRA (1998):
Toda organizao parte integrante do seu ambiente. Enquanto os nveis operacionais esto relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos nveis mais elevados estudar e mapear as oportunidades e ameaas que o ambiente impe a ela. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente fundamental para o processo estratgico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as foras externas que afetam direta ou indiretamente seus propsitos, objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos, etc.

Aqui

tambm

procuramos

estimular

atividade

intelectual

dos

participantes, mostrando alguns tpicos que os levassem a refletir e comear o processo criativo onde as idias pudessem surgir, como mostra a figura a seguir.

Nesta segunda etapa, os participantes tambm foram divididos em trs ou quatro grupos para facilitar o relacionamento bem como o registro das idias. Dentro do tema proposto cada grupo recebeu trs formulrios: um para anotar as oportunidades da cidade, outro para anotar as ameaas da cidade, e um terceiro para registrar as propostas para a cidade at 2020. As propostas receberam um indicador de tempo para sua execuo: curto prazo, mdio prazo e longo prazo. Ao final do trabalho, cada grupo apresentou suas propostas para os demais.

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A figura abaixo mostra um exemplo das oportunidades, das ameaas e propostas, para o tema Gesto:

Realizamos esta etapa de anlise externa do incio de outubro de 2008 at meados de novembro de 2008. Participaram dela aproximadamente 100 entidades e organizaes representativas da sociedade. Ao todo foram mais de 150 pessoas colaborando para pensar a cidade de Sorocaba at 2020.

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ANLISE GERENCIAL

Compiladas as informaes obtidas com o pblico interno e com o pblico externo, onde foram registradas, respectivamente, as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, alm das propostas para a cidade de Sorocaba at 2020, partimos, ento, para a execuo da terceira etapa deste trabalho: reunir todo o Secretariado (22), Prefeito, Vice-prefeito e Coordenadores de Projeto, para discutir os mesmos dez temas, e estruturar os Projetos Prioritrios de Governo. A previso inicial foi discutirmos os dez temas em cinco dias, em perodo integral. Como estvamos em janeiro de 2009, conseguimos reservar o teatro de uma escola municipal inaugurada em 2008. Seus recursos e infra-estrutura so de primeiro mundo. Repetimos a metodologia empregada com os grupos anteriores para estimularmos o raciocnio inicial, projetando slide com sugestes sobre o tema. Dividimos os participantes em quatro grupos. Apresentamos as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas sugeridas pelos participantes das etapas anteriores. Entregamos a cada grupo o formulrio onde pudessem registrar suas propostas. Ao trmino desta primeira semana, tnhamos discutido apenas trs dos dez temas definidos para o planejamento estratgico. Refizemos nosso cronograma aps consenso de todos os participantes, onde ficou estabelecido que as prximas reunies seriam realizadas uma vez por semana s sextas-feiras ou sbados. Este trabalho estendeu-se at meados de maro de 2009, quando pudemos concluir todo o trabalho junto ao primeiro escalo do governo municipal. Ao final de cada reunio compilvamos as propostas apresentadas pelo grupo, juntando-as com as propostas dos grupos anteriores. Ao todo foram apresentadas pelos trs grupos que participaram deste trabalho, 239 sugestes. Cabia agora ao senhor prefeito, chefe do poder executivo, a rdua tarefa de selecionar e priorizar as propostas apresentadas. Precisavam ser considerados os aspectos tcnicos, mas sem descuidar dos aspectos polticos. Neste trabalho seletivo, foram escolhidas 146 propostas para compor os Projetos Prioritrios de Governo. A tarefa seguinte, foi priorizar em trs nveis as 146 propostas, bem como atribuir a cada uma, a secretaria que ficaria responsvel pela

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sua implementao. Posteriormente, essa lista foi ampliada para 166 Projetos Prioritrios de Governo. Segundo HARTMANN (1997):
Aplicando o GUT, voc definir as prioridades. Passe cada fator pelo crivo da Gravidade, Urgncia e Tendncia.

A tabela a seguir mostra a quantidade de propostas distribudas entre as diversas secretarias, incluindo o grau de prioridade:

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Coube ento aos Secretrios definirem os Gerentes de Projeto, isto , os funcionrios que, independente do cargo ocupado na estrutura da prefeitura, receberiam a responsabilidade de cuidar do projeto para que ele tivesse xito na sua implementao. secretarias. Ao Secretrio de Governo e Planejamento, coube ainda a tarefa de definir os Coordenadores de Projeto que acompanharo daqui para a frente, todos os Projetos Prioritrios de Governo. Os Coordenadores de Projeto, em nmero de seis, respondem diretamente ao Prefeito e, dentro da estrutura matricial, apoiam o desenvolvimento e implementao dos projetos em todas as secretarias. A figura a seguir ilustra esta estrutura matricial: Ao todo, so 106 Gerentes de Projeto, distribudos nas 22

O quadro a seguir mostra os Projetos Prioritrios de Governo da Secretaria de Governo e Planejamento:

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Coordenao de Projetos coube a tarefa de treinar todos os Gerentes de Projeto no entendimento sobre os conceitos de oramento pblico, bem como, na alimentao do Sistema de Controle de Projetos. Aos Gerentes de Projeto, coube ento, a atribuio de detalhar os projetos em etapas e tarefas, bem como definir os recursos necessrios sua implantao. Neste momento, no foi colocado nenhum tipo de restrio oramentria. Os Gerentes de Projeto tiveram plena liberdade de criar e orar. Essa previso oramentria foi enviada ao Prefeito, Secretrio de Finanas e Coordenao de Projetos. Simultaneamente, a Secretaria de finanas elaborava a previso oramentria para os exerccios de 2010 a 2013, com base na situao econmica reinante no mercado, a previso de arrecadao, de repasses dos governos estadual e federal, das linhas de financiamento internacional, alm das despesas legais e de custeio j comprometidas. Elaboramos um cronograma de reunies do Secretrio e sua equipe com o Prefeito, o Vice-prefeito e o Secretrio de Finanas, acompanhados pelo respectivo Coordenador de Projeto. Cada Secretrio pode ento fazer sua exposio de motivos e defender os projetos e oramento sobre sua responsabilidade. Ouvido

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os motivos, o Prefeito analisava com a equipe as prioridades e fazia os ajustes no oramento. Ao final de todas as reunies com o Secretariado, a receita estimada pela Secretaria de Finanas para o ano de 2010 em R$ 1.1 bilho, era inferior aos R$ 1.3 bilho das despesas previstas. Foi necessrio que o Prefeito fizesse novos ajustes para que houvesse o equilbrio necessrio, onde receitas e despesas se equivalessem. Chegou ento o momento da Secretaria de Finanas preparar o PPA Plano Plurianual no formato a ser enviado Cmara Municipal. A figura a seguir mostra o PPA relativo Secretaria de Governo e Planejamento aprovado pela Cmara Municipal em 2009, para o quadrinio 2010-2013:

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CONCLUSO

O trabalho foi exaustivo para a equipe, mas os resultados foram compensadores. Acreditamos que para a cidade tambm, pois o conjunto de 166 novas propostas assim que executadas na sua totalidade, faro de Sorocaba uma cidade mais moderna, mais humana, com mais qualidade de vida para a populao, alm de contribuir para o desenvolvimento da regio. A participao dos funcionrios e de diversos setores da sociedade foi muito bem acolhida. Dentre os funcionrios, notamos a satisfao, o empenho e o carinho com que discutiam as propostas. Os representantes das instituies, a princpio desconfiados, pois nunca tinham participado de nenhum evento desta natureza, rapidamente se engajaram na proposta de trabalho, dedicando-se de corpo e alma. Este formato de elaborar o Planejamento Estratgico em Sorocaba novo, e com certeza precisa ser aprimorado. Mesmo assim, mostrou ser importante ferramenta de participao de parcela representativa da populao, nos destinos da cidade. E, caso pensem que o trabalho acabou com a aprovao do Plano Plurianual na Cmara, esto equivocados. Ele apenas comeou. Agora preciso executar tudo o que foi planejado. Para isso, todas as segundas-feiras pela manh renem-se: Prefeito, Vice-prefeito, Secretrios e Coordenadores de Projeto. O objeto da reunio fazer o follow up do planejamento. Acompanhar a execuo de cada projeto, conhecer os entraves, as dificuldades, o estgio em que se encontra, tomar decises, e estabelecer novas estratgias.

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GLOSSRIO

ANHANGUERA Faculdades Anhanguera. CM Conselho Municipal. COMAD Conselho Municipal sobre Drogas. CONSEG Conselho de Segurana. CPI 7 Comando de Policiamento do Interior 7. responsvel por 79 cidades da regio de Sorocaba. DEINTER 7 Departamento do Interior 7. ESAMC Escola Superior de Administrao, Marketing e Comrcio Exterior. ETE Escola Tcnica Estadual. FACENS Faculdade de Engenharia de Sorocaba. FADI Faculdade de Direito de Sorocaba. FATEC Faculdade de Tecnologia. FEFISO Faculdade de Educao Fsica de Sorocaba. FUNAP Fundao Nacional de Amparo ao Preso. IMAPES Instituto Manchester Paulista de Ensino Superior. OAB Ordem dos Advogados do Brasil. POLITCNICO Colgio Politcnico. SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. UFSCAR Universidade Federal de So Carlos. UIRAPURU Faculdades Uirapuru. UNESP Universidade Estadual Paulista. UNIP Universidade Paulista. UNISO Universidade de Sorocaba.

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REFERNCIAS

______. Carta das Cidades Educadoras Proposta Definitiva. 2004 BATISTA, F. F. Avaliao da gesto pblica no contexto da reforma do aparelho do Estado. Braslia, DF, IPEA, 2000. FISCHMANN, Adalberto A.; DE ALMEIDA, Martinho Snard R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991. HARTMAN, Luiz Fernando. Gerenciamento pelo planejamento estratgico. So Leopoldo, RS, Cometa, 1997. MONTEIRO, Alfredo; FERREIRA, Mirieme. Sade em rede: boas prticas das cidades saudveis. Rede Portuguesa de Cidades Saudveis, Portugal, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1998. PQGF. Critrios de excelncia do Prmio Nacional da Gesto Pblica: instrumento de avaliao da gesto pblica. Braslia, DF, MP, SEGES, 2008. PSGP. Critrios de excelncia do Prmio Sorocaba de Gesto Pblica: instrumento de avaliao da gesto pblica. Sorocaba, SP, SGP, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.

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AUTORIA Claudio Rariz Siqueira Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade So Judas Tadeu e ps-graduado em Sistemas de Informao pela Fundao Armando lvares Penteado. Atualmente ocupa o cargo de Coordenador de Projetos na Prefeitura Municipal de Sorocaba onde responsvel pelo Planejamento Estratgico para o perodo 2010 2013; Mapeamento e Otimizao de Processos; Prmio Sorocaba da Gesto Pblica e Casa do Cidado. Endereo eletrnico: claudio.rariz@gmail.com; csiqueira@sorocaba.sp.gov.br