Sumrio

1
INTRODUO
ADMINISTRAO 2
1 Administrao 2
O que administrao? 2
1 Administrao 3
2 Funes administrativas 4
2.1 Planejamento 5
2.2 Organizao 5
2.3 Liderana 6
2.4 Controle 6
O que os gestores fazem? 6
3 Tipos de gestores 7
3.1 Executivos do alto escalo 7
3.2 Mdia gerncia 8
3.3 Gestores de primeira linha 9
3.4 Lderes de equipe 10
4 Papis gerenciais 10
4.1 Papis interpessoais 11
4.2 Papis informacionais 11
4.3 Papis decisionais 12
O que preciso para ser um gestor? 14
5 O que as empresas esperam dos gestores 14
6 Erros cometidos pelos gestores 16
7 A transio para a gerncia: o primeiro ano 17
Por que o gerenciamento importante 19
8 Vantagem competitiva por meio de pessoas 19
2 Histria da
administrao 22
No incio 22
1 As origens da administrao 22
1.1 Ideias e prticas da administrao ao
longo da histria 23
1.2 Por que precisamos de gestores
atualmente 24
A evoluo da administrao 25
2 Administrao cientca 25
2.1 Frederick W. Taylor, pai da
administrao cientca 26
2.2 Estudos de movimento: Frank e
Lilian Gilberth 28
2.3 Grcos: Henry Gantt 29
3 Administrao burocrtica e gerencial 30
3.1 Administtrao burocrtica:
Max Weber 30
3.2 Administrao gerencial:
Henri Fayol 31
4 Gesto das relaes humanas 33
4.1 Conito construtivo: Mary Parker Follet 33
4.2 Estudos de Hawthorne: Elton Mayo 34
4.3 Cooperao e aceitao da autoridade:
Chester Barnard 36
5 Gesto de operaes, da informao, de sistemas e
de contingncias 36
5.1 Gesto de operaes 37
5.2 Gesto da informao 37
5.3 Gesto de sistemas 38
5.4 Gesto de contingncias 39
3 Ambientes e culturas
organizacionais 40
Ambientes externos 41
1 Ambientes em transformao 41
1.1 Transformao ambiental 42
1.2 Complexidade ambiental 43
1.3 Escassez de recursos 43
1.4 Incerteza 44
2 Ambiente geral 44
2.1 Economia 45
2.2 Componente tecnolgico 46
2.3 Componente sociocultural 47
2.4 Componente poltico-legal 47
3 Ambiente especco 48
3.1 Atuao dos clientes 48
3.2 Atuao dos concorrentes 48
3.3 Atuao dos fornecedores 49
3.4 Regulamentao industrial 51
3.5 Grupos de defesa 51
4 Compreenso dos ambientes em transformao 52
vi S u m r i o
4.1 Anlise ambiental 52
4.2 Interpretao dos fatores ambientais 53
4.3 Ao resultante de ameaas e oportunidades 53
Ambientes internos 54
5 Culturas organizacionais: criao, sucesso
e transformao 55
5.1 Criao e manuteno de culturas
organizacionais 55
5.2 Culturas organizacionais bem-sucedidas 56
5.3 Transformao das culturas organizacionais 57
4 tica e responsabilidade
social 60
O que comportamento tico e antitico
no ambiente de trabalho? 60
1 Desvio de conduta no local de trabalho 62
2 Diretrizes da U. S. Sentencing Commission 63
2.1 Quem, o que e por qu 64
2.2 Determinao da punio 64
Como tomar decises ticas? 66
3 Inuncias sobre a tomada de
decises ticas 66
3.1 Intensidade tica da deciso 66
3.2 Desenvolvimento moral 67
3.3 Princpios da tomada de decises ticas 68
4 Passos prticos para a tomada de decises ticas 70
4.1 Seleo e contratao de funcionrios ticos 70
4.2 Cdigos de tica 71
4.3 Treinamento tico 71
4.4 Clima tico 72
O que responsabilidade social? 73
5 Diante de quem as organizaes so
socialmente responsveis? 74
6 Com que nalidade as organizaes so socialmente
responsveis? 76
7 Respostas s demandas por responsabilidade social 77
8 Responsabilidade social e desempenho econmico 79
PLANEJAMENTO 80
5 Planejamento e tomada
de decises 80
Planejamento 80
1 Benefcios e armadilhas do planejamento 81
1.1 Benefcios do planejamento 82
2
1.2 Armadilhas do planejamento 82
2 Como elaborar um plano que funcione 83
2.1 Fixao de metas 83
2.2 Criao de compromisso com as metas 84
2.3 Desenvolvimento de planos de ao ecazes 84
2.4 Acompanhamento da evoluo 85
2.5 Manuteno de exibilidade 85
3 Planejamento de cima para baixo 86
3.1 Incio no alto escalo 86
3.2 A curva no nvel mdio 87
3.3 Trmino na base 88
O que tomada de decises racionais? 89
4 Passos e limites da tomada de decises racionais 90
4.1 Denir o problema 90
4.2 Identicar os critrios de deciso 90
4.3 Ponderar os critrios 91
4.4 Gerar linhas de ao alternativas 91
4.5 Avaliar cada alternativa 92
4.6 Quanticar a deciso tima 92
4.7 Limites da tomada de decises racionais 92
5 Uso de grupos para melhorar a tomada de decises 93
5.1 Vantagens e armadilhas da tomada de decises
em grupo 94
5.2 Conito estruturado 95
5.3 Tcnica do grupo nominal 96
5.4 Tcnica Delphi 96
5.5 Brainstorming eletrnico 96
6 Estratgia
organizacional 98
Noes bsicas de estratgia
organizacional 98
1 Vantagem competitiva sustentvel 99
2 Processo de elaborao de estratgias 102
2.1 Avaliao da necessidade
de mudana estratgica 102
2.2 Anlise situacional 102
2.3 Escolha de alternativas estratgicas 105
Estratgias em nvel corporativo,
setorial e de empresa 106
3 Estratgias em nvel corporativo 107
3.1 Estratgia de portflio 107
3.2 Estratgias gerais 110
4 Estratgias em nvel setorial 111
4.1 As cincos foras
setoriais 111
4.2 Estratgias de
posicionamento 113
4.3 Estratgias de adaptao 114
5 Estratgia em nvel de empresa 115
5.1 Concorrncia direta 115
5.2 Aes estratgicas da concorrncia direta 117
vii S u m r i o
3
7 Inovao e
mudana 120
Inovao organizacional 120
1 Por que a inovao
importante 121
1.1 Ciclos de tecnologia 122
1.2 Ciclos de inovao 123
2 Gerenciamento da inovao 126
2.1 Gerenciamento das fontes
de inovao 126
2.2 Mtodo experimental:
gerenciamento da inovao durante a mudana
descontnua 128
2.3 Mtodo de compresso: gerenciamento da
inovao durante a mudana incremental 129
Mudana organizacional 131
3 Declnio organizacional: o risco de no mudar 132
4 Gerenciamento da mudana 132
4.1 Gerenciamento da resistncia mudana 133
4.2 O que no fazer ao liderar a mudana 135
4.3 Ferramentas e tcnicas de mudana 136
8 Administrao
global 140
O que signica negcio global? 140
1 Negcios globais, regras e acordos comerciais 141
1.1 O impacto do negcio global 142
1.2 Barreiras ao comrcio 143
1.3 Acordos comerciais 144
1.4 Clientes, barreiras ao comrcio e acordos
comerciais 148
Como tornar-se global? 148
2 Consistncia ou adaptao? 148
3 Formas para os negcios globais 149
3.1 Exportao 149
3.2 Contratos de cooperao 150
3.3 Alianas estratgicas 151
3.4 Coligadas integralmente controladas
(fazer ou comprar) 152
3.5 Novos empreendimentos globais 152
Onde se tornar global? 153
4 Identicao do melhor clima
empresarial 153
4.1 Mercados em crescimento 153
4.2 Escolha da localizao do
escritrio/fbrica 154
4.3 Minimizao do risco
poltico 156
5 Percepo das diferenas
culturais 159
6 Preparao para um cargo internacional 160
6.1 Aprendizado do idioma e treinamento
intercultural 160
6.2 Temas relacionados a cnjuge, famlia
e duplicidade de carreira 161
ORGANIZAO 162
9 Criao de organizaes
adaptveis 162
Estrutura e processo 162
Projeto de estuturas organizacionais 164
1 Departamentalizao 164
1.1 Departamentalizao funcional 165
1.2 Departamentalizao por produto 165
1.3 Departamentalizao por cliente 166
1.4 Departamentalizao geogrca 167
1.5 Departamentalizao matricial 168
2 Autoridade organizacional 169
2.1 Cadeia de comando 169
2.2 Autoridade de linha versus autoridade de sta 170
2.3 Delegao de autoridade 171
2.4 Grau de centralizao 172
3 Especicao do cargo 173
3.1 Especializao do cargo 173
3.2 Rotao de cargos, ampliao e
valorizao do cargo 173
3.3 Modelo de caractersticas do cargo MCC 174
Criao de processos
organizacionais 177
4 Processos intraorganizacionais 177
4.1 Reengenharia 178
4.2 Empowerment 180
5 Processos interorganizacionais 181
5.1 Organizaes modulares 182
5.2 Organizaes virtuais 182
10 Gerenciamento
de equipe 184
Por que adotar equipes de trabalho? 184
1 Aspectos positivos e negativos da adoo de equipes 185
1.1 As vantagens das equipes 185
1.2 As desvantagens das equipes 186
1.3 Quando adotar equipes 188
2 Tipos de equipes 189
2.1 Autonomia, a principal dimenso 189
2.2 Tipos especiais de equipes 190
viii S u m r i o
4
Gerenciamento das equipes
de trabalho 192
3 Caractersticas da equipe de trabalho 193
3.1 Normas da equipe 193
3.2 Coeso da equipe 193
3.3 Tamanho da equipe 194
3.4 Conito na equipe 195
3.5 Estgios para o desenvolvimento
de equipes 196
4 Aumento da eccia da equipe de trabalho 197
4.1 Fixao de metas e prioridades da equipe 198
4.2 Seleo de pessoas para o trabalho em equipe 199
4.3 Treinamento da equipe 201
4.4 Remunerao e reconhecimento da equipe 202
11 Gerenciamento
de sistemas de recursos
humanos 204
Contexto legal 205
1 Legislao trabalhista 206
1.1 Leis trabalhistas federais 206
1.2 Impacto adverso e discriminao no emprego 208
1.3 Assdio sexual 209
Procura por funcionrios qualicados 210
2 Recrutamento 210
2.1 Anlise de cargo e recrutamento 210
2.2 Recrutamento interno 212
2.3 Recrutamento externo 212
3 Seleo 213
3.1 Formulrios de solicitao de emprego
e currculos 213
3.2 Referncias e vericao de informaes 214
3.3 Testes de seleo 215
3.4 Entrevistas 218
Desenvolvimento de
funcionrios qualicados 220
4 Treinamento 220
4.1 Determinao das
necessidades de
treinamento 220
4.2 Mtodos de treinamento 220
4.3 Avaliao do treinamento 222
5 Avaliao de desempenho 223
5.1 Avaliao precisa do desempenho no cargo 223
5.2 Feedback do desempenho 224
Reteno de funcionrios qualicados 226
6 Remunerao e demisso de funcionrios 226
6.1 Decises sobre remunerao 226
6.2 Demisso de funcionrios 229
6.3 Reduo de tamanho (downsizing) 229
6.4 Aposentadoria 230
6.5 Rotatividade de funcionrios 231
12 Gerenciamento de
pessoas e de uma
equipe de trabalho com
diversidade 232
Diversidade e por que ela importante 233
1 Diversidade: diferenas importantes 234
1.1 Diversidade no ao armativa 234
1.2 A diversidade faz sentido nos negcios 236
Diversidade e diferenas individuais 237
2 Diversidade em nvel supercial 238
2.1 Idade 238
2.2 Sexo 239
2.3 Raa/etnicidade 241
2.4 Decincia fsica ou mental 242
3 Diversidade em nvel
profundo 244
Como a diversidade pode ser
gerenciada? 245
4 Gerenciamento da diversidade 246
4.1 Paradigmas de diversidade 246
4.2 Princpios de diversidade 249
4.3 Treinamento e prticas de diversidade 250
LIDERANA 252
13 Motivao 252
O que motivao? 252
1 Elementos bsicos da motivao 253
1.1 Esforo e desempenho 254
1.2 Satisfao de necessidades 254
1.3 Recompensas extrnsecas e intrnsecas 257
1.4 Motivao pelos elementos bsicos 258
Como as percepes e expectativas
afetam a motivao 259
2 Teoria da equidade 259
2.1 Componentes da teoria
da equidade 259
2.2 Como as pessoas
reagem
percepo da
desigualdade 261
2.3 Motivao pela
teoria da equidade 262
3 Teoria da expectativa 263
3.1 Componentes da teoria da expectativa 263
3.2 Motivao pela teoria da expectativa 264
ix S u m r i o
Como as recompensas e as metas afetam
a motivao 266
4 Teoria do reforo 267
4.1 Componentes da teoria do reforo 267
4.2 Programaes para implantao do reforo 268
4.3 Motivao pela teoria do reforo 269
5 Teoria da xao de metas 271
5.1 Componentes da teoria da xao de metas 271
5.2 Motivao pela teoria da xao de metas 273
6 Motivao pelo modelo integrado 273
14 Liderana 274
O que liderana? 274
1 Lderes versus gestores 275
2 Quem so os lderes e o que fazem 276
2.1 Traos de liderana 276
2.2 Comportamentos de
liderana 278
Abordagens situacionais
da liderana 281
3 Posicionamento dos lderes na
situao apropriada: teoria da
contingncia de Fiedler 281
3.1 Estilo de liderana: colaborador
menos preferido 281
3.2 Condio favorvel
situacional 282
3.3 Adequaes dos estilos de
liderana s situaes 283
4 Adaptao do comportamento do lder: teoria da
trajetria para meta 284
4.1 Estilos de liderana 285
4.2 Contingncias relacionadas aos subordinados e
ao ambiente 286
4.3 Resultados 287
5 Adaptao do comportamento do lder: teoria da
deciso normativa 288
5.1 Estilos de deciso 288
5.2 Qualidade e aceitao da deciso 288
Liderana estratgica 292
6 Liderana visionria 292
6.1 Liderana carismtica 292
6.2 Liderana transformacional 293
15 Gerenciamento da
comunicao 296
O que comunicao? 296
1 Problemas de percepo e comunicao 297
1.1 Processo de percepo bsica 297
1.2 Problemas de percepo 299
1.3 Como percebemos as outras pessoas 300
1.4 Autopercepo 301
2 Tipos de comunicao 301
2.1 Processo de comunicao 301
2.2 Canais formais de comunicao 303
2.3 Canais informais de comunicao 304
2.4 Orientao e aconselhamento: comunicao
individual 305
2.5 Comunicao no verbal 306
Como melhorar a comunicao 307
3 Gerenciamento da comunicao individual 307
3.1 Escolha do meio de comunicao adequado 307
3.2 Ser um bom ouvinte 308
3.3 Proporcionar feedback 311
4 Gerenciamento da comunicao no mbito
da organizao 312
4.1 Aperfeioamento da transmisso: difuso
da mensagem 312
4.2 Aperfeioamento da recepo: ouvindo o que as
pessoas sentem e pensam 314
CONTROLE 316
16 Controle 316
Princpios do controle 316
1 O processo de controle 317
1.1 Padres 318
1.2 Comparao com os padres 318
1.3 Ao corretiva 319
1.4 Processo dinmico e ciberntico 319
1.5 Controle por feedback, simultneo
e por feedforward 319
1.6 O controle nem sempre
compensador ou possvel 320
Como e o que controlar? 321
2 Mtodos de controle 321
2.1 Controle burocrtico 321
2.2 Controle objetivo 322
5
x S u m r i o
2.3 Controle normativo 323
2.4 Controle ajustado 324
2.5 Autocontrole 325
3 O que controlar? 325
3.1 O Balanced Score Card 326
3.2 A perspectiva nanceira: controle por meio de
oramentos, uxo de caixa e valor econmico
agregado 327
3.3 Perspectiva de consumidor: controle da perda
de clientes 329
3.4 Perspectiva interna: controle de qualidade 331
3.5 Perspectiva de inovao e controle: controle de
resduos e da poluio 333
17 Gerenciamento da
informao 336
Por que a informao importante 337
1 Importncia estratgica da informao 338
1.1 Vantagem do pioneiro 339
1.2 Vantagem competitiva sustentvel 339
2 Caractersticas e custos das informaes teis 340
2.1 Informao precisa 340
2.2 Informao completa 341
2.3 Informao relevante 341
2.4 Informao tempestiva 341
2.5 Custos de aquisio 341
2.6 Custos de processamento 342
2.7 Custos de armazenagem 342
2.8 Custos de recuperao 342
2.9 Custo de comunicao 343
Obteno e partilha da informao 343
3 Obteno, processamento e proteo da informao 344
3.1 Obteno da informao 344
3.2 Processamento da informao 345
3.3 Proteo da informao 347
4 Acesso e partilha da informao e do conhecimento 351
4.1 Acesso interno e compartilhamento 352
4.2 Acesso externo e compartilhamento 352
4.3 Compartilhar o conhecimento e a expertise 354
18 Gerenciamento das
operaes de servio e
de produo 356
Gerenciamento orientado produtividade
e qualidade 356
1 Produtividade 357
1.1 Por que a produtividade importante 358
1.2 Tipos de produtividade 359
2 Qualidade 360
2.1 Caractersticas relacionadas qualidade dos
produtos e servios 361
2.2 ISO 9000 e ISO 14000 362
2.3 Prmio de Qualidade Nacional Baldrige 362
2.4 Gerenciamento da qualidade total 363
Gerenciamento das operaes 364
3 Operaes de servio 365
3.1 Cadeia servio-lucro 365
3.2 Recuperao da satisfao do cliente e
empowerment 366
4 Operaes de produo 367
4.1 Volume de processamentos nas operaes
de produo 367
4.2 Flexibilidade das operaes de produo 368
5 Estoque 369
5.1 Tipos de estoque 369
5.2 Avaliao do estoque 370
5.3 Custos para manter um estoque 373
5.4 Gerenciamento do estoque 374
Resultados da
Aprendizagem
1 Denir o que administrao.
2 Explicar as quatro funes
administrativas.
3 Descrever os diferentes tipos
de gestores.
4 Explicar os papis principais e
secundrios que os gestores
desempenham em seus cargos.
5 Explicar o que as empresas
buscam em seus gestores.
6 Discutir os maiores erros que
os gestores comentem em seus
cargos.
7 Descrever a transio pela qual
passam os funcionrios quando so
promovidos a cargos gerenciais.
8 Explicar como e por que as
empresas podem obter vantagem
competitiva por meio de pessoas.
2 P a r t e 1 I n t r o d u o A d m i n i s t r a o
Parte 1 Introduo Administrao
ADMINISTRAO
O que administrao?
Os temas de administrao so
fundamentais para toda a or-
ganizao: como planejamos
a realizao de tarefas, orga-
nizamos a empresa para que
tenha ecincia e eccia, lide-
ramos e motivamos os funcionrios
e criamos controles para assegurar que nossos planos
so seguidos e as metas so cumpridas? Uma boa ad-
ministrao fundamental para se iniciar um negcio,
fazer uma empresa crescer e mant-la slida aps haver
alcanado algum sucesso.
Para compreender como a boa administrao im-
portante, pense a respeito dos seguintes erros: Erro n
o

1. Um gestor de banco de alto nvel provoca lgrimas
em uma gestora de marketing ao critic-la asperamente
na presena de outras pessoas por um erro que ela no
cometeu. Erro n
o
2. A Guidant Corporation, que fabri-
ca produtos mdicos cardiovasculares, aguardou trs
anos aps a constatao da existncia de falhas em 45
dispositivos e a morte de dois pacientes, antes de fazer
o recall de 50 mil desbriladores defeituosos, 77% dos
quais j estavam implantados em pacientes.
Ah, maus gestores e m administrao. Causa algu-
ma surpresa o fato de as empresas pagarem a consul-
tores de gesto quase 150 bilhes de dlares por ano
para aconselhamento relativo a temas administrativos
bsicos do tipo como liderar pessoas ecazmente, or-
ganizar a empresa ecientemente e gerenciar projetos e
processos em grande escala? Este livro-texto o ajuda-
r a compreender alguns dos temas importantes que os
consultores de gesto auxiliam as empresas a resolver.
(E isto no lhe custar bilhes de dlares.).
Aps a leitura das duas sees seguintes,
voc ser capaz de:
1 definir o que administrao.
2 explicar as quatro funes administrativas.
O
ENTER
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Administrao
Realizao de um trabalho
por meio de outras pessoas.
1 Administrao ...
Muitos dos atuais gestores iniciaram soldando no cho
de fbrica, retirando pratos das mesas, auxiliando clien-
tes a ajustarem um terno ou lim pando uma mancha no
corredor de um supermercado. De modo anlogo, mui-
tos de vocs comearo no nvel inferior e se empenha-
ro para progredir. No h uma maneira melhor para
conhecer seus concorrentes, seus clientes e sua empresa.
Porm, iniciando sua carreira em nvel de principiante
ou como supervisor, sua funo no consiste em realizar
o trabalho, mas em ajudar os demais a desempenharem
suas funes. Administrao a realizao de um traba-
lho por meio de outras pessoas. Pat Carrigan, ex-diretor
de ensino bsico, que se tornou gestor em uma fbrica de
peas para automveis da General Motors, arma: Nun-
ca produzi uma pea em minha vida e real mente no te-
nho planos de fabricar uma. No essa a minha funo.
Minha funo consiste em criar um ambiente no qual as
pessoas que as produzem possam fabric-las corretamente
e produzi-las logo da primeira vez a um custo competitivo,
fazendo-o com senso de responsabilidade e sentindo orgu-
lho por aquilo que esto realizando. No preciso conhecer
como fabricar uma pea para agir desse modo.
4
A descrio feita por
Pat Carrigan das responsa-
bilidades dos gestores suge-
re que os gestores tambm
A
D
M
C
A
P

T
U
L
O
1
4 P a r t e 1 I n t r o d u o A d m i n i s t r a o
precisam se preocupar com a ecincia e a eccia no
processo de trabalho. Ecincia a realizao de um
trabalho com o mnimo de esforo, custo ou desperd-
cio. Por exemplo, como milhes de escoteiras em mais
de 200 unidades nos Estados Unidos vendem e entre-
gam milhes de caixas de cookies a cada ano? Em ou-
tras palavras, o que as faz to ecientes? A organizao
nacional Girl Scouts Of America GSA possui apenas
duas empresas fabricantes ociais de cookies e, portan-
to, quando a GSA altera ou melhora o sortimento de
cookies, agregando, por exemplo, novos sabores e op-
es que no contm acar, tambm consegue atuar
de modo rpido e contnuo em todo o territrio norte-
-americano. A GSA tambm criou embalagens de cookies
visando maximizar o nmero de caixas que podem ca-
ber em um caminho de entrega. A organizao nacional
otimiza seu estoque total de cookies ao acompanhar as
vendas por tipo de cookies e por organizao. Em vir-
tude de a GSA operar ecientemente, 2,9 milhes de es-
coteiras podem vender e entregar mais de 50 milhes de
cookies em um perodo de oito semanas.
5
Isoladamente, a ecincia no suciente para asse-
gurar o sucesso. Os gerentes tambm precisam buscar a
eccia, que signica a realizao de tarefas que ajudam
a cumprir objetivos organizacionais, como o atendimen-
to e a satisfao do cliente. O novo sistema informatiza-
do de programao de horrios do Walmart um exem-
plo de ecincia e eccia. Normalmente, um gerente
precisa de um dia inteiro a m de programar os turnos
semanais em uma nica loja. Porm, o sistema estabelece
em um dia os horrios para 1,3 milho de colaboradores
da empresa. O sistema tambm mede as tendncias de
vendas e a circulao de clientes em cada loja para que
o Walmart possa ter mais funcionrios presentes sempre
que as lojas tiverem muito movimento. Testes realizados
em 39 lojas indicaram que 70% dos clientes armaram
que o tempo de atendimento nos caixas diminui com o
uso desse sistema de programao.
6
2 Funes administrativas
Henri Fayol, que era diretor-gerente (CEO, na sigla em
ingls) de uma grande usina de ao no incio da dcada
de 1900, foi um dos fundadores do campo da Adminis-
trao. Voc conhecer mais sobre ele e outras pessoas
que zeram contribuies
importantes para a Ad-
ministrao, quando ler
sobre a histria da Admi-
nistrao no Captulo 2.
Fayol, com base em seus
20 anos de experin cia
como CEO, argumentou que o sucesso de um em-
preendimento geralmente depende muito mais da ca-
pacidade administrativa de seus lderes do que de sua
capacitao tcnica.
7
Embora Eric Schmidt, CEO do
Google, possua grande conhecimento e experincia em
tecnologia de computadores, a empresa obtm sucesso
em razo da capacidade que ele tem de gerenciar e no
em virtude da habilidade de Schmidt em criar cdigos
de computao.
De acordo com Fayol, os gestores precisam execu-
tar cinco funes administrativas a m de obter sucesso:
planejamento, organizao, coor denao, comando e
controle.
8
A maioria dos livros-texto de Administrao
atualizou essa lista retirando a funo de coordenao
e referindo-se funo de comando proposta por Fayol
como liderana. As funes administrativas de Fayol
so, portanto, conhecidas hoje em sua forma atualizada
como planejamento, organizao, liderana e controle.
Estudos indicam que os gestores que executam bem essas
funes administrativas obtm mais sucesso, ganhando
promoes para si e lucros para suas empresas. Um es-
tudo mostra que quanto mais tempo os CEOs dedicam
ao planejamento, mais rentveis so as empresas.
9
Um
estudo realizado durante 25 anos na AT&T constatou
que funcionrios com melhores habilidades para plane-
jamento e tomada de deciso tinham maior probabili-
dade de serem promovidos a cargos administrativos, ser
bem-sucedidos como gestores e ser promovidos a posi-
es mais elevadas na hierarquia.
10
O sinal claro. Os
gestores atendem suas companhias quando planejam,
organizam, lideram e controlam. ( por esse motivo que
este livro organizado em torno das funes administra-
tivas indicadas na Figura 1. 1.)
Vamos agora examinar mais detalhadamente cada uma
das funes administrativas: 2.1 planejamento, 2.2 organi-
zao, 2.3 liderana e 2.4 controle.
Figura 1.1
As quatro funes
administrativas
Planejamento Organizao
Liderana Controle
Ecincia Realizao de
um trabalho com o mnimo de
esforo, custo ou desperdcio.
Eccia Realizao de
tarefas que ajudam a cumprir
objetivos organizacionais.
5 C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o
2.1 Planejamento
Planejamento a determinao de metas organizacio-
nais e do modo para atingi-las. Conforme voc apren-
der no Captulo 5, o planejamento uma das melhores
formas para melhorar o desempenho, pois incentiva as
pessoas a trabalharem com mais empenho, a se dedi-
car mais por perodos mais longos, a exibir comporta-
mentos diretamente relacionados ao cumprimento das
metas e a pensar nas melhores maneiras para executar
suas funes. Porm, o que mais importante: as em-
presas que planejam obtm maiores lucros e possuem
um crescimento mais acelerado em relao s empresas
que no planejam.
Por exemplo, a pergunta: Em que setor atuamos?
ocupa o ncleo do planejamento estratgico, que voc
aprender no Captulo 6. Se voc puder responder a
essa pergunta em duas sentenas ou menos, existe a
probabilidade de que tenha um plano muito preciso
para seu negcio. O CEO Rex Tillerson, da Exxon Mo-
bil, sabe precisamente em que setor sua empresa atua
e onde no atua e ele lhe dir. O mesmo se aplica ao
Google. Muito embora a empresa ganhe dinheiro com
propaganda na Internet baseada em buscas, o Google
arma que no est no ramo da propaganda, mas visa
organizar toda a informao mundial. possvel no
somente buscar no Google websites, imagens, livros e
artigos eruditos e oportunidades de compra, mas tam-
bm organizar a vida pessoal usando o calendrio, o
e-mail, fotos e documentos partilhados e aplicativos de
leitura, todos disponibilizados pelo buscador. Mesmo
a aquisio do YouTube pelo Google, no valor de 1,65
bilho de dlares, tem relao com o setor em que a
empresa atua ao ajudar os usurios a terem acesso e a
organizar contedo de vdeos.
Voc aprender mais sobre planejamento no Ca ptulo 5,
que trata de planejamento e tomadas de deciso; no Captulo
6, sobre estratgia organizacional; no Captulo 7, sobre inova-
o e mudana; no Captulo 8, sobre administrao global.
2.2 Organizao
Organizao signica decidir onde as decises sero to-
madas, quem exercer quais funes e tarefas e quem
trabalhar para quem na empresa. O Departamento de
Segurana Interna dos Estados Unidos defronta-se com
um enorme desao organizacional. A organizao foi
formada em maro de 2003 para coordenar as ativida-
des de quase duas dezenas de agncias federais em uma
iniciativa para assegurar a obteno de uma resposta
coordenada, eciente e ecaz no caso de um ataque ou
de uma catstrofe natural. No entanto, aps cinco anos,
a organizao ainda est enfrentando problemas de or-
ganizao. As agncias do Departamento permanecem
localizadas em vrios endereos de Washington D.C. e
o Departamento responsvel perante mais de 80 co-
mits do Congresso. Mesmo a determinao de quais
tarefas deveriam ser executadas tem sido um desao. O
atual esforo concentra-se na aplicao da lei e na segu-
rana, porm alguns lderes consideram que o foco em
aes preventivas, como as de inteligncia e no proli-
ferao nuclear, seria mais ecaz. O problema como
organizar os recursos limi-
tados representados por
dinheiro, conhecimento,
tecnologia e pessoas para
desempenhar as funes.
Embora o Departamento
tivesse sucesso inicial na
resoluo de alguns dos
maiores problemas (como
a segurana nos aeropor-
tos), a falta de uma orga-
Planejamento (de
funes administrativas)
Determinao de metas
organizacionais e de um
modo para cumpri-las.
Organizao Signica
decidir onde as decises sero
tomadas, quem exercer quais
funes e tarefas e quem traba-
lhar para quem
na empresa.

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N
nizao adequada permanece um grande obstculo. Seu
ex-inspetor geral, Clark Kent Ervin, armou: preciso
mais do que um departamento denominado Segurana
Interna para se proteger o pas. O departamento tem de
funcionar e isso no acontece.
Voc aprender mais a respeito de organizao no Ca-
ptulo 9, que trata da criao de organizaes; no Captulo
10, sobre gerenciamento de equipes; no Captulo 11, sobre
gerenciamento de recursos humanos; no Captulo 12, sobre
gerenciamento de pessoas e de uma equipe de trabalho di-
versificada.
2.3 Liderana
Nossa terceira funo administrativa, liderana, envol-
ve inspirar e motivar os funcionrios para que se em-
penhem para atingir as metas organizacionais. Quando
Anne Mulcahy tornou-se CEO da Xerox, a empresa
estava beira da falncia possua uma dvida de 17,1
bilhes de dlares e somente 154 milhes de fundos
disponveis. Alm disso, trs anos de receitas em queda
acentuada e de prejuzos crescentes haviam reduzido o
preo da ao da empresa de 64 dlares para apenas
4,43 dlares. Mulcahy admite que a responsabilidade
de recuperar a empresa a assustou: Nada me assom-
brou tanto quanto acordar no meio da noite e pensar a
respeito de 96 mil pessoas e aposentados e o que acon-
teceria se a empresa perdesse valor.
14
Ainda assim, ela
aceitou o desao.
Mulcahy, que viajava a duas ou s vezes trs cidades
em um nico dia para conversar com gestores e funcio-
nrios da Xerox, implorou-lhes para poupar cada dlar
como se fosse deles mesmos. E, em cada visita, relem-
brava: Lembrem-se de que restam [indicava o nmero]
dias de venda no trimestre.
15
Armou: Um dos aspectos
com que mais me preocupo na Xerox o moral e a mo-
tivao da empresa. Considero que isso absolutamente
fundamental para ser capaz de produzir resultados. As
pessoas precisam estar comprometidas, motivadas e sentir
que esto contribuindo para algo que importante. Dedi-
co grande parte de meu tempo a clientes e funcionrios e
no existe nada mais impor-
tante para qualquer um de
ns fazermos como lderes
do que nos comunicar e nos
relacionar com nossos dois
grupos mais importantes.
16

Atualmente, como resultado
da liderana de Mulcahy e
do empenho no trabalho de
funcionrios dedicados da
Xerox, a empresa recuperou
sua solidez e agora ocupa uma posio de destaque no
desenvolvimento de novas tecnologias de impresso di-
gital em cores.
17
Voc aprender mais sobre como liderar no Captulo 13,
que trata de motivao; no Captulo 14, sobre liderana; no
Captulo 15, sobre gerenciamento da comunicao.
2.4 Controle
A ltima funo administrativa, o controle, con siste
no acompanhamento dos avanos em direo ao cum-
primento das metas e na adoo de medidas corretivas
quando esse avano no ocorre. O processo bsico de
controle envolve a xao de padres para o cumpri-
mento das metas, a comparao entre o desempenho real
e esses padres e, em seguida, a efetivao de alteraes
para compatibilizar o desempenho com esses padres.
A Continental Airlines, precisando diminuir custos
(padro) para recuperar a lucratividade (meta), passou
a oferecer aos passageiros copinhos com refrigerante em
vez de uma lata inteira (uma ao corretiva, entre mui-
tas). Rahsaan Johnson, porta-voz de empresa, defende a
medida, armando: As aeromoas reportavam que as
cestas de lixo que levavam eram pesadas demais em virtu-
de de todo o lquido [desperdiado]. Estvamos perdendo
quase a metade.
18
Embora a Continental possa continu-
ar oferecendo latas de refrigerante cheias aos clientes que
assim as solicitarem, servir volumes menores reduz em
100 mil dlares ao ano os custos da empresa.
Voc aprender mais sobre esse tema no Captulo 16, que
trata de controle; no Captulo 17, sobre gerenciamento da in-
formao; no Captulo 18, sobre gerenciamento das opera-
es de servio e produo.
O que os
gestores fazem?
Nem todos os cargos administrativos
so idnticos. As demandas e as exi-
gncias a serem atendidas pelo CEO
da Sony so signicativamente dife-
rentes daquelas com as quais se depara o
gestor de um restaurante Wendys local (rede de restau-
rantes norte-americana).
Aps a leitura das duas sees seguintes,
voc ser capaz de:
3 descrever os diferentes tipos de gestores.
4 explicar os papis principais e secundrios que os gestores
desempenham em seus cargos.
Liderana Envolve
inspirar e motivar os
colaboradores para que se
empenhem no cumprimento
das metas organizacionais.
Controle
Acompanhamento dos
avanos em direo ao
cumprimento das metas
e adoo de medidas
corretivas quando esses
avanos no ocorrem.
7 C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o 7 C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o
3 Tipos de gestores
Conforme mostrado na Figura 1.2, existem quatro tipos
de gestores, cada um com diferentes funes e responsabi-
lidades: alto escalo, mdia gerncia, gestores de primeira
linha e lderes de equipe.
3.1 Executivos do alto escalo
O alto escalo abrange as posies de diretor-gestor
CEO, diretor de operaes, diretor nanceiro e diretor
de informtica, sendo responsveis pela direo geral
da organizao. Esses executivos possuem as respon-
sabilidades descritas a seguir.
19
Primeiro, so respons-
veis por criar um contexto para a mudana. Os CEOs
da Walt Disney Company, da Fannie Mae, da Boeing, da
Morgan Stanley, da American International Group,
da Merck e da Pzer foram todos demitidos aps um
ano por no terem agido com rapidez suciente para
realizar alteraes signicativas em suas empresas. Re-
almente, tanto na Europa como nos Estados Unidos,
35% de todos os CEOs acabam sendo demitidos por
no conseguirem transformar suas empresas de uma
maneira bem-sucedida.
20
Criar um contexto para a mu-
dana inclui estabelecer uma viso de longo prazo ou
uma misso para a empresa.
Uma vez adotada essa viso ou misso, a segunda
responsabilidade do alto escalo consiste em desenvol-
ver o compromisso e o envolvimento dos funcionrios
com o desempenho da empresa, isto , os executivos gra-
duados so responsveis pela obteno do empenho por
parte dos funcionrios. Terceiro, o alto escalo precisa
criar uma cultura organizacional positiva por meio da
linguagem e da ao. Os altos executivos transmitem os
valores, as estratgias e as lies da empresa por meio
daquilo que fazem e dizem para outras pessoas dentro
e fora da empresa. Independentemente do que comuni-
cam, fundamental acima de tudo que os CEOs enviem
e reforcem mensagens claras e coerentes. Um CEO
que j gurou na lista da Fortune 500 armou: Ten-
tei [utilizar] exatamente as mesmas palavras todas as
vezes para que no resultassem muitos comentrios do
tipo: Da ltima vez voc disse aquilo, agora voc diz
isso. Voc precisa fazer a
mesma armao todas
as vezes.
Por ltimo, o alto es-
calo responsvel pelo
Cargos Responsabilidade
Alto escalo
CEO
Diretor de operaes
Diretor nanceiro
Diretor de informtica
Vice-presidente
Gestores de unidades
compromisso
mudana
cultura
ambiente
Mdia gerncia
Gestor geral
Gestor industrial/de fbrica
Gestor regional
Gestor de diviso
recursos
objetivos
coordenao
desempenho das subunidades
implementao de estratgias
Gestores de primeira linha
Gestor de escritrio
Supervisor de turno
Gestor de departamento
superviso de funcionrios que
no ocupam cargo de gerncia
ensino e treinamento
programao
auxlio no desenvolvimento
Lderes de equipe
Lder de equipe
Contato da equipe
Facilitador de grupo
auxlio no desenvolvimento
relacionamento externo
relacionamento interno
Figura 1.2
O que os quatro tipos de gestores fazem
Alto escalo Diz respeito
aos executivos responsveis
pela direo geral da
organizao.
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8 P a r t e 1 I n t r o d u o A d m i n i s t r a o 8 P a r t e 1 I n t r o d u o A d m i n i s t r a o
monitoramento de seu ambiente empresarial. Isso sig-
nica que os executivos de nvel elevado precisam mo-
nitorar de perto as necessidades dos clientes, as aes
dos concorrentes e as tendncias a longo prazo dos ne-
gcios, econmicas e sociais. Voc saber mais sobre o
ambiente empresarial no Captulo 3.
3.2 Mdia gerncia
A mdia gerncia corresponde s funes de gerente de
fbrica, gestor regional ou gestor de diviso. Essas pes-
soas so responsveis por -
xar objetivos coerentes com
as metas do alto escalo e
por planejar e implementar
estratgias para as subu-
nidades a m de cumprir
esses objetivos. Uma res-
ponsabilidade especca da
mdia gerncia consiste em
planejar e alocar recursos
para cumprir objetivos.
Uma segunda responsa-
bilidade importante consiste
em coordenar e unir grupos,
departamentos e divises em
uma empresa. Em fevereiro
de 2008, um furaco des-
truiu uma fbrica da Caterpillar em Oxford, Mississippi,
a nica fbrica da empresa que produzia um engate es-
pecco para muitas mquinas Caterpillar. A catstrofe
ameaou paralisar a produo em escala mundial. Greg
Folley, que ocupava um cargo de mdia gerncia respon-
svel pela diviso de peas que inclua a fbrica, deu aos
funcionrios duas semanas para restabelecer a produo
aos nveis anteriores ao furaco. Armou: Eu estava
apostando nas pessoas para obter resultados. Ele entrou
em contato com novos fornecedores, enviou a Mississippi
engenheiros de outras fbricas da Caterpillar para inspe-
cionar a qualidade e organizar operaes de divises em
outra unidade. Enquanto isso, Kevin Kempa, gestor da
fbrica em Oxford, transferiu alguns funcionrios para
outra unidade, proporcionou um novo treinamento du-
rante a interrupo da produo e supervisionou a re-
construo da fbrica. Um dia antes do prazo de duas
semanas, a fbrica de Oxford estava plenamente em ope-
rao, produzindo 8 mil peas.
24
Uma terceira responsabilidade da mdia gerncia
consiste em monitorar e gerenciar o desempenho das su-
bunidades e os gestores que se reportam a ela. Graeme
Betts o gestor para a regio sudoeste da Lloyds Phar-
macy na Inglaterra. Embora Betts trabalhe com pessoas
em todos os nveis, de assistentes de unidades de sade a
membros do conselho de administrao, dedica a maior
parte de seu tempo aos nove gestores de rea que se re-
portam a ele. Betts monitora e gerencia o desempenho de
seus gestores de rea, e por sua vez, os gerentes de lojas
que se reportam a eles.
25
Por ltimo, a mdia gerncia tambm responsvel
por implantar as mudanas ou estratgias geradas pelo
alto escalo. A estratgia do Walmart reete sua misso
economizar dinheiro das pessoas para que possam
viver melhor. Quando o Walmart iniciou a venda de
produtos em seus novos supercentros de 18 mil metros
quadrados, atribuiu ao gerente de compras Brian Wil-
son a responsabilidade pela aquisio de mercadorias
perecveis por um preo menor pago pelos concorren-
tes da empresa. Quando pequenos fornecedores de
produtos hortifrutigranjeiros enfrentaram diculdades
para atender s necessidades do Walmart, Wilson tra-
balhou em estreito contato com eles e os conectou ao
RetailLink, a rede de computadores do Walmart, que
permite a nossos fornecedores acesso imediato a todas
as informaes necessrias para ajudar na conduo
dos negcios. Ao longo do tempo, esses passos ajuda-
ram os fornecedores de hortifrutigranjeiros a reduzirem
custos e a entregar as enormes quantidades desses pro-
dutos frescos de que os Supercentros Walmart necessi-
tam.
26
Eles tambm ajudaram a empresa a tornar-se o
maior supermercado do mundo.
27
Linha Duet Proezas Ousadas
C
onante de que seus 61 mil funcionrios
poderiam aumentar consideravelmente
a inovao dos produtos na fbrica de
eletrodomsticos Whirlpool, o CEO David
Whitman pediu a eles que sugerissem novas ideias,
comunicassem aos chefes e, caso no fossem
ouvidos, que trouxessem as novas ideias de produtos
diretamente a ele. Os funcionrios auram para um site
interno que apresenta um curso sobre inovao e uma
lista de todas as novas sugestes e ideias, acumulando
300 mil hits no site a cada ms. Os preos da Whirlpool
esto aumentando atualmente 5% ao ano porque os
clientes esto dispostos a pagar mais por seus produtos
inovadores, como a lavadora e secadora Duet.
Fonte: M. Arndt, Creativity Overowing , Business Week, 8 de maio de 2006, p. 50.
Mdia gerncia
Gestores responsveis por
xar objetivos coerentes
com as metas do alto
escalo e por planejar e
implementar estratgias
para as subunidades a m
de cumprir esses objetivos.
Gestores de primeira
linha Gestores que
proporcionam treinamento
e supervisionam o
desempenho dos
funcionrios em nvel no
gerencial diretamente
responsveis pela produo
de bens ou pela prestao
de servios da empresa.
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9 C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o
Colocar venda hortifrutigranjeiros de modo
eciente e econmico exige a execuo precisa
das quatro funes administrativas.
3.3 Gestores de primeira linha
Os gestores de primeira linha ocupam posies do tipo
gerente de escritrio, supervisor de turno ou geren-
te de departamento. A principal responsabilidade dos
gestores de primeira linha consiste em supervisionar o
desempenho dos funcionrios em nvel operacional, di-
retamente responsveis pela produo de bens ou pela
prestao de servios em uma empresa. Gestores de pri-
meira linha so os nicos gestores que no supervisio-
nam outros gestores. As responsabilidades dos gestores
de primeira linha incluem monitoramento, treinamento
e planejamento no curto prazo.
Os gestores de primeira linha incentivam, monitoram
e remuneram o desempenho de seus subordinados. Eles
tambm ensinam os iniciantes a exercer suas funes. A
empresa de Damian Megavero, a Avero LLC, ajuda os
restaurantes a analisar dados de vendas para cada parti-
cipante do quadro de garons. De acordo com Megave-
ro, os gestores de restaurantes que utilizam esses dados
frequentemente convidam seu garom com maior volu-
me de vendas para almoar a cada semana como reco-
nhecimento. Os melhores gestores, no entanto, tambm
convidaro seus gerentes com menor nvel de vendas
para almoar e conversar a respeito do que pode ser
feito para melhorar seu desempenho.
28
Os gestores de primeira linha tambm elaboram pro-
gramaes detalhadas e planos operacionais baseados nos
planos de mdio prazo da mdia gerncia. Em contraste
com os planos de longo prazo do alto escalo (cobrindo
de trs a cinco anos futuros) e os planos de mdio pra-
zo da mdia gerncia (de seis a 18 meses futuros), os
gestores de primeira linha adotam planos e aes que
usualmente produzem resultados no intervalo de duas
semanas.
29
Considere o gerente tpico de uma loja de
convenincia (por exemplo, a 7-Eleven) que inicia o dia
passando em frente das lojas da concorrncia para ins-
pecionar seus preos de gasolina e em seguida vericar
a parte externa da loja a m de identicar a existncia
de algo que poderia necessitar de manuteno, como
lmpadas ou sinais luminosos apagados, ou de reposi-
o de estoques de produtos como uido para limpa-
dores de para-brisas e toalhas de papel. Em seguida o
gerente deve fazer uma vericao interna, na qual ele
determina o que precisa ser feito naquele dia. (Existe
caf e rosquinhas sucientes para o caf da manh ou
sanduches sucientes para o almoo?). Aps o dia ser

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10 P a r t e 1 I n t r o d u o A d m i n i s t r a o
planejado, o gerente passa a fazer pedidos para o m
de semana. Depois de levar em conta o tempo (quente
ou frio) e as tendncias de vendas no mesmo perodo
do ano passado, ele se certica de que a loja ter cer-
veja, refrigerante e os jornais de domingo disponveis.
Finalmente, ele visualiza os prximos sete a dez dias
para ns de contratao de pessoal. Em virtude de pro-
cedimentos rigorosos para admisso (teste de matem-
tica bsica, teste de consumo de drogas e vericao
de referncias), pode-se levar um longo tempo para a
contratao de novos empregados. Um gerente de uma
loja de convenincia armou: Tenho de entrevistar
continuamente, mesmo que meu quadro de pessoal es-
teja completo.
30
3.4 Lderes de equipe
O lder de equipe o quarto tipo de gestor. Essa modali-
dade relativamente nova de cargo administrativo surgiu
medida que as empresas passavam a adotar equipes
autogerenciadas que, por denio, no possuem um su-
pervisor formal. Na hierarquia administrativa tradicio-
nal, os gestores de primeira linha so responsveis pelo
desempenho dos funcionrios no gerenciados e possuem
autoridade para contratar e demitir funcionrios, atribuir
funes e controlar recursos. Nessa nova estrutura, as
prprias equipes executam praticamente todas as funes
desempenhadas pelos gestores de primeira linha na hierar-
quia tradicional.
31

Lderes de equipe possuem portanto, um conjunto de
responsabilidades diferente daquele dos gestores de pri-
meira linha tradicionais.
32
Lderes de equipe so respon-
sveis principalmente por facilitar as atividades de uma
equipe visando o cumprimento de uma meta. Isso no
signica que os lderes de equipe sejam responsveis pelo
desempenho da equipe. Eles no so. A responsabilidade
da equipe. Os lderes de equipe ajudam os membros da
equipe a planejar e a programar o trabalho, a aprender
a resolver problemas e a trabalhar ecazmente em equi-
pe. O consultor empresarial Franklin Jonath arma: A
ideia consiste em o lder de equipe estar disposio do
grupo. Deve car claro que os membros da equipe so
responsveis pelos resultados. O lder encontra-se dispo-
nvel para proporcionar recursos intelectuais, emocionais
e espirituais equipe. O (a) lder, por meio de suas aes,
deve ser capaz de mostrar s demais pessoas como pensar
a respeito do trabalho que esto realizando no contexto
de suas vidas.
33
As relaes entre mem-
bros da equipe e entre equi-
pes diferentes so cruciais
para o bom desempenho da
equipe e precisam ser bem
administradas pelos lderes. Relacionar-se bem com
os demais muito mais importante nas estruturas de
equipes, porque os membros no conseguem nalizar
o trabalho sem a ajuda de outros colegas de equipe. Os
lderes de equipe so responsveis por promover bons
relacionamentos e resolver os casos problemticos com
suas equipes.
Os lderes de equipes tambm so responsveis por
gerenciar os relacionamentos externos. Eles atuam
como um elo entre suas equipes e os outros departa-
mentos e divises de uma empresa. Por exemplo, se um
membro da Equipe A queixa-se a respeito da qualidade
do trabalho da Equipe B, o lder da Equipe A deve reu-
nir-se com o lder da Equipe B. Esses lderes de equipe,
juntos, so responsveis por fazer com que os membros
de ambas as equipes trabalhem juntos para resolver o
problema. Caso isso seja feito corretamente, o proble-
ma resolvido sem envolver os gestores da empresa ou
culpar os membros da outra equipe.
34
Lderes de equipe que no conseguem entender
como seus papis so diferentes daqueles dos gestores
tradicionais muitas vezes encontram diculdade no de-
sempenho de suas funes. Um lder de equipe na Texas
Instruments reagiu com ceticismo sua experincia ini-
cial com equipes: No acredito em equipes, em parte
porque no existia um plano preciso a respeito daquilo
que eu deveria fazer. (...) Nunca permiti que os opera-
dores [membros da equipe] zessem qualquer progra-
mao ou colocassem qualquer pedido de peas porque
essas eram minhas funes. Raciocinei que, enquanto
tivesse essas prerrogativas, tinha um emprego. No en-
tanto, aps mudar de cargo, ele aprendeu a diferena de
abordagem em um cenrio em que os membros da equi-
pe se revezaram no papel de lder. No nal, tornou-se
consultor para ajudar os lderes de equipe a desenvolver
suas aptides e a resolver problemas.
35
Voc aprender mais sobre equipes no Captulo 10.
4 Papis gerenciais
Embora os quatro tipos de gestores participem do plane-
jamento, da organizao e do controle, caso voc fosse
acompanh-los durante um dia tpico de atividade, pro-
vavelmente no usaria esses termos para descrever o que
eles realmente fazem.
O que voc veria, preferencialmente, so os vrios
papis que os gestores desempenham.
Henry Mintzberg passou uma semana acompanhan-
do cinco CEOs americanos e analisando suas correspon-
dncias, seus dilogos e suas aes. Ele concluiu que os
dirigentes representam trs papis principais no desem-
penho de suas funes:
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Lderes de equipe
Gestores responsveis
por facilitar as atividades
de uma equipe visando o
cumprimento de uma meta.
11 C a p t u l o 1 : A d m i n i s t r a o
aeis inreiessoais
aeis inoimacionais
aeis uecisionais
Em outras palavras, os gestores conversam com as pes-
soas, colhem e do informaes e tomam decises. Alm
disso, conforme mostrado na Figura 1.3, esses trs papis
principais podem ser subdivididos em dez subpapis.
Vamos examinar cada papel principal interpessoal,
informacional e decisional e seus dez subpapis.
Papis interpessoais
t-EFSOPNJOBM
t-EFS
t$POUBUP
Papis informacionais
t.POJUPS
t%JTTFNJOBEPS
t1PSUBWP[
Papis decisionais
t&NQSFFOEFEPS
t.FEJBEPSEFDPOJUPT
t"MPDBEPSEFSFDVSTPT
t/FHPDJBEPS
Figura 1.3
Papis gerenciais de Mintzberg
e conduzir pesquisas que algum dia poderiam levar a
uma cura so sucientes para motivar a maioria dos
funcionrios. Porm, a cultura estabelecida pelos lderes
da Genentech ajuda a atrair e a manter o talento e o
entusiasmo para realizar essa misso. A empresa ofere-
ce um ambiente de trabalho informal (as pessoas vestem
jeans e camisetas), clubes administrados pelos funcion-
rios, creche no local e ano sabtico para que os funcio-
nrios evitem o esgotamento. Essa cultura, juntamente
com o sucesso geral da empresa, torna a Genentech, de
acordo com a revista Fortune, uma das melhores empre-
sas para se trabalhar nos Estados Unidos.
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Os gestores, no papel de contatos, lidam com pes-
soas de outras unidades. Estudos indicam continuada-
mente que os gestores gastam com pessoas de outras
unidades o mesmo tempo que com seus prprios subor-
dinados e chefes.
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4.2 Papis informacionais
Os gestores no apenas dedicam a maior parte de seu
tempo a contatos face a face com outras pessoas, mas
empregam grande parte dele para obter e compartilhar
informaes. Mintzberg constatou que os executivos
em seu estudo empregavam 40% de seu tempo dando
e recebendo informaes de outras pessoas. A admi-
nistrao, sob esse aspecto, pode ser vista como pro-
cessamento de informaes, obteno de informaes
pela anlise do ambiente empresarial para, em seguida,
partilhar essas informaes com pessoas de dentro e de
fora da empresa. Mintzberg deniu trs subpapis in-
formacionais: monitor, disseminador e porta-voz.
Os gestores, no papel de monitor, analisam seu
ambiente para obter infor-
maes, contatam ativamen-
te outras pessoas para obter
informaes e, em virtude de
seus contatos pessoais, rece-
bem um grande volume de
informaes no solicitadas.
Alm de receberem informa-
es em primeira mo, mo-
nitoram o ambiente lendo
jornais locais e o Wall Street
Journal para car por dentro
das aes dos clientes e dos
concorrentes e para conhecer
as inovaes tecnolgicas que
podem afetar suas empre-
sas. Atualmente, os gestores
tambm podem valer-se de
servios de monitoramento
e distribuio eletrnicos que
Papel de lder nominal
Papel interpessoal que os
gestores exercem quando
desempenham funes
cerimoniais.
Papel de lder Papel
interpessoal que os
gestores exercem quando
motivam e incentivam os
funcionrios a cumprir os
objetivos organizacionais.
Papel de contato
Papel interpessoal que os
gestores exercem quando
lidam com pessoas de
outras unidades.
Papel de monitor
Papel informacional que os
gestores exercem quando
analisam seu ambiente para
obter informaes.
4.1 Papis interpessoais
Os cargos gerenciais so, acima de tudo, intensivos em
termos de pessoas. As estimativas variam em funo do
nvel de gerncia, porm a maioria dos gestores emprega
entre dois teros e quatro quintos de seu tempo em co-
municao face a face com outras pessoas.
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Se voc for
um solitrio ou considera um estorvo lidar com outras
pessoas, ento pode no ser talhado para as atividades
gerenciais. Os gestores, ao executar o papel interpes-
soal do gerenciamento, desempenham trs subpapis:
lder nominal, lder e contato.
Os gestores, no papel de lderes nominais, exercem
funes cerimoniais do tipo receber visitantes, discursar
na inaugurao de novas instalaes ou representar a
empresa em almoos promovidos pela comunidade para
apoiar entidades benecentes locais. No papel de lde-
res, os gestores motivam e incentivam os funcionrios a
cumprirem os objetivos organizacionais. Na Genen tech,
desenvolver medicamentos para o tratamento do cncer