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Universidade Federal de Santa Catarina Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Departamento de Ensino de Graduao a Distncia Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias

da Administrao

Organizao, Sistemas e Mtodos


Professor Altamiro Damian Preve

2009

Copyright 2009. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).

P44o

Prve, Altamiro Damian Organizao, sistemas e mtodos / Altamiro Damian Prve. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/UFSC, 2009. 148p. Inclui bibliografia Curso de Graduao em Administrao, Modalidade a Distncia ISBN: 978-85-61608-49-1 1. Organizao e mtodos. 2. Eficincia organizacional. 3. Administrao Metodologia. 4. Educao a distncia. I. Ttulo. CDU: 65

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA Hlio Chaves Filho COORDENADOR DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR Jorge Almeida Guimares DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Costa UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR lvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva PR-REITORA DE ENSINO DE GRADUAO Yara Maria Rauh Muller COORDENADOR DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Pinto COORDENADOR UAB Ccero Ricardo Frana Barbosa CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR DE CURSO Marcos Baptista Lopez Dalmau SUBCOORDENADOR DE CURSO Raimundo Nonato de Oliveira Lima COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa (Presidente) Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima CONSELHO CIENTFICO Altamiro Damian Prve Lus Moretto Neto Luiz Salgado Klaes Raimundo Nonato de Oliveira Lima CONSELHO TCNICO Maurcio Fernandes Pereira Alessandra de Linhares Jacobsen COORDENAO DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO Denise Aparecida Bunn DESIGN INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Fabiana Mendes de Carvalho Patrcia Regina da Costa PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro REVISO DE PORTUGUS Srgio Meira ORGANIZAO DO CONTEDO Altamiro Damian Prve

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Apresentao

As disciplinas ofertadas no Curso de Graduao em Administrao tm seu foco voltado para organizaes privadas e/ou entidades sem fins lucrativos, dentro de uma linha coerente com o contedo respectivo. Ao considerar esta rea de Organizao, Sistemas e Mtodos OSM como uma disciplina deste curso, dois pontos nos acompanharam em sua estruturao e desenvolvimento. O primeiro possibilitar uma aproximao de assuntos tratados em fases j cumpridas, como uma forma em permitir que o aluno possa construir uma base terica fase a fase, ao longo do curso. Segundo, dentro de aspectos organizacionais, destacamos: suporte terico que se relacionam com a rea; gesto de processos e a construo de mapas de relacionamentos; caractersticas dos analistas segundo sua rea de atuao e a interatividade em um processo produtivo produto ou servio; os instrumentos da rea de OSM; e etapas de implementao de processos. Nossa inteno fazer com que o aluno perceba que a forte relao entre reas, existe por uma razo natural: nossa conduta est estritamente ligada a organizaes em todos os atos e, por consequncia, presenciamos comportamentos que facilitam e que dificultam as aes que se constituem em razo de ser de uma organizao. Sendo assim, estamos em processo de estudo permanente, ou seja, isto facilita entender uma organizao, da qual fazemos parte como participante ou como ou como usurio, est em constante construo. Portanto, procure cultivar duas vises bem claras: em sua atividade, como profissional, voc vai perceber aspectos aqui tratados e que esto presentes em seu ambiente de trabalho. Identifique, questione, verifique se seu desempenho poderia ser melhorado e, portanto, faa uma relao desta teoria com a prtica. Nossa equipe poder lhe dar apoio. O segundo ponto seu curso. Voc faz parte de uma organizao e ao longo dos trabalhos acadmicos, procure participar para promover discusso, aprendizado, gerar e tirar dvidas, enriquecer seu campo de conhecimento, ou seja, aproveite este momento em que poder dar expressiva colaborao para sua atuao. No tenha medo de errar. D esta chance a voc mesmo.

Seja Feliz e conte conosco! Bons estudos. Lembre-se: a capacidade humana no se mede pelo que ela sabe, mas pelo que ela tem conscincia do que no sabe Questione! Professor Altamiro Damian Previ

Sumrio
Unidade 1 Organizao, Sistemas e Mtodos
Organizao, Sistemas e Mtodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Suporte Terico de OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Relao Criatividade / OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Relao Consultoria / OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Objetivos Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Estruturas Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Caractersticas de Estruturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Comportamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Unidade 2 Gesto de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento


Gesto de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento. . . . . . . 41 Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Natureza e Especificidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Mapa de Relacionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Unidade 3 Profissionais de OSM e Comunicao


Profissionais de OSM e Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Analista de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Analista de Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Analista de Negcios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Caractersticas Gerais entre os Analistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Unidade 4 Instrumentos de OSM


Instrumentos de OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Quadro de Distribuio de Trabalho QDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Formulrios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Manuais de Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Diagnstico Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Anlise Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 (Re)desenho de Processos de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 4

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Unidade 5 Desenvolvimento e Implementao de Processos Administrativos


Desenvolvimento e Implementao de Processos Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . 133 Campo de Relao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Minicurrculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Organizao, Sistemas e Mtodos

UNIDADE

D
Objetivo

Nesta Unidade voc conhecer e aprender sobre os

aspectos que influenciam nas atividades de Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM).

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Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Organizao, Sistemas e Mtodos

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UNIDADE
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Ol, caro estudante!

Estamos iniciando a Unidade 1. A partir de agora, voc vai conhecer um pouco mais sobre os principais suportes tericos de uma estrutura organizacional e tambm a importncia da sua atuao como uma rea de consultoria em atividades e de viso organizacional.

Leia com ateno, realize as atividades que esto indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a realizao das atividades e os contatos com o seu tutor e o seu professor tm um s objetivo: ajudlo no processo de construo do conhecimento e no desenvolvimento de habilidades que caracterizaro seu novo perfil profissional ao final deste curso. E ento, vamos adiante? Conte conosco! Estaremos sempre sua disposio.

entre as etapas j cumpridas neste curso, certamente voc j estudou sobre organizao. No entanto, por uma necessidade desta disciplina, vamos fazer uma breve passagem na direo de objetivos organizacionais, de estruturas organizacionais, de caractersticas e de comportamentos, aspectos presentes na contribuio da rea de OSM, assim como no suporte s suas atividades. Podemos afirmar que toda organizao possui um papel que o de servir uma sociedade, utilizando variadas formas em razo de seus objetivos. E como afirma Perrow (1976), as organizaes so importantes em nossa sociedade porque elas tornam as pessoas capazes de atingirem objetivos de forma coletiva. Desta forma, as organizaes esto em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos, ou como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais interligados por seus agentes. Mas de que construo estamos falando? Como todos ns somos participantes de organizaes usurios ou contribuintes a
E s t r u t u r a Organizacional definio dos rgos, dos seus nomes, dos seus nveis, das suas chefias e das suas atribuies, das relaes formais entre eles e das autoridades e responsabilidades de cada um e da forma como se coordenam e se comunicam as pessoas na organizao. Fonte: Lacombe (2004).

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constante construo est diretamente relacionada s nossas crescentes exigncias por novos e melhores servios e produtos, que vo realimentar objetivos e metas organizacionais. Voltaremos a este assunto aps tratar de OSM.

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Suporte Terico de OSM

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UNIDADE
Henri Fayol (1841 - 1925)

ntes de conduzir um paralelo entre aspectos de organizao e de OSM, vamos tratar de seu conceito e do contexto terico desta rea. Conforme Ballestero Alvarez (1990), no incio da dcada de 50 do Sculo passado, o termo O&M foi incorporado em algumas organizaes brasileiras, como uma funo especializada e atribuda ao analista de O&M organizao e mtodos, para introduo de novos mtodos de trabalho via pesquisas em tecnologias, novas estruturas organizacionais, utilizao racional de seus recursos e reduo de custos e de esforos, sem alterar as estruturas sociais de uma organizao. Arajo (1983) identifica as principais contribuies das escolas para a rea de O&M e OSM: z Escola Clssica: Taylor, precursor da Administrao Cientfica, foi rigorosamente aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos, principalmente em nvel de instrumentalizao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho. Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, a praticar ou aplicar O&M.

T a fim de saber

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)

foi o fundador da moderna Administrao de empresas. Criou, em 1881, um mtodo para aumentar a produtividade baseado na racionalizao: o processo de produo passaria a ser subdividido em pequenos segmentos, o que eliminaria todo o tipo de movimentos suprfluos, poupando tempo e acelerando o ritmo. Fonte: <http://educacao.uol.com.br/biografias/> Acesso em 27 nov. 2008.

Engenheiro de minas e administrador francs, ele foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da

atividade empresarial, a formular uma teoria completa No mesmo grupamento histde gesto e a definir as principais atividades do gestor rico, apesar de contribuio didentro das organizaes: planejar, organizar, comanferente de Taylor, est Fayol, d a r, c o o r d e n a r e c o n t r o l a r. Fo n t e : < h t t p : / / que definiu administrar como www.knoow.net/cienceconempr/gestao/fayolhenri.htm>. sendo prever, organizar, coAcesso em: 20 ago. 2008. mandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o fayolismo contribuiu tambm na definio da funo de O&M. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney,

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Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples, compararam Organizao aos princpios defendidos por Fayol, que tratou das questes voltadas cpula administrativa; e Mtodos aos estudos de Taylor, que esteve, mais presentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos mtodos de trabalho.

z Escola de Relaes Humanas: A fundadora desta Escola, como defende Arajo (1983), foi Mary Parker Follet, que analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao T a fim de saber Mary Parker Follet (1868 - 1933) das pessoas e coordenao de suas atividaNa dcada de 1920, Mary Parker Follet foi a nica des. Para sua estruturao e base de definipesquisadora a entender os limites da Administrao, o O&M se vale de dois principais funo Cientfica de Taylor, defendendo a dimenso cridamentos desta Escola: planejamento e proativa dos trabalhadores e tornando-se a primeira cesso contnuo de coordenao.
estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interao dos seres humanos. Fonte: <http:// w w w. a d m i n i s t r a d o r e s . c o m . b r / a r t i g o s / voce_ja_ouviu_falar_de_mary_parker_follet/377/> Acesso em 28 nov. 2008.
Douglas McGregor (1906 - 1964)

Psiclogo social norte-americano. Tornou-se famoso por ter estabelecido dois tipos de relao entre os gestores e os seus trabalhadores, denominadas de teorias X (parte do princpio que os trabalhadores so naturalmente preguiosos ou no gostam de trabalhar) e Y (baseia-se na premissa de que as pessoas gostam de trabalhar e assumem conscientemente as suas responsabilidades e obrigaes laborais). Fonte: <http://forumolimpico.org/?q=node/461> Acesso em 28 nov. 2008.

O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis campos da Administrao, um importante suporte tambm para as atividades de O&M. J o processo contnuo de coordenao compreende o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outros desempenhos semelhantes. Ainda dentro desta Escola o autor destaca as Teorias X e Y defendidas por McGregor e que encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos extremos desta teoria, temos:
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uma ausncia de interesse s atividades e sua execuo, por parte de agentes que integram uma estrutura, cultivando o princpio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativa como uma prtica; e

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Em sua unidade ou rea de trabalho, voc j percebeu o quanto a Teoria X se faz presente? Quanto os princpios desta teoria tm impedido realizar mudanas e apresentar propostas de inovao? Procure compreender e atuar. Sempre h caminhos possveis para sugerir e praticar a inovao!

z Escola Estruturalista : o trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Modernas, cunhou em definitivo a expresso estruturalismo, que vem a ser a sntese da Escola Clssica, que defende a organizao formal e o movimento da Escola de Relaes Humanas, a qual considera alguns dos valores humanos relacionados ao trabalho, como tambm as variveis da Organizao informal.

T a fim de saber

Amitai Etzioni (1929)

Socilogo alemo. Foi professor na Universidade de Columbia e entre suas principais obras destacase Organizaes Modernas (1964). Estuda as organizaes sob a tica de integrao com a sociedade e relaciona as mudanas no ambiente organizacional s mudanas havidas na sociedade. Fonte:<http://www.google.com.br/search?hl=ptBR&q=%22Amitai+Etzioni+%281929%29 %22&btnG=Pesquisar&meta=lr%3Dlang_pt> Acesso em 28 nov. 2008.

No sendo dada a devida importncia aos conflitos e tenses inevitveis, os humanistas tentaram fixar a harmonia nas relaes internas e nas necessidades das organizaes e do seu corpo social. Um fator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente: o surgimento do caminho informal como uma condio prtica natural na conduo de suas atividades. A prtica da informalidade em uma estrutura, entretanto, tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, cuja utilizao e resultados alcanados servem de exemplos para a estrutura formal.

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no outro extremo podemos encontrar uma maior integrao de agentes com interesse e contribuio melhoria das atividades, participando para o crescimento organizacional e realizao pessoal. Por um processo natural, h fortes tendncias mudanas. Por isso as atividades de OM esto no eixo da Teoria X.

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Vale destacar que mantemos reserva com relao viso de muitos autores, que defendem ser uma estrutura informal. Toda estrutura est suportada por normas escritas e princpios estabelecidos, o que no vamos encontrar no meio informal. Portanto, vimos como uma prtica, dentro de um espao que a estrutura formal permite.

No informal, o autor destaca: o campo de atuao, a organizao, o seu ambiente e a recompensa material e social. O grande mrito dos princpios dessa abordagem o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagem organizacional. Em uma outra viso, vamos encontrar, na abordagem estruturalista, organizaes como: escolas, prises, igrejas, corporaes, associaes, comrcio, servios, indstrias, entre outras no contempladas nas demais abordagens. A O&M interessa encontrar informaes necessrias pelo caminho informal, em vista da contribuio que esta prtica empresta para diferentes estudos.

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Certamente voc convive com comportamentos informais, aqui tratados como uma prtica. Do ponto de vista das relaes humanas, inconteste conviver com esta natural atitude de todo ser humano. O questionamento que acompanha esta prtica a capacidade de gerenciamento de aes para manter um carter mnimo necessrio de formalidade.

z Abordagem de Sistemas : a introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas ganhou projeo definitiva no estudo de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que do nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de O&M considerar: a importao de

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

A rea de O&M tem sua definio na Escola Clssica como vimos e princpios de atuao na Abordagem de Sistemas; a definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema, destacada nessa abordagem. Ento vejamos:
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entrada, processamento e sada: formam o ciclo principal e representam a prpria organizao, tendo como princpio a importao de energia, conforme Figura 1;

Figura 1: Ciclo de processamento Fonte: Elaborada pelo autor


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ciclo de eventos: toda organizao um grande ciclo, e ela mantm outros tantos onde todos ns contribumos na busca de produtos ou servios, podendo alterar esses ciclos; entropia negativa: todo sistema sofre um processo entrpico que definimos como tendncia morte . A negativa representa retardar este processo contribuindo com o que h de mais atual, quer seja no desenvolvimento de atividades, no uso de tecnologia

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energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a equifinalidade.

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ou nas respostas ao mercado. Toda a contribuio feita baseada em conhecimentos e praticada em uma organizao evita que o processo entrpico tenha presena cada vez mais forte ; processo de codificao: permitir e processar informaes de interesse das atividades de uma organizao; estado firme: diz respeito base construda para que uma organizao atue de maneira competitiva; equifinalidade: voltamos diferenciao onde, a equifinalidade nos indica a reunio das aes para uma finalidade nica, ou seja, uma viso sistmica dirigida para a razo pelo qual uma estrutura foi criada; e diferenciao: as unidades ou subsistemas que compreendem uma estrutura tm campos de atuao prprios, mas com uma nica direo: o objetivo da organizao. Na viso sistmica, isto reside apenas ao nvel de definio. Isto tratado tambm na teoria da contingncia.

Eficcia capacidade de determinar metas corretas e medidas certas para alcanc-las; grau em que a organizao atinge resultados vlidos. Fonte: Lacombe (2004). Eficincia capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar as metas definidas, isto , a capacidade de otimizar o uso de recursos. Fonte: Lacombe (2004).

A diferenciao apenas para entender que uma rea trata de finanas, diferente da que trata de mercado, de produto ou de recursos humanos, todas suportadas por uma organizao, cuja finalidade nica.

z Teoria da Contingncia: considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no conseguimos um nvel organizacional desejado com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre alternativas para o encaminhamento de estudos organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorsch (1973) confrontando organizao e ambiente encaminha os resultados para dois aspectos bsicos e que interessam rea de OSM:

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a integrao, que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao; a diferenciao fica no plano conceitual.

Para suporte s atividades da rea de OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados da teoria acima, interessa: sistema formal de coordenao, hierarquia administrativa e a utilizao de grupos interfuncionais importantes. A Figura 2 ainda destaca consultoria e criatividade como reas integradas aos analistas, instrumentos e gesto de processos, assunto que veremos na prxima Unidade.

Figura 2: Suporte terico para OSM Fonte: Elaborada pelo autor.

Relao Criatividade / OSM


O pensamento, que fomenta a criatividade, a mediao simblica ou o uso de smbolos para abranger o intervalo de tempo entre a apresentao de alguns estmulos externos e as respostas que lhes so dadas.

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a diferenciao, que defende que cada unidade ou subsistema da organizao tem unicamente o que lhe relevante; e

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Por isso que os conceitos so smbolos que resumem ou generalizam atributos tpicos de diversos objetos, eventos, aes ou ideias que sejam diferentes em outros aspectos, podendo esses ser simples quando representam uma nica propriedade ou complexos quando consideram mais de uma propriedade, verificada em trs processos mentais: z raciocnio: tipo de pensamento em que procura resolver um problema, relacionando dois ou mais aspectos de experincias passadas; z discernimento: procura descrever o fenmeno em que apresentado um problema, seguido por um perodo em que no h progresso aparente para resolv-lo; e z criatividade: ocorre quando produz uma soluo original e incomum para um problema, utilizando-se de pensamento convergente onde h busca de uma soluo conhecida e pensamento divergente onde h busca de uma soluo nova e diferente para um problema. Nesta linha, Teixeira (2002) trabalha da intuio imaginao, passando pelo processo criativo, pela competncia, pela aprendizagem, pelas funes do crebro e pela profissionalizao. Para Predebon (1998), a criatividade no eclode com o conhecimento de recursos e receitas, que o que traz a maioria dos conjuntos de informaes. O exerccio do potencial de criatividade liga-se psicologia do indivduo, como o comportamento se liga personalidade. Isso se relaciona aos grandes feitos criativos, valorizadas obras de arte, invenes que beneficiaram toda a humanidade, teorias comprovadas, que tiveram origens no inesperado, em algo singular, passando para um plano bvio a partir do momento de sua insero no contexto para o uso e aceitao. Citando Descartes, o autor sublinha que somos muito mais intuitivos do que pensamos ser: menos de 1% das nossas decises se originam na razo. Nosso crebro no suportaria a presso de ter que raciocinar sobre tudo. Como um processo criativo, lembra o autor, a qualidade do raciocnio relativamente proporcional qualidade das informaes apreendidas. Neste sentido, o pensamento lgico essencialmente uma comparao de informaes para chegar a uma concluso objetiva, ou seja, tendo bons registros mentais o resultado ter a qualidade es-

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Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Dentro do processo criativo, Teixeira (2002) enumera alguns pontos bsicos inerentes a qualquer atividade de mbito organizacional. Para OSM, que em seus princpios defende a inovao na forma de execuo, o processo criativo deve acompanhar estudos e proposies: z o real interesse pelo assunto, ou seja, trabalhar sobre o foco; z ter o maior conhecimento especfico possvel sobre o assunto, pois ningum cria ou pensa sobre o que nada conhece; z quebrar as restries e censuras e estabelecer um plano de liberdade para pensar. Predebon (1998) destaca que a prtica da abertura da mente tende a diminuir as naturais censuras que a mente humana, basicamente racional, impe ao pensamento. Esse processo de liberalizao maior da no lgica passa a dar maior valor ao intuitivo; z exercitar a fora da imaginao como forma de enriquecer os adjetivos de utilidade; e z ter a coragem de enfrentar o medo e as consequncias desastrosas de qualquer experincia. Isto uma prtica muito comum para preservar a autoimagem. preciso considerar que a ousadia uma companheira inseparvel da criatividade e que muitas grandes ideias se perdem pela falta de coragem da pessoa experimentar o que pensou, ou ainda, perder a coragem diante de uma situao que represente os princpios da Teoria x. Ao relacionar criatividade, profissionalismo e aprendizagem, o autor aponta para alguns aspectos que podem auxiliar no processo criativo: z o estado ideal o relaxado (estado alfa), podendo este estado ser obtido por tcnicas de relaxamento ou de meditao. O estado de alerta (beta) no propcio aprendizagem no que tange aos detalhes subjetivos de uma informao;

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UNIDADE
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perada, o que no acontece quando o suporte intelectual est mal alimentado de informaes. O pensamento lgico atua de forma idntica para ambos os casos.

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UNIDADE

z o compromisso ou a obrigao de ter de aprender um srio obstculo aprendizagem. O crebro do ser humano foi concebido para que ele aprenda tudo. O medo e a nsia que tornam as coisas difceis; z ter um envolvimento natural com o assunto, no significa aumentar o estado de alerta e despertar a ansiedade; z admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre precisas como talvez, pode ser, etc.; e z o sono uma fase de aprendizagem e no um trofu aos preguiosos, como reza o preconceito. durante o sono que ocorrem as maravilhas da memria e onde pode ocorrer, com muita facilidade, o milagre da criao. O comprimento de ondas no crebro humano tem quatro estados:
z z z z

Beta quando bem acordado; Alfa em viglia relaxada. Teta nas primeiras fases do sono; e

Contribuindo com este ponto de vista, Predebon (1998) enumera os inimigos pessoais da criatividade: acomodao, miopia estratgica, imediatismo, insegurana, pessimismo, timidez, prudncia em certo grau se caracteriza como medo, desnimo e disperso. Por isso que em determinado momento do dia, muitos desses freios libertam-se das amarras, realizam um desarme e muitas das respostas que precisamos e que esto no inconsciente, so remanejadas para o consciente. Por vezes durante o sono. Algumas tcnicas, j comprovadas, permitem ativar este exerccio e obter respostas no conseguidas em estado Beta.

Delta sono profundo.

medida que a frequncia das ondas diminui, a mente deixa de frear os pensamentos, desobstruindo as trilhas mentais antes comprimidas pelo estado de alerta. Os freios, como afirma Teixeira (2002), que se impem mente em estado de alerta so motivados por esteritipos culturais do tipo preconceitos, e tabus ou por cdigos disciplinares.

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Na relao que estabelece com comportamento, aprendizagem, profissionalismo e os fatores biolgicos como meios determinantes da maior ou menor possibilidade de sucesso, o campo da criatividade abre uma perspectiva muito ampla de interdependncia entre as reas correlatas da administrao e como os diferentes mercados se posicionam na expectativa de serem atrados por novos e diferentes produtos e servios. Ou ainda, como sugere Peters (2004), fique atento para as perguntas e procure formular outras perguntas, quando tiver obtido uma provvel resposta. Dirigir estudos sobre este patamar e definir tcnicas que auxiliam neste campo da inventividade, no cabe neste simples agrupamento de alguns princpios que sustentam a rea de OSM. Entretanto, no seria indicado tambm desconsiderar que fatores importantes como estes e num mercado que diariamente escreve suas regras, instala sua competncia, define nveis de criatividade e inventividade fossem objetos ausentes na composio de aspectos comportamentais de profissionais da rea de OSM.

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UNIDADE
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Relao Consultoria / OSM


A rea de OSM se apresenta como uma Consultoria interna, em vista de sua atuao e estreita relao com processos interativos e envolvimento de agentes para proposies de mudanas, visando racionalizao das atividades. A Consultoria neste caso interna e correlacionada s atividades da rea de OSM permite identificar: z novos conhecimento e inovaes: as empresas esperam encontrar nessa atividade profissionais que semeiem, em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentos aliados novas tecnologias, contribuio para construir um futuro, assim como melhorar o nvel de conhecimento de agentes; z fatores que consolidam sua vantagem competitiva: tratam das caractersticas de produtos e servios, considerando as vantagens reais e trabalhar interligada com outros sistemas administrativos;

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z consequncias de processos de terceirizao: procurando direcionar seus esforos para o ncleo de seus negcios, empresas esto cada vez mais deixando as atividades consideradas perifricas para empresas prestadoras de servios; e z aspectos que sustentam um processo de melhoria contnua : importante, como um processo, tratar da efetiva contribuio para a consolidao de processos de melhoria contnua tendo como premissa, dentre tantos fatores, a manuteno da qualidade total e a efetiva participao de seus agentes. Enumeramos apenas quatro itens, mas com abrangncia, a partir do conhecimento que d sustentao aos demais. As atividades, como um papel de consultoria, trabalham na direo de registro e utilizao de todos os artefatos para consolidar vantagem competitiva, avaliar possveis atividades terceirizadas e disseminar uma mentalidade de que processos so agentes de melhoria contnua.

Como falamos no incio dessa Unidade, aps esta breve viso sobre OSM, vamos tratar de organizao a partir dos objetivos organizacionais.

Objetivos Organizacionais
Como objetivo, colocamos em destaque o papel de uma organizao, que o de servir uma sociedade. Daft (2002) conceitua organizao como entidades sociais que, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados, coordenados e ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos; as organizaes so compostas por agentes e seus relacionamentos, fortalecendo sua estrutura e mantendo seus ciclos como eventos cada vez mais competitivos nes-

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Considerando como um instrumento vital de uma sociedade, Gibson et al (1981) dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta e, como instrumentos, criam condies e ambientes que influenciam nosso comportamento. T a fim de saber Pela sua relativa complexidade nem sempre fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao. A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de uma organizao o lucro e tudo mais so meios utilizados para alcan-lo. Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui dois grupos de objetivos principais: z os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia; e

Thomas Friedman

um jornalista que durante muitos anos dedicou-se ao tema da globalizao. No livro O mundo plano ele faz uma anlise do mundo globalizado no sculo XXI e justifica porque, na opinio dele, o mundo agora plano por parecer cada vez menor devido s facilidades de acessar recursos e pessoas que pouco tempo atrs pareciam inatingveis. Disponvel em http:// triborecomenda.tribodomouse.com.br/2008/02/ o-mundo-plano.html. Acesso em 03 dez. 2008.

z os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia. Como objetivo, vimos a necessidade de uma organizao estar em sintonia com seus princpios bsicos, contexto este em que o OSM tem expressiva contribuio atravs de suas atividades, na pesquisa de novas tecnologias e produtividade, e na orientao para utilizao racional de seus artefatos, quer seja em estruturas de tipologias orgnica ou mecnica, que assim se definem: z as de carter orgnico compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos; e z a relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas, menor

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UNIDADE
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sa arena global. Nesta direo Friedman (2005) diz que a terceira globalizao estaria ocorrendo ao nvel de indivduos, que cada vez mais competem em idntico nvel, com qualquer outro do planeta. Da a importncia em avaliar uma organizao pela resultante contributiva de seus agentes.

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UNIDADE

amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cada tipologia instala contradies que convivem dentro de um mesmo sistema e com equifinalidade bem definida. O que resta identificar a tipologia predominante e desenvolver suas caractersticas. Hall (1982) destaca que um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, formam o ambiente interno. Esse ambiente estabelece dois nveis de relao: z o primeiro nvel, tratado como micro ambiente , a conexo que uma organizao mantm com mais frequncia com:
z z

os consumidores: de produtos e servios; fornecedores: de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes; concorrentes: semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e regulamentadores: entidades que definem normas, limites e controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros.

z o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma relao menos frequente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis:
z

institucionais: que definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos: voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos: distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; e

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ecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao.

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Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por consequncia, promove outros tantos ciclos que se interdependem. Conforme Chiavenato (1994), o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) consideram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo e manuteno de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento dos objetivos alinhados de uma organizao; ou ainda, como destaca Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. Neste parecer biolgico de um organismo vivo e na relao de crebro como comportamento como veremos adiante OSM tem elevada responsabilidade na contribuio para manter esse organismo atuante, responsvel pela existncia de tantos outros ciclos, como j nos referimos.

Estruturas Organizacionais
Abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebida dentro da viso de conhecimento e de aprendizagem, que permitam gerenciar esses ciclos, sua distribuio espacial e seus relacionamentos Bauman (1999) se refere ao contexto de relacionamento em ambientes organizacionais mais amplos, observando que onde quer que estejamos em determinado momento, no podemos evitar de saber que poderamos estar em outra parte, de modo que h cada vez menos razo para ficar em algum lugar especfico, ou seja, vivemos num estranho crculo, cujo centro est em toda parte e a circunferncia em parte alguma ou, quem sabe, exatamente ao contrrio! Embora haja uma associao muito prxima de relacionamento com a definio de estrutura, no pretendemos entrar neste campo,

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UNIDADE

mas apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, segundo Cruz (1997), que tm relao e contribuio com a rea em estudo.

Estrutura virtual
Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologia da informao e processo, independente de sua posio fsica. A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.

Existem diversas empresas que tambm operam virtualmente e para exemplificar podemos citar a Cisco e a Dell. Fonte: <http:// info.abril.com.br/ edicoes/223/arquivos/ 4699_1.shl>. Acesso em 9 dez. 2008.

Estrutura orientada a processos

A empresa que possui estrutura orientada a processos apresenta uma diviso em quatro modos funcionais: z fsica orientada a processos: o fruto de estudos que podem ser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados; z lgica orientada a processos: opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa; z fsica e lgica orientada a processos: este o tipo ideal na adoo de duas medidas vistas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para o momento; e z parcial: em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em sub-processos. claro que essa seria uma medida que podemos chamar de risco, pois trata-se de uma estrutura

Cad C adeia e ia de Va l o r conjunto de atividades produtivas executadas dentro de uma empresa, ou em um conjunto de empresas, formando uma aliana que adiciona valor aos insumos, resultando num produto cujo valor permite a essas empresas competir em determinado ramo de negcio. Fonte: Lacombe (2004).

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As atividades da rea de OSM, como em qualquer rea, tem seu desenvolvimento em plataformas virtuais, pelas pesquisas tecnolgicas para suporte a unidades ou subsistemas. Do ponto de vista fsico, temos os princpios de layout, que sero vistos adiante, como um instrumento de estudo desta rea, assim como o fluxograma, que traduz em linguagem tcnica uma rotina e formulrios como mecanismos de comunicao.

Vale destacar a estrutura terceirizada (falamos em processos de terceirizao em consultoria) que, desde o final do sculo passado, representa expressivo volume no contexto das organizaes, algo sem precedente se considerarmos um perodo menor que duas dcadas e a forma crescente como ainda constatamos. A ideia de terceirizao do ingls outsourcing foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentes, com custos baixos e elevando a qualidade. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais:
Perodo 3

Observao: essas duas estruturas virtual e orientada a processos hospedam demais estruturas, por seus princpios estarem presentes nos demais tipos. A primeira pela plataforma de execuo e de operacionalizao de dados e informao,via suporte e flexibilidade; a segunda por manter estreita relao com uma estrutura tradicional que cuida de aspectos fsicos aliados execuo de atividades, em uma plataforma de tecnologia.

Estrutura terceirizada

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e somente vendo-a de maneira sistmica, produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, enquanto que a plataforma de tecnologia de informao nem sempre dever ser fragmentada.

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z a necessidade de elevar o nvel de verticalizao das estruturas pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos provocando aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e z a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria. Por conta desse avano ou mesmo pelo volume de atividades assumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criao de novas estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar suporte necessrio segundo a demanda verificada. Tal situao deu lugar criao ou a subcontratao de uma estrutura conhecida como quarteirizao. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, ou seja, construir e manter um marketing de relacionamento, j que recursos e informaes so despendidos e trabalhados a um nvel de troca, em condies semelhantes de scios ou parceiros. Manter essa parceria com um salutar marketing de relacionamento exige um suporte de qualidade seguido de confiana, tica e compromisso de maneira consistente, semelhante aos princpios de (re)desenho de processos de negcios, que veremos em Instrumentos de OSM, na Unidade 4.

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Certamente em sua unidade ou rea de trabalho existem atividades terceirizadas, e talvez voc j tenha percebido que h um marketing de relacionamento que nem sempre construdo de maneira eficiente, o que caracteriza a maioria dos contratos de servios de natureza idntica. Se isso existe e se percebido ou no, predomina a maioria dos contratos inferindo na manuteno da qualidade dos servios, no cumprimento de normas, estabelecidas, na garantia de execuo e na disposio de mo-de-obra nem sempre qualificada, apenas para numerar alguns aspectos.

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Caractersticas de Estruturas
Tendo visto objetivos e estruturas organizacionais, vamos chamar de caractersticas a forma que cuida de aspectos funcionais e suas relaes com agentes e artefatos, conforme Daft (2002): z funcional: onde todas as atividades so agrupadas por funo comum. Alguns autores defendem como vantagem a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos; z funcional com ligaes horizontais: como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabilizando o uso direto de sistema de comunicao; e

Em gesto de processos, na Unidade 2, vamos perceber que esta defesa tende a ser abandonada.

z divisional: permite a organizao das divises, de acordo com cada produto - bens ou servio, podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande portes:
z

geogrfica: objetiva dar respostas a diferentes preferncia em cada regio; matricial: uma forma importante para promover ligao horizontal e implementao simultnea, pela gerncia de produtos e de uma estrutura funcional; horizontal: organiza os agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando assim, o desempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a possibilidade em facilitar a coordenao, que produz, por consequncia, respostas rpidas s demandas; e

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hbrida: se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas. O aumento do nvel de complexidade verificado nos ltimos tempos requer flexibilidade.

Neste contexto, OSM dever avaliar a caracterstica predominante em uma organizao e identificar valores que podero contribuir para melhor desempenho de atividades, verificar a forma mais vivel e produtiva para admisso de novas tecnologias, redefinir espaos fsicos para melhor relacionamento ou para o necessrio agrupamento de atividades, alm de outros instrumentos propostos para racionalizao de trabalhos.

Em que caracterstica de estrutura voc desempenha suas atividades profissionais? Certamente em uma hbrida que rene vrias abordagens. O importante compreender e atuar, para que seja possvel identificar valores e benefcios que oferecem condies para melhorar relacionamentos, produtividade e qualidade em seu ambiente organizacional.

Comportamentos
A associao de objetivos, estruturas organizacionais e caractersticas mesmo em uma breve exposio como esta, nos leva na direo de comportamentos e Morgan (1996) nos d uma importante contribuio, observando que nossas aes se moldam aos preceitos organizacionais, independente de estrutura ou caracterstica mais presente. Nossos comportamentos se apresentam como:

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z mquinas : com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, destacando o enfoque mecanicista. O uso das mquinas transformou radicalmente a natureza das atividades produtivas, deixando sua marca na imaginao, no pensamento e sentimentos de todos ns. Crescentemente aprendemos a usar a mquina como uma metfora para ns mesmos e para nossa sociedade, moldando nosso mundo de acordo com nosso mundo mecnico. Isso evidente na organizao moderna; z organismos : se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. As questes levantadas pela viso mecanicista levaram a alguns tericos a abandonar a cincia mecnica e inspirarse, sobretudo, na Biologia como uma fonte de idias que leva reflexo sobre organizao, na inteno de estabelecer este paralelo, do ponto de vista da funcionalidade de sua partes; z crebros: oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. H diversos caminhos para esta viso, mas ao menos dois poderemos correlacionar com uma organizao. O primeiro cria uma singular relao, mas distante de uma possibilidade, que seria uma organizao ter flexibilidade e capacidade de processamento, num paralelo com crebros; o segundo uma posio mais condizente seria a contribuio desta mquina engenhosa para uma organizao. a nossa contribuio; z cultura: um padro de comportamento estabelecido que predomina em uma estrutura e alm dela. De certo modo hoje podemos falar de uma cultura da sociedade industrial e menos em sociedades industriais, pois os que trabalham em indstrias pertencem a uma mesma cultura. Ou seja, a natureza do trabalho mascara traos diferentes que estariam inferindo em diferentes culturas; z sistemas polticos: que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes e intenes diversas. Entender e perceber uma vida organizacional poltica atribuir

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Inferir concluir; deduzir. Fonte: Houaiss (2001).

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atitudes polticas dos que dela fazem parte e atuam desta forma. Como isso existe e com percepo de resultados, ento seus agentes tm forte atitude poltica nos mais diversos nveis e direes; z prises psquicas : formadas por armadilhas que admitimos e mantemos no meio organizacional. uma metfora que conceitua a organizao como um fenmeno psquico que, aos nveis consciente e inconsciente, cria e mantm a noo de que seus agentes podem tornar-se prisioneiros de uma imagem, de uma ideia, ou mesmo de um pensamento. H o domnio de uma compreenso de que o poder prprio exerce certo grau de controle sobre os que dela participam; e z fluxo de transformao: gerando dados e informaes para ambientes interno e externo. Faz sentido chamarmos de organizao, quando sua contribuio representa o objeto societrio atravs de um fluxo criado e mantido. Precisamos pensar na possibilidade de que todas as organizaes representam papis idnticos. S assim haver transformao.

Saiba mais...
Sobre as Teorias Clssica, Teorias das Relaes Humanas e Teorias X e Y, acesse o site <http://www.portaldomarketing.com.br> e faa uma pesquisa.

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Resumindo

Nesta Unidade, voc viu os principais suportes tericos como entidades socialmente construdas, principais tipos de

de uma estrutura organizacional, a comear pelos objetivos

estruturas, caractersticas de funcionalidade e comportamentos onde podemos observar que nossas aes so objetos que moldam diferentes situaes nem sempre avaliadas ou assim entendidas. Esse aparato terico em um breve apanhado permite desenhar, em diversas reas de uma organizao, sua contribuio na direo e na conduta de atividades. Tendo isso como princpio, abordamos assuntos de relao prxima com os da rea de OSM, assim como para consultoria e criatividade. Alm disso, voc percebeu que nesta Unidade foram evidenciados dois aspectos dentro de OSM: sua atuao como uma rea de consultoria em atividades e de viso organizacional; e que a criatividade torna-se, de maneira crescente, um elemento importante na construo e na proposio de formas atualizadas de execuo.

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UNIDADE

Atividades de apr endizagem aprendizagem

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de sequncia:

Aps o estudo desta Unidade, certifique-se que entendeu o contedo proposto, respondendo s atividades propostas a seguir. Conte com o apoio do seu Tutor sempre que necessrio.

1) Disserte sobre criatividade e sua contribuio para o desenvolvimento das atividades de OSM. 2) Entre as caractersticas estruturais, temos uma que se constitui por vrias abordagens. Identifique e comente seus princpios de atuao em sua rea de trabalho. 3) A rea de OSM tem sua definio como base terica, em uma escola e seus princpios de atuao em outra. Identifique pela ordem a) escola clssica e de relaes humanas; b) escola clssica e escola estruturalista; c) abordagem de sistemas e escola clssica; d) escola clssica e teoria da contingncia; e e) escola clssica e abordagem de sistemas. 4) Existem duas estruturas que hospedam os princpios das demais estruturas conhecidas. Identifique-as. a) virtual e orientada a processos; b) virtual e terceirizada; c) lgica orientada a processos e funcional; d) divisional e geogrfica; e e) virtual e parcial.

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5) Em comportamentos identifique os que se relacionam com traos de alienao manifestada e com aspectos biolgicos: a) mquinas, organismos e crebros; b) organismos e sistemas polticos; c) prises psquicas, crebros e cultura; d) mquinas e organismos; e e) mquinas, organismos e cultura.

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Gesto de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento

UNIDADE

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Objetivo

Nesta Unidade voc conhecer e entender a gesto de processos, suas caractersticas e a construo de mapa de relacionamento.

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Caro estudante!

Na Unidade 1, ao falarmos em organizao e em OSM fizemos referncia a processos como elementos inerentes a estes assuntos e tratados de uma forma simples pela prpria referncia ao desenvolvimento deste estudo.

Torna-se importante entender que essa uma prtica de todos, assim como a de voc em suas atividades profissionais. Portanto, compreender processos e que sobre eles residem comportamentos, auxilia no entendimento de aes e reaes de agentes e como eles utilizam artefatos de toda ordem. Por exemplo, o predomnio de comportamento como mquina , tem acentuada tendncia em diminuir a atuao como organismo ou crebro. So valores que residem em processos. Embora nosso comportamento, de maneira geral, seja mecanicista pela forma como vivemos, o importante no perder de vista que os valores que poderiam contribuir de forma significativa, nem sempre encontram espaos ou condies quando predomina esse tipo de comportamento. Por isso, antes de falarmos em analistas e instrumentos, vamos ver conceito e gesto de processos e suas caractersticas, para que possamos identificar com mais clareza seu mapa de relacionamento e sua integrao com as atividades e instrumentos como veremos adiante, relativos rea de OSM. Leia o texto, anote suas dvidas e conte sempre conosco para auxili-lo. No perca tempo e bom estudo!

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UNIDADE
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Gesto de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento

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UNIDADE

No podemos conduzir um entendimento de ordem organizacional sem admitirmos que um conjunto de atividades constri processos e estes, por sua vez, representam um fluxo sobre o qual identificamos variveis que se tornam objeto de estudo. Por isso, Harrington (apud VILLELA, 2000) diz que processo um grupo de tarefas interligadas e que utiliza recursos da organizao para gerar resultados que apoiem seus objetivos. Temos ainda a contribuio de Cruz (1997), que se refere ao processo como sendo uma forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha e transfere insumos com o objetivo de produzir, com qualidade, um produto ou um servio. Ao tratar de ciclos em abordagem de sistemas, vimos um fluxo simples de entrada, processamento e sada, os principais artefatos que do suporte a atividades (reunio de tarefas) e que estas estruturam processos. Somente atravs de processos que poderemos falar em agregao e cadeia de valor de um produto ou servio. No vamos conduzir esse assunto na forma merecida, pela contribuio aos estudos sobre processos, mas vale lembrar sua relao com a constante construo de que falamos no incio da Unidade I: ou seja agregar valor construir novas e atualizadas formas de conduzir processos.

Gesto de Processos
Uma gesto de processo quando uma estrutura gerencia processos utilizando todos seus artefatos, estruturados pelas atividades inerentes quela unidade ou subsistema; falar de gesto por processo gerenciar cada processo em todo o seu trajeto, via fluxo, tendo uma responsabilidade isolada sobre o mesmo. Na prtica as estruturas envolvem todo seu potencial de recursos para que todos seus processos tenham resultados satisfatrios, via gesto de processos.

Para o desenvolvimento das atividades da rea de OSM, necessrio identificar e avaliar a forma de conduo de processos, sua gesto e suas implicaes prticas.

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z valor de uso : se refere a um produto ou servio que cumpre seu papel para o qual foi produzido; e z valor de estima : se refere a um desejo de posse, melhor representado em produto e menos em servio. Nessa viso funcional, vamos encontrar a agregao de valores que fazemos ao longo de um fluxo, que j mencionamos, o qual orienta, define e desenha um processo. Atravs de um fluxo, podemos identificar uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo, como veremos em Analista de Processos, na Unidade seguinte. Por esse caminho, podemos dizer que uma organizao tem suas dimenses complexas suportadas por processos, mas definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao. Sendo assim, toda organizao pode ser visualizada por essa leitura, se seus processos estiverem devidamente representados em fluxos.

Somente utilizando esse instrumento podemos dizer que temos um domnio sobre os processos e que esses podero ser atualizados e representar seu papel no contexto organizacional, como elementos contributivos a uma unidade ou a um subsistema e ao mapa de relacionamento. Um mapa se constri pelas interaes que cria e utiliza no trajeto de um fluxo.

Ento, caro estudante, voc saberia dizer que valores so esses que falamos e que devem ser agregados? Vamos adiante em nosso estudo.

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Voc ver sobre fluxograma junto com outros Instrumentos de OSM na Unidade 4. Nesta mesma Unidade, um pouco mais frente, tratamos mais especificamente sobre mapa de relacionamento.

Um processo no agrega valor quando: z seu foco no est dirigido ao cliente; z seu tempo de resposta no rpido o suficiente; z no auxilia nas mudanas necessrias; e

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A funcionalidade de um processo - seja para produzir um produto ou um servio, tem uma viso para duas direes quanto ao seu resultado:

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z no fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos. Exemplo: toda atividade que voc desenvolve deve ter um foco quer seja para o cliente interno ou externo, caso contrrio no h razo de existir, menos ainda de conduzi-la; voc tem um tempo para desenvolver essa atividade, como resposta ao que voc props fazer; ao conduzir uma atividade tenha em mente de que ela pode ser melhorada em termos de qualidade, de tempo, de organizao, que representam mudanas necessrias, levando ao fortalecimento do mapa de relacionamento que essa atividade estabelece. De outra forma, se voc usurio de uma atividade cliente de um servio, por exemplo, mantm uma expectativa de que, no mnimo, esses itens se faam presentes e que possam fazer parte desse mapa de relacionamento que uma organizao pretende manter, como um de seus ciclos onde voc, como usurio, parte integrante. Com relao hierarquia de um processo, temos: z Macroprocesso: que envolve mais de uma funo, ou seja, para um produto ou servio, a estrutura de um processo envolve diferentes unidades, como financeira, de recursos humanos, de manuteno e outras, as quais estabelecem diferenciao vista na Unidade I. Essa hierarquia, ento, nos parece familiar para com todos os processos, no entanto tem relativa variao. Junto s unidades envolvidas vamos encontrar partes de um processo ou subprocessos. z Subprocessos: compreendem divises com o fim de organizar partes para que suas entradas e sadas aconteam dentro de cada unidade. A reunio delas sadas, vai compor o macroprocesso. Ento, uma hierarquia, como j nos referimos, se define por macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas, lembrando que uma reunio de passos forma uma tarefa; uma reunio destas, forma uma atividade e estas constroem um processo. Ex.: vamos montar um processo para aquisio de material para uso na rea administrativa. Embora os procedimentos possam ser diferentes em cada organizao, todos certamente envolvem unidades ou subsistemas, setor, seo, diviso, entre outras. Esta atividade de compras de material trabalha com hierarquia de processos, de uma forma natural pelas suas necessidades.

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Natureza e Especificidades

Nesta parte vamos procurar categorizar os processos, pois estes compreendem todas as atividades de uma organizao. Porm, antes devemos identificar algumas caractersticas bsicas importantes.

z fluxo de valor: que se refere a entradas e sadas e agregao de algo em suas partes, como j nos referimos; z eficcia : grau de expectativa que atende ao que o cliente quer; z eficincia: grau de aproveitamento de recursos ou artefatos para gerar sada desejada e agregar valor ao produto ou ao servio; z tempo de ciclo: necessrio para transformao - entrada/sada, no tempo menor possvel; e z custo: recurso utilizado em um processo. Vamos partir do princpio de que nossa viso sobre atividades no cria categorias de importncia do ponto de vista de sua natureza, afinal no h um produto ou um servio, em um processo, que no rena atividades necessrias para o objetivo desejado. Portanto, essa reunio representa que todas as atividades possuem o mesmo grau de importncia. Harrington (apud VILELA, 2000) nos d alguns modelos bsicos de processos, natureza e identificao, conforme Quadro 1.

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NATUREZA
Alteraes situacionais

IDENTIFICAO
Mudana comportamental

ATUAO ESTRUTURAL
Baixa conexo com atividades; Relativa ausncia de controle; Pouca deciso operacional.

Atividades de coordenao

Nvel de negociao

Fluxo no perceptvel; Ausncia de sequncia; Caminhos no desenhados.

Movimentao de material

Layout e fluxos de processos industriais

Viso clara de fluxo sequncia linear; Atividades controlveis; Superviso presente; Correo facilitada.

Fluxo de atividades

Desenvolvimento conectado entre as partes

Definio de incio e fim de um fluxo; Caminhos sequenciados; Atividades definidas; Execuo e controle facilitados.

Quadro 1: Modelos bsicos, natureza e identificao de processos Fonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000, p. 145)

Na identificao de processos, destacamos: z o sentido comportamental: estabelece fraca relao ou conexo, ao nvel operacional. Percebemos, tambm, a relativa dificuldade no exerccio de controles como um fator natural, quando nos encontramos em meio a uma forte conotao comportamental, que sustenta atividades; z o nvel de negociao: vamos encontrar atividades de gerncia ou coordenao. Como veremos em (re)desenho de processos de negcios, a negociao auxilia no desenho de fluxos e a forma menos perceptvel desses fluxos tende a aumentar o nvel de negociao, como uma maneira de aclarar a sequncia de um processo; z o layout e o fluxo de processos: temos a presena mais especfica e marcante de instrumentos que organizam e auxiliam a conduo de atividades, fornecendo subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle e maneiras facilitadas de correo; e z o desenvolvimento e a conexo : tendo como princpio de que todas as partes mantm relao entre si, fortalecen-

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do um mapa de relacionamento e identificando, de forma clara, o incio e o fim de um processo. O Quadro 2 apresenta a distino e as caractersticas de processos destacando produtos e servios, segundo especificidades.
DISTINO E CARACTERSTICA DE PROCESSO PRODUTOS/SERVIOS ESPECIFICIDADES
Parmetros de controles Fronteiras de um processo

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Cultura Organizacional ou Cultura Empresarial conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. Fonte: Lacombe (2004).

PRODUTOS
Estabelecidos e executados Incio e fim definidos

SERVIOS
Nem sempre presentes Difusos Nem sempre a execuo auxilia Delimitar incio e fim

Responsabilidade no processo de execuo

Etapas e coordenao definidos Identificao de responsvel Avaliao peridica Atuante com aes preventivas Permite nova direo ao processo

Diluio de responsabilidade

Nvel de correo sobre variaes observadas

Acentuada presena na forma reativa, onde nem sempre o processo permite identificar variaes

Quadro 2: Distino e caracterstica de processos Fonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000, p. 189)

A partir de modelos e de caractersticas precisamos retomar a questo fluxo para abordar a estrutura organizacional por processo, lembrando que no tem o mesmo sentido de organizao orientada a processo como vimos na Unidade I. Organizaes que agrupam seus recursos e fluxos ao longo de seus processos principais de operao, fazem com que sua estrutura encontre uma lgica de funcionamento no acompanhamento, abandonando o raciocnio compartimentado da simples abordagem funcional. Efetuar uma mudana de estrutura por funes para uma estrutura por processo implica em definir responsabilidade pelo andamento de um processo, identificar nveis de transferncias entre fronteiras por vezes fortemente construdas e adotadas como uma cultura organizacional e gerenciar atividades que se interdependem numa relao no apenas matemtica, mas geomtrica. Falamos sobre isto no incio da Gesto de Processos.

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Voc lembra que, na Unidade 1, vimos que a estrutura hbrida aquela que combina vrias abordagens podendo, neste caso, abandonar a estrutura organizada por processos, por esta apresentar uma forma nica predominante.

O que difere dessas duas estruturas pode ser observado em alguns pontos: z os agentes agrupam recursos para o alcance de um trabalho como produto de um processo ou de uma reunio de processos; z h um tratamento dirigido para o foco do processo, fazendo com que as informaes produzam, dentro de um menor nvel de esforo, o efeito desejado; e z os objetivos externos exercem influncia na direo e na forma operacional dos processos. Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto de pessoas, onde os agentes devem possuir capacidade para comandar diferentes nveis de recursos. Destacam ainda que este comportamento, quando adotado, desenvolve e fortalece: z papis de ligao entre agentes; z mecanismos de integrao grupal; z a prtica do conhecimento organizacional; z a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de compromissos; e z o suporte para o funcionamento de trabalhos em equipe.

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Para facilitar o seu entendimento, exemplificamos: voc pode imaginar, em uma unidade pblica ou privada, organizar atividades por processo? Ou seja, montar um processo de compras de materiais ou de equipamentos e voc conduzi-lo do incio ao fim?

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Voc como cliente de um banco ao fazer um depsito ou retirar dinheiro, tem a expectativa de que, ao consultar o saldo de sua conta no dia seguinte, este represente real movimentao. Sabemos que este um processo tpico estruturado e conduzido por funes, pois cada um faz uma parte que resulta na informao que voc deseja, ao fazer uma consulta de movimentao de sua conta. Isto no descarta a possibilidade e a necessidade de que um agente rena recursos para atender melhor a etapa de um processo da qual ele responsvel. Por isso que anteriormente colocamos em destaque a caracterstica hbrida, que aquela que possui predomnio na maioria das estruturas; o que no podemos afirmar que no h uma ou mais atividades conduzidas por processo. Ento temos que admitir diferenas entre organizao de processo e organizao por processo.

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Mapa de Relacionamento
Para que possamos localizar processos administrativos fazendo utilizao de mtodos diversos, precisamos definir e categorizar uma base que nos d sustentao ideia de conceber um processo. Neste caso, vamos descrev-la como um fluxo simples idntico ao da Figura 1 apresentado aqui na Figura 3.

Figura 3: Mapa de relacionamento Fonte: Elaborado pelo autor

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Diferente de um produto, para um servio a entrada a solicitao feita por um cliente que processamos via utilizao de todos os artefatos existentes, para promover uma sada que atenda solicitao recebida e, consequentemente, ao cliente. Ento, independente da gerao de um produto ou de um servio, todo processo instala uma rede de comunicao que se define como um mapa de relacionamento, necessrio comunicao entre passos que reunidos formam uma tarefa; uma reunio destas compreende uma atividade; e diversas atividades formam inicialmente um subprocesso e depois um processo, como j nos referimos. Ento, por mais descrito que um processo possa ser em sua definio, entendimento e conceito, pode ter uma estrutura de resultado desenvolvida de maneira nem sempre perceptvel, como em alguma caracterstica de servio. Isto, na verdade, apenas um detalhe porque o que importa vermos resultados alcanados. E para sua efetiva realizao necessita fortalecer a comunicao organizacional e estruturar um relacionamento onde: z o universo de informaes no venha dificultar a construo de uma mensagem clara, utilizando dados objetivados; z a clareza na traduo em objetivo desejado atenda clientes internos e externos, ou uma operao manifesta; z haja evidncia de que estamos em um processo crescente de utilizao de meios de comunicao com uso de tecnologia, e isto eleva o grau de responsabilidade para com o contedo tratado, transmitido, armazenado e de fcil acesso; e z a construo de um legado organizacional, onde todos agentes possam conduzir uma linguagem tcnica, permita que geraes futuras possam fazer uso dessa estrutura e gerar conhecimentos, pois uma organizao somente aprende quando falamos e praticamos aprendizagem. Desta forma, em todos os momentos de nossa atuao profissional reestruturamos e fortalecemos os nveis de relao ou pelo menos tentamos visando facilitar e melhorar um processo ou uma etapa dele. Colocamos prova para execuo na expectativa de que mapas de relacionamentos possam representar uma cultura da organizao e que, disseminando esta prtica, fortaleam a linguagem do

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Resumindo

Nesta Unidade demonstramos que um processo sustenta

uma representao organizacional, quer seja de atividade ou de comportamento ou de um compromisso, cultuados como hbitos de uma organizao ou de uma unidade ou ainda de um subsistema, como vimos em seu tratamento interativo. Destacamos o gerenciamento sobre processos, assim como caractersticas que os distinguem aos nveis de natureza, identificao e atuao estrutural, num paralelo entre produtos e servios. Vimos tambm o mapa de relacionamento, que se fortalece medida que interage em cada etapa, e sua contribuio para a manuteno de uma cultura e gera conhecimentos. Da a importncia em ressaltar que agentes aprendem agrupando e utilizando, de forma cada vez mais racional, recursos para a conduo de cada etapa de um processo.

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aprender. Esta, pelo menos, a direo intencionada de nossas aes em um contexto organizacional, o que no difere das atividades conduzidas pela rea de OSM, como reza seu conceito.

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Atividades de apr endizagem aprendizagem

Esta Unidade tratou de Gesto de Processos e suas caractersticas. Alm disso, discorreu sobre mapa de relacionamentos. Agora, propomos as atividades de aprendizagem para verificar se voc compreendeu e entendeu o contedo estudado.

1. Fale da gesto de processos em sua rea de trabalho, tomando por base duas naturezas veja Quadro 1; e duas especificidades veja Quadro 2, destacando: z seus pontos positivos (comentar); e z seus pontos negativos, com sugestes prticas para melhor-los. 2. Quando falamos em valores, evidenciamos alguns pontos em que um processo no agrega valor. Veja que alternativa rene esses pontos: a) Seu foco no est dirigido ao cliente; seu tempo de resposta rpido e fortalece um mapa de relacionamento. b) No se relaciona com o objetivo e no auxilia nas mudanas necessrias. c) Seu tempo de resposta no rpido o suficiente, seu foco no est dirigido ao valor e no fortalece seu mapa de relacionamento. d) Seu tempo de resposta no rpido o suficiente; seu foco no est dirigido ao cliente e no fortalece seu mapa de relacionamento. e) No contribui para um ciclo produtivo; no traduz a eficincia de uma rea de trabalho e possui valor de estima. 3. Os autores definem uma ordem para que possamos identificar um processo devidamente instrudo, com a possibilidade de contribuir para a efetivao de um fluxo. Quando tratamos desse processo, estamos considerando que as partes que o compem esto construdas

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com informaes que oferecem segurana etapa a etapa. A partir de uma ao, podemos dar uma sequncia at chegar a um processo e macroprocesso. Pela ordem, ento, temos: a) passos, tarefas, atividades, macroprocesso e subprocesso; b) tarefas, passos atividades, processo e macroprocesso; c) tarefas, atividades, passos e macroprocesso; d) passos, tarefas, atividades, subprocesso, processo e macroprocesso; e e) subprocesso, passos, tarefas, atividades e processo. 4. Em caractersticas bsicas de um processo, temos: grau de aproveitamento de recursos ou artefatos para gerar sada desejada e agregar valor ao produto ou ao servio, diz respeito a: a) fluxo de valor; b) custo; c) eficcia; d) tempo de ciclo; e e) eficincia. 5. Alguns itens fazem parte do mapa de relacionamento, quando tratamos de entradas, operao e sada, partindo do micro e do macro ambiente, para usurios desses mesmos ambientes. Verifique quais itens fazem parte desse mapa e que esto reunidos em uma das alternativas: a) relatrios, programas, elaborao e desenho para acesso e permuta; b) identificao e organizao de tapas, programas, planos, aplicao e mapas de processos; c) nveis de avaliao, relatrios, integrao institucional e agrupamento de informaes; d) eficincia e aplicao, mapas de gesto, planos, programao e identificao; e e) organizao de etapas e identificao para integrao institucional.

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Profissionais de OSM e Comunicao

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Objetivo

Nesta Unidade voc conhecer e aprender a distinguir o papel de cada profissional de OSM num processo produtivo e ainda a destacar a Comunicao como elemento importante em suas atividades.

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Profissionais de OSM e Comunicao

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Caro estudante:

Na Unidade 1 falamos de Organizao e discorremos sobre conceito de OSM e sua atuao em estruturas com diferentes tipologias, caractersticas e comportamentos. Na Unidade 2 cuidamos de processos e Mapa de Relacionamento, em vista de que as atividades se constituem em processos e estes fortalecem os ciclos que uma organizao mantm. Nesta Unidade vamos tratar de profissionais de OSM aqui considerados como Analistas de Processos, Sistemas e Negcios alm de comunicao, fazendo referncia s atribuies e caractersticas. Bons estudos!

Analista de Processos
Podemos afirmar que sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo de negcio dar certo, ou ainda, sem processo no h como melhorar a maneira de fazer, pois sabemos que mesmo desorganizado sempre existir um processo, que, reunindo atividades, dar suporte ao alcance de objetivos razo da existncia de uma organizao. A Figura 4 rene os Analistas e mostra a interao necessria em razo de suas atribuies. Percebemos que os Analistas de Sistemas e Negcios mantm estreita relao entre si, com fluxo intenso tambm com o analista de processos, e somente este possui contato direto com o processo produtivo, do fornecedor aos limites da organizao, antes do mercado. Se o analista de processos atua alm da

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organizao no incio do processo, o de negcios atua alm da organizao ao final do processo. Estes precisam do apoio, em todas as etapas, do analista de sistemas.

Figura 4: Interao dos analistas Fonte: Elaborada pelo autor

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista de processos tem como principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um produto ou um servio. J comentamos sobre valor e cadeia de valor na Unidade I, mas precisamos voltar a esses assuntos em vista da proximidade que as atribuies desse analista possuem com as variveis de medidas de desempenho. A proximidade a que nos referimos tem a direo dos resultados como remunerao versus capital empregado, ou seja, um resultado medido tendo por base um equivalente em dinheiro empregado, quando um produto ou servio colocado venda por um preo justo. Se isto atende s necessidades de um cliente, possvel dizer ento que o negcio produziu um valor para o cliente, agregou valor cadeia e registra que a sua proposio de valor relevante. Como o valor, neste caso, percebido somente fora da organizao, a resposta positiva obtida permite avaliar o capital investido, manter e melhorar o processo produtivo. A gerao disso como uma continuidade e, se tomado como meta a ser cumprida, depende tambm da agregao de outros valores internos que vo auxiliar na manuteno desse ciclo e melhorar ciclos futuros.

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z qualidade: como aspectos fsicos tangveis a um produto ou a um servio produzido e vendido. No caso de um servio, a qualidade do trabalho existente, as amenidades fsicas oferecidas, ou no, pela empresa; z servio : o que percebido pelo cliente na sua compra ou dos servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o produto; e z preo : o que pago pelo que o cliente adquire.

Cruz (1997) defende que esta proposio se estende em todo o processo produtivo, criando uma interao entre cliente e fornecedor, e nos oferece, como exemplo, a produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, CLIENTE . As atividades do analista de processos, que compreendem uma cadeia, tm na parte produtiva a concentrao de esforos em torno de custos e nveis de controle de qualidade, facilitadas pela qualidade da matria-prima garantida pelo fornecedor.

Qualquer produto ou mesmo servio traz uma proposio de valor que representa estes itens e ns, como usurios, encaminhamos organizao informaes ao nvel de respostas, que permitem montar uma nova estrutura de proposio e identificar aspectos a melhorar, ou seja, manter a estrutura em constante construo, como vimos na Unidade I.

Como exemplificar o processo produtivo para um servio? Vamos ver ser voc concorda com esta extenso: recebimento de dados, transformados em informao e estas em inteligncia (informao ativa), execuo, encaminhamento, respostas. Pa-

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Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a proposio de valor oferecida a um cliente:

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ralelo a isto: arquivo (organizado para um acesso facilitado), avaliao do retorno, eventuais informaes adicionais e identificao de pontos fracos e pontos a melhorar, assunto que j vimos. Esta estrutura desenha, de forma muito abrangente, a execuo de um servio, sem dvida, um processo que conduzimos em nossa participao num ambiente organizacional.

Ento temos dois extremos localizados fora da estrutura da rede produtiva de uma organizao: fornecedor e cliente externo, conforme Figura 4.

Resta, portanto, gerenciar as atividades com pensamento biolgico, como vimos em comportamentos, para que possamos identificar em cada etapa fatores que possuem baixa contribuio para os resultados. O sentido biolgico aqui colocado um comparativo de que as atividades etapa a etapa deveriam ter uma sequncia de execuo e de respostas, tal como o funcionamento de um sistema biolgico. Na outra ponta do processo preciso trabalhar a busca de alternativas de mercado para atender o cliente. Isto leva proposio

Vale abrir um espao para deixar claro que muitos autores da rea de OSM mantiveram muito tempo a figura do analista de OSM, com atribuies especficas de trabalhar instrumentos de racionalizao voltados para um processo interno, alm do que vimos em sua definio, e outras atividades, como pesquisas tecnolgicas. Isto tinha como base cuidar de procedimentos de apoios administrativo, em geral. Na atual conjunta, como defende Cruz (1997), o analista de processo substitui o analista de OSM, por atuar sobre atividades internas, mas preocupado com uma interao alm da organizao. Ento, no campo de OSM temos profissionais que, de maneira conjunta, conduzem atividades internas com suportes para as externas.

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z a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem o processo produtivo tm significativa contribuio ao produto ou ao servio produzido; z a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete organizao informaes que se estendem por toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao, o que um fator de risco; e z rever os valores de todas as etapas do processo produtivo deve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe. O exemplo anterior se referiu a um produto, embora temos tratado de produto ou servio de uma organizao, em nossa exposio. Para a realizao de um servio, montamos e mantemos uma cadeia que rene etapas quer sejam elas formadas por passos, tarefas e atividades que precisam ser conduzidas, de maneira conjunta, no mesmo sentido biolgico. Quando tratamos de rea de suporte administrativa com enfoque burocrtico e que tem carter de servios o desempenho verificado em clientes internos, onde cada um cumpre sua funo nessa cadeia. No h razo, portanto, para pensar de maneira diferente, seno na funcionalidade adequada de cada etapa.

Analista de sistemas
A rea de sistemas ganhou nos ltimos anos, uma nova estrutura desenhada de acordo com o que o mercado definiu, o que fez com muita profundidade e velocidade. Atuao em processamento de dados, com relativo regime de exclusividade, em termos de conhecimento e domnio de linguagem, nos permite dizer que coisa do scu-

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de valores a evoluir para a revoluo do valor e esta no est confinada a determinado ramo de negcios ou a diferentes tamanhos de estruturas. Ao alcanar o mercado, em direo revoluo dos valores, alguns pontos devem ser observados, conforme Tucker (1999):

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lo passado e que nem todos, desta gerao, assistiram e conviveram com isto. Houve uma fase de certo domnio de informaes resultante da capacidade em processar dados e instalar, por conta disto, poder sobre decises que dependiam da emisso de relatrios dessa rea. Considerando que havia uma reserva de informaes e de processamento, o analista de sistemas fazia parte de uma equipe de profissionais onde, do ponto de vista organizacional, muitos no tinham formao da base terica de sistemas. Esses profissionais, por vezes encontravam dificuldades no tratamento e disposio de informaes ao nvel gerencial, enquanto que certas organizaes cultivavam a necessidade em mant-los, para justificar investimentos relativamente alto em equipamentos, cursos e perifricos. Mas esse analisa teve um papel importante, ou mais importante que no presente momento, emprestando suporte de atuao em diversas reas, ao mesmo tempo em que permitia que essa linguagem fosse disseminada aos agentes, representando um importante passo para o conhecimento e uso desta linguagem, como vimos os resultados nos dias atuais. Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser considerado como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos, foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no necessariamente analista de sistemas, esta exclusividade de acesso, assim como a quebra de dependncia que as unidades ou subsistemas tinham desse profissional. Isto se estabelece como princpio genrico, no entanto, em alguns casos especficos no se desenha o mesmo quadro nem mesmo de forma to acentuada, quando tratamos de sistemas exclusivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos mais profundos e especficos.

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Ento caro estudante, na sua instituio ou organizao voc percebeu alguma mudana no perfil deste profissional? Como a atividade desenvolvida por ele e pela equipe de sistemas?

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nesse contexto que o Analista de Sistemas tem ainda um papel importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises de cunho restrito e na formao do histrico da organizao. Quer na condio de Analista de Sistemas como funo designada pela organizao ou no, a rea de informtica assim tratada de forma mais ampla e que hoje representa uma realidade no se desvincula do suporte que presta tambm ao processo produtivo. Quando tratamos da Escola Estruturalista na Unidade 1, vimos que diferentes formas de estruturas devem ser consideradas como organizaes. Podemos identificar, a partir desse quadro mais amplo e em vista da necessidade eminente desse recurso, que crescente a dependncia que criamos em torno da informtica, pelo valor que este suporte oferece. Esta uma condio inconteste: que vamos sempre depender do conhecimento deste analista ou de um profissional, mesmo que no tenha esta denominao. Assim como as demais atividades de uma estrutura organizacional, as inerentes rea de OSM tambm dependem de dados e informaes produzidas, armazenadas e disponibilizadas por profissionais da rea de informtica. A proximidade que destacamos neste contexto e que a diferencia das demais reas, que a atuao de OSM tem a direo de rever o desenvolvimento de atividades e propor atuao racional, no sentido de aproveitamento de seus artefatos. Isto permite que os sistemas, via processamento, possam ser alimentados com dados mais elaborados e que os relatrios emitidos se situem mais prximos de uma realidade organizacional.

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Analista de Negcios
O surgimento desse Analista se deu a partir dos anos 90 do sculo passado, quando o mercado veio requerer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas denominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, de suporte, entre outros.

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Apenas como destaque neste contexto, Saviani (1998) trata esse analista como Analista de Negcios e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar que informao um instrumento ou um artefato afeto a qualquer profissional ou mesmo analista numa condio inconteste, o que caberia dar aos anteriores aqui tratados a mesma definio. Portanto, o consideramos, para fins deste estudo, como Analista de Negcios. Esse profissional promove a anlise das tendncias, a criao de novos produtos ou a recriao dos j existentes. Ele est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para uma organizao, muitas vezes revitalizando sadas j conhecidas. Esse novo tipo de profissional deve ter conhecimento sobre tecnologia de informao e estar preocupado em prover condies necessrias ao sucesso de um empreendimento. Cruz (1997) destaca que um profissional que est sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades que ainda no foram exploradas para poder faz-lo antes que outros o faam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, no fazem qualquer observao com relao a profissionais de marketing, embora as atribuies sejam semelhantes. As modernas estruturas, por convenincia do prprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados, tendo como meta a atividade-fim de uma organizao. Considerando que as atividades inerentes a esse profissional vo alm das internas da organizao e que as informaes que processa so vivas e dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organizao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento: z agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado; z estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa empresa; z ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica;

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z ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo; z considerar que no seu papel, assim como o de outras reas, trata o cliente interno e externo; e z ter um horizonte muito claro de que com a descentralizao dos CPDs, um fator importante passa a dominar uma nova linguagem dentro de uma estrutura global da organizao: a mentalidade de que toda a estrutura organizacional poder ser estruturada em unidades de negcios. Aqui vale lembrar que esta forma de atuao pode ser encontrada em estrutura por projeto, o que normalmente se caracteriza pela temporalidade. Com estes dois pontos bsicos que contriburam para o surgimento de Unidades de Negcios a descentralizao dos CPDs e uma estrutura flexvel, as organizaes vm exigindo profissionais especialistas, porm com viso generalista da organizao. A modernidade presenteou, no final do sculo passado, este paradoxo com relao ao profissional, informtica e aos processos. Carvalhal e Ferreira (1999) comentam que dentro do enfoque que prioriza o cliente fundamental conhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependncia que aproxima clientes e fornecedores. Da a importncia em mudar uma postura polarizada fornecedor-cliente para uma que enfatize o relacionamento e a integrao entre as partes, adequando essa postura intensidade e ao tempo desejados, construindo relaes mais duradouras. Em suma, em vez de priorizar um ou outro cliente ou fornecedor priorizar o relacionamento entre fornecedores, organizao e clientes, ou seja, um elemento da cadeia. Esse analista com sensibilidade para o mercado um agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que procura, a cada momento, sugerir sistemas com atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes. Sua atuao, entretanto, mantm uma estreita relao com os analistas de processo e de sistemas, quando for encontr-los em uma organizao cumprindo suas atribuies. Caso no queiramos ver por este ngulo, exatamente pelo plano terico que isto se arquiteta e se localiza distante de uma realidade, precisamos ver que atividades relativas a um processo produtivo e de servio sempre existiro. Esse processo certamente se valer de

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dados e informaes processadas pelo caminho da informtica. Movimentar e extrair um resultado desse processo s tem uma direo: o mercado, ambiente onde algum tem que fazer esse contato e identificar que direo ele o mercado, est tomando. Entendendo que so atividades inerentes a esses profissionais, presentes ou no em uma organizao, devemos assumir a realizao de suas etapas para que, uma vez cumpridas, nos permitam perceber um ciclo completo.

Voc j deve ter percebido que dentro das condies normais de trabalho, sempre fazemos o papel, ou parte dele, de um desses profissionais. Esta uma anlise interessante para se fazer agora que voc j sabe das caractersticas de cada um desses analistas.

Caractersticas Gerais entre os Analistas


Os analistas, ou quem contribui para etapas, devem atuar ao nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, para quebrarem a singular separao que, assim mantida, por vezes em nada contribui ao aspecto da funcionalidade. Carvalhal e Ferreira (1999) observam que enquanto a maior parte das habilidades conceituais, ou seja, capacidade de perceber a totalidade e as relaes de interdependncia de um sistema organizacional, estava reservada ao nvel estratgico da organizao, e o nvel operacional praticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o papel do nvel ttico era fazer uma ponte entre eles, o que na maioria das vezes funcionava como barreira aos processos de comunicao. Com informaes tticas e poder estratgico, os analistas precisam: z atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pessoal e profissional, lembrando que uma organizao coordena o futuro de cada um. Veja em comportamentos onde destacamos prises psquicas;

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z descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas especializados; z manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao que facilite o histrico da empresa. Ter conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de uma viso compartilhada para atuar de forma segura junto aos clientes internos e externos. Manter avaliao constante; z promover a integrao para que resulte na igualdade de atuao em diferentes nveis, quebrando muros que se erguem em torno de reas ou unidades ou subsistemas; z fortalecer a Unidade de Negcios que tem como fatores positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de uma estrutura atual e flexvel, com vida prpria dentro de uma estrutura organizacional;

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Lembre que na Unidade 1 observamos que a diferenciao reside ao nvel de definio. Na prtica preciso trabalhar a integrao.

z criar e manter normas claras a respeito das atividades, dos objetivos e da cadeia de valores, possibilitando garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so todos passageiros de uma organizao; e z trabalhar com informaes gerenciais para apresentar resultados esperados e admitir que o aspecto comportamental no se resume na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio. Respeitar as habilidades e lideranas que cada um demonstra na equipe. Quanto liderana, avaliar as inatas e as adquiridas para estabelecer diferenas e limites que permitam conduzir conflitos.

A observao de Cruz (2002) com relao ao analista de OSM e ao surgimento dos analistas de processos, sistemas e negcios, no desmerece a importncia desta rea em uma organizao que, como unidade, sempre foi uma assessoria vinculada alta administrao. Retornando ao assunto processo biolgico ver organismos em comportamentos na Unidade I, assim como em objetivos organizacionais num sentido comparativo do sistema natural com o organizacional, precisamos admitir que uma singular varivel chamada tempo, gerencia uma complexa cadeia da biologia e que, por mais que faamos um comparativo para imitar uma funcionalidade, ns ainda no sabemos gerenciar essa varivel. Ningum consegue, por

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mais que implore, fazer uma planta crescer. O sistema perfeito dentro de seu tempo e ns, pelo imediatismo que no explicamos e que nele estamos cada vez inseridos, ainda assim nos sentimos no direito em estabelecer esse comparativo. Precisamos aprender com a natureza, apesar de que isso se torna cada vez mais difcil em nosso tempo. Veja Friedman (2005), em sua avaliao sobre foras causadoras da terceira globalizao vigentes neste sculo, elegeu dez tecnologias, todas com elevada conotao de velocidade! uma realidade.

Comunicao
Abordamos a Comunicao nesta Unidade por perceber traos de execuo do contexto at aqui exposto. Por isto julgamos necessrio desenhar um breve caminho da comunicao, pois tudo que tratamos e que se refere a uma organizao busca suporte em rede de comunicao. Os termos utilizados para descrever a convergncia de instrumentos utilizados so muitos, onde podemos destacar a informtica como a mais recente e eficiente ferramenta de comunicao e que vem, cada vez mais, ganhando espao entre as mais viveis, rpidas e facilitadoras formas. Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), surgiram redes e meios interativos que fazemos uso todos os dias. Como processo, referem os autores, a comunicao troca de informao e informao o contedo da comunicao em todos os nveis, suportada por seis componentes bsicos embora tenha havido evoluo na disposio e uso de instrumentos , cujos caminhos sequenciados permaneceram: z fonte : origem da comunicao; z mensagem: contedo a ser comunicado; z codificador : traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao; z canal : meio ou sistema de transmisso; z decodificador: reverte o processo de comunicao; e z receptor.

Convergncia tendncia para aproximao ou unio em torno de um assunto ou de um fim comum; confluncia, concorrncia. Fonte: Houaiss (2001).

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Os artefatos que modernizam e facilitam tal proceder, utilizando esses componentes, tambm tm uma diversidade muito grande. Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre um papel paralelo de identificar a necessidade e de elevar o nvel de utilizao de contedos, permitindo aos administradores montar uma relao de codificao, de traduo de conceitos entre agentes. Em Instrumentos de OSM temos o formulrio como um meio de comunicao.

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A Unidade 4 discute especificamente os Instrumentos de OSM.

Tratando de servios e sua forma de contato com clientes, Corra e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicao no se refere somente transmisso adequada de um contedo, mas tambm a de ter habilidades para capturar bem o fluxo de informao emanado de um cliente. Embora o cliente no tenha a mesma sensao de posse de um servio, sua informao tambm permite variada interpretao, o que eleva nossa responsabilidade.

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J com relao a um produto, ele tem uma forma de comunicao prpria e facilmente percebida pelo cliente, o que permite diferentes interpretaes. Assim admitindo, temos elevada responsabilidade sobre um produto que expe uma organizao e toda sua estrutura avaliao externa. Com relao aos clientes internos agentes a comunicao tambm deve ser clara e objetiva, que permita construir um patamar uniforme que uma organizao pratica, para que todos possam traduzir uma linguagem idntica ao tratar com clientes externos; como defendem alguns autores, isto representa uma filosofia organizacional.

Por isso no h como admitir que uma organizao possa manter um nvel de comunicao que no tenha identidade com sua predominante conduta do ponto de vista de suas aes. Assim, quando identificamos uma cultura como uma reunio de hbitos, costumes e comportamentos, a linT a fim de saber Silvio Luiz Johann guagem de comunicao se materializa segun Professor da Fundao Getlio Vargas/FGV, do uma cultura mantida, entendida e defendiMestre em Administrao de Empresas e Doutoda, em meio ao carter interpessoal e, por exrando em Organizaes e Recursos Humanos. tenso, organizacional. E neste contexto, Johann (2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e sedimentao da cultura porque contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os mais apropriados.
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Vimos esta necessidade de uniformidade tambm no tpico Caractersticas gerais entre analistas.

Consultor organizacional com atuao destacada em diversas empresas e instituies, dentre as quais USIMINAS, Ministrio da Educao da Argentina e Organizao dos Estados Americanos/OEA. Fonte: <http://www.faculdadedecision.com.br/Curso.php> Acesso em 18 fev. 2009.

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Contribui, ainda, com a observao de que o conhecimento de valores e crenas que do sustentao aos mecanismos de transmisso de contedos, faz surgir aes mercadolgicas internas reunidas com a denominao de endomarketing, que, conforme Ferreira (2004), um conjunto de atividades de marketing institucional, dirigido para o pblico interno agentes, fornecedores, acionistas, revendedores como vimos em micro ambiente. Esse pblico dever estar vinculado a um projeto maior de comunicao com o objetivo de estabelecer um dilogo no compartilhamento de informaes, de interesse operacional e estratgico. Isto na verdade nos mostra que estamos frequentemente negociando ver sistemas polticos em comportamento aes e situaes com nossos clientes internos. Para Certo (2003), a comunicao ganha um foco alm do social e os agentes devero desempenhar suas atividades de maneira eficiente. Defende como suporte s aes um compartilhamento de informaes entre agentes, notadamente aqueles que possuem funo gerencial ou de coordenao, que devem tornar-se os melhores comunicadores interpessoais, conhecer e adotar novas tcnicas e proceder avaliao constante. No estabelecimento de relao com a aprendizagem, destaca como pontos principais: z habilidades de comunicao: escrita e oral; e z habilidades interpessoais: relacionamento com as pessoas. Certo (2003) adianta, ainda, entre outros aspectos que utilizam a comunicao como meio para aes pertinentes, os seguintes exemplos: a elaborao de relatrios, o estabelecimento de metas, os sistemas de informaes estruturados, a identificao da cultura e do ambiente geral, a clareza nos objetivos de mdio e longo prazos e tambm o exerccio de liderana. Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que a dificuldade na comunicao escrita, em organizaes, vem se constituindo em um dos fatores que desvalorizam este ativo. Certo (2003) tambm considera esse aspecto e, dentro dele, admite um sistema social como um fator natural, pois a comunicao, em suas diferentes formas, fortalece um sistema social de qualquer estrutura e, sendo pouco clara ou mesmo acompanhada de dificuldades, principalmente escrita, tende a fortalecer a prtica da informalidade.

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Dessa viso de comunicao, certamente voc ir perceber que em sua organizao h barreiras que, em parte, dificultam a comunicao verbal ou mesmo escrita. Podemos considerar que h certo nvel de aceitao, pois no temos a perfeio sobre tudo, no entanto precisamos ter o cuidado para no permitir que fatores diversos venham dificultar ou mesmo impedir que, na utilizao de mtodos e no desenvolvimento de processos, a comunicao no seja um elemento contributivo.

Resumindo

Com o estudo desta Unidade, vimos que ao profissional

de processo cabe a maior parte de toda a operao, como bem fora da organizao na avaliao da matria-prima at o limite do processo produtivo, antes do mercado. natural que ao longo deste fluxo existem muitas aes de controle e de gerenciamento, inerentes a um processo. Ao analista de sistemas cabe dar suporte aos demais, processando dados e disponibilizando informaes. O analista de negcios, com uma atuao mais abrangente que envolve o mercado, sintetiza o crculo de uma atuao conjunta. Para suporte a todas as possveis situaes encontradas em uma organizao, a comunicao viabiliza a traduo de todo o esforo voltado para objetivos.

nos mostra a Figura 4, onde ele se localiza em um extremo

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Atividades de apr endizagem aprendizagem

O que voc pode concluir com o estudo at aqui proposto? Vamos adiante com o contedo, mas antes propomos algumas atividades de aprendizagem para voc. Responda s atividades e converse com o seu tutor, se tiver dvidas.

1. As atividades que voc desenvolve tm relao prxima com as de um analista - ou seu elenco de atividades de um analista? Qual o nvel de satisfao que essas atividades provocam - para voc e para o usurio? Esse nvel poderia ser elevado? De que forma? 2. Possuindo informaes tticas e poder estratgico, os analistas devem ter uma postura profissional para gerenciar conhecimentos e tomar decises. Por isso, alguns aspectos devem ser praticados. Verifique de quais aspectos estamos falando e que esto reunidos em uma das alternativas: a) fortalecer a unidade de negcios que tem como fatores positivos a responsabilidade...; manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao...; e admitir que o aspecto comportamental no se resume na figura do profissional. b) atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pessoal e profissional...; manter elevado nvel das informaes para conhecimento somente entre analistas...; e no emitir normas a respeito das atividades, para reduzir a burocracia. c) atualizar seus conhecimentos e promover planejamento interpessoal e profissional...; manter relativo nvel das informaes para conhecimento da chefia imediata e dos analistas...; e respeitar habilidades e possibilidades. d) quebrar muros que se erguem entre as reas....; trabalhar com informaes gerencias para apresentar resultados de-

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sesperados...; e identificar as reais necessidades de recursos para os objetivos previstos. e) descentralizar situaes tendo como estruturas leves...; promover avaliaes dos recursos e dos artefatos, constantemente...; e coordenar o futuro de cada um. 3. As interaes existentes entre os analistas ocorrem da seguinte forma: a) maior a interao entre o analista de processos com o de negcios. b) todos devem manter o mesmo nvel de interao, em todas as situaes. c) menor a interao entre o analista de processos com o de negcios. d) menor a interao entre os analistas, dependendo de cada caso. e) maior a interao entre o analista de processos com o de sistemas. 4. Os fatores que definem o valor agregado de um produto ou de um servio e que juntos formam a proposio de valor, so: a) qualidade, servio e fluxo. b) qualidade, servio e preo. c) qualidade, valor e produo. d) qualidade, valor agregado e aspectos fsicos. e) cliente, servios prestados e qualidade do produto. 5. Todas as atividades desenvolvidas em unidades ou subsistemas dependem de uma rede de comunicao. E a comunicao, como um processo, possui diversos componentes que permitem transmitir uma informao. Identifique-os pela ordem sequencial: a) fonte, mensagem, codificador, canal, receptor e comunicador. b) fonte, mensagem, usurio, canal, utilizao e distribuio. c) fonte, mensagem, codificador, canal, decodificador e receptor. d) fonte, contedo, transmissor, meio, funo e avaliao. e) informao, anlise, fonte, contedo, usurio, utilizao e atualizao.
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Instrumentos de OSM

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Objetivo

Nesta Unidade voc conhecer e entender os Instrumentos de OSM, aqui divididos em de suporte e principais, que se complementam com dados e informaes para as atividades dos analistas.

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Instrumentos de OSM

Caro estudante!

Estamos iniciando nova Unidade, onde voc conhecer os Instrumentos de OSM e suas caractersticas. Todos so fundamentais, sejam os instrumentos de suporte ou os instrumentos considerados principais. Vamos conhec-los? Conte conosco! Estaremos sempre sua disposio. Bons estudos!

s instrumentos que definem esta Unidade devero ser divididos em duas categorias: os de suporte (QDT, fluxograma, layout, formulrios e manuais) considerados convencionais da rea de OSM e os principais (diagnstico organizacional, anlise organizacional e (re)desenho de processos de negcios) utilizados para uma avaliao sistmica a partir de dados tratados e disponibilizados pelos instrumentos de suporte. Na Unidade anterior na Figura 4 mencionamos os profissionais numa posio dentro de um limite organizacional. Na Figura 5 faremos referncia novamente a eles, como elementos importantes no contexto de conhecimento e gesto, relacionada com os instrumentos, aqui divididos em dois blocos, de suporte e principais, que, atravs da aprendizagem, conduzem para a implementao de processos.

Veremos este assunto na Unidade 5.

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Figura 5: Profissionais, conhecimento e instrumentos de OSM Fonte: Elaborada pelo autor.

Vamos perceber que esses instrumentos de suporte possuem nveis que se complementam e que, conforme Prve (2007), esse universo de dados e informaes que se comunicam em uma linguagem tcnica, estabelece uma enorme vantagem em termos de apoio a outros instrumentos utilizados para diferentes estudos organizacionais. O suporte terico visto na Unidade 1 e o papel dos profissionais na Unidade 3, nos permitem duas direes: z a gesto de processos e os mapas de relacionamentos assuntos da Unidade 2, encontram sustentao terica de OSM para manter e fortalecer ciclos organizacionais; e z a responsabilidade dos profissionais, em suas respectivas reas, para estabelecer correlao entre o elenco de atribuies e o ponto de vista prtico. Esta a razo para dispor, na Figura 4, conhecimento, relacionamento e gesto, pontos principais de apoio para a atuao dos profissionais via utilizao de instrumentos de suporte ou os principais levando aprendizagem. Os Instrumentos de Suporte podem ser: Quadro de Distribuio de Trabalho/QDT, fluxograma, layout, formulrios e manuais. Os

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Quadro de Distribuio de Trabalho QDT


Todo ambiente organizacional possui um elevado nmero de subsistemas que esto em contnua interao. Nesta interao residem relaes formais e informais derivadas, que conduzem tarefas e atividades agrupadas nas respectivas reas ou subsistemas de uma organizao. Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificao de necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Filho (1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilizao deste instrumento, para obter informaes sobre: z identificao do tempo que cada atividade utiliza em determinada unidade; z redistribuio das atividades, por importncia, para melhor uso do tempo; z eliminao de determinadas atividades ou fuso com outras j existentes; z ordenamento das atividades segundo o grau de importncia; z coerncia entre o grau de formao do agente executor e a importncia da atividade executada; z possvel execuo em duplicidade de algumas atividades ou parte delas, em uma mesma unidade; z carga de ocupao devidamente distribuda, entre os agentes, bem como a verificao da ociosidade; z aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo atividades segundo a formao e habilidades para um eficiente desempenho; e z outros aspectos que justificam estudos nesta direo.

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Instrumentos Principais so: diagnstico organizacional, anlise organizacional e (re)desenho de processos de negcios. A seguir, abordaremos cada um separadamente.

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Existem dois pontos a serem observados: a partir de uma proposio de estudo, temos uma viso ampla de que um elenco de atividades objeto de um equilbrio de distribuio e desenvolvimento, atribuindo paridade de carga de trabalho; o segundo ponto se refere a importncia das atividades, assunto sobre o qual temos reserva quanto aceitao, pois se todas as atividades fazem parte de um processo, de maneira natural possuem grau de importncia. E a no merece colocar em escala o grau! Para sua realizao, o QDT exige o uso adequado de formulrios existentes, ou criados para tal fim, que permitam coleta e tratamento de dados de forma detalhada e quantificada por unidade ou subsistema, destacando: z descrio de cargos; z atividades executadas; z tempo alocado para a realizao de cada atividade; z atividades que so repetitivas e que poderiam ser suprimidas; z percepo de um equilbrio de atividades entre unidades ou subsistemas; z se h complementariedade ou desconexo entre as atividades; e z avaliao do nvel tcnico profissional em relao ao maior ou menor grau de especializao. Isso se constitui num prottipo que permite estruturar um questionrio crtico, com os principais pontos: o que, como, por que, quem, onde e para que, envolvendo aspectos avaliativos: z de polticas de pessoal; z de estabelecimento de metas e planejamento de atividades e de futuras projees; z de necessidades de novos conhecimentos; z de classificao da importncia de cada atividade; e z da medida temporal de desempenho no nvel comparativo que permite, com o uso deste e de outros instrumentos, promover melhor desempenho e qualidade de vida de seus agentes.

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z agrupamento de tarefas semelhantes, ou seja, identificao de tarefas que tenham carter de similaridade e complementariedade; z estruturao de um quadro de distribuio do trabalho transpondo os dados colhidos; e z anlise do quadro de distribuio do trabalho envolvendo tempo utilizado em cada tarefa, capacidade profissional para o desempenho das mesmas, equilbrio no volume da sua carga de trabalho, bem como com o volume da carga de outros agentes. Por fim, o desenho de um quadro para a avaliao de possveis mudanas. O QDT, em termos de verificao do que existe e de como est para propor mudanas na criao, extino e/ou alterao de tarefas, tem relativa identidade com a engenharia reversa que, na viso de Arajo (2006), um processo em que um produto desmontado at a total separao das peas, para compreender todo o processo de fabricao. Esta prtica verificada, de maneira ampla, na rea da informtica. Na viso de Simcsik (1992), um QDT representa uma distribuio equilibrada de recursos, visando obter resultados equilibrados. Na observao de Arajo (2006), pode ainda auxiliar na conduo de estudos dessa natureza, quando constatado que o rendimento individual se apresenta como uma falha na distribuio interna do trabalho.

No podemos imaginar um Sistema Organizacional sem os processos e estes, para cumprir suas funes, sem o apoio de instrumentos como o QDT. Da mesma forma no podemos imaginar processos sem a efetiva participao de agentes atuando com uma viso sistmica, concebida sob a tica da integrao e do equilbrio de natureza operacional.

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Do ponto de vista prtico, so quatro as principais etapas para a anlise da distribuio das atividades de um QDT, em considerao: a dinmica estrutural; a relao de importncia entre as atividades em operao; a possvel reduo de resistncia dos agentes; e os fatores que viabilizam mudanas, inclusive de comportamento, como:

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A primeira etapa para o estudo do QDT consiste no levantamento de tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de uma unidade ou subsistema as tarefas que realiza, a ordem de importncia, quanto tempo consome em cada uma e a periodicidade de execuo, conforme Quadro 3.

Quadro 3: Levantamento de tarefas individuais Fonte: Adaptado Ballestero Alvarez (1991, p. 245). Vol. II.

Para a obteno de dados necessrios estabelecido um tempo, como, por exemplo, uma semana, onde so executadas todas as tarefas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados em cada uma delas. interessante observar se todas as tarefas so realizadas no perodo definido para que a coleta de dados no coincida com um perodo sazonal, distinguindo trs grupos para este estudo: z grupo de atividades complementares: aquelas cuja execuo depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser respeitada uma sequncia para sua execuo final. Exemplo:

Por isto que um trabalho desta natureza, assim como os demais na rea de OSM, deve ser efetuado dentro de um nvel mnimo de concordncia, para que o maior nmero possvel de agentes possa dar sua contribuio.

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z grupo de atividades semelhantes: so as que possuem base comum, mas no apresentam relao de complementariedade. Exemplo: temos uma base de dados contbeis que sevem tanto para produzir um balancete mensal como subsidiar estudos para um sistema de custos; e z grupo de atividades de mesma natureza: so as atividades que se situam num nvel prioritrio de funcionamento de uma organizao, apresentando-se divididas em grandes grupos. Exemplo: de natureza semelhante temos assessorias que se situam em nveis prioritrios em termos de funcionamento, mas com atuao em reas especficas planejamento, vendas, mercado, financeiro, entre outras. O Quadro 4 detalha outras informaes sobre a atividade, identificando o executor e quantas horas semanais so utilizadas, e apresenta um resumo para avaliao do custo, da variao percentual e de outros dados importantes relativos produo de uma unidade ou subsistema.

Quadro 4: Agrupamento de atividades de uma unidade Fonte: Adaptado Ballestero Alvarez (1991, p. 247). Vol. II.

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em um processo de compra de materiais, como exemplificamos, existem atividades complementares, pois uma etapa depende de outra e nessa etapa existem uma ou mais atividades;

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No entanto, dentro de uma viso sistmica e da interface que uma ferramenta desta natureza estabelece com as reas organizacionais, no podemos tratar QDT distante de uma viso voltada para fluxos, processos, metodologias, (re)desenhos de processos, anlise da organizao, gerenciamento de atividades, fortalecimento de equipes, definio do papel de cada agente, enfim, no apenas um registro de tempo utilizado em cada atividade, mas sim, a avaliao de um contexto do ativo intangvel, sua interao e contribuio para a realizao de objetivos. medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dados mais detalhados, conforme o Quadro 5, a avaliao ganha corpo e os agentes tornam-se mais importantes pela sua participao e contribuio na continuidade de um processo de melhoria organizacional, em termos de aproveitamento dos valores e no reconhecimento de habilidades.

Quadro 5: Quadro de distribuio de trabalho Fonte: Adaptado Ballestero Alvarez (1991, p. 251) Vol. II.

O QDT apresenta algumas vantagens: z oferece uma viso geral de todas as atividades e quem as executa, podendo proceder uma anlise comparativa entre diversos fatores; z demonstra desequilbrio na carga de trabalho e permite uma imediata correo, segundo o que objetiva a anlise via este instrumento; e

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z facilita a incluso de novas informaes, medida de sua estruturao, segundo os objetivos do estudo. Como recomendaes e observaes, podemos destacar: z a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, quantitativa e numrica, levando o profissional a esquecer das relaes entre pessoas; z considerar o fator qualitativo; z para anlise de atividades mais complexas, podero ser utilizados outros instrumentos que ofeream alternativas, no encontradas em um QDT; z proceder avaliao considerando nmeros e tambm outras contribuies; e z ter este instrumento como uma proposta, pois no representa a melhor ou a nica forma de avaliar o desempenho organizacional.

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Fluxograma
Na conceituao desse instrumento, podemos encontrar definies como grfico de procedimentos, grficos de processos, fluxo de pessoas e papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos. Para Ballestero Alvarez (1991), trata-se de uma representao grfica em rede de um sistema, mostrando os elementos que esto ativos e suas respectivas interligaes de dados com outros elementos e unidades. No geral, podemos utilizar o termo Fluxograma para todo e qualquer grfico construdo para este fim, e conceitu-lo como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao. Arajo (2006) diz que um processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades ou subsistemas, com um incio e um fim delimitados. E na proposio de um objetivo, podemos dizer que o de assegurar a fluidez dessa movimentao, manter claramente os limites do fluxo e dispor de uma linguagem de leitura tcnica, atravs do uso de simbologias universalmente aceitas.

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Fazendo uso da representao de uma atividade em um grfico, torna-se um documento, um legado organizacional, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros agentes, alm de instituir uma linguagem para que geraes futuras possam fazer uso. Para construir e manter essa cadeia, os agentes devero contar com comportamentos idnticos, que iro atualizar e fortalecer essa prtica. Por este caminho, uma organizao uniformiza uma linguagem cuja comunicao encontra compreenso e reduo de nveis de conflitos. Nas palavras de Daft (2002), conflitos se sustentam numa base de trs pontas: z identificao : quando o grupo se percebe como um todo, no contexto organizacional; z diferenas: se apresentam como um fator natural, mas clamam por oportunidade na tentativa em reduzir a presena delas; e z frustrao: no precisa ser evidente ou mesmo marcante, basta ser antecipada para se tornar um conflito. Trazendo isto para o plano operacional ou profissional, uma atuao em base uniforme de comunicao e fortalecida em comportamentos idnticos, quebra a tendncia de as diferenas pessoais manterem conflitos no meio organizacional. O canais formais de uma organizao, observa Cruz (2002), ordenam as comunicaes e os informais tratam a comunicao com relativa disperso, no entanto mantm uma cadeia produtiva. Esses canais tm relao direta com a manuteno ou no dos conflitos acima tratados. Resta gerenciar essas questes. Arajo (2006) faz referncias a habilidades aliadas a conhecimentos que emprestam aos fluxos de informao, possibilidade de estabelecer vinculaes com o processo decisrio, tornando-se teis para toda organizao e no somente para determinada unidade ou subsistema.

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Portanto, fluxos localizam dados para a produo da informao; viabilizam a produo de relatrios de informaes necessrias; tratam a informao e seus requisitos para a tomada de deciso; auxiliam na avaliao da informao; e confrontam os resultados obtidos com os objetivos previstos.

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Como um processo tem o papel integrativo, no podemos considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no contexto de uma organizao, possa ser eficiente sem uma filosofia de comunicao, de conhecimento e de disseminao, de planejamento das atividades e de controle e avaliao, que auxiliem na definio de possveis mudanas.

Portanto, um Fluxograma que representa passos e direo de um processo destacando seu papel integrador entre atividades, possui a capacidade de comunicao no contexto organizacional, gerando responsabilidade e consolidando o uso de uma linguagem tcnica como tambm oferecendo subsdios para estudos que possam levar proposio de mudanas, princpio intrnseco de todo instrumento da rea de OSM.

J nos referimos a isso na Unidade 2. Caso tenha dvidas, refaa sua leitura e verifique.

Voc j deve ter percebido que at aqui apontamos as caractersticas gerais do Fluxograma. Possivelmente voc j utilizou ou mesmo criou Fluxogramas. Apresentaremos a seguir os tipos de Fluxograma mais utilizados: simples, vertical ou coluna, descritivo e diagrama de blocos.

z Um Fluxo do tipo simples tem como caracterstica a no utilizao de qualquer simbologia que identifique a operao, mas apenas se estrutura em passos ou etapas sequenciadas em um grfico, onde constam as unidades envolvidas naquela atividade, conforme demonstra Figura 6.

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A avaliao, neste caso, consiste no tratamento de um maior nmero possvel de dados e informaes, para ampliar o universo comparativo entre processos, reas, subsistemas, fluxos e outras interfaces possveis.

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Figura 6: Fluxo simples Fonte: Elaborado pelo autor

Este tipo de fluxo poder ser utilizado para informaes gerais em uma unidade de atendimento pblico, onde a leitura facilitada no exige que o usurio tenha conhecimento de simbologias e o que elas representam, em cada passo ou etapa de um processo ou de uma atividade. z Um Fluxo conhecido como de coluna, tem como caracterstica a utilizao de simbologias simples para demonstrar os passos ou etapas de uma atividade. Da mesma forma, as unidades envolvidas nessa atividade aparecem na Figura 7, na ordem sequencial da atividade, participante de cada passo ou etapa. Apesar do uso de simbologias que permitem uma leitura tcnica, este Fluxo tem limitada informao se comparado com outros. O seu tipo, entretanto, muitas vezes adotado em vista da facilidade de entendimento e de leitura. Por isso recomendvel, sempre que possvel e em vista de uma necessidade, utilizar outros tipos de Fluxos com simbologias que possam traduzir, em leitura tcnica, todas as possveis situaes, como o caso do tipo diagrama de blocos, adiante apresentado.

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Figura 7: Grfico vertical ou coluna Fonte: Elaborado pelo autor

Simbologias simples utilizadas em um grfico do tipo vertical ou coluna

z Outro tipo de Fluxo o descritivo, onde uma disposio de mdulos, tambm conhecidos por caixas, representa um fluxo com descrio das partes de uma rotina. Em resumo, transferir o descritivo de uma rotina para dentro de mdulos sequenciados, como um forma bastante facilitada para leitura e entendimento de uma rotina, seus passos e o que cada passo tem como obrigao a cumprir. A Figura 8 exemplifica o Fluxo descritivo, onde sero descritas suas simbologias e, de maneira resumida, o que compreende cada etapa de um Fluxo. uma maneira de dispor de informaes claras, descritivas, de fcil interpretao e traduo, auxiliando em muito a rotina a ser seguida em uma atividade ou em um processo.

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Nesse tipo de Fluxo, algumas simbologias, como a de deciso ou arquivamento vistas a seguir no Fluxo diagrama de blocos , so utilizadas para auxiliar na direo do fluxo, nas mais diferentes situaes. Como no h uso de simbologias de qualquer natureza, a Figura 8 demonstra a disposio de mdulos com espaos suficientes para a descrio de cada passo de uma rotina. Precisamos destacar que nem toda leitura tcnica estar disponibilizada neste tipo descritivo, da a razo da utilizao de artifcios representativos que viabilizam a adoo deste tipo de grfico de fluxo, em vista da facilidade de entendimento.

Figura 8: Fluxo descritivo Fonte: Elaborada pelo autor

O tipo de Fluxo diagrama de blocos , que utiliza um nmero maior de simbologias, possui as seguintes caractersticas:

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z requer uma estruturao layout do grfico, ordenada para facilitar a leitura e deslocamentos dos documentos, bem como a informao de cada simbologia; z em certos casos, h uma relativa dificuldade de leitura e entendimento, em vista do grande nmero de informao contido em um s grfico; z sua disposio em sistemas informatizados facilita sua atualizao, por encontrar linguagem idntica disponvel em redes; e z sua utilizao fica, por vezes, restrita por encontrar em outros tipos de fluxo idntico nvel de atendimento s necessidades de uma unidade, alm da facilidade de leitura e de entendimento. Apesar de existir um nmero relativamente grande de simbologias, as aqui apresentadas nos permitem concluir fluxos de forma objetiva e que traduzem, para uma linguagem tcnica e com todas as informaes, a rotina de qualquer atividade. Como forma auxiliar de identificao descritiva de determinada simbologias e o que elas representam naquele passo, podemos utilizar uma legenda dividia em: documento e operao.

Simbologias utilizadas neste tipo de grfico:

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z permite a identificao da origem e do destino de cada documento de um processo, cuja leitura d uma viso global e integrada das funes de cada passo ou etapa;

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Poder, ainda, ser utilizada uma legenda para auxiliar na descrio do documento, j que nem sempre possvel identific-lo na prpria simbologia. Um desenho tcnico exige que o cruzamento de linhas seja interrompido, na forma apresentada. Isto no se refere s linhas que dividem as unidades envolvidas, mas s linhas que representam a conduo de simbologias que representam uma rotina. Estas linhas devem obedecer cruzamentos apresentados como exemplos, sendo ambos tecnicamente aceitos.

Figura 9: Cruzamentos de linhas do grfico Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 9: Diagrama de blocos Fonte: Elaborado pelo autor

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Esta relao considera uma organizao como um fenmeno cultural que, segundo Morgam (1996), trata de comportamentos especficos em uma sociedade industrial e, por consequncia, em suas atividades. A comunicao definida e utilizada em um sistema, na viso de Chinelato Filho (1999), abrange todos os instrumentos circulantes que do suporte comunicabilidade, ao controle e avaliao e s aes nos diferentes nveis organizacionais.

No que diz respeito avaliao, Arajo (2005) lembra que o espectro de uma anlise, processual ou organizacional, abrange algumas reas como: z maneiras de execuo dos registros; z formas de arquivamento de documentos tecnicamente indicados; z opes e facilidades de acesso s informaes; z nvel de transmisso de informaes, com o uso ou no de redes; z nvel de interao com outros processos, na unidade ou entre unidades; z definio da sequncia de passos ou etapas, segundo os objetivos de cada fluxo em uso em uma organizao; z estruturao e desenho de formulrios integrantes deste processo, no sentido de viabilizar cada etapa e conduzir informaes de maneira clara;

Para a avaliao e controle de atividades, alguns questionamentos procuram respostas na movimentao de informaes e no melhor uso de processos, para fugir da avaliao centrada exclusivamente em sua representao grfica.

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Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual requer processos de comunicao entre si, necessrio que os agentes tenham um aprendizado que permita tornar um processo desta natureza, num instrumento de integrao e que promova a melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcnico e documental.

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z entendimento, pelos usurios, da mensagem que o fluxo transmite; z aspectos facilitadores que um instrumento desta natureza possui, para viabilizar sua atualizao; z clareza, por parte dos usurios, na leitura tcnica atravs de simbologias utilizadas para representar os documentos em cada etapa e suas funes; e z outros aspectos que uma anlise processual compreende.

Layout

Como processo interativo, um Fluxograma permeia todo o tecido organizacional, auxiliando na definio de novas redes de comunicao e inferindo mudanas de layout para adaptao e funcionalidade. Permite, ainda, conduzir o processo de maneira organizada e uniforme, possibilitando que uma organizao estruture uma linguagem de conhecimento tcnico.

O Layout tambm conhecido como Arranjo Fsico, ou ainda como planta baixa, que na verdade o que ele representa: uma descrio fsica no plano horizontal. Em alguns casos mais especficos e de acordo com os estudos realizados pelo analista de OSM, um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projetos de corte ou de perfil.

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Perceba, caro estudante, que para fins deste estudo vamos considerar uma estrutura apresentada em um nico plano horizontal, o que tambm rene dados suficientes para uma relao com fluxos.

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O Layout possui alguns importantes aspectos: z inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse, no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua via ativa em um ambiente de trabalho, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades e reunir todos os demais aspectos ambientais, que representam, tambm, qualidade de vida; z como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao desses elementos, o Layout auxilia na execuo dos fluxos em operao e empresta elevada contribuio para a realizao das atividades; e z em vista disto, se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais e de ambiente; de integrao entre unidades ou subsistemas; de facilidade na fluidez das atividades; os relacionados comunicao; os que se referem padronizao na apresentao fsica de um ambiente; e os que estabelecem uniformidade ao direito de uso. Arajo (2006) considera que o Arranjo Fsico deve ser estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informaes que permita relacionar-se com a distribuio de mveis, equipamentos e agentes. Por isto o Layout se define pela condio de viabilizar, em um determinado espao fsico, a realizao de atividades e o fluxo de agentes e de materiais. No somente pela expresso que encontra paralelo com o Layout, mas tambm porque h uma relativa comunho de papis com a arquitetura organizacional, nas palavras de Arajo (2006) encontramos seu conceito como sendo um arcabouo estrutural que apoia decises, mas que tambm se posiciona na viso fsica de uma estrutura. Nadler et all (1993), que tratam este assunto com muita propriedade, destacam que quando fazemos referncia a organizao com seus vrios sistemas, processos, estruturas, estratgias, entre outros que formam o meio operacional, a expresso para resumir todos esses elementos a arquitetura organizacional. Considerando a arquitetura organizacional como uma arte no seio de uma organizao e em suas interaes com Layout, destacamos:

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z como a prova final de qualquer arquitetura a sua utilidade medida em termos de satisfao humana, uma organizao tem o dever em oferecer a seus agentes estruturas adequadas para a realizao de suas atividades; z como objetivo a arquitetura deve criar uma moldura para a realizao da vida, atravs da oferta de produtos e servios de uma organizao, sem especificao ou definio de comportamentos. Neste ponto a arquitetura organizacional identifica seus pontos com os de uma estrutura molecular, que tem como princpio no somente realizar seus objetivos, mas voltar-se inteiramente ao cliente, tendo o mercado como ncleo, como afirmam Ross e Kay (2000); z a possibilidade de identificar os negcios para alm de seu tempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada, poder dar suporte a novos projetos; z o auxilio na interdependncia entre unidades ou subsistemas, que, na viso de Daft (2002), o nvel em que as unidades dependem entre si, quanto aos recursos para a realizao de suas atividades; e z como uma arte em diferentes planos de execuo, a arquitetura organizacional produzida por vrias pessoas numa viso de conjunto. Ela , por definio, uma atividade social.

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Portanto caro estudante, veja que entre os princpios de um layout conjugados com os da arquitetura organizacional que abrangem sistemas, estratgias, aspectos comportamentais e outros elementos estruturais, podemos afirmar que o Layout um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em diferentes atividades.

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Alguns indicadores para um estudo de Layout


Ballestero Alvarez (1991), destaca como os indicadores mais expressivos: z desenvolvimento de atividades em espaos inadequados; z descontinuidade no fluxo de trabalho; z locais de trabalho mal projetados, para os fins a que se destinam; z perda de tempo no deslocamento interno; z ausncia de espao adequado para a anlise de produto ou servio; z espaos que no incluem fatores de segurana; z deficiente movimentao de produto, agentes e documentos; z inadequado espao para superviso, por parte das chefias; z pouco aproveitamento de iluminao e ventilao natural; z uso inadequado de cores no ambiente; z distncia entre atividades complementares e afins; z presena de rudos; e z outros fatores que dificultam a realizao de atividades.

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Objetivos considerados para um estudo de layout


Quanto aos objetivos tratados nos estudos deste instrumento, Oliveira (1986) observa aspectos voltados racionalidade, enquanto que Ballestero Alvarez (1991), assim como Simcsik (1992), tm uma direo idntica voltada ao comportamento, superviso e condies humanas de trabalho. Numa linha idntica com esses pontos, Arajo (2006) chama a ateno de que as necessidades psicolgicas devem ser estudadas tanto quanto as necessidades fsicas, ou seja, h uma relao direta, no resultado de trabalhos, entre o comportamental e os aspectos fsicos. Portanto, alguns objetivos, considerados para este parmetro de exposio poderiam merecer ampla relao cognitiva no campo comportamental para:

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z obter um fluxo adequado de produto, agentes e documentos; z proporcionar eficiente controle; z facilitar a superviso; z racionalizar investimentos nas instalaes; z oferecer segurana no ambiente de trabalho; z otimizar instalaes de mveis e equipamentos; z oferecer melhores condies de trabalho e um ambiente confortvel;

A Psicodinmica das Cores atualmente uma cincia que busca orientar para a correta utilizao de cores nos ambientes de trabalho, trazendo reflexos imediatos na sade fsica e mental do trabalhador, e com resultados diretos na sua qualidade de vida e produtividade. Fonte: <http:// www.abepro.org.br/ b i b l i o t e c a / ENEGEP1997_T2202.PDF> Acesso em 11 fev. 2009.

z possibilitar facilidade de comunicao; z projetar um layout com flexibilidade para expanso ou mudanas; e z oferecer um ambiente confortvel, produtivo e comunicativo. Alguns fatores exercem influncia em um ambiente de trabalho. Destacamos as cores adotadas que, de acordo com Faria (1994), possuem influncia de ordem comportamental, psicolgica e de funcionalidade, segundo os princpios da psicodinmica das cores e seus efeitos ambientais. De maneira reduzida, a Figura 10 destaca a relao das cores, a iluso fsica e os efeitos psicolgicos resultantes.
COR
Vermelha Azul Amarela Laranja Verde Violeta Preta Branca Cinza Marron

ILUSO FSICA
aumento de volume, peso e calor refrescante, diminuio de peso impresso de calor e de aumento de volume impresso de calor e de aumento de volume impresso de frescura e leveza diminuio de volume aumento de peso e calor e diminuio de volume aumento de volume diminuio de volume diminuio de volume

EFEITOS PSICOLGICOS
estimulante, envolvente, inclina violncia repousante, acalma os nervos incita ao e ao esforo tonificante, leva loucura e inspira alegria sensao de paz (natureza) leva melancolia repousante, porm deprimente cansativa conduz depresso e apatia leva depresso e melancolia

Figura 10: Influncia ambiental das cores Fonte: Faria (1994, p. 45)

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Formulrios
O uso de formulrios tem um papel bem definido: o da comunicao organizacional. Por isto podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos primpressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma organizao. Temos a responsabilidade em evitar que este veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar consequncias a processos e a toda a organizao. De forma geral denominam-se como: z formulrios planos: correspondem aos que possuem campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e informaes, usualmente, estocado para preenchimento manual. Esta prtica ainda bastante difundida por razes diversas, como a praticidade de uso; z formulrios contnuos : so os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, embora fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e informaes a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades, em organizar um arquivo, assim como o acesso a dados arquivados; e z formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, esto disposio de todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses formulrios para serem preenchidos sem a utilizao de papel. Dentre as diferentes definies, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulrio como um instrumento apropriado para receber informaes constantes e variveis, tendo como objetivo, o de possibilitar leitura, interpretao, armazenamento e uso por qualquer agente de uma organizao. Para Oliveira (1986) um importante meio de comunicao e registro de informaes para qualquer organizao. Para que um Formulrio te-

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nha seu papel representativo de manipulao de informaes, preciso que tenhamos um layout devidamente desenhado para receber, manipular e dispor de informaes relativas s funes a que se destinam.

Um formulrio, sendo um meio de comunicao, se identifica de muitas formas em diferentes situaes envolvendo: estratgias, processos, decises, planejamento, integrao, enfim, toda rede de uma organizao.

Quando de sua insero no corpo organizacional, devemos: z adotar um tratamento padronizado para obter, de forma idntica, resultados nos procedimentos. Observar, ainda, que trata-se de um instrumento que far parte das vias de comunicao e, portanto, deve ser utilizada a mesma linguagem; z observar, quando da criao, que torna-se importante dar especial ateno para:
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a real necessidade do formulrio, para uso de uma ou mais unidade ou subsistema; a obteno de todas as possveis informaes, junto aos usurios, para definio do layout do formulrio; identificao e definio, com os usurios, do sequenciamento dos campos do formulrio; a natureza das informaes para definio dos espaos requeridos e, por conseguinte, do tamanho do formulrio, dentro das medidas fornecidas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT; a necessidade de diversas vias e a definio do destino de cada uma delas; utilizao de diferentes cores; o tipo de papel, de acordo com a gramatura necessria; quanto forma de arquivamento, dispor de espaos necessrios, sem que as informaes sejam prejudicadas;

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a numerao que ir receber para auxiliar no controle, na sequncia identificada em uma unidade ou em um subsistema, assim como na organizao; a apresentao de um boneco para constatao de que, na forma proposta, atende s necessidades de uma ou mais unidade; gerar o menor custo possvel; a quantidade produzida (impressa em grfica) na verso custo benefcio, estimando um perodo a ser atendido, na expectativa em no haver alteraes que possam tornar um grande nmero de formulrios desatualizado; e por fim e mais importante, tendo todas as informaes, definir por um formulrio plano, contnuo ou eletrnico.

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z alm de um instrumento, considerar como um documento que oficializa atos formais de uma organizao e que, eventualmente, a representa; z considerar que estabelece padres de relacionamento entre dados existentes, assim como formas alternativas para atender a situaes diversas. Sua flexibilidade dever ser mantida embora exija controle de emisso e utilizao; z viabilizar formas de execuo e controle, atendendo diversas reas de uma organizao, sem permitir o surgimento de controles localizados, nem uso de tipos e linguagens especficas que desobedeam um padro inicialmente definido; z criar tabela de temporalidade para definir informaes que devero ser destrudas (incineradas) e quais merecero guarda por fora de lei e outros por tempo determinado pela organizao; e

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comparar se esse novo formulrio far o papel de um novo instrumento ou ir substituir um formulrio j existente e em uso. Neste caso, dever haver exaustiva anlise que permita uma reviso para possvel continuidade de uso do atual formulrio, mesmo com modificao, sem a criao de um novo;

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z conceber um espao fsico para guarda de informaes, na forma convencional de arquivamento e, antes de tudo, desenvolver uma mentalidade de que esse espao se constitui tambm numa unidade importante, em termos de consulta, recuperao e histria de uma organizao. Por isso, a forma de arquivamento no se apresenta como uma preocupao, mas sim, como facilitadora na busca de informaes. Para Arajo (2005), a anlise e o desenho em um formulrio no tm apenas o objetivo de corrigir falhas, mas tambm de prover diferentes formas de transmisso de dados e informaes, alm de ciclos de questionamentos. Assim se manifesta o autor ao considerar constantes indagaes existentes em uma organizao, como um ciclo relevante pela movimentao de dados e informaes. Neste plano, os formulrios tm importante contribuio em dois principais aspectos: z ser condutor de dados e informaes que daro suporte s decises estratgicas; e z manuteno um elo de comunicao entre agentes, unidades, subsistemas e entre organizaes.

Falamos sobre ciclos nas Unidades 1 e 2, quando vimos valores e agregao de valores.

Chinelato Filho (1999) trata de sistema de comunicao normativa, como forma de padronizar procedimentos e definir regras e instrues. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afirmao de Arajo (2005), qualquer processo que guarda caractersti-

Utilizando o poder de um formulrio, este deve ser coerente com a informao transmitida, identificada, formalizada e armazenada, para qualquer nvel de comunicao. Tratando de comunicao tcnica, diretiva ou de coordenao, motivacional, gerencial ou empresarial, Simcsik (1992) trabalha voltado aos processos, etapas, rudos e resultados, mas permite identificar os caminhos formalizados e executados, em uma estrutura, para se utilizar de diferentes formas de comunicao coerentes com sua natureza e seus objetivos.

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Ao retomar o exposto sobre a criao de um formulrio, devemos lembrar que a integrao, no contexto atual, volta-se para a dupla posio deste instrumento oferecido como meio de comunicao: z ao nvel tradicional, a integrao passa pela confeco de formulrios estocados para uso segundo as necessidades do dia-a-dia. Neste caso, outro aspecto dever ser dimensionado, que a quantidade confeccionada para atender um determinado tempo e seu respectivo custo benefcio; z em um segundo plano, definido o layout com todas as configuraes discutidas com os futuros usurios, este colocado disposio por meio eletrnico; e z numa terceira condio, ainda, parte dos formulrios poder estar disposio impressa em estoque e parte em arquivo eletrnico. uma opo que poder viabilizar as atividades, desde que mantido o controle sobre todos em uso. Observar, neste caso, que quando tratamos de formulrios que representam formalmente uma organizao devero, necessariamente, ser impressos em material de boa qualidade. A possibilidade em adotar situao nica ou mista depende de cada organizao. O importante admitir que somos dirigidos por informaes que tramitam, a maioria delas, em formulrios impressos e manuseveis. Estes so, por sua natureza, responsveis pelas mais diferentes formas e tipos de mensagens, portanto, totalmente integrados a sistemas e subsistemas de uma organizao. Da a razo em observar que o importante no admitir certa averso a formulrios, por lembrar papelada e comportamento burocrtico pesado, tendo isto como consequncia. Na verdade, toda organizao possui formalidade, que preciso ser cumprida via tramitao documental, segundo sua forma mais vivel de uso.

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cas de formalidade tem como base formulrios que do sustentao e disposio de dados e informaes necessrias a um processo. Chinelato Filho (1999) diz que na rede de comunicao e interao que um processo possui, os formulrios renem fatores que vo auxiliar, estrategicamente, nas decises sobre comunicao organizacional.

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Manuais de Organizao
Os Manuais formam universos distintos, mas tm como objetivo maior esclarecer as dvidas e auxiliar nos procedimentos. Um Manual que orienta a utilizao de um produto adquirido descreve a estrutura do produto, suas vantagens, procedimentos de uso, cuidados a serem tomados no manuseio, especificaes e caractersticas para prolongar a vida til, aspectos que podem ser prejudiciais sade, entre outros itens inerentes ao bom funcionamento. Isto atende a um certo nvel operacional.

A falta de uma criteriosa seleo e de cuidado com relao ao que deve e ao que no deve ser mantido em uso, faz com que nos deparemos com formulrios desatualizados, mal utilizados, arquivados de forma ineficiente e de difcil recuperao, onde as informaes arquivadas tornam-se algo de pouca importncia e, por consequncia, todo o arquivo.

A rpida evoluo de novos recursos disponveis na informtica faz com que, do consumo ao desuso, registramos uma etapa em um tempo cada vez menor. Isto no desmerece a estruturao de manuais que mantm seus objetivos, destacando apenas que, em certas situaes, o conhecimento adquirido e utilizado por caminhos alternativos. O outro universo de manuais se localiza no meio organizacional, mais conhecidos como Manuais Administrativos que, segundo Oliveira (1986), compreendem todo e qualquer conjunto de normas, proce-

A impresso que temos que a rea de informtica excluiu, da ordem do dia, a obedincia leitura de manuais e instalou, na maioria dos casos, um comportamento de descoberta por tentativa e erros, auxiliado pela enorme rede de informaes que esta rea escreveu em to pouco tempo, como uma cultura adotada pela maioria dos usurios.

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No estamos tratando de um senso comparativo, mas Arajo (2005) destaca que a manualizao, que permite o agrupamento de informaes sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se constitui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organizao. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicao de manuais em uma organizao. A manualizao de que trata o autor se refere tambm ao uso e no somente a estruturao. A elaborao de um Manual de Processos, por exemplo, deve seguir uma sequncia lgica que permita estabelecer um roteiro padro bsico. A primeira etapa compreende o (re)desenho dos processos que, dependendo do estgio em que se encontram essas informaes, poder exigir um maior ou menor esforo para sua devida organizao. Cabe, portanto, identificar e colocar as informaes em linguagem tcnica, definir objetivos e tratar de produzir um instrumento com o menor custo possvel, ou seja, verificar custo/benefcio. A segunda etapa reside no conhecimento da organizao para avaliar dados disponveis. Em caso de dificuldade de acesso, preciso: z realizar entrevistas com diversos nveis hierrquicos; z avaliar e conhecer toda a estrutura da organizao; e z obter outros dados de fonte documental, como legislaes, outros manuais, demonstrativos e programas em execuo, entre outros documentos. De posse de dados mnimos e suficientes para dar um contorno desejado ao nvel elaborativo, a terceira etapa o planejamento do Manual, que consiste num programa de elaborao, definindo as atividades e respectivos perodos de execuo. um compromisso assumido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, onde encontramos maior segurana na concluso de um trabalho iniciado, com prazo definido para coloc-lo em prtica. Um ponto importante a ser disposto no cronograma o do perodo de implantao que, normalmente, requer acompanhamento para esclarecimentos de d-

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dimentos, funes, atividades, polticas e outras orientaes que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de uma organizao. Para Chinelato Filho (1999), um manual possui carter esclarecedor, rene normas, diretrizes e sistemticas operacionais e, em alguns casos, identifica a forma de execuo de uma atividade.

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vidas surgidas. Este carter ordenador aproxima o papel contributivo ao dos estudos de anlise organizacional. Para a estruturao de qualquer instrumento em uma organizao, sempre h indicadores que levam a promover estudos seguidos de proposies, quer sejam para formulrios, fluxogramas ou layout, como tambm para manuais administrativos. Destacamos, neste sentido, alguns indicadores: z indicao de necessidade de orientao quanto realizao de atividades de uma determinada rea; z reunio de informaes relativas uma unidade ou atividade especfica; z formalizao de polticas e diretrizes de uma organizao, voltadas para direitos e deveres de seus agentes; z definio de processos de admisso, treinamento e avaliao, destacando procedimentos; z desenvolvimento e manuteno de planejamentos segmentados por unidade, como uma prtica poltica; e z definio de finalidades em diversas unidades, como em manuais de formulrios ou de rotinas, entre outros. Tendo os principais indicadores eleitos como razo suficiente para a elaborao de um manual, DAsceno (2001), nos oferece algumas importantes etapas: z ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se prope tal instrumento, como uma prtica idntica a tantos outros estudos na rea de OSM. Ter clareza dos processos e seus desenhos e redesenhos, de acordo com estrutura de informaes disponvel. O redesenho permite elaborar um novo grupo de dados e informaes, estabelecendo novos indicadores que facilitem uma anlise; z conhecer a estrutura da organizao e suas unidades de atuao, principalmente em se tratando de manual especfico; z planejar e cumprir prazos seguindo etapas; z obter o maior nmero de dados possvel, que facilite a elaborao do manual e, principalmente, para aumentar a cer-

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teza de que todos os dados inerentes ao assunto tratado estaro disposio; z redigir de forma clara e simples, para que se torne um instrumento de fcil compreenso e atrativo para consulta; z definir uma diagramao e formatao de acordo com cada tipo de manual, em papel ou eletrnico; z criar codificao para controle de mais um instrumento em uso numa organizao; z definir, quando se trata de manual impresso, a quantidade de cpias, a qualidade do papel e de encadernao; e z aplicar teste antes de sua implantao, visando reduzir disfunes em relao ao seu objetivo, tornando-o uma fonte segura de consulta e orientao. Para este tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura que demonstre uma idia ordenada, facilitando seu contedo aos usurios, de acordo com DAsceno (2001): z ter uma redao objetiva, clara, simples e concisa; z objetivar sempre ao atendimento das necessidades organizacionais; z oferecer uma ordenao adequada a cada propsito, com padronizao que permita localizao facilitada de dados especficos; z oferecer qualidade nas instrues que auxiliem usurios; e z prover um manual flexvel, para que possa atender a situaes diversas. Embora existam diferentes tipos de Manuais, as partes sequenciadas tm carter idntico. Como sugesto, apresentamos, em linhas gerais, os principais tpicos que orientam a formatao de um manual. z introduo / apresentao: nesta parte so indicados os objetivos de um manual e como ele est estruturado, em termos da disposio do seu contedo. Oportunamente, a direo de uma organizao traz um comunicado que institucionaliza o referido instrumento;

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z sumrio ou ndice numrico: apresentado em itens, para identificar o contedo e em que pginas se encontram. O sumrio ou ndice numrico deve permitir a rpida localizao das informaes necessrias; z instrues para uso e atualizao: dentro de uma concepo de objetividade e clareza, podemos destacar algumas instrues, como: sistema de codificao, utilizao de anexos e apndices; e outros exemplos, sempre que possvel; z contedo: a parte que procura responder diversas questes. Neste caso, cada manual, para cada situao em diferente organizao ou rea de trabalho, constri o contedo de seu instrumento conforme seus objetivos; z anexos, apndices e glossrio: so dispostos no manual como forma de ilustrao e de auxlio no entendimento das partes descritas, modelos de formulrios, grficos representativos, exemplos de outras reas de trabalho ou organizaes, glossrios, entre outras fontes de informao; e z referncias: indicar autores citados e consultados na estruturao do manual, bem como os padres adotados, de acordo com as normas. Quanto s vantagens, podero ser tratadas de forma ampla como um aceite para os diversos tipos de Manuais, j que, apesar do relativo entendimento aproximado pela definio terica, na prtica cada um ganha uma caracterstica de acordo com a organizao. Destacamos algumas vantagens, de acordo com DAsceno (2001), Arajo (2005), Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991), Chinelato Filho (1999): z dispor de um instrumento importante e constante fonte de informao; z oferecer facilidades para a efetivao e cumprimento de normas, procedimentos e outros critrios necessrios para o bom desempenho das atividades; z auxiliar na uniformizao e uso de terminologias tcnicas; z ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nos respectivos assuntos;

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z oferecer possibilidades de aumento na eficincia dos procedimentos administrativos e operacionais; z tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento de processos, efetuando reviso e avaliao constante; z evitar a execuo improvisada de uma atividade; z conduzir os agentes para uma postura mais formal que informal, em vista da normatizao de suas atividades; z criar uma maior responsabilidade para com seus compromissos na execuo de atividades; z minimizar conflitos entre agentes de uma rea ou atividade, em vista de uma clara definio do que deve ser feito, como, quando, onde, por quem e por que; e z como a presena e o uso de manuais demonstram uma ordenao na execuo de atividades e definio de responsabilidades de seus agentes, tambm denotam ser a organizao um sistema evoludo e atualizado. Dentro do princpio de que somos todos passageiros de organizaes, instrumentos desta natureza escrevem um legado aos que nos sucederem. Os mesmos autores fazem referncias sobre algumas desvantagens no uso de manuais: z oferece instrues em diversos campos, porm no apresenta solues para todos os problemas; z nem sempre permite flexibilidade nas aes; z a sua elaborao de forma indevida, no auxilia no desenvolvimento normal da atividades; z h um custo para sua elaborao e manuteno; z a no utilizao constante e, por conseguinte, a no atualizao, pode torn-lo obsoleto em pouco tempo; z quando as relaes informais so acentuadas, um manual perde expressiva importncia para aquele universo de agentes; z a sua estrutura e seu desenvolvimento, deve levar em conta que muitas pessoas no se sentem atradas pela leitura de grandes manuais. Dispor de um manual sinttico pode no

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contemplar os assuntos e ser pouco til, portanto deve-se ter objetividade e certeza de sua utilidade; z uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma atividade, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual; e z no havendo atualizao permanente, perde seu valor e exerce um papel contrrio ao inicialmente proposto. Para os diversos tipos de Manuais, podemos considerar que o acima exposto, em torno de princpios, vantagens, desvantagens, tm um carter abrangente que equivale ao papel que cada tipo desempenha. Ainda seguindo referncia aos mesmos autores, temos sugesto e definio de diferentes manuais administrativos, o que nos interessa nesse universo de conhecimento organizacional.

Alguns tipos de manuais administrativos

Figura 11: Alguns tipos de manuais Fonte: Elaborado pelo autor

z Manual de Organizao: conhecido tambm por regimento interno trata de aspectos formais e de relaes entre as unidades, subsistemas ou reas de trabalho. No campo de cargos e funes, define deveres e responsabilidades, alm de tratar dos nveis hierrquicos. Pode ainda se referir a descentralizao/centralizao, departamentalizao, sistemas de comunicao, especializao de trabalho entre outros fatores que influenciam a natureza da estrutura

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organizacional e, por consequncia, a linguagem de um manual. z Manual de Polticas ou de Diretrizes: toda poltica adotada se suporta em parmetros e em uma descrio detalhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta, por isto mesmo, importante direo para tomada de deciso e para o alcance de objetivos previstos. Dentro desta concepo e definio, este manual contm orientaes voltadas para determinados nveis de deciso de uma organizao, tendo em vista que medida que polticas oferecem rumos para as decises, estas fortalecem novas polticas a serem adotadas. Portanto, h uma reconstruo ou um ciclo, a partir de decises que escrevem novas polticas e diretrizes. z Manual de Processos Administrativos : reune leis, normas disciplinares, normas tcnicas, ticas e morais, alm de normas de funcionamento. Oferece instrues de funcionamento e coordenao sobre mtodos adequados que orientem a execuo de atividades, bem como normas que definem regras comportamentais do ponto de vista profissional. Pelo aspecto abrangente sobre leis e normas, valese da descrio de funes e cargos para acompanhar e efetuar avaliao de desempenho. z Manual de Formulrios: Consiste em dispor cpias de todos os formulrios em uso, devidamente atualizados com informaes tcnicas, como:
z z z z z z z z z z

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Tamanho: segundo a ABNT; Gramatura: especificao do papel; Formas de arquivamento, segundo normas; Tempo de uso, com tabela de temporalidade; Nmero de vias; Quantidade de cores, para fins de distribuio; Quantidade a ser produzida para disposio de uso; Informaes de uso: Finalidade; Unidades ou subsistemas que utilizam;

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Consumo mdio mensal; Necessidades de alterao para participao de outras unidades ou subsistemas; Campos necessrios para registro de dados; Sequncia e tamanho de campos; e Definio se plano, contnuo ou eletrnico.

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z Manual de Normas: Rene um conjunto de instrues orientadoras voltadas aos procedimentos de rotina, com suporte de fluxos que desenham rotinas a serem cumpridas por agentes integrantes de um contexto organizacional. Isso estabelece e cultiva uma filosofia de que informaes desta ordem devem ser manipuladas e utilizadas no presente, como no futuro. Dentro desse princpio, o manual como os demais assume a responsabilidade em se manter atualizado, de forma clara e objetiva. Deve ainda expressar toda a documentao que compreende uma rotina por isto tem estreita relao com o manual de formulrios e oferecer, de maneia detalhada e em cada etapa, instrues a respeito de informaes sobre como cada unidade ou subsistema deve alimentar a rotina.

Atualizao de manuais
A princpio julgamos que os Manuais devam ser fontes de informao por um perodo que no conhecemos e, por isso, considerado indeterminado. No entanto, precisamos estar preparados para proceder a alteraes a qualquer tempo, no sentido de mant-los atualizados.

Diagnstico Organizacional
Tratando o Diagnstico como um instrumento que auxilia na viso do quadro patolgico de uma organizao, devemos identificar significados que se suportam como pano de fundo de um horizonte de proposies e que permitem, por uma condio natural, posies e

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O diagnstico uma atividade que, utilizando uma adequada metodologia, tem como objetivo melhorar o conhecimento de uma organizao, ou ainda, como afirmam grave e Seixas (2006), um instrumento de conhecimento. Leszek et al (1994) conceituam diagnstico como o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial de uma organizao e dos meios de relao que estabelece. Um dos sintomas para conduzir um diagnstico est na constatao de um nvel de exausto no tecido organizacional.

indiscutvel que a rede de relao que estabelecemos em um trabalho dessa natureza infere tambm na relao de cultura organizacional, como um fator preponderante na realizao de um diagnstico. Apenas para ilustrao, Daft (2002), diz que a cultura se preocupa com uma viso clara de objetivos como tambm com a conquista de metas especficas, proposio inerente a um diagnstico organizacional. Ao vermos comportamento na Unidade 1, devemos entender que h forte relao com o informal defendido como uma prtica e no como uma estrutura e que, quando o domnio torna-se presente, h um indcio que podemos definir como uma cultura organizacional, como j nos referimos em comunicao na Unidade 3. Como objetivos, portanto, vamos encontrar em Lacombe e Heilborn (2003), Ferreira (1994) e Leszek et al (1994), que seguem uma linha de oferta de medidas corretivas; de aspectos facilitadores para as unidades ou subsistemas; de identificao de um nmero maior possvel de fatores e suas relaes; de considerao de expectativas de agentes e na viabilidade de participao de todos; e de gradual implantao de mudanas, com acompanhamento e correo. Embora os autores defendam uma linha de oferta de medidas, o nvel de exausto tem por princpio ser desafiador, por isto um consultor que tem uma especial funo de analisar contedos para abrir novas possibilidades de significados deve manter estreita correlao com o que defendem os autores. Nesse universo, temos que admitir a existncia de uma dimenso imaginria que permite, aos sentimentos e s percepes, a representao de fatos, como significados desenhados em diferentes graus de importncia. Cabe ao consultor, neste caso, perceber a subjetivi-

J vimos sobre mapa de relacionamento na Unidade 2. Em caso de dvidas, volte e retome seus estudos.

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contraposies de carter pessoal, organizacional, ambiental interno e externo e de todas as possveis variveis que contribuem e que dificultam para a realizao de um trabalho, de um plano ou de um projeto.

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dade em relao a uma realidade objetiva e em relao s expectativas, pessoais e organizacionais.

Sugesto de um roteiro bsico


Lacombe e Heilborn (2003) nos oferecem algumas questes dirigidas que podero auxiliar na estruturao inicial de um diagnstico, instrumento a ser aplicado em diversas reas de uma organizao. Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes, como: oportunidade de negcios; no querer mais ser empregado; buscar uma diferente fonte de renda; necessidade de ganhar mais dinheiro; obter outras experincias; identificar outras garantias futuras para si e para a famlia; dar oportunidades de gerar empregos, enfim, como surgiu o negcio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta algumas indagaes assim como alternativas de como um empreendimento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades semelhantes a todos os casos, enfim, uma breve histria que nos ensina como empreender: z data de fundao; z relate a situao nos primeiros anos, dificuldades e facilidades; z qual a experincia anterior?; z procurou orientao antes de abrir o negcio, ou fez algum curso?; z durante quanto tempo voc pensou sobre o negcio, em concorrente, clientes, fornecedores e mercado em geral?; z que mudanas ocorreram com: entrada de scios, criao de novos produtos e servios, mudanas no negcio, reestruturao organizacional, novos mercados, etc.; e z principais fases de desenvolvimento do empreendimento, novos produtos e servios nascimento, crescimento, maturidade e declnio. z Do ponto de vista empreendedor:
z

identificar e avaliar habilidades e competncia para um negcio e no somente ser conduzido por influ-

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ncia de uma linha empreendedora que possa existir na famlia;


z

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conhecer caractersticas essenciais para ser bem sucedido nos negcios e perceber o mercado como um objeto atualizado; estar preparado para saber ouvir, confiar em si prprio e conhece os clientes; antecipar-se a mudanas para ter abertura e avanar no mercado, investir racionalmente; gostar do que faz, ter responsabilidade e ser comprometido; ter viso estratgica e acreditar em sua equipe de trabalho; ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o momento de recuar, refazer as metas sempre que necessrio, dentro dos riscos permitidos. O mercado ensina; e cultivar outros preceitos bsicos de relacionamentos, sem carga de trabalho excessiva, ter motivao para o negcio, saber enfrentar desafios e manter controle sobre o empreendimento, custos, aplicaes, investimentos e retornos.

z O contexto atual: todos os aspectos de legalidade de funcionamento do empreendimento devero ser verificados para uma atuao salutar, sua abrangncia nos mercados, que atividades esto terceirizadas, se est exportando ou se h perspectiva a curto prazo, qual o nvel comprometido do ponto de vista social e ecolgico, quais as condies fsicas de um bom ambiente de trabalho, assim como em termos de segurana. z Algumas dimenses fazem parte de um empreendimento, e precisam ser destacadas:
z

Econmica: variaes cambiais, taxas de juros influentes, condies econmicas do mercado, poltica fiscal, impostos, entre outros fatores econmicos;

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poltica/legal: regulamentao, cumprimento de leis, atuao de acordo as legislaes vigentes, fatores polticos influentes e obedincia a organismos reguladores; social, cultural e demogrfica: identificar aspectos demogrficos e sociais que possam influenciar na atuao do empreendimento e respeitar crenas e valores de uma sociedade; cliente/consumidor/usurio : perfil do cliente, segmentao de mercado, nicho de mercado, fidelizao, pblico alvo, criao e oferta de um diferencial de um produto ou servio, responsabilidade para com o cliente, participao em feiras e eventos e medir, sempre que possvel, a satisfao do cliente; concorrente: quais so os maiores concorrente e quais produtos ou servios mais competitivos, que pontos forte e fracos podem ser vistos nesses produtos ou servios, estar atendo a mudanas de mercados e dos principais concorrentes e conhecer qual a rea de abrangncia dos principais concorrentes; e fornecedores: quem e quantos so, o que eles fornecem e onde esto localizados, que critrios de escolha levaram a ter esses fornecedores e qual a avaliao que temos deles em relao a outros possveis.

z O diagnstico, como uma extenso do conhecimento analtico de natureza organizacional, estabelece nveis de referncias entre os instrumentos de OSM, na forma de contribuir como tambm fazer uso de resultantes desses instrumentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporar novos mtodos de trabalho em uma organizao, facilita que um Diagnstico Organizacional tenha seu desenvolvimento baseado em:
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distribuio devida de atividades em determinada unidade ou rea, com os agentes ocupando seu tempo de acordo com as necessidades, como resultante de um trabalho de QDT. Isto, naturalmente, favorece ao desenvolvimento de um diagnstico organizacional

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pela definio de execuo das atividades, atribuda s habilidades de agentes;


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para a organizao de atividades e a responsabilidade a quem cabe fazer o que, temos o fluxograma, que demonstra, em cada etapa, a origem e o destino de uma atividade, seus encaminhamentos, execuo de suas partes e formas de arquivamentos. Como o Diagnstico trabalha, em primeiro plano para conhecer a atual situao e em segundo plano para proposies, as resultantes de um fluxograma oferecem um quadro que poder comportar diferentes proposies; no que se refere aos recursos humanos de uma organizao, um Diagnstico tem elevada considerao em vista da dependncia que possui desses e, principalmente, do nvel de contribuio para implementao de propostas sugeridas. E um dos fatores que auxilia nesta parceria a motivao, que , em grande parte, resultante de um ambiente de trabalho. E em termos de ambiente natural que o layout seja um elemento a ser considerado em vista das recomendaes, que encontramos em seus estudos, voltadas para a qualidade das atividades e de recursos humanos; o carter formal de uma organizao est na demonstrao do elenco de formulrios utilizados, atualizao, controle e guarda de informaes. Embora um diagnstico possa valer-se de dados e informaes por canais informais, o nvel formal tambm oferece um caminho para sustentar e definir a situao atual de uma organizao, assim como para apresentar proposies. O formulrio, por sua vez, responsvel por grande parte dessa organizao formal, com elevada contribuio para um Diagnstico Organizacional; e o campo mais amplo para busca documental como suporte para qualquer trabalho, como tambm para um diagnstico organizacional, o de manuais de organizao. Como instrumentos que descrevem di-

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reitos, deveres, elenco de atividades, hierarquia e outras concepes formais de uma estrutura, os manuais oferecem dados e informaes atuais, assim como os da histria da organizao.

Anlise Organizacional
Nesta breve viso sobre aspectos no campo do diagnstico organizacional, percebemos sua expressiva contribuio aos demais instrumentos, para uma avaliao de ambiente e sua efetivao do ponto de vista prtico. Mas somente nas ltimas dcadas do sculo passado, os tericos das organizaes passaram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, percebendo a troca de influncia, de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha contingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltaram-se para os aspectos formal e informal em uma organizao, enquanto que os da Contingencial, para as perspectivas para anlise organizacional, relacionadas a fatores de ambiente; no entanto, na mesma direo no percebemos das escolas clssica e de relaes humanas. E apesar da expressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou resposta: identificar onde comea e onde termina o limite entre a organizao e o ambiente, ou seja, temos que considerar o ambiente interno, como clientes internos que chamamos de agentes, como tambm ambiente externo, onde temos todos os clientes e as principais variveis que nem sempre esto sob nosso controle.

Portanto, um Diagnstico Organizacional tem uma concepo e, por consequncia, uma atuao que abrange muito alm do aqui exposto na viso de uma organizao. Dentro do limite do tema aqui tratado, podemos perceber que h uma linguagem de semelhana organizacional com a rea de OSM, e por isso mesmo, uma ferramenta importante para a promoo de uma integrao e de alternativas de gesto de uma organizao e de seus sistemas, com uso de mtodos atualizados.

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Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais influentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este deve ser conduzido para que possamos avaliar uma realidade e entender que uma anlise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como inteno compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e, num processo interativo, estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes, ou como Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do todo composto. Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organizao, em uma abordagem sciotcnica, constituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes. Enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidades, conhecimento, uso de equipamentos e demais estruturas, o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Trabalhando o tcnico com o social, do todo at aqui exposto, vamos encontrar o social na interao de agentes com estruturas, microambientes, tipologias, caractersticas e comportamentos, assuntos da Unidade 1. Esta expresso em um contexto organizacional, sustenta-se sobre atividades dirigidas, organizadas e expressas em processo, que vo dar contornos mais claros ao desenvolvimento e aos resultados.

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Voc percebeu que para uma Anlise Organizacional precisamos de gesto e mapa de relacionamento, assuntos da Unidade 2. Veja que na Unidade 3 destacamos profissionais de OSM e comunicao, numa viso ampla do que o tcnico e o social devem produzir de maneira conjunta, utilizando instrumentos que envolvem valores humanos e tcnicos, dentro de um ambiente que permite a disseminao de uma mentalidade construtiva para, de uma maneira racional, utilizar instrumentos desta Unidade. Ento o tcnico, o social, a comunicao e o conhecimento, na forma conduzida deste trabalho, estabelecem uma associao e uma compreenso de que no podemos enfatizar mtodos sem elevar o nvel de entendimento de agentes e seus resultados.
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Pags (1993) observa que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental. Chiavenato (1995) afirma que ambos os sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudana, em um deles, afeta necessariamente o outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro ambiente em um confronto entre organizaes, vamos perceber que h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao, independente do universo de servios ou mesmo de produtos. No universo da interatividade ou de um ambiente sciotcnico, as organizaes possuem idnticas estruturas voltadas para tipologias prprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologia predominante vimos na Unidade 1 tipologias orgnicas e mecnicas. Sendo este um sentimento operativo, as organizaes tambm admitem intercmbios de seus ciclos com outras organizaes, e com mais frequncia criam campos similares, denominados de institucionalismo. o que uma organizao promove na interatividade com as demais, em seu contexto.

Lembre-se que na Unidade 1, quando tratamos de comportamentos, vimos fluxo e transformao. Caso tenha dvidas, refaa a leitura.

Uma das grandes contribuies, neste sentido, est no entendimento de que as organizaes se imitam e se modelam por conta de alguns interessantes aspectos, como a incerteza que as cercam vindas de seus ambientes. Por isso que o fator cognitivo influente na definio de aprendizagem organizacional e na disseminao de conhecimentos representa um ponto de equilbrio de atuao nesses campos exatamente pelo diferencial que pode ser estabelecido entre estruturas similares, j que h um predomnio de que os recursos dos ambientes so escassos e que privilegiam uns segmentos organizacionais enquanto desmobilizam outros. natural que neste horizonte de anlise haja uma grande questo a ser respondida, que tentar definir o que est e o que no est institucionalizado, ou que campos entre organizaes no so similares?

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Embora uma linha de anlise tenha um carter comportamental, o contexto ambiental est inserido em suas proposies como um processo natural. Por isso suas variveis esto no mesmo nvel de considerao em um estudo de anlise organizacional. Em meio a posies de autores aqui referidos, nossa definio conceitual, dentro deste contexto terico, que uma organizao vista como uma reunio de comportamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sustenta o modo comportamental que define parmetros de efetividade, de gerenciamento, de liderana e de integrao. Apesar disso Perrow (1976), dentro de um enfoque sociolgico, mas com forte derivao para reas aproximadas, observa que os problemas de liderana so atribudos aos problemas de estruturas organizacionais. Ele relaciona um comportamento de liderana como produto da estrutura. Enriquez (1997) defende a compreenso de uma organizao atravs de uma anlise organizacional tendo como ponto de partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas. Embora nossa direo tenha base comportamental, no podemos estar alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme refora o autor. Neste sentido, a anlise organizacional encontra no conhecimento valores organizacionais. Tarapanoff (2001) destaca: h valores que no podem ser esquecidos e que residem na gesto da informao e do conhecimento. Primeiro, tem por finalidade conhecer o ambiente interno e suas formas de competitividade; segundo, o capital intelectual deve mover e prover os meios estratgicos para a conduo de negcios.

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Para ir um pouco alm a respeito de conhecimento, podemos afirmar que a Histria da Filosofia, desde o perodo grego, busca resposta para a pergunta: o que conhecimento? A resposta est longe de ser perfeita em termos lgicos, mas h uma afirmativa que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crena esteja errada.

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A Figura 5 da Unidade 4, faz referncia a conhecimento e, em vista de sua expresso, no caberia deixar de abord-lo neste trabalho, como estamos fazendo agora, embora no caiba aqui conduzi-lo de maneira mais consistente em toda sua base terica. Trat-lo dentro desta Anlise Organizacional no representa que um assunto inerente a este instrumento, pois o conhecimento torna-se uma referncia para todos os assuntos aqui conduzidos. Na viso de Guns (1988), o conhecimento deve ser adotado e trabalhado de uma forma que nos permite transform-lo em informao ativa e em novos conhecimentos, atravs de nveis de aprendizagem. Na Figura 12 temos a disposio dos nveis de uma maneira simples, numa viso clara de que praticamos desde a aquisio at o fluxo, em todas nossas aes, inclusive no mbito profissional.

Figura 12: Etapas de conhecimento Fonte: Adaptada de Guns (1998, p. 34)

De forma resumida Lacombe e Heilborn (2003) defendem existir um paralelo com equifinalidade, ou seja, reunindo conhecimentos que fundamentam unidades ou subsistemas, so vrios os caminhos pelos quais podemos conseguir objetivos. Observamos, ento, que uma organizao ideal aquela contingente aos fatores que a cercam. Logo, a anlise organizacional deve se apresentar em um elevado nvel de flexibilidade e adaptao, para contemplar todas as possveis situaes e abranger todas as variveis levadas em considerao em um projeto de execuo. A adoo de um s modelo, continuam os autores, aplicado para um estudo no campo da anlise no oferece eleva-

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Ao avaliar ambientes e seus recursos, Daft (2002) diz que as organizaes, vistas pela abordagem contingecial de eficcia, utilizam recursos do ambiente e os devolvem num processo que exige diferentes demandas. Por isso que para a conduo de uma anlise organizacional, suportada pela teoria de diferentes abordagens e aplicada em diferentes tipologias, a linha comportamental e sua proximidade com as atividades de OSM e com seus instrumentos tem sua direo voltada para alguns aspectos que melhor traduzem esta linguagem, ou seja: z avaliar objetivos pospostos e perseguidos pela organizao, identificando os possveis fatores que impedem e que facilitam a sua realizao; z identificar o desempenho de processos operacionais para a melhoria da organizao; z medir a aptido da organizao em alinhar seus objetivos, por rea de trabalho, segundo as habilidades de seus agentes; z verificar a capacidade da organizao em motivar seus agentes; z estabelecer um paralelo entre a tecnologia adotada e a capacidade de seus agentes na conduo de suas atividades; z avaliar a estrutura fsica, humana e material, que contribui para o desenvolvimento das atividades; z identificar em que condies a organizao gerencia conhecimentos de seus agentes e qual o nvel de oportunidade existente para novos conhecimentos; e z verificar a existncia de mecanismos de avaliao, no no modo convencional, mas na disseminao de conhecimento organizacional entre seus agentes. Estes aspectos, na forma apresentada com indicao operacional, permitem destacar a importncia dos instrumentos de suporte que manipulam, guardam e disponibilizam informaes, para atender a efetivao de uma anlise organizacional.

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do nvel de alternativas em vista das transformaes vindas do ambiente. Fazendo referncia a Lawrence e Lorsch (1973), que destacaram diferenciao e integrao, observam que tambm esses autores concluram ser contraindicado para estudos desta natureza. Sobre este assunto, tratamos em teoria da contingncia Unidade 1.

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Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organizao precisa ser compreendido para que possamos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrrio, a anlise organizacional no tem expresso operacional.

(Re)desenho de Processos de Negcios


Vimos em anlise organizacional que h um universo de variveis que precisam de negociao e toda negociao requer um elevado nmero de consideraes, da anlise comportamental anlise das decises e dos resultados. De acordo com DAsceno (2001), o (re)desenho de negcios como um processo que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e compromissos, para estabelecer um grau de confiana entre as partes envolvidas, um contrato psicolgico. Esse contrato, observa Prve (2007), precisa ser conduzido de forma imparcial para no caracterizar prioridades ao nvel individual ou mesmo de grupo. No contexto prtico, um processo de negociao ocorre da seguinte forma: z coordenao, lideranas e equipes, partes interessadas diretamente envolvidas em uma negociao. Todos esses agentes esto interativos; z todos devero ter participao nas decises, assumindo as proposies de mudanas, entre outras aes necessrias. Cabe a todos o empowerment para uma posio de poder decidir e viabilizar uma negociao; z para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefcio, dever prevalecer a confiana entre as partes envolvidas; z do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados de uma negociao; e z toda negociao feita por meio de conversa e esta deve ser efetiva, pois caso contrrio, o resultado previsto tender ao fracasso.

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A negociao um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso, sempre que possvel, tentamos determinar um grau de confiana entre as partes, (re)desenhando situaes. Embora no tenhamos opo facilitada em realizar curso de negociao, na verdade o que mais praticamos em nosso dia-a-dia. um paradoxo!

Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nvel organizacional, objetivam oferecer alternativas operacionais para um (re)desenho de conversaes dentro do crculo de promessas. Tratam ainda de juzos e explicaes para uma clara coordenao de aes. Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme DAsceno (2001), que observa: z no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for reconhecido; z para melhor compreenso e anlise, dividir um problema em partes possveis; z identificar os problemas mais simples at chegar aos mais complexos; e z trabalhar com a certeza de que nada foi omitido. Em terceiro plano, encontramos uma ordem que sequencia um crculo de promessas, ou seja: criao de um contexto (ambientar uma proposta a todos os envolvidos ou vender, de forma convincente, suas linhas gerais); apresentao de propostas que sustentam uma inteno; negociar sua aprovao, com o aceite de todos; para juzo de valores da proposta, viabilizar a participao e colaborao de usurios; e por fim, implementar mudanas e proceder acompanhamento e correo. Estas etapas merecem planejamento, que, na viso Lacombe e Heilborn (2003), pode ser visto como uma direo a ser seguida para

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Ento podemos adiantar que toda mdia que diariamente nos invade tem como propsito um processo de negociao. Diariamente tambm praticamos negociao nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direes e intenes.

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alcanar um resultado desejado. Ele no se refere a decises futuras, pois isto no existe. As decises so sempre tomadas no presente, apenas seus resultados que se projetam no futuro. Um roteiro que se refere criao de um contexto deve: z utilizar instrumentos necessrios para reunir toda a documentao relativa ao trabalho, para poder compreender a situao dos elementos constitutivos; z ter certeza de que estamos trabalhando com manifestaes implcitas: expectativa e confiana; z dispor de relatrios que retratam situao presente, destacando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudanas em nvel comparativo situao atual, alm da identificao de pontos que dificultam e que facilitam tal proposio, balizando suas vantagens; z ter recursos e convencimento para uma defesa oral de propostas de mudanas e demonstrar certeza na conduo coordenada das aes; e z preocupar-se com a disposio de uma estrutura com sala adequada, equipamentos e material de suporte para o desenvolvimento do trabalho. Do ponto de vista prtico: Todo processo estruturado e conduzido nesses termos espera por um resultado expressivo que, embora tratado com eficincia, pode no conseguir resultados desejados. Neste contexto prtico, alguns pontos devem ser observados: z praticar a arte de saber ouvir. No h processo de negociao ausente deste princpio; z avaliar a colaborao de usurios; z admitir e praticar a flexibilidade necessria para ajustes em todas as etapas; z manter elevado o nvel em torno de promessas e compromissos; z dar respostas, em cada etapa, s manifestaes implcitas acima observadas: expectativa e confiana. Atender ao es-

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perado e construir uma base em cada etapa para trabalhos futuros; z ter presente a crescente responsabilidade em torno da expectativa e do grau de confiana; e z fortalecer uma cultura de confiana entre agentes de diferentes nveis, contribuindo para o relacionamento profissional, para a comunicao e para maior possibilidade de trabalhos em equipe. Esses ltimos dois aspectos se suportam em um estado comportamental e com poder de deciso, adotando o empowerment ou delegao de autoridade. Daft (2002) lembra que essa delegao construda quando aos agentes concedido poder, liberdade e informao, para tomarem decises e participarem ativamente de suas atividades. Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a motivao individual aumenta e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participarem com maior envolvimento e poder decisrio. No entanto, observam que empowerment no dar poder a agentes, mas permitir que faam uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar conduo de processos de negociao.

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Saiba mais...
Sobre a Psicodinmica das Cores, acesse <http://www.plenaarquitetura.com.br/artigos/arquivos/efeitos.pdf> Acesso em 19 fev. 2009.

Resumindo

Nesta Unidade voc viu que os instrumentos se dividem

em dois grupos suporte e principais. Atravs do QDT podemos identificar o volume de atividades, o tempo destinado a

cada uma delas e a distribuio entre agentes, numa relao de formao/habilidades e de atividades desenvolvidas. Portanto, um instrumento importante, o Fluxograma organiza uma roti-

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na e d endereo para cada etapa de uma atividade. Com sua informao tcnica, construmos uma estrutura que facilita sua prtica. O Layout cuida da melhor e mais agradvel utilizao de espaos, e de Fluxo de agentes e matrias. Como instrumento de comunicao, os Formulrios possuem elevado nvel de integrao entre unidades ou subsistemas. Os Manuais so fontes de consultas da normatizao de direitos e deveres em prtica em uma organizao. Para os instrumentos do grupo principais, vimos que o Diagnstico identifica um quadro patolgico de uma organizao; a Anlise Organizacional tem a inteno de compreender a situao de elementos constitutivos e estabelecer uma cadeia de proposio; e (Re)desenho de processos de negcios sustenta as bases de todos os possveis instrumentos, pois sem negociao nada poder ser colocado em prtica. Dentro de anlise vimos ainda os sistemas tcnico e social, sobre os quais fizemos uma interao com as partes deste trabalho.

Atividades de apr endizagem aprendizagem

Esta Unidade trouxe os principais instrumentos de OSM, com caractersticas e importncia. Se voc compreendeu o contedo apresentado, no ter dificuldade em responder s questes abaixo.

1. Dentre os instrumentos aqui tratados, certamente os de nvel de suporte esto presentes em sua unidade de trabalho. Qual deles est menos estruturado e quais os fatores negativos de interatividade ele provoca nos demais? Do grupo dos principais, quais voc acha importante aplicar em sua unidade de trabalho? Justifique. 2. Aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo atividades segundo a formao e habilidades para um eficiente desempenho, diz respeito a:

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a) Formulrios; b) Fluxograma; c) QDT e manuais; d) QDT; ou e) Layout. 3. Em (re)desenho de processo de negcios, colocamos em destaque alguns pontos que do a direo de um roteiro referente criao de um contexto. Verifique em que alternativa se encontra um desses pontos: a) utilizar instrumentos necessrios para reunir toda a documentao relativa ao trabalho, para poder compreender a situao de elementos constitutivos; b) dispor de relatrios que retratam a situao futura, destacando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudanas em nvel operativo situao atual, alm de identificar pontos que dificultam e que facilitam tal proposio, balizando suas vantagens; c) dispor de recursos para defesa de um projeto que trata de promessas e compromissos; d) dar poder a agentes e permitir que faam uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar conduo de processos de negociao; e e) instruir os agentes sobre recursos fsicos necessrios para a conduo de uma proposta de trabalho em equipe, em laboratrio. 4. Quando tratamos de diagnstico organizacional, destacamos algumas dimenses que fazem parte de um empreendimento. Verifique em que alternativa algumas delas esto agrupadas. a) econmica, poltica/legal, social/cultural/de conhecimento; b) demogrfica, cliente/consumidor/usurios e vendedores; c) econmica, poltica/legal , concorrente e fornecedor; d) cliente/consumidor/usurios e scio majoritrios; e e) demogrfica, psicogrfica, mercado e concorrente.

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5. Tem a inteno de compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e, num processo interativo, estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes . Este conceito se refere a que instrumento? a) fluxograma b) QDT c) anlise organizacional d) diagnstico organizacional e) (re)desenho de processo de negcios

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D
Objetivo
administrativos.

Nesta Unidade voc estudar e compreender o desenvolvimento e implementao dos processos

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Ol!

Chegamos ltima Unidade do nosso Curso. Esperamos que voc tenha tido um bom aproveitamento do que foi abordado. Antes de iniciar, vamos relembrar a importncia do uso de alguns instrumentos abordados na Unidade 4 que podero ser efetivados com o assunto desta Unidade: Desenvolvimento e Implementao de Processos Administrativos. Vamos l, continue a leitura! Se tiver dvidas, faa contato com seu tutor. Bons estudos!

a Unidade 4, Figura 05, apontamos que o uso de instrumentos nos levaria aprendizagem, que poder ser efetivada atravs da implementao de processos, assunto desta Unidade. A aprendizagem, como destaca Wardman (1996), tem um ciclo que se inicia com o aprendizado individual e neste os modelos mentais, organizados em ao coletiva, formam a memria de uma organizao. H um campo, entretanto, que permanece em conflito constante e em diferentes nveis, apresentado na Figura 13. Esse campo de relao que inquieta os agentes, representa uma rea de confronto entre objetivos individuais com os de uma organizao, dentro de um processo natural, na busca de conhecimento. A sua maior ou menor intensidade vai depender do comportamento de cada agente seja no plano formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum. Isto resultante de uma organizao que aprende, Doze observaes (2007).

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Figura 13: Campo de relao Fonte: Elaborado pelo autor

Campo de Relao
No ciclo de aprendizado individual prevalecem os modelos mentais que cultivamos em um ambiente societrio produtivo. Um ambiente comum um campo que envolve oportunidades, construo coletiva, ao da organizao e adoo de mtodos e instrumentos. No ciclo de aprendizado organizacional, o mais importante a memria da organizao. Na verdade no podemos falar em conhecimento do individual ao organizacional sem passar pela criao do conhecimento, o qual permite identificar as etapas de converso. A Figura 14 ilustra o ciclo de criao sem entrar de forma mais intensa neste assunto.

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Figura 14: Criao do conhecimento Fonte: Elaborada pelo autor

Tendo a criao e o conhecimento organizacional como suporte para toda e qualquer atividade, a verificao de aspectos presentes nas etapas de implementao de processos possibilita estabelecer uma relao com os assuntos que tratamos neste trabalho, desde o suporte terico, relacionamentos construdos em processos, passando pelos profissionais de OSM e utilizando de instrumentos diversos, como alguns aqui tratados. Antes de falarmos das etapas de implementao de Processos Administrativos, trazemos o conceito de Ferreira (2004), que diz que implementar dar execuo a um plano, projeto ou programa . Portanto, estamos falando de aspectos prticos de execuo, implementao e fatores impeditivos para uma ao. Os analistas de OSM, como elementos de execuo, ao desenhar essas etapas, devem fundamentar-se em dois pontos bsicos: z o primeiro que, quando nos referimos a processos, vamos considerar um novo processo ou mesmo a oferta de alternativas para uma nova forma de execuo de um processo j existente. Como j vimos, todo processo tem um mapa de relacionamento e que se contextualiza num ambiente de

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interatividade, o que quer dizer que a admisso de um novo processo ou de alternativas de execuo diferentes das atuais infere em novos ciclos de relacionamentos; e z o segundo relaciona-se com a montagem e o fato de contar com uma equipe definida e com capacidade para contribuir ao proposto em torno de processos. Alm deste aspecto, devemos definir linhas claras de coordenao e ter o apoio gerencial de uma unidade ou subsistema, objeto de estudos. z Etapa 1 Comprometimento: numa sequncia que leva a uma implementao, vamos tratar de comprometimento como sendo a primeira etapa. Ele representa o alinhamento de idias e o compromisso de agentes envolvidos num esforo de exerccio de liderana. Apesar de nem sempre contar com o retorno de um sucesso garantido, podemos atribuir ao comportamento o gerenciamento de uma rede complexa de engajamento organizacional para a consecuo de uma proposta ou de um projeto. preciso (re)desenhar as intenes para uma consecuo, ou seja:
z

alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo; ajustar os nveis de responsabilidade que compe uma etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma linguagem uniforme; e adotar linhas de entendimento sobre possveis mudanas arquitetadas.

Cabe ainda, como primeira etapa, considerar:


z

ter viso de negcios edificando confiana e compromissos; adotar um estilo de equipe e de aes empreendedoras; agregar valores conseguidos via compartilhamento de conhecimentos; uso de tecnologia; e

z desenvolver habilidades e adequado

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proceder avaliao constante, apresentando medidas corretivas.

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z Etapa 2 Estruturao: esta etapa refere-se identificao de todos os aspectos que venham a contribuir para o desenvolvimento e implementao, a partir de atividades que formam um processo. Quando os aspectos ganham espaos para uma avaliao, precisamos admitir que muitos deles se localizam fora do eixo de controle, como, por exemplo, mercado, concorrentes, polticas governamentais e mudanas conjunturais, entre outros, como vimos em micro e macroambientes. Fica evidente, ento, a necessidade de eleger um universo de aspectos que podero ser trabalhados em torno de um processo em estudo. Inferncias advindas do meio externo devero ser gerenciadas. Nesta etapa precisamos estabelecer uma relao mais ampla de artefatos que suportam um processo, com a interao da rea ou de toda a organizao, com variveis que se situam nos ambientes micro e macro:
z z

o que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer interao entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu nvel operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas; e subdividir atividades em universos permanentes e que mais agregam valor.

Vamos abrir este assunto para uma considerao final. Neste caso, precisamos eleger e agrupar atividades consideradas permanentes e que definem a linha principal de um processo. Como vimos, os processos se definem por uma reunio de tarefas que representam uma atividade e, na sequncia, uma reunio de atividades. Exemplo: para voc dispor de um servio

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!
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bancrio, para dispor de uma disciplina em seu curso ou para adquirir um produto, h um universo de atividades considerado elementar e necessrio, portanto, permanente. H ainda as atividades que mais agregam valor, mas que nem sempre fazem parte do universo permanente, e que so necessrias. Em uma estrutura acadmica que desempenha uma atividade para organizar uma grade de disciplinas e que voc cursa em determinado horrio, ocupando um espao fsico determinado, h uma cadeia de tarefas e de atividades, umas agregando mais e outras menos valor. A concepo, neste sentido, tem uma avaliao que particulariza a viso que precisamos saber, com mais profundidade, sobre quais valores so atribudos a um processo. No caso da estrutura acadmica, podemos dizer que as atividades burocrticas agregam um valor menor que outras que estruturam e definem contedos de uma disciplina? Que juzo de valor estamos atribuindo ou praticando? Portanto, o aparato terico sustenta determinadas linhas que precisam de uma crtica construtiva e avaliativa em torno do que precisamos. De qualquer forma, e respeitando posies levantadas, vale a pena conduzir e avaliar aspectos em torno de qualquer processo.

estimar recursos para que em torno de uma estrutura arquitetada no tenhamos que excluir etapas ou mesmo deix-las de executar, por falta de recursos, principalmente ao nvel de conhecimento e habilidades de agentes participantes; e

eleger prioridades de execuo. Esta eleio vale para todas as etapas, se quisermos priorizar o sequenciamento de um processo.

z Etapa 3 Anlise : a anlise compreende a etapa que sistematiza ou organiza todos os recursos que daro suporte para a etapa seguinte. A partir da anlise, podemos direcionar alguns elementos, como:

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z z

avaliar todo o valor agregado; (re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma de manter atualizados os procedimentos que auxiliaro na avaliao do caminho escolhido para conduzir etapas de um processo; e correlacionar a passagem para uma situao futura. Isto diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se estruturar, estar fortalecendo estruturas de outros processos e, dentro de um espectro de complementariedade, permitir uma viso sistmica da organizao.

z Etapa 4 Desenvolvimento: o desenvolvimento a etapa que consolida a administrao de processo. Ela permite desenhar um consenso de que o proposto est categorizado em determinado nvel de alcance, ou seja, j tem uma viso da nova realidade. Ao longo de todas as etapas, diferentes recursos podem ser utilizados como ferramentas adicionais e que auxiliam na conduo dentro de cada uma delas. Podemos destacar:
z

sistema de informaes gerenciais : um sistema, como trata Caravantes (2005), tem por finalidade desenhar inter-relaes, como, por exemplo, entre funes. Abrindo esta viso para processos e seu mapa de relacionamento, vamos admitir que um sistema de informaes gerenciais no caberia somente nesta etapa, mas em todas as etapas de uma implementao, com: reunio de recursos; abordagem tecnolgica como uma base de sustentao; e desenhae perfis adequados ao sucesso operacional. Na verdade, este desenho se d em etapas iniciais e nesta, de desenvolvimento, os perfis apenas definem um melhor contorno ao compromisso assumido em Comprometimento, Etapa 1.

z z

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desenhar uma situao futura, seja um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre o que pretende o processo;

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z Etapa 5 Implementao: Por ltimo, a implementao representa o momento da operacionalizao de tudo que, anteriormente, foi idealizado e construdo. Esta etapa tem como destaque:
z

planejamento: ter o cuidado em conduzi-lo passo a passo, principalmente porque implica em mudanas; implementao : o fato principal sustentado por todo um trabalho ao longo de etapas, como vimos, em um processo novo ou em mudanas a serem efetuadas; acompanhamento e avaliao: representada pela permisso, admisso, compromisso e participao em todas as etapas de um processo; e correes necessrias para garantir a direo do processo: preocupao constante para manter um processo, que representa um esforo atualizado e que atenda ao objeto para o qual foi construdo.

Resumindo

Nesta Unidade final voc verificou que o comprometi-

mento um elemento importante que garante que todas as etapas sejam conduzidas com responsabilidade. A estruturao rene artefatos de suporte ao objetivado em torno de um pro-

cesso. Em todos os momentos de cada etapa, torna-se necessrio analisar as partes cumpridas, bem como as que vo permitir a continuidade. O desenvolvimento algo presente em todas as etapas, mas nesta, realinha dados e informaes e retoma uma viso do comprometimento da etapa 1. A implementao requer acompanhamento e capacidade em promover, colocar em prtica e corrigir mudanas sugeridas.

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Atividades de apr endizagem aprendizagem


Esta ltima Unidade mostrou a importncia do desenvolvimento e da implementao de processos administrativos. As atividades de aprendizagem abaixo servem para voc testar seus estudos. Se voc compreendeu o contedo, no ter dificuldade em responder s questes.

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1. Apresente um processo implementado em sua unidade de trabalho, descrevendo cada etapa e destacando: z pontos positivos em cada uma delas; e z pontos negativos em cada uma delas e o que voc sugere para melhorar. 2. A memria de uma organizao se forma: a) do comprometimento em torno de um processo e da interatividade de sua equipe de trabalho; b) com os modelos mentais, organizados em ao coletiva; c) com os modelos mentais organizados em ao diretiva; d) com os modelos mentais organizados em sistema de informao; e) do comprometimento de cada etapa; com a anlise e o desenvolvimento e com a implementao e correo. 3. Na etapa de comprometimento preciso (re)desenhar as intenes para sua consecuo. Alguns itens fazem parte deste (re)desenho. Identifique-os em uma das alternativas: a) (re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma de manter atualizados os procedimentos que auxiliaro na avaliao do caminho escolhido para conduzir etapas de um processo; e correlacionar a passagem para uma situao futura. Isto diz respeito ao mapa de relacionamento que,

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ao se estruturar, estar fortalecendo estruturas de outros processos, e dentro de um espectro de complementariedade, permitir uma viso sistmica da organizao; b) o que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer interao entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu nvel operacional; e trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas; c) alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo; ajustar os nveis de responsabilidade que compem uma etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma linguagem uniforme; e desenhar uma situao futura, seja um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre o que pretende o processo; d) alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo; ajustar os nveis de responsabilidade que compem uma etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma linguagem uniforme; e e) correlacionar a passagem para uma situao futura. Isto diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se estruturar, estar fortalecendo estruturas de outros processos, e dentro de um espectro de complementariedade, permitir uma viso sistmica da organizao; alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo; e trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas. 4. Qual a etapa que consolida a administrao de processo e que permite desenhar um consenso de que o proposto est categorizado em determinado nvel de alcance, ou seja, j tem uma viso da nova realidade? a) comprometimento; b) estruturao; c) anlise e desenvolvimento;

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d) implementao e acompanhamento; ou e) desenvolvimento. 5. Etapa que trata de ambientes micro e macro e que destaca itens como: o que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer interao entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu nvel operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definindo elementos de avaliao para aplicar em etapas continuadas; subdividir atividades em universos permanentes e que mais agregam valor: a) estruturao; b) desenvolvimento e estruturao; c) anlise e estruturao; d) implementao, acompanhamento e correo; ou e) desenvolvimento.

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MINICURRCULO

Alt amir o Damiam P re ve Altamir amiro Pr


Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC, da Disciplina de Organizao, Sistemas e Mtodos. E-mail damianpreve@hotmail.com

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