Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Instituto Universitario de Tecnologa Dr.

Delfn Mendoza Proyecto III. Trayecto IV. Trimestre VII

UNIDAD III

Facilitador
Lino Humberto Giovannini Seccion:A7AC97

Integrantes
T.S.U. Gonzlez Trina C.I.N V 14.488.110 T.S.U. Guevara Dorka C.I.N V 19.126.513 T.S.U. Mrquez Flor T.S.U. Ramos Laired C.I.N V 9.862.026 C.I.N V 13.051.468

T.S.U. Ventura Yanira C.I.N V 15.459.403

Mayo - 2013

INDICE

Pgs. ndice Introduccin 1. Planificacin Estratgica..4 1.1 Importancia de la planificacin Estratgica......5 1.2 Caractersticas de la planificacin estratgica...5 1.3 Ventajas de la planificacin estratgicas...6 1.4 Desventajas de la planificacin estratgicas.........6 1.5 Por qu fracasan las planificaciones estratgicas...6 2. Origen de la planificacin estratgica.7 3. Enfoque de la planificacin Estratgica...9 3.1. Enfoque Corporativo9 3.2 Enfoque Situacional10 4. Etapas de la planificacin Estratgica....11 5. Tipos de Estrategias de la Planificacin.13 6. Filosofa de gestin de la Planificacin Estratgica...17 6.1 Diagnstico.....18 6.2 Direccionamiento19 6.3 Visin.. ...20 6.4 Misin.23 6.5 Objetivos.26 6.6 Metas...26 6.7 Valores....27 6.8 Problemas30 Conclusin.........33 Bibliografa....34

INTRODUCCION Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Cabe destacar que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de reflexionar lo fundamental de conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va administrar en la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. El plan estratgico constituye el mapa que gua la accin de corto y mediano plazo de una organizacin. Es la brjula que indica el camino que hay que transcurrir para transitar de una situacin actual a otra referencial o deseada Todo plan esta circunscrito a tres variables predominantes la primera saber que se quiere lograr (direccionalidad estratgica) la segunda como lograr lo que se quiere (capacidad de gestin), y la tercera con quieres lograr los objetivos (gobernabilidad estratgica). La combinacin de estos factores es lo que permite que el desempeo organizacional llegue en cantidad, calidad y oportunidad a la ciudadana, como sujetos de derecho, tal como lo establece la constitucin nacional. Desarrollar los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

1. Planificacin Estratgica: Es el proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El grafico muestra como se relacionan el recurso humano para elaborar el plan estratgico y hacer posible el objetivo final.

1.1 Importancia de la planificacin Estratgica. Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organizacin. Los gerentes han averiguado que: si definen especficamente la misin de su organizacin, estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman ms sensibles ante un ambiente en constante cambio. El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la iniciativa y la reaccin oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un mtodo, plan o lgico, establecimiento as los objetivos de la organizacin y la definicin de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. La planificacin estratgica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.

1.2 Caractersticas de la planificacin estratgica

Se adopta la lgica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas.

Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre.

Concibe que la organizacin debe adaptarse al entorno para triunfar en l. Por lo tanto, la organizacin debe ser flexible.

Concibe la organizacin como un sistema abierto

1.3 Ventajas de la planificacin estratgicas La planificacin ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin estratgica le suministra mayor cantidad de informacin que necesita para tomar buenas decisiones. Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables ya que los objetivos, metas y estrategias son sometidas a un estudio riguroso.

1.4 Desventajas de la planificacin estratgicas

La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contactos con los productos y clientes de la empresa.

Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planificacin formal. La planificacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la accin ms racional y exenta de riesgo.

1.5 Por qu fracasan las planificaciones estratgicas En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

Recoleccin inapropiada de informacin No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

Es incapaz de obtener el objetivo deseado No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobrestimacin de los recursos y habilidades Fracaso de coordinacin Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios Fracaso en seguir el plan establecido. Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba

la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo

La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

2. Origen de la planificacin estratgica. Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra "la teora del juego", "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. En el

ao 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener. En 1962 Alfred Chandler. el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas. La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema, pero el proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar en Venezuela algo ms tarde. Surge en la dcada de los aos cincuenta procedente de dos corrientes de pensamiento. Desarrollo de la planificacin de programas y presupuestos a raz de la Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas adoptaron el presupuesto como una herramienta para mejorar el control de sus operaciones. Los presupuestos anuales se convirtieron pronto en planes quinquenales debido al reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban muchas decisiones empresariales. La segunda corriente se origin en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global. Hasta ese momento la teora de la gestin empresarial se haba concentrado en el estudio separado de funciones como la produccin, las finanzas, el marketing, la logstica, etc. Sin embargo a medida que las empresas crecieron y se hicieron ms complejas, necesitaron un mtodo sistemtico para establecer sus estrategias. La planificacin estratgica surgi como la respuesta a estos problemas y comenz a aplicarse en las empresas privadas norteamericanas a finales de los aos 50. Tras aplicarse extensivamente en los aos 60 y 70 en la empresa privada, a comienzos de los aos ochenta se adapt a la resolucin de los problemas de las reas urbanas y de las regiones.

El hombre como individuo sociable a lo largo de su evolucin ha creado y diseado estructuras organizadas, que le han permitido retroalimentarse con el entorno en un intercambio continuo de informacin experiencia, para preveer el futuro y adelantarse a los acontecimientos que los podran afectar. Desde los primeros tiempos conocer el futuro ha causado terror y desconcertado a la humanidad, sin embargo la fabricacin de probables escenarios a permitido predecir los caminos y alternativas a seguir en un maana incierto y prepararse para asumir esta realidad con las mejores herramientas de subsistencias. De ah nace la Planificacin (pasos a seguir) para dar respuesta a situaciones prximas y preveer aquellas circunstancias que podran afectar al sujeto de la planificacin, aunque posteriormente en su evolucin se utilice como metodologa para conseguir objetivos dentro de las organizaciones surgiendo con ello la planificacin estratgica como herramienta fundamental para lograr metas dentro de las empresas y con ello lograr la efectividad y el xito.

3. Enfoque de la planificacin Estratgica. Es objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Adems, proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de una empresa; pues facilita el desarrollo de planes para cada una de las reas funcionales. Teniendo como funcin orientar la empresa hacia oportunidades econmicas, atractivas tanto para ella, como para la sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos, ofreciendo un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual debe precisar la rentabilidad de la organizacin. Cabe destacar, que la planificacin estratgica mejora el desempeo de la organizacin y el solo hecho de establecer sus elementos como una Visin, definir la Misin, Planificar y determinar los Objetivos influye de manera positiva en el desempeo de la organizacin o institucin. Adems, permite pensar en el futuro,

visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo. El uso de un enfoque metodolgico fue el que dio lugar al trmino estratgico en el dominio de la planificacin: 3. 1.Enfoque Corporativo: Es un enfoque sistemtico para la clarificacin de los objetivos corporativos, toma de decisiones estratgicas y control de los progresos hacia estos objetivos. Un plan de empresa es un conjunto de instrucciones a los directores de una organizacin que describe el papel que cada departamento espera cumplir en el logro de los objetivos de la organizacin. Aborda el problema de la planificacin e intenta establecer un equilibrio dinmico entre recursos financieros, resultados y opciones estratgicas, para las distintas reas de la organizacin, mientras que, la planificacin estratgica situacional, busca construir una teora de las situaciones que posibilite captar la totalidad relevante para la accin. Se construye sobre acciones de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. 3.2 Enfoque Situacional. Es una de las herramientas ms modernas para la planificacin estratgica de polticas pblicas. El modelo est concebido especialmente para los problemas pblicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadana y como consecuencia el bien comn. En

10

tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo econmico y lo poltico.

Se centra en la estrategia, en tanto un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una organizacin o institucin con los desafos del entorno y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo. Diferencia entre Planificacin Estratgica Situacional y Planificacin

Corporativa: La planificacin estratgica corporativa aborda el problema de la planificacin e

intenta establecer un equilibrio dinmico entre recursos financieros, resultados y opciones estratgicas, para las distintas reas de la organizacin. La planificacin estratgica situacional, busca construir una teora de las

situaciones que posibilite captar la totalidad relevante para la accin.

4. Etapas de la planificacin Estratgica. Las etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la planificacin como disciplina y por las definiciones ideolgicas de quien realiza o encarga la planificacin. De hecho el grado y la profundidad de la participacin de los distintos componentes de una organizacin estn ntimamente ligados al carcter progresista o conservador de la misma. As, una organizacin participativa y horizontal, es mucho ms democrtica y progresista que una organizacin que planifica desde adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificacin para una gestin de carcter estratgico, en organizaciones que se aprecian de progresistas, son las siguientes: Definicin del mbito de Accin de la Organizacin. Imagen Objetivo. Asociacin Estratgica.

11

Objetivos Estratgicos. Diagnstico Participativo. Polticas y Normas de la Organizacin. Planes, Programas y Proyectos

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo. Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin. Evaluacin de Estrategias: Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales. Medir el desempeo. Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.

Entre otras etapas de la planificacin estratgica, siendo las ms significativas tenemos:

Determinar e identificar los mandatos organizativos. Clarificar las misiones y los valores organizativos. Diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Identificar los temas estratgicos a los que tiene que responder la organizacin. Formular estrategias para la gestin. Establecer una visin de futuro.

12

5. Tipos de Estrategias de la Planificacin. La estrategia: es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que lo genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejora la eficacia de la gestin; es decir estrategia es el medio o la va para la obtencin de los objetivos de una organizacin. Por lo tanto para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas: Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace. En la primera perspectiva la estrategia: es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin. En la segunda perspectiva la estrategia: es el patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia, aun cuando nunca haya sido formulada de modo claro. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

13

Las Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, Las Estrategias de Diversificacin Las Estrategias Defensivas

Estrategias de Integracin: Son las estrategias en las que la empresa avanza en la cadena empresarial, puede ser hacia adelante controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrs con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los competidores. Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la

integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Integracin hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.

Integracin hacia atrs: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. Esta estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los

14

empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. La Integracin horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Estrategias Intensivas: Son aquellas en las que se quiere ser ms competitivos, a travs de la penetracin del mercado, el desarrollo del mercado y desarrollando nuevos productos y/o servicios o elaborndolos de manera ms eficientes.

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Estrategias de Diversificacin: Son aquellas estrategias en las que se busca crear otra lnea de servicios o productos para la empresa, estn o no relacionados a los principales, incrementando de esta manera su oferta y por ende llegando a nuevos mercados. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: Concntrica Horizontal Conglomerada En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. La Diversificacin Concntrica: La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet.

15

La Diversificacin Horizontal La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. La Diversificacin en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. Estrategias de Integracin. Son las estrategias en las que la empresa avanza en la cadena empresarial, puede ser hacia adelante controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrs con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los competidores. Estrategias Intensivas. Son aquellas en las que se quiere ser ms competitivos, a travs de la penetracin del mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo producto/servicio en nuevas zonas) y desarrollando nuevos productos y/o servicios o elaborndolos de manera ms eficientes. Estrategias de Diversificacin. Son aquellas estrategias en las que se busca crear otra lnea de servicios o productos para la empresa, estn o no relacionados a los principales, incrementando de esta manera su oferta y por ende llegando a nuevos mercados. Por ejemplo si la empresa produce leche podra diversificarse en otros productos tambin relacionados como helados, quesos, jugos etc.

16

 Estrategias Defensivas. Estas son estrategias en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o en caso de entornos que la limiten de cierta forma, as se tiene por ejemplo la quiebra, desinversin, la liquidacin o un encogimiento (reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas o utilidades). 6. Filosofa de gestin de la Planificacin Estratgica. Estn referidos a todas aquellas creencias en las cuales basamos nuestro comportamiento personal, profesional y organizacional, orientando nuestras actividades dentro de una filosofa compartida por todos: el fortalecimiento de una cultura Eficiente y Productiva. La filosofa de gestin tiene que ver con la visin y misin de la empresa, lo que da luz al mantenimiento de la estrategia en pocas de crisis o incertidumbre. En esta se sintetizan los principales propsitos estratgico y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo de la organizacin.

La esencia de la filosofa dentro de la empresa debe de ser firme y estar pensada para cualquier tipo de situacin que se pueda presentar en cualquier momento junto con la idea de que la filosofa debe proporcionar un sistema general del que se establecer la poltica de la empresa. Es el corazn de una organizacin, y envuelve a todos los elementos de la misma. Dentro de la filosofa se precisan los principios y valores guas que la organizacin quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como una forma de vida.

17

Para que la Filosofa de Gestin sea algo ms que un enunciado o un documento muerto de la organizacin, se requiere la identificacin y alto compromiso de sus lderes con la misma. La importancia de la Filosofa de Gestin consiste en que establece las pautas y expectativas para el desarrollo de los dems criterios que se evalan segn la Norma de Excelencia de Gestin. Debe examinar lo siguiente. La claridad en la definicin de la misin, visin, principios y valores. Cmo el Liderazgo desarrolla e involucra a toda la organizacin con esta filosofa. Cmo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organizacin. Cmo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados con esta filosofa y la auditoria de los mismos. 6.1 Diagnstico El diagnstico del entorno tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.

El anlisis del contexto no slo incluye el escenario macroeconmico nacional e internacional, la situacin social e institucional del pas y el avance de la tecnologa (hoy clave en cualquier industria o sector); sino tambin el estudio de la competencia presente y futura, de los productos sustitutos actuales y proyectados, de los proveedores, de los cambios en las necesidades de los clientes y en su patrn de consumo, etc. Estas permanentes investigaciones tienen que estar focalizadas en el corto plazo como tambin deben tener puesta la mirada en la tendencia de largo plazo.

18

El anlisis del ambiente interno se refiere a aquellos aspectos o capacidades de la organizacin para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin, etc. Este anlisis permite potenciar las fortalezas y atenuar las debilidades. Dentro de la cadena productiva, sobre nuestra propia organizacin es sin dudas donde podemos actuar directamente y por ello es clave estar atentos para implementar los cambios necesarios que permitirn mantener la situacin competitiva. Un desarrollo inteligente de esta fase es fundamental porque puede transformar el modelo de negocio radicalmente, tal como lo demuestran innumerables ejemplos del mundo empresarial, siendo tal vez el caso Nokia cuando super a Motorola uno de los ms elocuentes y difundidos en los ltimos aos, aunque tambin hay ejemplos en la industria automotriz, en la del entretenimiento, de telefona, de maquinaria, de hardware, etc. 6.2 Direccionamiento: Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tcticas, el conocimiento, fundamentado en informacin de la realidad y en la reflexin sobre las circunstancias presentes y previsibles, coopera a la definicin de la Direccin Estratgica en un proceso conocido como Planeamiento Estratgico, que compila tres estrategias fundamentales, interrelacionadas: La Estrategia Corporativa. La Estrategia de Mercadeo. La Estrategia Operativa o de Competitividad. El campo de pensamiento y direccionamiento estratgico, refiere a una

19

conectividad de trminos que forman la integridad del ncleo temtico, a partir de la sumatoria de temas como: estratgica, pensamiento sistmico, pensamiento complejo, entre otros, que llevan a principios, razones y orgenes para la construccin terica del campo de reflexin, con una actitud mental que permite incrementar la competitividad y la productividad en la organizacin, iluminando las acciones presente en las organizaciones, y posibilitando las decisiones del dirigente con su capacidad de integrar la red conceptual de patrn para el futuro, que no es incierto, lo determina el hombre con su pensamiento y direccionamiento estratgico. La materializacin de las metas, las acciones a seguir, los mtodos a implementar y las tcticas, componen el pilar fundamental para alcanzar los objetivos definidos, es all, que estamos en presencia del direccionamiento estratgico.

Elementos del Direccionamiento. Responder a los compromisos adquiridos en el Programa de Gobierno registrado por la Gobernacin (correspondencia). Mostrar con claridad cules son los efectos e impactos que pretende alcanzar el gobierno territorial en forma conjunta con otros niveles de gobierno (orientado a resultados). Mostrar correlacin entre las competencias, el diagnstico, la visin, la misin, los objetivos, las metas por alcanzar y los recursos (coherencia) Identificar, cuantificar y proponer acciones para solucionar los problemas prioritarios que afronta la entidad territorial, y tomar ventaja de los potenciales y oportunidades 6.3 Visin Es la imagen futura que una organizacin desea alcanzar teniendo en cuenta la realidad con la cual interacta. Puede ser construida tomando en cuenta las

20

siguientes preguntas: Cmo nos vemos en el futuro?, Qu haremos en el futuro?, Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? La visin debe: ser planteada en forma positiva, pero real. Constituir una mezcla de razn y sentimiento en el sentido que debe ser realista lgica, relevante, retadora, alentadora, desafiante e inspiradora; es decir debe ir ms all de la mirada comn e incitar a todos a crecer y a superarse, ser formulada por los lderes, ser compartida por todos los miembros de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visin Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin.

21

Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario

cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general. El propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Sugerencias Debe ser concreta y acertada, en estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Recuerde las visiones personales son el origen de la visin compartida.

22

6.4 Misin Describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y en relacin en la sociedad en que est inmersa. Dentro de la organizacin induce a la unidad de pensamiento y este es un requisito indispensable para la unidad de accin. Por otro lado sirve de base para la elaboracin de las metas, los objetivos y la seleccin de estrategias. Una buena misin puede contestar preguntas como: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes trabajamos? Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. Caractersticas de una misin Las caractersticas que desde tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla. Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, entre otro) sepa las caractersticas de la misma.

23

Tipos de misin Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin

muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la

organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.

Como identificar la misin de su empresa

24

Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como: Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin. Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Sugerencias para su misin Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa. Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente

comprensible. Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento. De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.

25

6.5 Objetivos Aluden acciones, cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construccin se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo y se realiza el cruce de las debilidades. Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de la organizacin y les da sentido de unidad, direccin y propsito. Los principios de las estrategias dependen del sentido comn y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptacin, la libertad de accin y el manejo de las fuerzas (informacin y recursos). Existen algunas reglas, que de acuerdo a diferentes autores, ayudan a formular los objetivos. Entre otras, los objetivos deben:

Ser claros y especficos tanto en la descripcin como en el origen. Ser medibles, al ser una accin deben diferenciarse de las polticas o deseos. Formularse por escrito. Ser ambiciosos pero realistas y alcanzables en un lapso predefinido temporalmente.

Ser desafiantes e innovadores de manera de motivar a las personas a su consecucin.

Congruentes entre s y coherentes temporalmente, es decir los de marketing no pueden contradecir a los de produccin y los de corto plazo a los del largo plazo.

6.6. Metas Es el conjunto de acciones tcticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo. Las metas de una empresa son definidas por la Administracin y tienen por objetivo orientar todas las acciones y polticas de la empresa. Por otro lado, stas

26

pueden ser vistas como motivadoras para maximizar el esfuerzo de los trabajadores de una empresa. Una empresa debe de siempre mantener metas y fijar un tiempo de cumplimiento para cada una de ellas, de esta manera se puede saber qu avances se han tenido, y en caso de haber alguna problemtica o incumplimiento de los objetivos se pueden tomar acciones para corregir. Una meta implcita en toda empresa es el no fracasar, de hecho, se trata del objetivo ms importante y el que se debe de seguir en todo momento. La segunda meta y de la que parten todos los dems planteamientos es mantener felices a todas las partes de la empresa: trabajadores y accionistas. 6.7 Valores: Son normas ideales de comportamiento bajo las cuales se desenvuelve un individuo e interacciona con su entorno. Los valores marcan la pauta de lo que se quiere y debe ser; por tanto, son la base de la cultura individual, grupal y organizacional, y se puede destacar que contribuyen a delinear la identidad o forma de ser del grupo, buscando el sentido de lo adecuado y/o aceptado. Los valores en una empresa son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

27

No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa Son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras

del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La

identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en

28

cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos Con ellos es ms fcil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.

29

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

Para mantener felices a los trabajadores hoy en da no basta con una remuneracin econmica atractiva, es necesario crear un ambiente de trabajo que resulte llamativo para los empleados y que busque sacarlos de una rutina

repetitiva, no necesariamente tiene que ser dentro del trabajo, estas tambin pueden ser afuera, ayudar a los trabajadores a desarrollarse social y profesionalmente tambin ayudad a mantenerlos identificados con la empresa. 6.8 Problemas: Es un determinado asunto o una cuestin que requiere de una solucin. A nivel social, se trata de alguna situacin en concreto que, en el momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad. Un problema representa una restriccin u obstculo que impide lograr un objetivo deseado. Es una situacin negativa existente percibida como tal por alguien, es totalmente personal. Puntos fundamentales en el anlisis de problemas: Formular el problema como un estado negativo. Escribir un solo problema por tarjeta. Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).

30

Un problema no es la ausencia de una solucin, sino un estado existente negativo. La importancia de un problema no est determinado por su ubicacin en el rbol de problemas.

Ejemplos de problemas bien formulados: Degradacin del suelo. Subutilizacin de recursos naturales. Bajo nivel educacional. Dependencia de crditos y subsidios. Excesiva intermediacin en la adquisicin de los insumos. Ejemplos de problemas mal formulados: No existe un centro de acopio para los hongos silvestres. Dficit en vas de acceso a zonas de intervencin. Falta de asistencia tcnica. Poca agua de riego en temporada. Cmo elaborar el rbol del problema? (Esquema visual) 1 Paso: Identificar los principales problemas en la situacin que se est analizando situacin negativa existente, con un enunciado claro y conciso. 2 Paso: De entre todos los problemas enunciados se decide, cul es el central. 3 Paso: Discusin sobre las causas directas que lo provocan, colocar tarjetas hacia abajo. 4 Paso: Hacia arriba se colocan los efectos del problema. 5 Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un rbol de problemas. 6 Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integralidad.

31

La grafica nos muestra la diferencia de emplear con xito la filosofa de gestin en la organizacin.

32

CONCLUSION En la actualidad empresarial, la planificacin estratgica representa el punto de partida para un excelente desempeo en el rea correspondiente a cada empresa, como tambin, la herramienta disponible de la cual se necesita para enfrentar este tipo de desafos. Por lo tanto, la meta de la planificacin estratgica es lograr un mejor desempeo de las funciones en una empresa ya que la misma permitir una mejor organizacin, gestin y administracin en cada sector de una empresa. Como cualquier tipo de rea que abarque la planificacin, en el caso de la planificacin estratgica, la misma est enfocada especialmente en poder facilitar los medios necesarios para que la empresa pueda cumplir con todas las metas que se propuso lograr durante el desarrollo de su camino, y es importante que tengamos en cuenta que la planificacin es el primer factor que debemos tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una empresa, sin importar la envergadura de la misma. La planificacin estrategia se encarga de idear aquellas estrategias comerciales, que pueden servir para un buen desempeo de la empresa en su mbito de negocio. Profundizamos sobre las definiciones fundamentales, importancia ventajas y desventajas de la planificacin estratgica aun as es necesario tener en claro que la planificacin es una fase de la administracin y control, su tcnica puede estudiarse dentro de ese contexto. En todos los casos, el enfoque del proceso de la planificacin vara segn el propsito y contenido de la estructura donde acte. La planificacin es una disciplina integral. En este sentido, planificar no es otra cosa que sistematizar previamente objetivos y polticas en planes y programas de accin. Existen diversos tipos de planificacin, en este caso hablaremos de la planificacin estratgica, como su nombre lo indica se refiere a las estrategias con el conjunto de tcticas que tengan probabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa.

33

BIBLIOGRAFIA

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin. GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA JEAN PAUL Salle nave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma. JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management. PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y control) 7a. edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.

Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA. (1997) "Manual de Planificacin Estratgica INTERNET. https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.

34

35