XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

IMPLANTAO DE GESTO POR PROCESSOS: ESTUDO DE CASO NUMA GERNCIA DE UM CENTRO DE PESQUISAS
Rafael Monteiro Candido (UVA) rafael0021@hotmail.com Michele da Trindade Ferreira Machado e Silva (CEFET) micheletfms@ig.com.br Rodrigo Figueira Zuhlke (UVA) rzuhlke@hotmail.com

O artigo em questo tem como objetivo apresentar uma metodologia para implantao de gesto por processos. Um estudo de caso num centro de pesquisas do setor petrolfero ilustra o sucesso na implantao desta metodologia proposta. A metoodologia proposta para implantao da gesto por processos constituda de: (i) mapeamento dos processos, (ii) modelagem os processos, (iii) divulgao da modelagem, (iv) implantao da modelagem (iv) realizao da gesto por processos (rotina). Palavras-chaves: Gesto por processos, mapeamento de processos, modelagem de processos

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1. Introduo Em face ao novo foco de gesto voltado para abordagem de processos as organizaes perceberam a necessidade de gerir seus negcios atravs de gesto por processos. Foi-se o tempo da gesto funcional que visualizava apenas as funes individualizadas e hierarquizadas das atividades, onde apenas os gerentes possuam uma viso mais global. Este tipo de gesto vertical utiliza o organograma como meio de comunicao, no interagindo com os demais setores. Atualmente, com a globalizao, a competitividade e a normatizao da gesto da qualidade, do meio ambiente e da sade e segurana do trabalho, exige-se que os colaboradores tenham uma viso global da empresa e, sobretudo tenham objetivos claros e bem definidos para otimizao dos processos e maior sinergia. A gesto por processos o tipo de gesto horizontal enxergando os objetivos globais do negcio e interagindo com os demais setores. Assim como no estudo de caso deste artigo, vrias organizaes no se estruturaram para acompanhar as inovaes e crescimento de vrios setores dos mais diversos segmentos. O segmento em questo um centro de pesquisa do setor petrolfero que objetiva ampliar seus negcios no mercado de energia atravs de pesquisa e desenvolvimento. A metodologia proposta para implantao da gesto por processos constituda de: (i) mapeamento dos processos, (ii) modelagem os processos, (iii) divulgao da modelagem, (iv) implantao da modelagem (iv) realizao da gesto por processos (rotina). Neste sentido o artigo em questo tem como objetivo apresentar uma metodologia para implantao de gesto por processos. Um estudo de caso num centro de pesquisas do setor petrolfero ilustra o sucesso na implantao desta metodologia proposta. 2. Gesto por processos 2.1 Necessidade de gerir um negcio atravs de processos De acordo com a norma ISO 9000:2000, processo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte (integrao/interface entre processos). A aplicao da gesto por processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses processos pode ser considerada como abordagem de processo. Quando usada num sistema de gesto integrada, esta abordagem enfatiza a importncia de: a) entendimento e atendimento dos requisitos; b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo;

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d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas. A gesto por processos mais do que uma ferramenta de gesto que auxilia nas tomadas das decises estratgicas e operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um novo conceito de gesto baseado na melhoria contnua dos processos crticos e com foco constante nas necessidades dos clientes. A gesto por processos possibilita organizao atuar com eficincia nos recursos e com eficcia nos resultados, otimizando tambm: foco concentrado em funo do produto fim da empresa; gesto dos processos crticos atravs de indicadores de desempenho; implementao de estratgias organizacionais; tornar claro a contribuio e responsabilidade dos colaboradores; aumentar a sinergia existente entre os processos; auxiliar na gesto de mudanas; uniformizao do entendimento da forma de trabalho.

De acordo com Saulo Brbara (2006), a viso por processos privilegia a anlise das atividades transversais organizao, permitindo o entendimento e a melhoria da organizao como um todo. A necessidade de gesto por processos surge, dentre outros fatores, da preocupao com a imagem da empresa perante o mercado e a sociedade cada vez mais exigentes. As atividades bem definidas permitem acompanhar com transparncia as etapas de um processo aumentando a credibilidade. Ainda mais numa seqncia de atividades importantes que demanda tempo e dificilmente so percebidas pelo cliente, isso aumenta a percepo de qualidade em relao ao produto. Descordando de algumas metodologias, o profissional no deve se sentir dono do(s) processo(s) (process owners), ele tem que ter a conscincia que existe um motor em funcionamento ele uma parte importante da engrenagem. 3. Estudos de Casos 3.1 Perfil da unidade onde foi implantada a gesto por processos O estudo de caso foi realizado na gerncia de um centro de pesquisas de empresa do ramo de petrleo, localizado na cidade do Rio de Janeiro. No perodo de agosto de 2006 agosto de 2007. A tecnologia desenvolvida pelo centro de pesquisas uma das bases importantes da estratgia da empresa, que fazem a sua expanso e a consolidao no cenrio da energia mundial. A atribuio da gerncia onde foi implantada a gesto por processos desenvolver pesquisas de desenvolvimento e prestar assistncia tcnica cientfica as demandas da explorao de petrleo. Em nmeros, a gerncia estruturada da seguinte forma:

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- 59 pessoas; - 3 supervises em estrutura organizacional funcional; - 6 laboratrios suporte para experincias; - 12 projetos de pesquisa em andamento; - oramento de R$ 25 milhes em 2007. Alguns motivos foram fundamentais para impulsionar o gerente dessa unidade a repensar a forma de gesto: necessidade de conduo do negcio com o foco no cliente, otimizao na utilizao dos recursos e a criao de fluxos para atividades que com o passar dos anos alguns profissionais desenvolveram formas especficas de executar, tornando muito particulares as metodologias que deveriam estar documentados e disponveis para todos. Isso diminuiu a sinergia e criou um buraco entre os setores. As metodologias de trabalho eram to variadas, que davam a impresso de haver vrias empresas dentro de uma gerncia, e nenhum desses setores tinham o conhecimento global sobre o produto que estava sendo gerado. Atravs do benchmarking com unidades que geriam os negcios por processos, o gerente tomou conhecimento do novo modelo de gesto, e teve a iniciativa de procurar uma empresa de consultoria para realizar a implantao. 4. Planejamento e entendimento do projeto: O planejamento da implantao fundamental para que os esforos sejam direcionados num prazo estabelecido. Este cronograma deve ser elaborado com base nas necessidades do cliente do projeto. Todas as dificuldades devem ser expostas nessa etapa e os prazos devem ser negociados de maneira realista, levando em considerao as atividades de rotinas para considerar o tempo de dedicao dos envolvidos no projeto. Foi realizada uma reunio com gerente da unidade para apresentao da metodologia e conceitos, conhecimento das etapas da implantao e identificao das pessoas que seriam necessrias para a coleta de informaes e seus substitutos em caso de imprevistos. O envolvimento da fora de trabalho de suma importncia para os objetivos da gesto por processos. Os mtodos utilizados para divulgao das informaes para todos os colaboradores da gerncia foram: apresentaes sobre a norma ISO 9001:2000, folder especfico sobre gesto por processos e incluso de toda metodologia e cronograma na intranet. 5. Implantao da gesto por processos A implantao da gesto por processos segue a lgica ilustrada na figura abaixo.

Mapeamento dos processos

Modelagem dos processos

Divulgao da Modelagem

Implantao da modelagem

Gesto por Processos

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Figura 1 Etapas de implantao da gesto por processos

5.1 Mapeamentos dos processos 5.1.1 Identificar estrutura Esta etapa preconiza o entendimento da organizao ou parte dela onde ser a implantao. Foram realizados estudos aprofundados sobre todo material disponveis pela organizao (impresso e digital) que pudessem dar informaes sobre a estrutura da gerncia, caractersticas dos seus negcios, caractersticas dos clientes, procedimentos existentes, e as orientaes coorporativas.

5.1.2 Execuo do mapeamento Mapear um processo fazer um desenho inicial, uma fotografia do momento. A observao de como uma sucesso de atividades so executadas e inter-relacionadas. A metodologia usada para coletar informaes foi atravs de entrevistas, O mapeamento foi realizado na seguinte etapa: i) Entrevista com o gerente: o gerente definiu o macroprocesso da gerncia. ii) Entrevista com representantes da fora de trabalho: identificao de todas as atividades executadas pela gerncia, seus responsveis e suas interaes. Ao final de cada entrevista as informaes coletadas foram organizadas em forma de fluxograma e enviadas aos entrevistados para que eles pudessem validar as informaes. iii) Organizao das informaes coletadas:

MACRO PROCESSO PROCESSO

SUB PROCESSO SUB PROCESSO

PROCESSO
SUB PROCESSO SUB PROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

Figura 2 Nveis dos processos

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a) Macroprocesso: conceitualmente, a identidade da gerncia no organograma geral, ou seja, o nome pelo qual a unidade conhecida. b) Processos: para definio dos processos, baseado nos conceitos de gesto por processos de foco no produto foram criadas trs divises: - Processo de Realizao: essncia do funcionamento da gerncia, ou seja, o motivo pelo qual os clientes a acionam. - Processos de Apoio: processo que d suporte direto realizao do produto fim da gerncia que garantem todos os subsdios necessrios para o desenvolvimento do processo de realizao. - Processo de Gesto: o processo onde se agruparo diretrizes relacionadas gesto de pessoas e da unidade, segunda as normas coorporativas. No esto diretamente ligadas ao processo de realizao.

PROCESSOS DE GESTO PROCESSOS DE GESTO

PROCESSOS PROCESSOSDE DEREALIZAO REALIZAO

PROCESSOS DE APOIO PROCESSOS DE APOIO

Figura 3 Relao entre os processos

c) Subprocessos: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo. d) Atividades: seqncias operacionais representadas em forma de fluxogramas. Na tabela abaixo, segue o exemplo da organizao das informaes do processo de gesto.
MACRO SUB PROCESSOS PROCESSO PROCESSO ATIVIDADE Integrao de novos empregados PROCESSO DE GESTO Desenvolvimento de Recursos Humanos PESSOAL Programa de Ps-Graduao Curso de Idiomas Avano de nvel e promoo Gerenciamento de Desempenho SMS Auditoria Comportamental Gerenciamento de Aspectos/Impactos RESPONS VEL Gerente Gerente Gerente Supervisor Gerente Coordenador Supervisor Supervisor

GERNCIA

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Anlise de atendimento a conformidade legal Monitoramento de equipamentos crticos Anlise de riscos ambientais Monitoramento de DSMS Inspees planejadas de SMS Controle de EPI Gesto de no conformidades Tabela 1 Estruturao das informaes

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

5.1.3 Montagem do macrofluxo O macrofluxo criado, a partir do agrupamento dos fluxos, o mapa das interaes. possvel se ter maior noo sobre as interfaces entre as atividades.
Sub-Processo : INFORMAES E CONHECIMENTO

Emisso Emisso de de RTs RTs e e CTs CTs

Elaborao Elaborao de de Minutas Minutas de de DIPs DIPs

Avaliao Avaliao de de Artigo Artigo Tcnico Tcnico

Pedido Pedido de de Patente Patente

Manuteno Manuteno de de Home Home Page Page

Elaborao Elaborao de de padres padres

Gerenciamento Gerenciamento de de padres padres

Inscrio Inscrio em em Treinamentos Treinamentos

Gesto Gesto da da Reunio Reunio Mensal Mensal

Reunies Reunies Semanais Semanais

Sub-Processo : LOGSTICA
Viagem Viagem Internacional Internacional Controle Controle de de Vauchers Vauchers Transporte Transporte de de equipamentos equipamentos Envio Envio de de amostras amostras ao ao exterior exterior

Viagem Viagem Nacional Nacional

Sub-Processo : MATERIAIS E SERVIOS

Monitoramento Monitoramento do do Material Material de de Escritrio Escritrio Alienao Alienao de de Equipamento Equipamento Furtado Furtado Controle Controle de de Movimentao Movimentao de de Equipamentos Equipamentos (Bps) (Bps)

Registro Registro Interno Interno de de BP'S BP'S

Alienao Alienao de de Equipamento Equipamento

Inventrio Inventrio de de BP'S BP'S

Sub-Processo : CONTROLE FINANCEIRO

Planejamento Planejamento Oramentrio Oramentrio Controle Controle Oramentrio Oramentrio Compra Compra emergencial emergencial (de (de R$ R$ 525,00 525,00 at at R$ R$ 4.000,00) 4.000,00)

Fundo Fundo Rotativo Rotativo (at (at R$ R$ 525,00) 525,00)

Compra Compra (acima (acima de de R$ R$ 4.000,00) 4.000,00)

Sub-Processo : GESTO DE CONTRATOS

Contratao Contratao de de Pequenos Pequenos Servios Servios (at (at R$ R$ 50.000,00) 50.000,00) Contratao Contratao (de (de R$ R$ 50.000,00 50.000,00 a a R$300.000,00) R$300.000,00)

Contratao Contratao Direta Direta (Universidades) (Universidades)

Fiscalizao Fiscalizao de de Contratos Contratos

Pagamento Pagamento de de contratos contratos

Aditivo Aditivo de de contratos contratos

Encerramento Encerramento de de Contrato Contrato

Figura 4 Macrofluxo da gerncia

5.1.4 Apresentao dos processos mapeados Nessa etapa, foi realizada reunio para apresentar as informaes organizadas para o gerente ter uma viso ampla de como est andando seus negcios, com base para: identificar os processos e seus responsveis; identificar as interaes;

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identificar as atividades no realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes dos estudos iniciais); identificar as atividades duplicadas e crticas (gargalos); distribuir os recursos humanos e financeiros; identificar dificuldades e limitaes.

6. Modelar os processos A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados esperados. Esse molde ideal formatado com base nas orientaes corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos. Com base apenas no mapeamento, a primeira discrepncia corrigida, foi a otimizao de recursos e distribuio da mo de obra, que agora distribuda em funo dos processos.

6.1 Sugestes de melhorias Uma vez que a distribuio da fora de trabalho j estava corrigida, foram formados pequenos grupos compostos pelos executores e pessoas que tinham competncia e capacitao na atividade, e foi realizado um brainstorming para obteno de sugestes de melhorias. As sugestes foram avaliadas e consolidadas, encaminhadas ao gerente para validao e incluso no modelo ideal. 6.2 Construo de matriz de responsabilidade Conseqente da tendncia de um crescimento desordenado, uma das partes gerenciadas que teve maior impacto com o inchao da organizao, foi a definio das responsabilidades por funes. comum que as pessoas mais eficientes ou que tenham mais habilidades na execuo das tarefas acabem acumulando mais funes, e com o passar dos anos, esse acmulo torna difcil de administrar. Aps a modelagem dos processos e de suas atividades, foi desenvolvida matriz de responsabilidade. Essa matriz referencia a anlise de envolvimento de funes versus atividades, e o nvel de atuao: Controla (C), Executa (E), Participa (P) e Aprova (A). Essa ferramenta auxiliar na gesto para o uso eficiente da mo de obra, sempre que surgir novas demandas
MACRO PROCESSO SUB ATIVIDADE

Gere nte Coo dena Sup dor ervis Secr or etri a

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PROCESSO

PROCESSO

Integrao de novos empregados PROCESSO DE GESTO GERNCIA Programa de Desenvolvimento PESSOAL Programa de Ps-Graduao Curso de Idiomas Avano de nvel e promoo Gerenciamento de Desempenho Pessoal Tabela 2 Matriz de Responsabilidades

A A A A E

E P -

P -

E E C P P -

7. Divulgao da modelagem Quando todos os modelos foram validados, foi realizado um workshop para que cada grupo apresentasse os processos de sua responsabilidade. O objetivo era que os grupos defendessem as melhorias em seus processos e os disseminassem, para que a gerncia pudesse compreender suas interaes e tivesse viso integrada de todas as atividades atravs dos processos, e no mais por funes. 8. Implantao da modelagem A implantao dos modelos foram realizadas de forma gradativa e controladas atravs de um cronograma. A elaborao de priorizao das aes a serem implantadas foram apontadas pelo gerente, e o critrio adotado para formao da lista foram os processos de maior criticidade. Essas criticidades estavam baseadas nos impactos estratgicos e nas orientaes coorporativas. 9. Gesto por processos A gesto por processos uma importante ferramenta gerencial devido transparncia de todos os processos, responsveis e interfaces, permitindo administrar com eficincia tudo que observado. A mudana de viso de uma estrutura funcional para uma viso por processos cultural, e o xito da utilizao requer atitude de mudana e quebra de paradigma. Conscientizao e comprometimento do gerente e de sua equipe so fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informaes atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informaes. 9.1 Medio de desempenho gerenciais Um centro de pesquisas no tem seus resultados mensurados comumente como um produto de linha de produo. Seus processos de realizao so monitorados de forma corporativa. Usou-se como estratgia monitorar a eficincia dos processos de apoio que do suporte ao desenvolvimento das pesquisas, para otimizar a dedicao dos pesquisadores nos projetos.

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10. Concluso O sucesso da implantao de gesto por processos deve-se aos cuidados apontados: 10.1 Envolver a fora de trabalho Todos os membros da fora de trabalho devem ser comunicados e envolvidos sobre a nova forma de gesto, e o responsvel pela notificao dever ser o representante de maior nvel hierrquico da unidade. Os conceitos e os detalhes sobre a implantao devem ser transmitidos atravs de treinamentos, com finalidade de esclarecimento e envolv-los no processo. Dessa forma, os colaboradores no enxergaro a coleta de informaes como ameaa aos seus trabalhos e isso facilitar na coleta das informaes e o comprometimento com os resultados, pontos que fundamentam a eficincia da modelagem. muito importante escut-los nas entrevistas e coletar suas sugestes e identificar suas limitaes e dificuldades. 10.2 Fazer a gesto com praticidade Antes de implantar as sugestes, deve-se avaliar a aplicabilidade das melhorias propostas. O excesso de mudanas ou de burocracia pode tornar o processo difcil de execuo, e quando os fluxos ficam pouco operacionais, acabam caindo em desuso. 10.3 Fazer a implantao com a viso global Na realizao da modelagem, a alocao de esforos e recursos deve ter uma viso global, para ser balanceada entre os processos. Se um processo tem o desempenho inferior que os outros, favorece para a formao dos gargalos. Mais importante que um processo isolado de bom desempenho, o desempenho positivo de todos os processos integrados.

10.4 Fazer a implantao com a viso corporativa As normas corporativas devem ser uma das bases para a modelagem dos processos, servindo como orientao. Os interesses da gerncia devem acompanhar com coerncia as estratgias corporativas e suas tendncias de mudanas. 10.5 Priorizao na implementao dos processos e das melhorias O excesso de mudanas gera dificuldades na administrao. Dessa forma, para atenuar o choque natural de uma alterao de processo de gesto, as mudanas devem ser implementadas atravs de um cronograma, e os elementos que estejam com o funcionamento efetivo, no devem sofrer interferncias. Um critrio interessante para priorizao no cronograma iniciar pelas atividades que tem menores interaes e que no haja resistncia dos envolvidos. Um erro comum contar com

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recursos (mo de obra, mquinas softwares, etc.) que foram sugeridos na modelagem e ainda no esto disponveis para o uso. Cronogramas so fundamentais para direcionar as aes atravs do apontamento de prazos e de responsabilidades. O monitoramento e verificao do cumprimento do cronograma devem ser includos no escopo da implantao. Devendo, dentre outras coisas, verificar a efetividade dos processos implantados. 11. Bibliografia BARBAR, SAULO, Gesto por Processos: Fundamentos, Tcnicas e Modelos de Implementao, Editora Qualitymark. Vol. 1, 2006. F., ARY S. GRAA E ISTVAN KAROLY KASZNAR , Estratgia Empresarial:Modelo de Gesto Vitorioso e Inovador da Confederao Brasileira de Vlei, M.Books. ROZENFELD, H et al. Gesto de Desenvolvimento de produtos: uma referncia para a melhoria do processo. So Paulo: Saraiva, 2006. ABNT, Associao Brasileira de Normas Tcnicas, NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos, Rio de Janeiro. MOTTA, R. A busca da competitividade nas empresas. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo. V. 35, n 1. P. 12 16. Maro/abril 1995.

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