UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas

Autor: Rosley Anholon Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui

10/03

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

An49p

Anholon, Rosley Proposta para implantao de sistema de gesto da qualidade em micro e pequenas empresas / Rosley Anholon.--Campinas, SP: [s.n.], 2003. Orientador: Eugnio Jos Zoqui Dissertao (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Administrao da produo. 2. Gesto da qualidade total. 3. ISO 9000. I. Zoqui, Eugnio Jos. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III. Ttulo.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas

Autor: Rosley Anholon Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui Curso: Engenharia Mecnica rea de Concentrao: Materiais e Processos de Fabricao Dissertao de mestrado acadmico apresentada comisso de Ps Graduao da Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica.

Campinas, 2003 SP Brasil

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

DISSERTAO DE MESTRADO ACADMICO

Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas

Autor: Rosley Anholon Orientador: Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui Universidade Estadual de Campinas
______________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. Roberto Antnio Martins Universidade Federal de So Carlos ______________________________________________________________________________ Prof. Dr. Paulo Corra Lima Universidade Estadual de Campinas

Campinas, 06 de outubro de 2003

Dedicatria:
Dedico este trabalho minha famlia, que sempre me apoiou.

Agradecimentos
Aos meus pais e meus irmos pelo incentivo em todos os momentos da minha vida, ao meu orientador e amigo Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui, que me mostrou os caminhos a serem seguidos, a minha amiga Vitria pela reviso do texto e a todos os professores e colegas do departamento, que ajudaram de forma direta e indireta na concluso deste trabalho.

Aos sonhos no importa o preo Ettori Bugatti

Resumo
ANHOLON, Rosley. Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 124 pgs. Dissertao de Mestrado. Esta dissertao tem por objetivo a elaborao de uma proposta para implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas. Esta proposta foi baseada nas caractersticas da empresa de pequeno porte, nas dificuldades vivenciadas por elas durante a implantao de programas de qualidade e na norma ISO 9001 verso 2000. Suas estrutura composta por 15 princpios de Gesto da Qualidade, fluxograma com as fases de implantao e sistema de verificao por check-list, permitindo que micro e pequenos empresrios adquiram conceitos sobre qualidade antes da implantao. Aps a elaborao da proposta, fez-se uma pesquisa de opinio com micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia como o intuito de avaliar o trabalho proposto. A implantao da proposta nas empresas incubadas de Jundia far parte do programa de Doutorado. Palavras Chave - Administrao; Qualidade; Micro e Pequenas Empresas.

Abstract
ANHOLON, Rosley. Quality Management System Implementation Proposal in Micro and Small Enterprises. Campinas: Faculty of Mechanical Engineering, State University of Campinas, 2003. 124 pages. Master Dissertation in Mechanical Engineering. This dissertation presents a proposal to implement Quality System Management in micro and small enterprises. Besides the characteristics of this kind of business and the difficulties during the implementation of other quality programs, the elaboration of this proposal considers the same vocabulary utilized in ISO 9001 issue 2000. This proposal is composed by 15 Principles of Quality Management, implementation phases diagram and check-lists for quality verification. At the end, in order to verify the proposal acceptance, it was done a survey with micro and small businessmen based in Jundia -SP. Keywords - Business Management; Quality; Micro and Small Enterprises.

ndice
Lista de Figura Lista de Tabelas Lista de Quadro Captulo 1 Apresentao Captulo 2 Reviso Bibliogrfica 2.1 Histrico da Qualidade 2.2 Definies de Qualidade 2.3 As Idias de William E. Deming 2.4 A Abordagem de J. M. Juran 2.5 A Contribuio de Armand V. Feigenbaum 2.6 Viso de Kaoru Ishikawa 2.7 A importncia dos Recursos Humanos na qualidade 2.8 A Famlia de Normas ISO 9000 2.9 Histrico das Micro e Pequenas Empresas 2.10 Classificao e Regulamentao das MPEs no Brasil 2.11 Programas apoio e linhas de crditos para as MPEs brasileira 2.12 O Programa Sebrae de Qualidade Total e as dificuldades em sua implantao 2.13 Mortalidade das MPEs brasileiras 2.14 MPEs no Exterior 2.14.1 Organizaes de auxlio as micro, pequenas e mdias empresas no exterior
i

iv v vi 1

4 10 13 16 19 22 24 26 35 37 39 40 44 45 45

2.14.2 As MPEs nos Estados Unidos da Amrica 2.14.3 As MPEs na Comunidade Europia 2.14.4 As MPEs na Inglaterra 2.15 Caractersticas Administrativas das MPEs 2.15.1 Origem das MPEs 2.15.2 Pontos Fracos das MPES em relao as GEs 2.15.3 Pontos Fortes das MPEs em relao as GEs 2.16 A Famlia de Normas ISO 9000 nas MPEs Captulo 3 Proposta para Implantao de Sistema de Gesto de Qualidade em Micro e Pequenas Empresas 3.1 Os 15 princpios de Gesto da Qualidade para MPEs 3.1.1 Princpio 1: O estabelecimento de metas na MPE 3.1.2 Princpio 2: A satisfao dos clientes 3.1.3 Princpio 3: O cliente interno da MPE 3.1.4 Princpio 4: Negcios e relaes familiares 3.1.5 Princpio 5: Liderana atribuda pelas habilidades 3.1.6 Princpio 6: A boa convivncia entre micro e pequenos empresrios e seus funcionrios 3.1.7 Princpio 7: A motivao para a implantao de um programa de qualidade 3.1.8 Princpio 8: Utilizao de uma nica abordagem 3.1.9 Princpio 9: A multi-funcionalidade dos trabalhadores 3.1.10 Princpio 10: Desenvolvimento do potencial humano 3.1.11 Princpio 11: O relacionamento da MPE com os fornecedores 3.1.12 Princpio 12: O controle da qualidade nas MPEs 3.1.13 Princpio 13: 5S nas MPEs 3.1.14 Princpio 14: Abandono do programa de qualidade frente a outras emergncias

46 48 49 50 51 51 57 59

64 65 65 66 66 66 67 67 67 67 68 68 68 69 69

ii

3.1.15 Princpio 15: Qualidade no dia-a-dia da MPE 3.2 Viso global da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs 3.3 Fases da Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs 3.3.1 Fase 1: Diagnstico da MPE 3.3.2 Fase 2: Organizao da MPE 3.3.3 Fase 3: Melhorias na MPE 3.3.4 Fase 4: Controle da Qualidade na MPE 3.3.5 Fase 5: Padronizao e Planejamento na MPE 3.4 Pesquisa para avaliar a aceitao da proposta por parte das MPEs da Incubadora de Jundia 3.4.1 Resultados da pesquisa para avaliar a aceitao da proposta por parte das MPEs da Incubadora de Jundia Captulo 4 Anlise, Concluses e Proposta de Trabalho Futuro 4.1 Anlise e concluses da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs 4.2 Proposta de Trabalho Futuro Referncias Bibliogrficas Bibliografia Consultada Apndice 1 Fluxograma detalhado da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

69 70 73 73 76 80 85 86 90 91

95 97 99 108 109 112

iii

Lista de Figuras
Figura 2.1 O Ciclo de Shewhart Figura 2.2. Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA Figura 2.3 Reduo do nmero de itens defeituosos por meio da Trilogia Juran Figura 2.4 Crculo de Controle Figura 2.5. Diagrama de Causa-e-Efeito Figura 2.6. Necessidades bsicas do ser humano Figura 2.7. Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo Figura 3.1 Macro-fluxograma mostrando as fases da Proposta Figura 3.2 Etapas da fase Diagnstico da MPE Figura 3.3 Etapas da fase Organizao da MPE Figura 3.4 Primeira parte da Etapa Melhorias na MPE Figura 3.5 Etapas da segunda parte da fase Melhorias na MPE Figura 3.6 Etapas da fase Controle da Qualidade na MPE Figura 3.7 Etapas da fase Padronizao e Planejamento na MPE 6 13 18 23 24 25 31 72 73 77 81 82 85 86

iv

Lista de Tabelas
Tabela 2.1 As cinco abordagens de qualidade Tabela 2.2 Total de certificados ISO 9000 emitidos por continente at dezembro de 2002 Tabela 2.3 A srie de normas ISO 9000 Tabela 2.4 Etapas para a Implementao da norma ISO 9001 Tabela 2.5 Classificao de empresas por nmero de empregados Tabela 2.6 Caractersticas da ISO 9000 nas MPEs Tabela 3.1 Setor de atuao das MPE presentes palestra Tabela 3.2 Formao ou rea de estudo dos entrevistados Tabela 3.3 Resultados da primeira questo Tabela 3.4 Resultados da questo referente certificao ISO 9001 11 26 28 32 37 60 91 92 92 93

Lista de Quadros
Quadro 2.1 Fases e Mdulos da Etapa Implantao Orientada Quadro 2.2 Dados sobre as micro, pequenas e mdias empresas norte-americanas Quadro 2.3 As MPEs na Comunidade Europia Quadro 2.4 Dados sobre as MPEs britnicas Quadro 3.1 Check-List para a fase Diagnstico da MPE Quadro 3.2 Check-List para a fase Organizao da MPE Quadro 3.3 Check-List para a fase Melhorias na MPE Quadro 3.4 Check-List para a fase Controle da Qualidade na MPE Quadro 3.5 Check-List para a fase Planejamento e Padronizao na MPE 42 47 48 50 75 79 84 85 88

vi

Captulo 1 Apresentao
Vive-se numa era onde a queda das fronteiras de mercado deu origem globalizao caracterizada pela alta competitividade, onde empresas e companhias constantemente passam por reestruturaes e a informtica desempenha um papel essencial na vida profissional e pessoal de todas os indivduos. Essa nova era, que cria um mercado global e permite a interao entre pessoas de diferentes partes do mundo, est sendo chamada de Revoluo do Conhecimento e da Informao (COHEN, 2000). A principal caracterstica desta nova revoluo a de no diferenciar o tipo, o tamanho dos mercados, nem as empresas que os constituem. Independente do porte ou setor de atuao da empresa, as oportunidades e ameaas se faro presentes e o gerenciamento se caracterizar com um dos fatores sucesso ou fracasso. Segundo Crsta (2000), a reestruturao para se adequar a esta nova realidade se faz vital nas grandes empresas (nesta dissertao sero referenciadas por GEs) e, mediante a isto, todos os recursos tcnicos, financeiros e humanos podem ser direcionados com tal intuito. J nas micro e pequenas empresas (nesta dissertao sero referenciadas por MPEs) observa-se, com freqncia, um quadro bem mais crtico. Mediante ao baixo conhecimento de tcnicas administrativas associado aos problemas como falta de capital de giro e dificuldade para conseguir financiamentos, os micro e pequenos empresrios acabam ficando marginalizados frente a esta revoluo e desatualizados perante seus concorrentes, o que, na maioria das vezes, leva a mortalidade de tal empreendimento.

Para no se tornarem vtimas desta nova realidade, as MPEs devem buscar um sistema de gerenciamento que lhes permitam administraes adaptveis s dificuldades impostas por esta nova era. Ressalta-se, desde j, que os programas de Gesto da Qualidade no sero as panacias de todos os males da empresa de pequeno porte, mas possibilitaro um aumento de produtividade e competitividade, fatores essenciais em seu desenvolvimento e estabelecimento. Um outro aspecto a ser destacado corresponde a importncia econmica e social das MPEs. Como exemplo pode-se citar dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2003b), que demonstram que a participao destas organizaes na economia brasileira corresponde a 28%. Focando-se o aspecto social, as MPEs so responsveis por 51% da mo-de-obra empregada no setor industrial, 26% no setor de servios e 79% no comrcio, totalizando 41,43% da populao economicamente ativa. mediante ao descrito que este trabalho se justifica. Tendo como objeto de estudo as MPEs, esta dissertao tem por objetivo a elaborao de uma proposta para a implantao de Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) em Micro e Pequenas Empresas (MPE), onde sero consideradas as caractersticas e peculiaridades das empresas de pequeno porte como a dificuldade de obteno de recurso, a menor burocracia para o cumprimento das ordens, a maior facilidade na comunicao administrador/funcionrio, entre outras. Alm disso, para que se adeque melhor a realidade vivida pelas MPEs, tambm ser levado em considerao um trabalho que apresenta as dificuldades na implantao do programa Sebrae Qualidade Total. Deve-se ressaltar que os mtodos de qualidade presentes na maioria das bibliografias consultadas esto estruturados para GEs, fazendo com que micro e pequenos empresrios se deparem com uma estrutura muito mais complexa e burocrtica do que realmente precisariam para buscar a qualidade e competitividade. Alm desta apresentao, este trabalho apresenta mais 3 captulos, tendo suas temticas e contedos sintetizados abaixo. O segundo captulo ser dedicado a uma reviso bibliogrfica sobre qualidade e MPEs. Inicialmente, ser apresentado como os conceitos de qualidade evoluram ao longo dos anos, as definies de qualidades segundos os principais autores e suas polticas de Gesto de Qualidade.
2

Num aspecto mais global, destacar-se- a importncia dos Recursos Humanos na busca pela qualidade e as principais caractersticas da famlia de normas ISO 9000 para MPEs. Num segundo momento, esse captulo focar as MPEs, apresentando um breve histrico de suas origens, os diversos critrios de classificao, o comportamento dos proprietrios/administradores, a comunicao superior/subordinado e outras caractersticas peculiares desse tipo de organizao. Tambm sero apresentados os resultados de uma pesquisa que demonstram as dificuldades vivenciadas por algumas MPEs na implantao do programa Sebrae Qualidade Total e algumas caractersticas das empresas de pequeno porte norte-americanas e europias. O captulo 3 trar a Proposta para a Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) em MPEs, fruto deste trabalho. Inicia-se com a apresentao de 15 Princpios de Gesto da Qualidade para as MPEs elaborados com base na idias de Willian E. Deming, na norma ISO 9001 verso 2000 e nas caractersticas apresentadas no captulo 2. Posteriormente, apresentar-se uma viso geral da proposta por intermdio de uma sntese e de um macro-fluxograma para que os micros e pequenos empresrios possam ter uma viso sistmica. O restante do captulo 3 ser dedicado ao detalhamento das fases de implantao e apresentao dos resultados da pesquisa para avaliar a aceitao da proposta por parte dos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia. Por fim, o ltimo captulo apresentar a anlise e concluses sobre a proposta desta dissertao, alm de um detalhamento do trabalho que ser desenvolvido no programa de Doutorado. Ao final, lista-se toda a bibliografia consultada ou utilizada.

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

2.1 Histrico da Qualidade O conceito de qualidade comeou a ser empregado durante a Revoluo Industrial como sinnimo de perfeio. At ento, o arteso era o responsvel por todas as etapas produtivas, desde a compra da matria-prima at o contato direto com o cliente; o controle de qualidade era feito por inspeo aps o termino de cada produto. Com a produo em massa, o controle da qualidade sofreu uma drstica mudana, apesar do senso de perfeio tcnica ter continuado o mesmo. Nesta nova fase, o controle da qualidade passou a ser uma atividade externa a produo. Segundo Taylor (1911):
O inspetor responsvel pela qualidade do trabalho, e tanto os operrios quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriadas, que verificam se o trabalho esta no rumo certo e se os cortes esto sendo feitos na parte certa da pea) tem que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfaz-lo.

Assim, pode-se dizer que a funo da qualidade era impedir que produtos defeituosos ou com mau desempenho chegassem at o consumidor. Como marco nesta poca temos a publicao do livro The Control of Quality in Manufacturing1, que pela primeira vez apresentava a qualidade como uma responsabilidade gerencial.

______________________________________________________________________________________________
1

RADFORD, G.S. The Control of Quality in Manufacturing . 1. ed. [s.l]: [s.n], 1922. [s.d].

Pode-se dizer de uma maneira geral que as idias de F. W. Taylor contriburam para a formao dos primeiros sistemas de controle de qualidade, uma vez que permitiram uma estruturao do sistema produtivo at ento inexistente. Alguns anos mais tarde, esta estruturao, bem como o conhecimento dos tempos produtivos, serviria de base para a elaborao das idias Walter A. Shewhart. Walter A. Shewhart desenvolveu as cartas de controle de processos e as publicou em seu livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product2, em 1931 (ASQ, 2003). De acordo com essas teorias, existem dois tipos bsicos de causas para a variabilidade de um processo: as causas comuns e as causas especiais. As primeiras so causas inerentes ao processo e que s podem ser eliminadas ou reduzidas se o processo for reprojetado. J as segundas so causas aleatrias, que se no eliminadas ou controladas levam a um aumento de variabilidade do sistema. Neste ponto, merece ser destacado que a maior parte dos processos industriais da poca no possuam tecnologia suficiente para eliminar esses erros aleatrios e estes, quando ocorriam, eram medidos e separados. Assim, frente s dificuldades tecnolgicas da poca, as idias de Walter A. Shewhart no tiveram grande aceitao. Uma outra contribuio de Walter A. Shewhart foi a elaborao de um primeiro ciclo de melhoria contnua, que mais tarde seria utilizado por William E. Deming e disseminado por Kaoru Ishikawa. Este ciclo de melhoria contnua ficou inicialmente conhecido com Ciclo de Shewhart e apresentado na Figura 2.1.

_____________________________________________________________________________
SHEWHART, W. The Economic Control of Quality of Manufactured Product. 1 ed. New York: D. Van Nostrand, 1931.
2

Etapa 4: Estude os resultados. O que eles nos ensinam? O que se pode prever?

Etapa 1: Qual seria a realizao mais importante desta equipe? Que mudanas seriam desejveis? Quais os dados disponveis? Decidir como utilizar as observaes

Etapa 3: Observe os efeitos da alterao ou do teste.

Etapa 2: Execute a mudana ou testes, conforme deciso, de preferncia em pequena escala.

Etapa 5: Repetir a etapa 1 com o conhecimento acumulado

Etapa 6: Repetir a etapa 2 e assim por diante

Figura 2.1 O Ciclo de Shewhart (DEMING, 1990) No final da mesma dcada, H. F. Dodge e H. G. Roming3, trabalhando nos laboratrios da AT&T Bell, propuseram uma abordagem baseada em tcnicas de inspeo por amostragem que teve grande aceitao pelo fato de reduzir drasticamente os custos de inspeo e permitir que o produto chegasse ao cliente a um custo mais acessvel (ASQ, 2003). Assim, de uma maneira geral, enquanto o controle da qualidade evolua rapidamente com o surgimento de novas ferramentas estatsticas, o conceito de qualidade ainda continuava estagnado na viso de perfeio tcnica. Este conceito viria evoluir rapidamente somente aps a Segunda Guerra Mundial com as idias de William E. Deming, J. M. Juran, Armand V. Feigenbaum, entre outros, que hoje so conhecidos como os gurus da qualidade.

DODGE, H. F. ; ROMING, H. G. Sampling Inspection Tables: Single and Double Sampling. 2. ed. New York: Wiley,1959.

O cenrio ps-Segunda Guerra Mundial despontava os Estados Unidos da Amrica como grande potncia econmica. A grande procura fazia com que as indstrias norte-americanas se voltassem para a produo em massa, desconsiderando aspectos de qualidade. Por outro lado, a situao no Japo era bastante diferente. O pas estava devastado pela Guerra e a reputao de produtos de m qualidade impedia o ressurgimento de sua economia. Segundo Shiba et al. (1997), a expresso made in Japan significava bens no confiveis e de qualidade inferior. Na tentativa de reverter esta situao, a indstria japonesa focou com principal objetivo a produo em massa, para que o padro de vida e a infra-estrutura comercial pudessem ser restabelecidos. Nesta poca, a qualidade na indstria japonesa era vista como adequao ao padro, ou seja, se o produto atendia ou no s especificaes de projeto. Esta adequao ao padro era feita por meio do Controle Estatstico de Qualidade (SQC, em ingls) de William E. Deming (SHIBA et al, 1997). William E. Deming foi para o Japo no incio da dcada de 50 a convite da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) e encontrou num pas arrasado e necessitando recuperar sua economia industrial o ambiente propcio para difundir suas idias. interessante destacar que o contato com altos empresrios s ocorreu posteriormente, quando William E. Deming verificou a necessidade de difundir suas idias num nvel superior. Estas idias, anos mais tarde, seriam sintetizadas em 14 princpios e estes se tornariam conhecidos como os 14 Pontos do Mtodo Deming (DEMING, 1990). Paralelamente s idias de William E. Deming, as idias de Armand V. Feigenbaum comearam a ser aceitas. Feigenbaum (1994) acreditava que os conceitos de qualidade deveriam ser empregados em todas as operaes de uma empresa, desde o projeto at o contato com o cliente. Assim como William E. Deming, as idias dele baseavam-se no princpio de que todos numa empresa deveriam trabalhar sob um enfoque sistmico buscando a implementao da qualidade. Outros dois tericos que desenvolveram conceitos sobre Qualidade Total foram J. M. Juran e Kaoru Ishikawa. O primeiro foi ao Japo em 1954 a convite da JUSE e proferiu importantes palestras sobre aspectos gerenciais da qualidade. Suas idias ficaram conhecidas pelos trs processos bsicos de gerenciamento conhecidos como Trilogia de Juran (este processos so
7

planejamento, controle e melhoria) (JURAN, 1992). J o segundo, teve grande destaque no Japo com os conceitos sobre melhoria de qualidade em processos e produtos. Ficou mais conhecido, por sua ferramenta de correlao entre causa-e-efeito de problemas, chamada de Diagrama de Ishikawa (ISHIKAWA, 1993). No incio da dcada de 60, o Japo j se encontrava com uma economia parcialmente restabelecida e no existia mais a necessidade da produo em massa. Os fabricantes competiam pela variedade dos produtos e isto trouxe um novo enfoque a qualidade, definida por Shiba et al. (1997) como adequao ao uso, ou seja, as empresas tinham por objetivo a confeco de produtos que atendessem as necessidades do cliente. Os anos 70 foram marcados pela crise do petrleo que afetou a economia mundial. Alm de atender s necessidades dos clientes, as empresas japonesas viram-se obrigadas a reduzir os custos de produo para manter o volume de vendas. Esta nova viso da qualidade, que passava a agregar o fator custo, definida por Shiba et al. (1997) como adequao ao custo. Nos Estados Unidos, este perodo foi marcado por tericos como Philph Crosby, criador do programa Zero Defeito da General Eletric, que influenciaria na dcada de 90 programas de qualidade como o Six Sigma (CROSBY, 1994). Por fim, destaca-se a utilizao das 7 Ferramentas do Controle da Qualidade e as 7 Etapas do Controle de Qualidade (SHIBA et al, 1997). A partir de ento, os conceitos de qualidade evoluram para os programas denominados Controle da Qualidade Total que ficaram conhecidos pela sigla TQC (Total Quality Control) e CWQC (Company Wide Quality Control) no Japo. Feigenbaum (1994) define o termo TQC como:
Um sistema eficiente que visa integrar esforos para desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade de vrios grupos numa organizao, de forma a permitir marketing, engenharia, produo e assistncia dentro dos nveis mais econmicos e que possibilitem satisfao integral do consumidor.

Segundo Ishikawa (1993), as vantagens do Controle Total da Qualidade em uma empresa so muitas:

a) ele oferece garantia de qualidade verdadeira. possvel obter-se qualidade a cada passo de cada processo, chegando a uma produo 100% livre de defeitos. Isto conseguido pelo controle de processo. No suficiente apenas encontrar defeitos e falhas e corrigilos, torna-se necessrio determinar as causas que criam os defeitos e as falhas. O TQC auxilia os trabalhadores na identificao e remoo destas causas; b) o TQC abre canais de comunicao dentro da empresa, inundando-a com uma lufada de ar fresco. O TQC permite que as empresas descubram falhas antes que elas se tornem um desastre, pois todos esto acostumados a falar um com os outros de maneira mais franca, verdadeira e prestimosa; c) o TQC torna possvel, para as divises de projeto e fabricao de produtos, acompanhar, de forma eficiente e precisa, as constantes mudanas nos gostos e nas atitudes dos clientes para que os produtos possam ser fabricados atendendo consistentemente preferncia deles; e d) o TQC encoraja as mentes inquisidoras que podem detectar dados falsos. Ele pode ajudar a evitar que as empresas baseiem-se em nmeros falsos de vendas e em nmeros falsos de produo. Conhecimento poder, e isso que oferece o TQC (ISHIKAWA, 1993). J na dcada de 80, os conhecimentos sobre Qualidade se difundiram e o crescimento de pases recm industrializados aumentou a competitividade. As empresas japonesas, por exemplo, viram-se ameaadas por pases como Coria, Taiwan, Cingapura e Hong-Kong, que possuam alta tecnologia de produo com mo-de-obra muito mais barata. Tornava-se necessrio antecipar as necessidades do cliente para conquistar um monoplio momentneo, at que outras empresas conquistassem tal tecnologia. Esta nova fase na economia mundial, que agregava o conceito de inovao qualidade, foi definida por Shiba et al. (1997) como adequao s necessidades latentes. Destaca-se nesta fase a utilizao de mtodos como o Quality Function Deployment (QFD) e as Sete Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade. Outro ponto de destaque na histria da Qualidade foi a criao da famlia de normas ISO 9000 como forma de padronizar a implantao de Sistemas de Gesto de Qualidade. A International Organization for Standardization (ISO) publicou a primeira verso desta famlia de normas em 1987. Com o intuito de adequar as normas s exigncias do mercado, duas revises
9

foram feitas e duas novas verses foram publicadas: a primeira em 1994 e a segunda em 2000. As empresas que ainda possuem a verso de 1994 devero se adequar a esta nova verso at 15 de dezembro de 2003 (MARANHO, 2001). Atualmente, a qualidade um conceito extremamente importante, conduzindo empresas nos mercados nacionais e internacionais ao xito e ao crescimento (FEINGENBAUM, 1994). lgico que sendo a qualidade um conceito dinmico, ele ainda se expandir e agregar novos conceitos. Shiba et al. (1997), por exemplo, acredita que os prximos valores a serem agregados pela qualidade sero a cultura da organizao e a adequao ao ambiente global e social. Assim, como se pde observar pelo relato histrico, o conceito de qualidade foi evoluindo e se tornando cada vez mais abrangente. De um simples conceito de perfeio tcnica na Revoluo Industrial, passou a agregar fatores como a adequao aos padres, as necessidades do cliente, a reduo dos custos de produo e o fator inovao e no futuro passar a agregar novos valores. Conclui-se que qualidade um conceito cada vez mais amplo e as empresas que desejam foc-la como fator estratgico devero estar aptas a compreender toda esta evoluo histrica (SHIBA et al., 1997). 2.2 Definies de Qualidade Cada autor procura resumir em poucas palavras o que define como qualidade. Algumas definies esto mais voltadas para as necessidades do cliente e outras no enfoque gerencial da empresa. Abaixo so apresentadas algumas definies segundo seus autores. Para Deming (1990), qualidade tudo aquilo que melhora do ponto de vista do cliente. O consumidor o elo mais importante da linha de produo e, mediante a isso, o produto deve atender s expectativas do cliente. Para Feigenbaum (1994), qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio". A qualidade deve representar a integrao de todas as atividades da empresa, referindo-se ao ciclo industrial como uma seqncia de atividades necessria para trazer os produtos do conceito ao mercado.

10

Juran (1992) procura definir qualidade por meio de dois significados: A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao em relao ao produto; A qualidade a ausncia de falhas. Ambas as definies demonstram que sua viso de qualidade est relacionada ao grau de satisfao do cliente em relao ao produto. A satisfao acontece quando o produto tem performance acima da esperada e a insatisfao quando existem deficincias no produto ou servio. Para Campos (1992), qualidade atender de forma confivel, acessvel e segura as necessidades do consumidor. Como se pode observar, a definio de qualidade dele apresenta as mesmas linhas de pensamento de William E. Deming e J. M. Juran, uma vez que grande parte de sua experincia foi adquirida com visitas a empresas japonesas que utilizam as idias daqueles autores (CAMPOS, 1992). Ishikawa (1993) acredita que qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. O conceito de Kaoru Ishikawa alm de focar a satisfao do cliente com o produto, agrega o conceito de melhoria contnua da qualidade, ou seja, a busca contnua de uma situao melhor que a anterior. Garvin (1992) define qualidade por intermdio de cinco abordagens: transcendente, baseada no produto, baseada no usurio, baseada na produo e baseada no valor. A Tabela 2.1 apresenta uma descrio de cada uma destas abordagens Tabela 2.1 As cinco abordagens de qualidade segundo Garvin (1992). Abordagem Descrio Qualidade um atributo permanente de um bem, que s reconhecido pelo uso ao longo de seu tempo. No h como defin-la precisamente, no mensurvel e apenas sabe-se que ela existe. Qualidade uma varivel precisa e mensurvel. o nvel de caractersticas de qualidade desejveis ou indesejveis que o produto incorpora.

Transcendental

Baseada no Produto

11

Baseada no Usurio

Centra-se no usurio como avaliador das caractersticas de qualidade de um produto. Se suas necessidades so plenamente atendidas pelo produto, supe-se que ele tenha qualidade. Cabe nesta abordagem a definio de Juran de adequao ao uso. o ponto de vista do fabricante do produto. Os esforos devem se concentrar para que sejam elaborados produtos em completa conformidade com as especificaes de projeto. Uma no conformidade detectada representa ausncia de qualidade e, assim sendo, cria-se condies para quantific-la e control-la. Enfoca a Qualidade em termos de preos e custos. Um produto de qualidade aquele que apresenta, para o consumidor, desempenho a um custo aceitvel. Para a prpria empresa, vale a relao: conformidade a um custo igualmente aceitvel.

Baseada na Fabricao

Baseada no Valor

Alm das definies apresentadas acima, torna-se interessante apresentar a definio da American Society for Quality (ASQ, 2003), uma das mais respeitadas organizaes sobre o assunto: Qualidade um termo subjetivo que cada pessoa pode ter sua prpria definio. No aspecto tcnico, essa definio assume dois significados: caractersticas do produto ou servio capaz de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas do cliente; e um produto ou servio livre de deficincias. Pode-se observar que a maioria dos autores define qualidade como satisfao do cliente, adequando-se ao momento histrico em que disseminaram seus conceitos sobre qualidade. William E. Deming, J.M. Juran, Armand V. Feigembaum e Kaoru Ishikawa tem suas definies relacionadas s idias da dcada de 60, quando o conceito de qualidade agregava a adequao ao uso, conforme apresentado no item 2.1. Vicente Campos Falconi o faz na mesma linha de pensamento, j que foi influenciado pelas idias de William E. Deming e J.M. Juran. Por outro lado, as definies de David A. Garvin e da American Society for Quality conseguem uma maior abrangncia. A primeira por estabelecer diversas abordagens e com isso focar a importncia da qualidade sob diferentes aspectos e a segunda por agregar a idia de satisfazer as necessidades latentes do cliente, como apresentado no item 2.1.

12

2.3 As Idias de William E. Deming Os trabalhos de William E. Deming comearam a serem divulgados no Japo na dcada de 50 e apresentaram um grande enfoque estatstico, principalmente quando analisavam os problemas de variabilidade e suas causas. Segundo Deming (1990), todo processo est sujeito a uma variabilidade e a reduo dela que permite uma melhor produtividade e conseqente alcance da qualidade. Esta variabilidade, inevitvel ao processo, pode ser resultante de causas comuns (inerentes ao processo) ou de causas especiais (devido a variveis que no apresentam comportamento como esperado). Deming (1990) acredita que o Controle Estatstico de Processo (CEP) e o ciclo PDCA (tambm chamado ciclo de melhoria contnua) devem ser aprendidos por todos, uma vez que esta ferramenta e este mtodo so de extrema importncia na busca pela qualidade. O ciclo de melhoria contnua foi inicialmente proposto por Walter A. Shewhart e era conhecido como Ciclo de Shewhart ou PDSA, iniciais das palavras em ingls plan, do, study e action, respectivamente. Na dcada de 50, William E. Deming divulgou o ciclo PDSA como PDCA, onde substitua a palavra study pela palavra check e esta nova definio tornou-se conhecida como Ciclo de Deming, espalhando-se por todo o mundo (DEMING, 1990). A Figura 2.2 apresenta o Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA.

A
(Action)

P
(Plan)

C
(Check)

D
(Do)

Figura 2.2. Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

13

O Ciclo PDCA composto por quatro fases, apresentadas na seqncia. a) b) c) d) Planejamento (P do ingls plan): estabelecimento das metas e os mtodos para atingilas; Execuo (D do ingls do): execuo das tarefas exatamente como previstas no plano inicial; Verificao (C do ingls check): comparao do resultado alcanado com a meta planejada; e Ao (A do ingls action): atuao no sentido de adequar permanentemente o processo realidade. O autor tambm ressalta a importncia da participao de toda a empresa (do presidente ao funcionrio de mais baixa hierarquia) na busca pela qualidade. Segundo ele, 19 em cada 20 problemas relacionados qualidade so decorrentes de erros administrativos e quem geralmente acaba levando a culpa so os trabalhadores. Com forma simplificada de expressar suas idias sobre qualidade, Deming (1990) prope 14 princpios. Estes princpios, que devem ser implantados pela utilizao do ciclo PDCA no cotidiano da empresa, esto a seguir listados. 1. Desenvolva constncia de propsitos para a melhoria do produto e servios, objetivando tornar-se competitivo. Uma viso organizacional deve guiar a empresa e fornecer-lhe uma meta. 2. 3. 4. A administrao deve ter conscincia de suas responsabilidades e assumir a liderana na transformao. Utilize ferramentas estatsticas para fazer uma inspeo. A inspeo em massa utiliza muito recurso e apenas indica a ocorrncia de um problema, sem resolv-lo. Cesse a prtica de transaes apenas com base no preo. Tente buscar a minimizao do custo total pela busca de um nico fornecedor para cada item. Com isso, ao longo do tempo a empresa estar ganhando lealdade e confiana deste fornecedor. 5. Tenha sempre em mente a viso de melhoria contnua. Se a preocupao se focalizar sobre a melhoria da qualidade e da produtividade, como conseqncia, os custos

14

diminuiro. No se limite surgindo. 6. 7. 8.

apenas a resolver os problemas conforme eles vo

Todas as pessoas devem participar de treinamentos e atualizaes. Eles devem ser realizados nos locais de trabalho para melhores resultados. Institua a liderana, que deve vir com o conhecimento e a experincia, com a percia e habilidades interpessoais e no do nvel de autoridade. Afaste o medo para que todos possam dar o melhor de si. Quando se tem receio decorrente da insegurana das pessoas com regras de trabalho, autoridade, punio, etc. a produtividade pode ser prejudicada.

9. 10.

Elimine barreiras entre as reas e os meios. Todos devem trabalhar em equipe para prever futuros problemas na utilizao e desempenho do produto/servio. No trabalhe com metas numricas, slogans e exortaes que exijam falha zero sem possuir mtodos e condies para atingi-los. Proponha uma meta desafiadora, mas no impossvel.

11.

Acabe com as cotas numricas, pois elas no levam em considerao as variaes naturais que causam impactos nos trabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estar acima da mdia e nem todos podem estar abaixo.

12. 13.

Remova as barreiras que impedem o orgulho da execuo. Acabe com o sistema anual de classificao e o gerenciamento por objetivos. Adote um bom programa de educao e treinamento. O treinamento proporcionar uma mudana imediata ao passo que a educao demonstrar seus efeitos em longo prazo. A automelhoria uma tarefa de educao e autodesenvolvimento requer cursos de gerenciamento do tempo, reduo do estresse, permisso aos funcionrios para exercerem atividades fsicas na hora do expediente, caso tenha um trabalho sedentrio, participao em tarefas de desafios mentais ou processos educacionais.

14.

Atue no sentido de concretizar as transformaes. Toda a empresa deve acompanhar essa implementao e os seus resultados.

15

Como um dos principais problemas da indstria moderna, Deming (1990) cita a busca por resultados imediatos por meio de solues aparentemente prontas. Segundo Moreno & Gitlow (1999), que realizaram um comparao entre os conceitos presentes no livro A Repblica de Plato(4) e os conceitos de Deming, buscar solues imediatas e como sujeitar uma pessoa que sempre viveu na escurido uma grande luminosidade. No incio ela at poderia se deslumbrar, mas o excesso de luz poderia torn-la novamente cega. A cura estaria associada ao fornecimento de pequenas doses ao longo do tempo. Outros pontos destacados pelo autor que podem representar prejuzos qualidade so a tentao de que todo problema pode ser resolvido com automao, a mescla de diversas abordagens na implementao de um programa de qualidade e o no comprometimento de toda a empresa. Sem a dedicao e participao de todos, dificilmente se alcanar o sucesso empresarial. 2.4 A Abordagem de J. M. Juran Para Juran (1991), a qualidade est associada ao conceito de satisfao. As caractersticas do produto que atendem s necessidades do cliente fornecem a satisfao e esta fator decisivo para a comercializao do mesmo. Kee-Hung (2002) apia as idias de J. M. Juran ressaltando que a sobrevivncia num mercado altamente competitivo depende da ateno dada ao cliente e da oferta de produtos e servios de qualidade que superem as expectativas deles. Por outro lado, como conseqncia das deficincias do produto, tem-se a insatisfao do cliente. Os clientes externos expressam essa insatisfao na forma de reclamaes, devolues e queixas. Se a resposta a esta insatisfao inadequada, ou se a extenso da insatisfao muito grande, o cliente externo pode parar de comprar o produto. Essas reaes por parte do cliente atingem a empresa pela combinao de vrios fatores, como a diminuio nas vendas, aumento dos custos, baixa produtividade, etc.

______________________________________________________________________________
(4)

CORNFORD, F.M. 1945. The Republic of Plato. New York: Oxford University Press. 16

As deficincias do produto tambm podem atingir os clientes internos, ou seja, os departamentos da prpria empresa. Eles expressam sua insatisfao na forma de reclamaes internas. Se a resposta no for adequada ou se o nvel de insatisfao for muito alto pode-se ter como conseqncias a deteriorao da cooperao entre os departamentos, acusaes mtuas, moral baixo, etc. Tais conseqncias contribuem para diminuir vendas e devem ser evitadas ao mximo (JURAN, 1992). Assim, para Juran (1991), h duas dimenses no conceito de qualidade: uma externa, que considera as necessidades do consumidor e outra interna, relacionada com os departamentos da empresa. Tendo em vista estas duas dimenses, Juran (1991) prope a qualidade como adequao ao uso e por isso que qualquer programa de implementao de qualidade deve comear pelo entendimento de quem o cliente, onde o produto ser usado e como ser usado. Uma vez levantada as necessidades do cliente, o passo seguinte no planejamento da qualidade corresponde a traduo das informaes levantadas com os clientes internos e externos para a chamada voz da engenharia, ou seja, como adequar processos e produtos para satisfazer os clientes. nesta hora que a viso da empresa como um processo composto de vrios estgios, cada um fazendo o papel de consumidor e fornecedor, mostra suas vantagens. A integrao de todas as etapas at o cliente final permite um processo de melhoria contnua na satisfao das necessidades do consumidor (JURAN, 1992). Juran (1992) ressalta que, apesar de ser um processo de melhoria contnua, qualquer melhoria sempre precisa demonstrar sua necessidade. Somente aps provar essa necessidade que se deve estabelecer infra-estruturas, estabelecer equipes, prover recursos, diagnosticar causas, etc. Os projetos de melhoria podem ser analisados utilizando o Princpio de Pareto, que permite dividir um problema grande num nmero grande de problemas menores, priorizar os problemas a serem atacados e estabelecer os planos de aes. Os projetos de melhorias tambm podem ser analisados pelo chamado custo de m qualidade, ou seja, o custo gerado por desperdcios no sistema produtivo. Por isso, Juran (1992) acredita que a administrao das empresas deve estar apta a traduzir a linguagem dos problemas para a do dinheiro e vice-versa. Torna-se necessrio ento um sistema de classificao de custos,

17

dividindo-os em custos de falhas internas e externas, custo de avaliao ou inspeo e custos de preveno. O gerenciamento da qualidade para J.M. Juran pode ser realizado por trs processos que se inter-relacionam e so conhecidos como Trilogia de Juran (JURAN, 1992). Estes trs processos so o planejamento, o controle e o aperfeioamento da qualidade e seu inter-relacionamento pode ser visualizado por meio de um grfico com o tempo na abscissa e o custo da m qualidade (ou quantidade de itens defeituosos) na ordenada, como apresentado na Figura 2.3 e detalhado a seguir. Planejamento Qualidade

Controle de Qualidade (Durante Operaes) Pico Espordico

40

Custo da m qualidade % da verba operacional

Zona Original do Controle da Qualidade

20

Desperdcio Crnico (Oportunidade para melhoramento)

0 0 Lies Aprendidas

Nova Zona de Controle da Qualidade

Melhoramento da Qualidade

Tempo

Figura 2.3 Reduo do nmero de itens defeituosos por meio da Trilogia Juran (JURAN, 1992) Tudo comea com o planejamento da qualidade (primeiro processo da Trilogia de Juran), cujo propsito de fornecer aos meios de produo a capacidade de fazer produtos que atendam as necessidades dos clientes. Uma vez determinado o planejamento, os planos so entregues s equipes de produo, cuja responsabilidade confeccionar o produto. medida que a confeco do produto vai sendo realizada, as equipes de produo passam a observar que o processo apresenta deficincias: vinte por cento dos esforos da produo so desperdiados porque h

18

necessidade de retrabalho devido s deficincias de qualidade. Esse desperdcio torna-se crnico, j que o processo foi projetado desta maneira. Com possuem suas responsabilidades usuais, as equipes de produo no podem se livrar do desperdcio crnico e para que as coisas no se tornem ainda pior fazem um controle da qualidade (segundo processo da Trilogia de Juran), ou seja, combatem problemas que causam picos espordicos e elevam a porcentagem de desperdcios. Por fim, a Figura 2.3 mostra que em um determinado momento o desperdcio crnico foi reduzido a um nvel muito abaixo daquele originalmente planejado. Este ganho foi conseguido por meio do aperfeioamento da qualidade (terceiro processo da Trilogia de Juran). O que ocorreu, na realidade, foi a percepo de que o desperdcio crnico se caracterizava como uma oportunidade de melhoria do processo. 2.5 A Contribuio de Armand V. Feigenbaum Qualidade , em sua essncia, um meio para gerenciar a organizao atravs de uma abordagem sistmica, com o envolvimento de todas as funes do processo e que permita a satisfao integral do consumidor (FEIGENBAUM, 1994). sob essa linha de pensamento que esse autor prope a integrao das atividades da empresa, referindo-se ao ciclo industrial como uma seqncia de atividades necessrias para trazer os produtos do conceito para o mercado e buscar a satisfao do cliente. Neste ciclo, est incluso marketing, projeto, engenharia, compras, manufatura, inspeo, embalagem, expedio, instalaes e servios, estando a qualidade presente em todos estes estgios. Referenciando-se ao paradigma custo versus qualidade, Feigenbaum (1994) acredita que eles so uma soma e no uma diferena com se pensava no passado. A qualidade traz redues nas perdas operacionais, melhorias para a satisfao do cliente e nos custos de servios, aumentando, desta maneira, o lucro da empresa. A qualidade de produtos e servios influenciada diretamente por nove fatores fundamentais que se tornaram conhecidos como os 9Ms de Feigenbaum (1994) (Do ingls markets, money, management, men, motivation, materials, machine and mechanization, modern

19

information methods e mounting product requirements). Em cada rea, a empresa se encontra atualmente sujeita a um grande nmero de condies que influenciam a produo de uma maneira nunca antes vista. Estes noves fatores esto detalhados abaixo: a) Mercados (Markets): Os mercados esto cada vez mais amplos em escopo e cada vez mais especializados no que concerne a mercadorias e produtos oferecidos. Em uma srie de setores, eles deixaram de ser regionais para se tornarem internacionais e at mesmo globais. Isso exige da empresa uma alta flexibilidade, capaz de direcionar rapidamente sua atuao. b) Dinheiro (Money): A necessidade de automao e mecanizao conduz grande parte das empresas a custos significativos na compra de novos equipamentos e no desenvolvimento de novos processos. Espera-se que tal investimento seja compensado por um aumento na produtividade e que gere um lucro maior que o anterior. Isso faz aumentar a ateno de gerentes sobre a rea de custo de qualidade, fazendo com que o fator dinheiro torne-se um dos pontos crticos na busca pela qualidade. c) Gerenciamento (Management): Cada vez mais se exige a participao de todos os departamentos da empresa na busca pela qualidade e conquista do cliente. Ao contrrio do que ocorria no passado, onde s o engenheiro e o supervisor eram responsveis pela qualidade do produto, hoje a qualidade deve ser preocupao de todos os departamentos, como engenharia, marketing, produo, vendas, etc. Isso aumentou a responsabilidade da alta gerncia em vista da maior dificuldade de alocar as responsabilidades apropriadas a cada rea. Esta nova maneira de gerenciamento abriu espao para o Lean Manufacturing e para a Total Productive Maintenance. d) Homens (Men): Na atual era do conhecimento, onde o capital intelectual se tornou parte do patrimnio das empresas, a busca por profissionais altamente qualificados e flexveis tem sido diferencial na conquista da qualidade. O gerenciamento de recursos humanos passou a ser um dos pontos-chave para o sucesso de qualquer programa de implementao da qualidade. e) Motivao (Motivation): A maior complexidade para se conseguir colocar um bom produto no mercado aumentou a importncia de cada funcionrio com relao qualidade. Essa motivao deve ir alm da remunerao monetria. Deve-se procurar
20

mtodos que permitam ao funcionrio possuir orgulho de seu trabalho e sentir sua importncia na constituio da empresa como um todo. f) Materiais (Materials): A produo e as exigncias da qualidade fez com que nas ltimas dcadas a utilizao de novos materiais crescesse muito. Como resultado, as especificaes dos materiais se tornaram muito exigentes e sua diversidade cresceu muito com a utilizao de novas ligas e novos materiais. g) Mquinas e Mecanizao (Machines and Mechanization): Ao longo dos anos, os equipamentos utilizados foram se tornando mais complexos e mais dependentes da qualidade do material que o alimenta. Quanto mais as companhias se mecanizam e se automatizam com o propsito de alcanar a reduo de custos, mais importante se torna sua manuteno, fator diretamente ligado qualidade do produto. h) Mtodos Modernos de Informao (Modern Information Methods): Com a utilizao de computadores, a gerao e anlise de informaes se tornaram muito mais rpidas e eficientes. Conseqentemente, a gerncia da empresa tem acesso a informaes mais teis, acuradas e oportunas sobre as quais pode fundamentar as decises que guiam o futuro da empresa. i) Exigncias na Montagem do Produto (Mounting Product Requirements): Os projetos de engenharia tornam-se cada vez mais complexos e como conseqncia pequenas coisas, antes ignoradas, passam a apresentar grande importncia potencial. Como exemplos de tal exigncia na rea de montagem, pode-se citar isoladores de vibrao em mquinas de comando numrico, ajuste de temperatura em ambientes que exijam a utilizao de instrumentos de preciso, etc. Armand V. Feigembaum foi o primeiro terico da Qualidade a introduzir as idias de Sistema de Qualidade denominado Total Quality Control (TQC). O TQC analisa empresa como um todo por meio de uma viso sistmica, tendo como objetivo a satisfao do cliente. A abrangncia e a essncia desse sistema permitem s gerncias tratar com firmeza e confiana a qualidade em seus produtos e servios e, com isso, conseguir estabilidade e crescimento dos lucros (FEIGEMBAUM, 1994).

21

2.6 Viso de Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa foi fortemente influenciado pelas idias de William E. Deming e J. M. Juran apresentadas em algumas palestras no Japo. Seus conceitos baseiam-se principalmente nas idias de rpida percepo e satisfao do mercado, adequao ao uso dos produtos e baixa variabilidade. O grande diferencial das idias de Ishikawa reside no entendimento profundo da cultura japonesa, na preocupao com o coletivo e na atuao da alta gerncia. Estes foram fatores essenciais na adaptao do TQC para o modelo japons entre 1954 e 1967 (BONIFCIO, 2000). Assim como William E. Deming e J. M Juran, Kaoru Ishikawa ressalta freqentemente que qualidade um remdio de longo prazo e no uma cura instantnea (ISHIKAWA,1993). De maneira resumida, as idias sobre qualidade de Kaoru Ishikawa pode ser apresentada em seis princpios: 1. A qualidade deve estar acima de tudo, pois dela depende a sobrevivncia de uma empresa. Respeitada esta prioridade, a reduo de custos e aumento dos lucros vir naturalmente. 2. A empresa deve estar orientada para o consumidor e no para o produtor. A empresa deve estar preparada para pensar como o consumidor e a partir disso determinar sua exigncia e insatisfaes. 3. No dia-a-dia das empresas, o prximo processo sempre deve ser visto com seu cliente. Procure definir claramente quais so os clientes e os fornecedores de cada processo. Trabalhe para eliminao de barreiras entre os departamentos. 4. 5. As decises devem sempre ser tomadas baseadas em fatos ou dados. Procure utilizar mtodos estatsticos para a descrio dos fatos ocorridos no processo. A filosofia gerencial deve estar sempre baseada no respeito ao ser humano. Realize programas participativos, estabelea Ciclos de Controle da Qualidade (CCQ) e transmita confiana para que as pessoas sintam estabilidade em seu emprego. 6. Faa uma gesto funcional e interfuncional.

22

Kaoru Ishikawa tambm foi o responsvel pela redefinio do ciclo PDCA de William E. Deming que, baseado em seis etapas, originadas a partir do desmembramento das etapas originais, ficou conhecido como Crculo de Controle (ISHIKAWA, 1993). As seis etapas esto abaixo listadas e o Crculo de Controle representado na Figura 2.4. Etapas do Crculo de Controle: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar objetivos e metas Determinar mtodos para alcanar os objetivos Engajar-se em educao e treinamento. Pr em prtica o trabalho Verificar os efeitos da prtica Agir apropriadamente.

ACO Definir objetivos e metas

PLANEJAR

Agir apropriadamente

Determinar mtodos Engajar-se em educao e treinamento Executar o trabalho

Verificar os efeitos da execuo VERIFICAR

FAZER

Figura 2.4 Crculo de Controle (ISHIKAWA, 1993) Alm de suas idias sobre qualidade e do Crculo de Controle, Kaoru Ishikawa tambm se destacou pela elaborao de uma ferramenta de qualidade de baixa complexidade e grande utilizao em quase todas as empresas. Essa ferramenta, conhecida como Diagrama de Causa-eEfeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe permite identificar, explorar e
23

ressaltar as causas de um problema, representando a relao entre o efeito (resultado) e suas possveis causas. Essas causas so estratificadas nas categorias materiais, mquinas, medidas, mo-de-obra e mtodos, conforme apresentado na Figura 2.5.
Materiais Mquinas Medidas

Efeito Caracterstica de Qualidade

Mo-de-Obra

Mtodos Fatores de Causa Caractersticas

Processo

Figura 2.5. Diagrama de Causa-e-Efeito (ISHIKAWA, 1993) Sendo assim, observa-se que Kaoru Ishikawa destacou-se principalmente por conhecer bem a cultura de seu povo e utiliz-la como alicerce no desenvolvimento de suas idias. Apesar de alguns de seus conceitos terem sido influenciados pelas idias de William E. Deming e J.M. Juran, Kaoru Ishikawa se destacou por analisar fatores culturais (conseqentemente comportamentais) e utiliz-los como pontos favorveis na implantao de programas de qualidade no Japo (CRSTA, 2000). 2.7 A importncia dos Recursos Humanos na qualidade Segundo Langbert (2000), as pessoas se tornaram o maior patrimnio de uma empresa e a importncia dos Recursos Humanos na busca pela qualidade se faz cada vez mais presente. Num mundo marcado pela competitividade, no se pode falar em sucesso sem que se tenham pessoas dedicadas e competentes nas principais reas de cada empresa.
24

A importncia dos Recursos Humanos comeou a ser percebida quando as empresas japonesas comearam a se tornar altamente competitivas (alta qualidade e baixos custos). O TQC, na cultura oriental, sempre difundiu o desenvolvimento de um clima que conduza a emoo pela realizao do trabalho. O trabalho deixa de ser apenas uma tarefa e passa a significar muito na vida do funcionrio (BONIFCIO, 2000). Maslow (1970) ressalta que esta emoo pelo trabalho s pode ser atingida se algumas necessidades bsicas so satisfeitas simultaneamente. Quando se est num estado ainda muito primitivo de ter suas necessidades bsicas atingidas, o ser humano dar maior importncia s necessidades fisiolgicas do que as outras e assim por diante. As necessidades bsicas do homem, segundo Maslow, so apresentadas na Figura 2.6

Necessidades Bsicas do Ser Humano

Auto-Realizao Realizao de seu prprio potencial. Autodesenvolvimento, criatividade, auto-expresso etc. Ego ou Estima Autoconfiana, independncia, reputao etc. Sociais Sentimento de aceitao, amizade, associao. Sentimento de pertencer ao grupo. Segurana Proteo sua e da famlia, estabilidade no lar e no emprego. Fisiolgicas Sobrevivncia, alimentao, roupas, moradia etc.

Figura 2.6. Necessidades bsicas do ser humano segundo Maslow (1970) Todo trabalho em uma empresa deve proporcionar o crescimento do ser humano. Crescimento do ser humano significa cada vez mais utilizar a mente, e no somente a fora

25

braal. Ele tambm significa evoluir para um trabalho onde se deve escrever, falar, ordenar, mostrar, instruir ao invs de somente mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Alguns autores costumam mostrar a importncia do capital intelectual nas empresas dividindo-as em trs segmentos (Equipamentos e Materiais, Procedimentos e Ser Humano) e assim Campos (1992) a faz pelas denominaes Hardware, Software e Humanware. Para que uma empresa se torne competitiva, necessrio crescimento nestes trs setores. A melhoria em Hardware ocorrer com a compra de novos equipamentos e materiais que possibilitem melhor qualidade, em Software por meio de pessoas que desenvolvam procedimentos mais eficientes e em Humanware pelo recrutamento, treinamento, desenvolvimento de raciocnio crtico, etc. Considerando que somente o primeiro segmento apresenta dependncia monetria, os demais segmentos de uma empresa esto ligados diretamente aos Recursos Humanos. 2.8 A Famlia de Normas ISO 9000 A ISO 9000 cada vez mais se afirma entre as empresas como um modelo de referncia para gesto de qualidade. Uma de suas principais vantagens sua eficcia, independentemente do porte ou do tipo de negcio em que esta sendo implementada. A cada ano, o nmero de certificados ou registros da ISO 9000 emitidos no mundo cresce rapidamente. A Tabela 2.2 apresenta uma pesquisa da prpria ISO (2002) apud INMETRO (2003) sobre o total de certificados emitidos por continente, at o final de 2002. Tabela 2.2 Total de certificados ISO 9000 emitidos por continente at dezembro de 2002 segundo The ISO Survey (2002) apud INMETRO (2003)

Continente FRICA AMRICA CENTRAL AMRICA DO NORTE AMRICA DO SUL SIA

Total de Certificados ISO 9000 3.868 322 50.894 14.099 142.467

26

EUROPA OCENIA Total

269.950 28.819 510.419

A primeira edio da norma foi publicada em 1987, passando por uma primeira reviso em 1994. Segundo Maranho (2001), a verso 1994 ainda no possua o carter estrutural que o mercado requeria e esta deficincia motivou o Comit Tcnico 176 da ISO (International Organization for Standardization) a realizar um intenso e profundo trabalho de reviso da srie ISO 9000 que culminou com a publicao da verso 2000. Alm da estrutura formal dos Sistemas de Gesto da Qualidade, que j existiam desde a primeira publicao, a ISO 9000 verso 2000 baseia-se em oito princpios de qualidade, fazendo com que, alm de suas vantagens estruturais, a norma se alinhe aos critrios de excelncia de prmios como o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) (MARANHO, 2001). Estes oito princpios esto enumerados a seguir. 1) Foco no Cliente: As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras, os requisitos e procurem exceder expectativas deles. 2) Liderana: Os lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obteno dos objetivos da organizao. 3) Engajamento das Pessoas: As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. O efetivo engajamento destas pessoas permite a utilizao das suas habilidades para o benefcio da organizao. 4) Abordagem de Processos: Um processo pode ser entendido com uma atividade de agregao de valor, com entradas e sadas. Um desejado resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados so gerenciados como processos. 5) Abordagem Sistmica para a Gesto: Um sistema pode ser entendido como um conjunto de processos trabalhando harmonicamente para que um objetivo comum seja atingido.

27

Analisar a organizao ou partes dela como um sistema auxiliar a busca por um melhor desempenho. 6) Melhoria Contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja um objetivo permanente. Deve-se ter em mente que a evoluo das necessidades do cliente exige da organizao a busca de desempenho cada vez melhor frente intensa concorrncia. 7) Abordagem Factual para a Tomada de Decises: Decises eficientes so baseadas na anlise de dados e informaes. Sem dados ou fatos tem-se uma apreciao subjetiva dos resultados, diminuindo drasticamente o entendimento de um problema e a probabilidade de solucion-lo. 8) Benefcio Mtuo nas Relaes com os Fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes. Uma relao de benefcio mtuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. As quatro principais normas que compem a Srie ISO 9000 verso 2000 so apresentadas na tabela 2.3. Tabela 2.3 A srie de normas ISO 9000 (MARANHO, 2001) Nmero ISO 9000 Ttulo Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos Especificao dos Requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade para uma empresa produzir produtos conformes e obter satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para a melhoria do desempenho Prover guia para Sistema de Gesto da Qualidade, incluindo melhorias contnuas, para a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Finalidade Estabelecer os Fundamentos e Vocabulrio da Qualidade

28

ISO 19011

Diretrizes para auditorias de Sistemas de Gesto da Qualidade e Ambiental

Prover diretrizes e requisitos para processos de auditorias de Sistema de Gesto de Qualidade e Sistema de Gesto Ambiental.

A norma ISO 9000 pode ser considerada o ponto de partida na implantao de um Sistema de Gesto de Qualidade, uma vez que apresenta os fundamentos e terminologias que sero utilizados nas demais normas. Logo em seguida a empresa passa para a implantao da norma ISO 9001, se o objetivo for uma situao contratual (certificao) ou para a norma ISO 9004 se tem como escopo somente a melhoria do processo (situao no-contratual). Segundo Martins (2001), o ideal para as organizaes que objetivam a certificao a implementao destas normas simultaneamente, uma vez que a norma ISO 9004 contempla os requisitos da norma ISO 9001. Ao final do processo de implantao, a organizao pode partir para a norma ISO 19011, que estabelece as diretrizes para a auditoria de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) e Sistemas de Gesto Ambiental (SGA). A ISO 19011 tambm se caracteriza como uma norma no-contratual (MARANHO, 2001). Sendo a norma ISO 9001 a nica de carter contratual, torna-se interessante fazer uma anlise de suas sees. Tendo como mtodo gerencial o ciclo PDCA, apresentado no item 2.3, esta norma composta por 9 sees, sendo que as sees 0, 1, 2 e 3 no possuem requisitos. Apresenta-se a seguir uma sntese de cada seo. a) Seo 0 (Introduo): Esta seo apresenta a srie ISO 9000, estabelece a importncia da abordagem por processos, estabelece as normas ISO 9001 e ISO 9004 como um par consistente, faz o alinhamento da norma ISO 9001 com a norma ISO 14001, etc. b) Seo 1 (Objetivos): Nesta seo so traadas as finalidades da norma ISO 9001 e a generalidade dos requisitos (validade para qualquer organizao). c) Seo 2 (Referncias Normativas): Ela faz remissiva norma ISO 9000. d) Seo 3 (Termos e Definies): Estabelece a terminologia contratual da cadeia produtiva bsica, isto , as partes diretamente interessadas no negcio. Estabelece os termos Fornecedor, Organizao e Cliente para que se possa compreender o termo Contrato (obrigaes bilaterais entre Cliente e Organizao e escopo de aplicao dos requisitos do SGQ).
29

e) Seo 4 (Sistema de Gesto da Qualidade): A seo 4 trata da estrutura do SGQ e de sua documentao. A norma ISO 9001 estabelece como documentao obrigatria o Manual da Qualidade e procedimentos que descrevam como ocorre o controle de documentos, o controle de registro, o controle de produtos no conforme, as auditorias da qualidade, as aes corretivas e a aes preventivas. f) Seo 5 (Responsabilidade da Direo): Define as responsabilidades da direo e autoridades correlatas. Nesta seo, a norma exige que seja estabelecido e demonstrado o compromisso da alta direo com o SGQ implantado, alm de estabelecer o foco no cliente, a disseminao da poltica da qualidade, a importncia da comunicao interna, as anlises crticas sobre o SGQ, etc. g) Seo 6 (Gesto de Recursos): Ela trata do provimento dos recursos necessrios para que os objetivos da qualidade estabelecidos na seo 5 sejam alcanados. So considerados trs tipos de recursos: recursos humanos, infra-estrutura (instalaes, equipamentos, etc) e ambiente de trabalho (clima de relacionamento interpessoal). h) Seo 7 (Realizao do Produto): Trata da realizao da atividade fim da organizao, isto , dos processos operacionais de realizao dos produtos ou provimento dos servios para os quais ela se estruturou nas sees 4, 5 e 6. i) Seo 8 (Medio, Anlise e Melhoria): Trata da medio, da anlise do produto realizado e das melhorias contnuas do SGQ. Ela estabelece que a medio pode ser feita sobre a satisfao dos clientes, produtos, processo e auditorias da qualidade. exceo da seo 4, as sees 5, 6, 7 e 8 da norma ISO 9001 foram estruturadas para condicionar gesto das organizaes um ciclo lgico de melhorias contnuas. Pela Figura 2.7, fica clara a inteno da norma em estabelecer funes afins em cada seo, formando blocos lgicos de gesto.

30

Melhoria Contnua do Sistema de Gesto da Qualidade

CLIENTES

R E Q U I S I T O S

Responsabilidade da Direo
5

CLIENTES S A T I S F A O
Sada

Gesto de Recursos

Medio Anlise e Melhoria

7
Entrada

Realizao do Produto

Produto

Legenda: agregao de valor informao

Figura 2.7. Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo. (ISO 9001, 2000 apud MARANHO, 2001) Com relao documentao presente na norma ISO 9001, ela pode ser dividida nos nveis estratgico, ttico, operacional normativo e operacional de comprovao. O primeiro corresponde ao Manual da Qualidade e consolida as diretrizes estratgicas, o segundo aos procedimentos e planos da qualidade e mostra como a organizao executa suas atividades para obter a qualidade desejada e os ltimos indicam como devem ser feitas as atividades e como a organizao demonstra a qualidade efetivamente praticada. Aps a apresentao de algumas caractersticas da norma ISO 9001, torna-se interessante analisar as etapas de seu processo de implantao. Segundo Maranho (2001), a seqncia apresentada na Tabela 2.4 pode ser utilizada aps ter sido feita a motivao da alta direo.

31

Tabela 2.4 Etapas para a Implementao da norma ISO 9001 (MARANHO, 2001). Etapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Descrio Planejamento estratgico (viso, misso valores e matriz estratgica). Unificao conceitual nos vrios nveis Definio e mapeamento dos processos Formao e implementao de grupos de trabalho Programa de 5S Elaborao do manual de qualidade Elaborao e implementao dos demais documentos. Implementao do manual de qualidade Treinamento de auditores internos Execuo das auditorias internas da qualidade Implementao das aes corretivas da auditoria interna Treinamento de suporte Pr-auditoria de certificao Auditoria de certificao Manuteno do sistema de gesto da qualidade

Como a proposta apresentada nesta dissertao toma como base a norma ISO 9001, adotarse- a seqncia apresentada na Tabela 2.4 como guia geral para o desenvolvimento das etapas da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs. Apresenta-se a seguir o detalhamento de cada uma destas etapas realizado por Maranho (2001). 1) Planejamento Estratgico: O planejamento estratgico o ponto de partida de qualquer empresa, independente do setor de atuao ou de seu porte. este planejamento que definir a viso, a misso, o carter da empresa, os objetivos, as metas e os investimentos. No caso das MPEs, mesmo um trabalho simples de poucos dias pode ajudar a reduzir em muito as ameaas e capitalizar sobre as oportunidades. 2) Unificao conceitual nos vrios nveis: A disseminao das informaes (adequadas para cada nvel hierrquico) extremamente necessria quando a empresa tem por objetivo a implementao de alguma norma ou de um programa de qualidade. Em primeiro lugar, porque evita a fermentao de comentrios ou boatos que s prejudicam a harmonia empresarial. Em segundo, porque, quando todos so informados de maneira adequada, cria-se uma expectativa favorvel s mudanas. 3) Definio e Mapeamento dos Processos: No h como se implementar um SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade) sem que se faa um mapeamento de processo.

32

Neste ponto, deve ser desatacado que o uso da tecnologia da informao um importante instrumento para automatizar processo repetitivos, aumentar velocidades de processos, melhorar a comunicao e reduzir os tempos de ciclos, mas no tudo. Informatizar sem que antes se faa o mapeamento completo dos processos no trar grandes resultados. 4) Formao e Implementao de Grupos de Trabalho: A formao de grupos de trabalhos deve ser utilizada por empresas que optarem por uma forma participativa de implementao. Torna-se usual a formao de um grupo de coordenao e grupos de trabalhos, sendo estes ltimos os vinculados s grandes atividades ou processos que vo determinar os procedimentos. 5) Programa (5S): O 5S um programa que busca padres aceitveis de organizao, higiene e limpeza e um pr-requisito bvio para se implementar um programa de qualidade em qualquer empresa. Os cinco esses se referem as iniciais de cinco palavras japonesas que resumem toda a filosofia deste processo: Seiri (senso de seleo e utilidade), Seiton (senso de organizao), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de sade), Shitsuke (senso de autodisciplina). 6) Elaborao do Manual da Qualidade: O Manual da Qualidade tem por objetivo estabelecer as linhas mestres do sistema de qualidade. O ponto de partida para sua elaborao a norma ISO 9001, combinada e enriquecida pela norma ISO 9004, que pode ser usada como subsdio e formao dos conceitos. Observa-se que a norma ISO 9001 possui itens obrigatrios e outros que podem no ser aplicveis. Assim sendo, um Manual da Qualidade deve ter todos os itens obrigatrios podendo ou no possuir os demais. O Manual da Qualidade pode conter ainda outros itens, caso a organizao julgue necessrio. 7) Elaborao e implementao dos demais documentos: No Manual da Qualidade j foram determinados o escopo do SGQ e os macroprocessos. A princpio, para cada um destes macroprocessos, deve ser elaborado um procedimento documentado de nvel ttico. 8) Implementao da documentao da Qualidade: A implementao de um documento significa tornar obrigatrio para todas as pessoas da empresa os requisitos preceituados nestes documentos. uma atividade de fundamental importncia que

33

deve ser conduzida com firmeza e competncia. Uma implementao pouco rigorosa pode gerar um entendimento insuficiente do SGQ. 9) Treinamento de Auditores Internos: Mesmo sem dispor de auditores natos, as empresas podem preparar auditores aceitveis. desejvel que os auditores freqentem um bom curso de pelo menos 40 horas, onde possam conhecer os aspectos prticos de auditorias. Os auditores devem ter seu trabalho avaliado de forma contnua e devem constantemente passar por cursos de reciclagem. 10) Execuo das Auditorias Internas da Qualidade: O desenvolvimento das auditorias internas um poderoso artifcio para testar o SGQ e dever ser explorado ao mximo. Para que renda bons resultados, necessrio que se mantenha o formalismo e a seriedade que caracterizam qualquer auditoria. No seu aspecto mais geral, verifica-se inicialmente se os documentos do sistema esto em conformidade com a norma ou padro adotado (chamada de auditoria de adequao) e, no passo seguinte, so verificadas se as atividades esto sendo realizadas conforme o documentado. Por fim, verifica-se se as atividades atendem ao objetivo maior do sistema (satisfao do cliente). 11) Implementao das Aes Corretivas da Auditoria Interna: Os auditores iro elaborar um relatrio onde iro expressar as fragilidades e pontos fortes observados. Essas fragilidades (no-conformidades do SGQ) iro desencadear as aes corretivas. Em geral, uma para cada no-conformidade de natureza relevante detectada pela auditoria, e tem por finalidade identificar suas causas, bem como propor caminhos para elimin-las. 12) Treinamento de Suporte: Durante a implementao, esperado que surjam dificuldades tcnicas especficas com algumas das atividades mais complexas. Numa situao como esta, a empresa deve ter a sensibilidade de identificar e contratar treinamento especfico para suprir suas carncias. 13) Pr-Auditoria de Certificao: Pr-auditoria uma avaliao feita, em geral por uma empresa de auditoria, para verificar se o SGQ de uma empresa est ou no preparado para a certificao desejada. Basicamente, essa empresa recomendar ou no a empresa auditada a contratar a auditoria de certificao. usual um prazo de 2 meses

34

entre a pr-auditoria e a certificao para que a empresa disponha de tempo necessrio s correes das falhas eventualmente detectadas. 14) Auditoria de Certificao: A certificao ISO 9001 sempre voluntria, ou seja, nenhuma empresa obrigada a faz-la. Os rgos certificadores so pagos pelas empresas contratantes, devendo haver total independncia entre as partes. Em geral, existe em cada pas um agente de credenciamento dos rgos de certificao. No Brasil esse rgo o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial) e ele quem repassa empresas devidamente credenciadas o direito de emitir certificaes. Nestas auditorias, verificado se o SGQ est de acordo com os requisitos da norma. Caso esteja, a empresa recebe a certificao com validade que pode variar de 3 a 5 anos e que deve ser fiscalizada a cada 6 meses. 15) Manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade: Manter e melhorar o sistema so grandes desafios, talvez maiores do que o trabalho inicial para ger-lo. Aps a certificao, usual que venha a despreocupao e com ela a degradao do SGQ. Para evitar essas desagradveis surpresas, a empresa j deve incluir no projeto a atividade de manuteno do sistema. Deve-se, em primeiro, lugar zelar pela disciplina e respeito s regras pr-estabelecidas e, em segundo lugar, manter o sistema funcionando bem pelas das auditorias internas e aes corretivas. Este item considerou apenas algumas caractersticas da srie ISO 9000. Para um melhor detalhamento da srie ou dos requisitos presentes na norma ISO 9001 recomenda-se o livro ISO Srie 9000 de Mauriti Maranho (MARANHO, 2001), listado nas referncias bibliogrficas. 2.9 Histrico das Micro e Pequenas Empresas As MPEs surgiram na Europa h mais de 500 anos com as primeiras oficinas de arteses. Elas se localizavam prximas s regies de intenso comrcio, como portos ou feiras comerciais, onde os produtos confeccionados pelos arteses podiam ser vendidos. No apresentavam um setor especfico de atuao, uma vez que produziam e comercializavam uma grande gama de produtos, de ferraduras a caixas, de roupas a armas. Tambm, nesta poca, j existiam empresas que prestavam pequenos servios como carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de equipamentos, entre outros. Era o embrio das MPEs que comeava a surgir (SOIFER, 2002).

35

As MPEs, apesar de terem surgido h mais de 5 sculos, s comearam a demonstrar sua real importncia econmica e social nos ltimos 100 anos. A grande urbanizao ocorrida at 1930 e a rpida industrializao, auxiliada por fatores como a eletrificao, telefonia e tecnologias inovadoras para a poca, fizeram com que as empresas de base familiar experimentassem uma grande expanso. Muitas destas micro-empresas cresciam, se aperfeioavam e se tornavam GEs, como foi o caso da sueca Scania que se originou de uma micro-oficina de carroas num vilarejo perto de Estocolmo. Outros exemplos de GEs que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como o caso das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc. (SOIFER, 2002). No Brasil, o surgimento das MPEs tambm foi baseado nas empresas de base familiar. Logo aps a Primeira Guerra Mundial, o fluxo migratrio e imigratrio aumentaram muito e, com isso, grandes levas de arteses e mestres se deslocaram para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam junto de seus familiares pequenos negcios, onde passavam a desenvolver seus ofcios. A maior parte destes mestres e arteses focava seus esforos na confeco de produtos que substitussem os importados e fossem acessveis a grande parte da populao, mesmo no possuindo a qualidade dos primeiros. Assim, focalizando um nicho de mercado antes inexplorado pelos demais empresrios da poca, muitos mestres e arteses conseguiram se tornar micro e pequenos empresrios (SOIFER, 2002). A Grande Depresso Econmica e a Segunda Guerra Mundial tambm vieram a favorecer o desenvolvimento das MPEs. Por um lado, elas levaram grandes levas de mo-de-obra especializada para as grandes cidades, que traziam sua competncia profissional, mas deixavam para traz tudo o que possuam, gerando assim um novo mercado potencial. Por outro, elas favoreceram as exportaes brasileiras de matrias-prima para os Estados Unidos da Amrica e para a reconstruo europia. Esse crescimento do mercado, observado desde a dcada de 20, comeou a atrair o investimento de grandes empresas como Ford, Electrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos micro-empresrios fabricantes de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens, etc. (SOIFER, 2002). Na dcada de 70, comearam a surgir as MPEs do setor de tecnologia de informao, que hoje representam uma importante parcela deste tipo de empresa. Algumas das maiores empresas
36

de informtica do mundo como a Microsoft, a Dell Computers, a Gateway, a Intel e a Apple se originaram de MPEs. Esta ltima, por exemplo, tinha 12 empregados em 1976 e apenas seis anos mais tarde j contava com 5.000 funcionrios (TETHER, 1999). As MPEs continuaram a crescer atingindo um alto nvel de importncia e criando uma grande dependncia do pas em relao ao seu desempenho. Hoje, no aspecto econmico, elas permitem uma grande gerao de renda e conseqente arrecadao de impostos aos cofres pblicos. No aspecto social, as MPEs empregam cerca de 41,43% da populao economicamente ativa (IBGE, 2002), gerando empregos e melhores condies de vida para uma grande parcela da populao brasileira. 2.10 Classificao e Regulamentao das MPEs no Brasil Apesar de apresentarem muitas caractersticas semelhantes s empresas de maior porte, as MPEs apresentam peculiaridades que podem conduz-las ao fracasso ou ao sucesso empresarial, dependendo da forma como so gerenciadas. Antes de citar tais caractersticas, sero apresentados os critrios para a classificao das MPEs no Brasil. O critrio mais utilizado e com maior citao na literatura corresponde ao utilizado pelo Sebrae (2002), que classifica o porte das empresas segundo o nmero de funcionrios empregados. A Tabela 2.5 apresenta tal critrio. Tabela 2.5 Classificao de empresas por nmero de empregados (SEBRAE, 2002). Classificao Micro-empresa (ME) Pequena Empresa (PE) Mdia Empresa (MDE) Grande Empresa (GE) Setor Industrial at 19 empregados de 20 a 99 empregados de 100 a 499 empregados acima de 499 empregados Setor de Servios at 09 empregados de 10 a 49 empregados de 50 a 99 empregados mais de 99 empregados

Apesar de ser o mais utilizado, Drucker (1992) ressalta que este critrio no corresponde a um bom parmetro para tal classificao. Na atual era da informtica e do conhecimento, empresas como as do setor de tecnologia de informao chegam a movimentar milhes em negcios contando apenas com uma pequena equipe de funcionrios.
37

Um outro critrio de classificao corresponde ao utilizado pelo governo federal para a cobrana de impostos. Esta classificao estabelecida pela lei 9.317 (BRASIL, 1988 apud CHAVES JUNIOR, 2000) e se baseia no total arrecadado no ano fiscal. Consideram-se microempresas, por esta lei, aquelas que tenham receita bruta igual ou inferior R$ 244 mil, e pequenas empresas aquelas com receita bruta inferior ou igual R$ 1,2 milhes sendo responsvel mensalmente pelos seguintes impostos: Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas IRPJ; Contribuio para o programa de Contribuio Social e do Patrimnio do Servidor Pblico PIS/PASEP; Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSLL; Contribuio para a Seguridade Social INSS; e Outros impostos como: COFINS, IOF, ITR, CPMF etc. Caso a MPE esteja localizada em um municpio que pratique a lei do SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies, lei n 9317 de 5 de dezembro de 1996 (BRASIL, 1988 apud CHAVES JUNIOR, 2000) e no apresente nenhuma restrio prevista nesta lei, os pagamentos do IRPJ, do PIS, do COFINS, do INSS e do IPI podem ser realizados com uma nica guia denominada DARF- SIMPLES. Ainda relacionado ao faturamento bruto, existe o critrio utilizado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) que acompanha a classificao adotada pelos quatro pases do Mercosul visando ampliar o acesso ao crdito. Por tal classificao consideramse micro-empresas aquelas com faturamento anual inferior a U$ 400 mil e pequenas empresas aquelas com faturamento anual inferior a U$ 3,5 milhes (CHAVES JUNIOR, 2000). Tanto o critrio de classificao pelo nmero de pessoas empregadas quanto o critrio por faturamento anual so criticados por Rattner (1985). Para tal autor, esses critrios so insuficientes, no permitindo o estabelecimento de categorias analticas adequadas. S a utilizao de fatores que meam o desempenho destas empresas poderia contribuir para uma classificao mais prxima da realidade.

38

Quando se compara os critrios brasileiros para classificao da MPEs com outros pases, observa-se uma grande diferena. Nos EUA, por exemplo, existe um mbito mais geral que classifica qualquer empresa com menos de 500 funcionrios como pequena. Na Comunidade Europia, MPEs so aquelas com faturamento anual de at U$ 7,1 milhes ou at 50 empregados. No Mxico, conceitua-se pelo nmero de at 100 empregados e no Canad com at 250 funcionrios (CHAVES JUNIOR, 2000). Com relao ao seu envolvimento ou no com as GEs, Crsta (2000) cita que as MPEs podem ser classificadas em dependentes ou independentes. Entende-se por MPEs dependentes aquelas que fazem parte direta ou indiretamente do ciclo produtivo das GEs. Numa maior especificao neste segmento, pode-se dividi-las naquelas que foram resultantes da fragmentao de uma unidade de negcios e que pertencem a uma mesma empresa, naquelas que so autnomas e trabalham exclusivamente para uma GE e, por fim, naquelas autnomas e que apresentam comercializao livre, mas voltada para as GEs. J as MPEs independentes no mantm negcios com as GEs, atuando em setores inviveis s GEs ou naqueles onde sua flexibilidade permite concorrer de igual para igual com as GEs. Esta dissertao adotar como critrio de classificao o nmero de funcionrio, para estar de acordo com a classificao utilizada por Cndido (1998) e poder utilizar alguns resultados da pesquisa que realizou para avaliar as dificuldades na implantao do Programa Sebrae de Qualidade Total em algumas MPEs do estado de Santa Catarina. Com relao classificao decorrente do envolvimento com GEs, no haver restries, uma vez que ambas as empresas podero utilizar a Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs. 2.11 Programas apoio e linhas de crditos para as MPEs brasileira No Brasil, o principal rgo de apoio as MPEs recebe o nome de Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), criado em 1972 com a denominao de Centro Brasileiro de Apoio a Pequena e Mdia Empresa (CEBRAE). O rgo sofreu uma mudana radical em 1989, quando recebeu a nova denominao passando a se dedicar s empresas de menor porte e sua fonte de recursos passou a ser uma contribuio dessas empresas (PERES & STUMPO, 2002).
39

O principal objetivo do Sebrae promover o desenvolvimento e fortalecimento da MPE brasileira por meio de aes em reas de assistncia tcnica, treinamento, apoio s atividades de exportao, intercmbio e desenvolvimento local (SEBRAE, 2003; PERES & STUMPO, 2002). Entre os principais programas desenvolvidos pelo rgo destacam-se o Fundo de Aval (auxlio sobre decises de emprstimos), o Programa Sebrae de Qualidade Total (programa de Gesto da Qualidade para MPEs, que ser detalhado no item 2.12) e o Sebrae Ideal (formao de lderes para entidades de representaes comerciais, como sindicatos, associaes, etc).

Com relao ao governo federal, destaca-se o Programa Brasil Empreendedor lanado em 05 de outubro de 1999, com o objetivo de fortalecer as micro, pequenas e mdias empresas, garantindo aos empresrios deste segmento capacitao para o crdito e assessoramento. Esse programa conta com a cooperao de rgos como a Secretaria Geral da Presidncia da Repblica, a Casa Civil da Presidncia da Repblica, o Ministrio do Desenvolvimento, o Ministrio da Cincia e Tecnologia, Indstria e Comrcio Exterior, o Sebrae, o BNDES, entre outros (CHAVES JUNIOR, 2000). Destacam-se ainda o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) e o Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (MCT, 2003). Por fim, comenta-se a questo do acesso ao crdito por parte das MPEs, um dos pontos vitais sobrevivncia deste tipo de organizao. A questo torna-se ainda mais crtica quando se analisam as condies criadas pelos bancos, o prazo para a liberao do dinheiro e as reais garantias, sem contar com as altas taxas de juros que normalmente so cobradas. No Brasil, as instituies financeiras que operam com linhas de financiamento para MPEs so o BNDES, o Banco do Brasil, o Banco da Amaznia, Banco do Nordeste, a Caixa Econmica Federal e o Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais (CHAVES JUNIOR, 2000).

2.12 O Programa Sebrae de Qualidade Total e as dificuldades em sua implantao Desde 1993, o Sebrae vem colocando disposio das MPEs o Programa Sebrae de Qualidade Total (SEBRAE-SC, 2003). Segundo Cndido (1998), em pesquisa com 150 empresas do Estado de Santa Catarina que implantaram este programa at 1998, um grande nmero de

40

MPEs obtiveram resultados pouco significativos mediante a algumas dificuldades que sero descritas a seguir, mas antes cabe uma breve descrio do programa. Segundo o Sebrae-SC (2003), foram pequenas as alteraes realizadas no programa nos ltimos anos e mediante a esta afirmao considerar-se- a estrutura apresentada por Cndido (1998). Segundo este autor, o Programa Sebrae de Qualidade Total est baseado em treinamento e consultoria individual e coletiva de curta durao. Em sua anlise o programa tambm se coloca como uma alternativa descomplicada e metdica para grandes empresas que buscam novas alternativas. Segundo Sebrae (1995) apud Cndido (1998) a filosofia do programa baseia-se em 10 princpios, listados a seguir: 1)Total Satisfao dos Clientes; 2) Gerncia Participativa; 3) Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4) Constncia de Propsitos; 5) Aperfeioamento Contnuo; 6) Gerncia de Processos; 7) Delegao; 8) Disseminao de Informaes; 9) Garantia da Qualidade e 10)No Aceitao de Erros. Com relao estrutura, o programa est dividido em 4 etapas: Sensibilizao, Implantao Orientada, Sustentao e Aperfeioamento Especfico. Na Etapa Sensibilizao, so realizadas palestras, reunies e seminrios visando principalmente o esclarecimento de micro e pequenos empresrios. So formados grupos de at doze empresas, podendo cada empresa inscrever dois representantes. O objetivo fazer com que eles recebam e repassem a metodologia em suas MPEs (SEBRAE, 1995 apud CNDIDO, 1998).

41

Na segunda etapa do mtodo, Implantao Orientada, so realizados 14 mdulos, um a cada semana, ou conforme calendrio negociado com o grupo formado. A Implantao Orientada divide-se em duas fases, sendo a primeira voltada apresentao dos fundamentos bsicos da gesto pela qualidade e a segunda apresentao das ferramentas da qualidade. Os mdulos que compem cada uma das fases so apresentados no Quadro 2.1 (SEBRAE, 1995 apud CNDIDO 1998). Ao final da etapa, cada empresa tem a sua disposio 10 horas de consultoria, sem custos adicionais. Quadro 2.1 Fases e Mdulos da Etapa Implantao Orientada (SEBRAE, 1995 apud CNDIDO 1998) Mdulos da Fase Fundamentos Bsicos da Mdulos da Fase Ferramentas da Qualidade Gesto da Qualidade 1-Conceitos bsicos da Qualidade Total 2-Preparando-se para a Qualidade 3-Satisfao do Cliente 4-Gerncia Estratgica 5-Gerncia Participativa 6-Eliminando o Desperdcio 7-Estrutura Voltada para o Cliente. 8 - Avaliao do Processo de Implantao; 9-Gerncia de Processos 10-Anlise e Melhoria de Processos 1 11-Anlise e Melhoria de Processos 2 12-Indicadores da Qualidade 13-Garantia da Qualidade 14-Avaliao e Encerramento

A terceira etapa recebe o nome de Sustentao e nela que ocorrem as consultorias coletivas, ou seja, a troca de experincias e informaes entre as MPEs do grupo. Ao contrrio da fase anterior, a Sustentao no apresenta uma seqncia pr-definida e se desenvolve conforme as necessidades de cada grupo. O objetivo desta etapa dar suporte aos micro e pequeno empresrios por meio de reunies, palestras, seminrios e visitas a outras empresas que sejam do interesse do grupo e que contribuam com novos conhecimentos (SEBRAE, 1995 apud CNDIDO, 1998). A quarta e ltima etapa, denominada Aperfeioamento Especfico, prev a oferta de cursos e consultoria conforme as necessidades especficas de cada empresa, contribuindo tanto para a

42

implantao do programa quanto para a manuteno e desenvolvimento posterior (SEBRAE, 1995 apud CNDIDO, 1998). Ressalta-se neste ponto que a presente dissertao no tem por objetivo o detalhamento do Programa Sebrae de Qualidade Total. Sendo assim, para informaes adicionais, recomenda-se a leitura do trabalho de Marcondes da Silva Candido (CANDIDO,1998). Uma vez apresentadas as caractersticas gerais do Programa Sebrae de Qualidade Total, citam-se as principais dificuldades encontradas em sua implantao pelas MPEs que participaram da pesquisa. Alguns resultados desta pesquisa so apresentados a seguir e podem ser estendidos a outras metodologias de implantao, segundo Cndido (1998): a) Resistncias internas durante a implantao: um dos maiores problemas apontado pelo entrevistados foi a dificuldade de se conseguir a participao de todos os funcionrios. b) Falta de tempo para a implantao do Programa: muitos entrevistados alegaram no conseguir adequar os horrios de produo com os horrios de implantao do programa, o que claramente evidncia que muitas MPEs relegam a qualidade a um segundo plano. c) Falta de uma estrutura que permita medir e acompanhar os resultados e benefcios: muitos entrevistados sentiram-se desmotivados pela no evidncia dos resultados e isto prejudicou a eficincia do programa. d) Medo de perder a liderana exercida dentro da organizao: alguns entrevistados alegaram sentir medo de perder a liderana por meio da abertura para a participao das pessoas com suas idias, anlises e sugestes. e) Dificuldade na manuteno do programa: mesmo MPEs que obtiveram sucesso durante a implantao sentiram dificuldades na manuteno do programa a mdio e longo prazo, o que ressalta a viso imediatista de muitos micro e pequenos empresrios. f) No compreenso de como executar determinadas tarefas: alguns entrevistados alegaram possuir dvidas na realizao de algumas tarefas durante a implantao do programa. g) No utilizao de dados para tomadas de decises: a pesquisa demonstrou que alguns entrevistados tiveram dvidas no levantamento de dados para a tomada de deciso, optando pela improvisao ou no aplicao de mtodos para dar seqncia ao programa.

43

h) Atropelo das etapas: muitos entrevistados no realizaram algumas etapas do programa, julgando-as desnecessria, e sentiram dificuldades no decorrer da implantao. i) Crena de que no h necessidade de planejamento: entrevistados que desconsideraram elementos ligados s etapas de planejamento encontraram posteriormente dificuldades gerenciais. As dificuldades citadas por Cndido (1998) e detalhadas anteriormente sero utilizadas na elaborao da Proposta de Implantao de SGQ em MPEs, objetivo desta dissertao. 2.13 Mortalidade das MPEs brasileiras Apesar de j terem demonstrado sua importncia econmica ao longo das dcadas, como ressaltou Souza (1982) apud Crsta (2000), a taxa de mortalidade de MPEs nos primeiros anos de existncia ainda se apresenta muito elevada. Segundo o Guia PEGN (2002), a taxa mdia de mortalidade para MPEs foi de 42% para o primeiro ano de existncia da empresa, de 54% no segundo ano, e de 63%, no terceiro perodo do empreendimento. Vrios fatores contribuem para tal ndice de mortalidade, dos quais pode-se citar a constituio de empresas muito reduzidas, a falta de experincia anterior e de capital de giro, a dificuldade de se lidar com a carga tributria, a falta de apoio profissional, a concepo errnea do negcio, etc. As dificuldades de financiamento, quando se leva em considerao o total de MPEs no Brasil, tambm contribuem para o aumento da mortalidade segundo o Sebrae (2002) e Chaves Junior (2000). Drucker (1992) ressalta que o fracasso de muitas MPEs pode ocorrer mesmo depois de um relativo sucesso em seus primeiros anos de vida. Muitas vezes as MPEs superam a capacidade administrativa de seu fundadores e acabam se estagnando ou indo a falncia. Para PEGN (2003), as MPEs com menor probabilidade de mortalidade so aquelas que apresentam um bom desempenho dos setores tcnico e financeiro corretamente integrados por um sistema gerencial e neste ponto que os programas de Qualidade se destacam. Se um destes setores no apresentar um bom desempenho, a MPE ter dificuldade para atingir o sucesso empresarial. Segundo Sebrae (2002), a maior parte dos micro e pequenos empresrios que foram

44

a falncia possuam deficincias em pelo menos um destes trs segmentos. Para obter esclarecimento ou ajuda, micro e pequenos empresrios podem recorrer s Incubadoras Municipais ou a rgos de auxlio s micro e pequenas empresas, como o Sebrae. 2.14 MPEs no Exterior 2.14.1 Organizaes de auxlio s micro, pequenas e mdias empresas no exterior Assim como ocorre no Brasil, por meio do Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, outros pases tambm possuem organizaes com o objetivo de auxiliar o empreendedorismo e desenvolvimento de negcios de pequeno porte. Como exemplo destas organizaes pode-se citar a Small Business Administration (SBA) nos Estados Unidos, a Federation of Small Business (FSB) na Inglaterra, a Associao das Micro, Pequenas e Mdias Empresas de Portugal, entre outras. No caso da Europa, em especial pela formao da Comunidade Europia, destacam-se organizaes como a European Small Business Alliance (ESBA) e o European Council for Small Business (ECSB). O website desta ltima organizao traz informaes sobre entidades de auxlio s micro, pequenas e mdias empresas de cada pases e um banco de dados com os principais pesquisadores sobre o assunto na Europa (UNICE, 2003a). Com o objetivo de integrar todas estas organizaes, existem ainda entidades mundiais para a difuso de conhecimento sobre empreendedorismo e negcios de pequeno porte. Destaca-se a World Association Small Medium Enterprises (WASME), a Global Information Network for SMEs e o International Council for Small Business (ICSB). A WASME foi fundada no ano de em 1980 em Nova Deli na ndia, possui associados em 112 pases e se caracteriza como uma organizao de carter global e no governamental. Seu principal objetivo o apoio micro, pequenas e mdias empresas e a difuso de conhecimentos cientficos, pesquisas de mercado e transferncia de tecnologia. A WASME difunde como seus valores a paz, o desenvolvimento, a democracia e a segurana. Para esta organizao, nenhum desenvolvimento pacfico pode ser realizado sem democracia (UNICE, 2002a).

45

A Global Information Network for SMEs foi criada em fevereiro de 1995 na Conferncia sobre Informaes do G7 (grupos dos sete pases mais ricos), em Bruxelas, e tem por objetivo a criao de um banco de dados mundial onde micro, pequenas e mdias empresas possam trocar informaes livremente sobre produtos, tecnologias, recursos humanos, entre outros, quebrando as barreiras impostas pelas fronteiras e contribuindo para o desenvolvimento econmico de cada pas (UNICE, 2002b). Por fim, destaca-se o International Council for Small Business, criado em 1956 na Saint Louis University (EUA) e atualmente com mais de 2000 membros em 60 pases. O ICSB estimula pesquisas em novas reas, trocas de conhecimento por meio de conferncias e expanso de novos associados em cada pas para o desenvolvimento das micro, pequenas e mdias empresas (UNICE, 2002a). Nos tpicos seguintes sero apresentadas as realidades de MPEs nos Estados Unidos da Amrica e na Europa, regies com grande destaque em empreendedorismo. Neste ltimo, destacar-se- a Inglaterra, pela grande tradio e auxlio ao desenvolvimento de negcios de pequeno porte.
Para informaes adicionais, acesse as homepages das entidades. SBA: http://www.sba.gov FSB: http://www.fsb.org.uk ESBA: http:// www.esba-europe.org/ ECSB: http://www.ecsb.org/ WASME: http://www.wasmeinfo.org/ Global Information Network for SMEs: http://www.gin.sme.ne.jp/introe.html ICSB: http://www.icsb.org/

2.14.2 As MPEs nos Estados Unidos da Amrica A economia norte-americana pode ser considerada atualmente como a mais desenvolvida do mundo. Esse desenvolvimento deve-se em grande parte ao estmulo de aes empreendedoras por parte do governo. O prprio planejamento do governo norte-americano destaca a importncia das MPEs na economia. Segundo a Casa Branca (WHITE HOUSE, 2003) os pequenos negcios so o corao da economia norte-americana devido inovao e gerao de novos empregos e

46

como principais metas a elas relacionadas destacam-se possibilidades de novos investimentos, simplificao da carga tributria das micro e pequenas empresas e reduo da taxa de sua mortalidade. Nos Estados Unidos da Amrica, o rgo responsvel pelo auxlio de desenvolvimento de polticas s MPEs denomina-se Small Business Administration (SBA) e est diretamente ligado ao governo federal norte-americano. O SBA foi criado em 1953 e tem como objetivo auxiliar e proteger os interesses dos pequenos negcios, preservando a livre concorrncia e mantendo o bom desempenho da economia (SBA, 2003a). Os principais dados sobre MPEs norte-americanas so apresentados no Quadro 2.2 e debatidos rapidamente a seguir. Desde j ressalta-se que alguns dados s esto disponveis englobando as mdias empresas (que empregam at 500 trabalhadores). Mesmo assim, por intermdio destes dados, pode-se facilmente inferir sobre a importncia das MPEs na economia do pas. Quadro 2.2 Dados sobre as micro, pequenas e mdias empresas norte-americanas. Dados do Small Business Administration 96 % de todos os estabelecimentos norte-americanos correspondem a MPEs (SBA, 2003b) 69% das fontes geradoras de empregos correspondem a micro, pequenas e mdias empresas (SBA, 2003c) 50% do volume de vendas da nao gerado por micro, pequenas e mdias empresas. (SBA, 2003c) As MPEs produzem 13 a 14 vezes mais patentes que as GEs (SBA, 2003e) As MPEs possuem mais citaes de patentes que as GEs na mdia (SBA, 2003e) O nvel de patentes de alta tecnologia criadas por MPEs e prximo ao criado por GEs (SBA, 2003e) 31% das exportaes norte-americanas so realizadas por MPEs (SBA, 1999d) As MPEs contribuem com aproximadamente 50 % do Produto Interno Bruto (SBA, 2003c) O dados do Quadro 2.2 demonstram as MPEs como um dos pontos fortes da economia norte-americana. Os pontos com maior destaque correspondem gerao de empregos, s inovaes (visualizados no Quadro 2.2 pela grande quantidade de patentes registradas) e ao nvel

47

de exportao. Neste ltimo item, se tomados em termos de estabelecimentos, 95% das empresas que exportam so consideradas MPEs (SBA, 1999). 2.14.3 As MPEs na Comunidade Europia Conforme destacado anteriormente, a Unio Europia conta com duas grandes entidades no-governamentais para integrar diversas outras organizaes de cada pas europeu. So elas a European Small Business Alliance (ESBA) e o European Council for Small Business (ECSB). Com relao ao apoio governamental, destaca-se o Diretrio Geral de Empreendedorismo da Comunidade Europia e a Comisso Econmica para a Europa das Naes Unidas (UNICE). O Quadro 2.3 apresenta dados sobre as MPEs na Comunidade Europia. Assim com acontece nos EUA, alguns dados englobam as mdias empresas (neste caso considerando companhias com at 250 empregados) (SBE, 2003). Mesmo assim, pode-se facilmente inferir sobre importncia das MPEs nos tpico em questo. Quadro 2.3 As MPEs na Comunidade Europia (EUROPEAN UNION, 2002a) Dados da Comunidade Europia 93% de todos os empreendimentos europeus tem menos de 10 empregados A MPE europia cria 2/3 de todos os postos de trabalho europeus Na mdia, as MPEs europias empregam 6 pessoas, sendo menor que a mdia das MPEs norte-americanas (19 pessoas) e japonesas (10 pessoas) 30 % das MPEs europias tem como maior ambio o crescimento em longo prazo. O rpido aumento do lucro s ambio de 9% das MPEs A produtividade das MPEs cresceu em mdia 1,7% ao ano entre 1998 e 2001 O desempenho das MPEs tem um papel crucial na anlise de um pas candidato a Comunidade Europia 1 em cada 5 MPEs europias so comandadas por mulheres 65 % das micro, pequenas e medias empresas esto satisfeitas com as condies de emprstimo 80 % das MPEs utilizam a Internet no seu dia-a-dia Metade das MPEs europias esto envolvidas em projetos sociais

48

Com base nos dados do Quadro 2.3, possvel observar que as MPEs europias apresentam bons indicadores quando comparados aos de outros pases. lgico que, pelo fato de esse dados representarem mdias de vrios pases, existiro aqueles que possuem polticas para as MPEs mais fracas e aqueles que se destacam como exemplos de pases empreendedores, como o caso da Alemanha, da Frana e da Inglaterra (EUROPEAN UNION, 2002b). Outras caractersticas das MPEs europias que merecem destaque so o tamanho mdio dos pequenos empreendimentos, a participao em projetos sociais, a grande utilizao de tecnologias como Internet e o grande nmero de mulheres empreendedoras. Estas caractersticas so observadas em menores intensidades em outras regies econmicas do mundo e associadas aquelas como gerao de emprego, inovao, entre outras, fazem da MPE europia um exemplo mundial. 2.14.4 As MPEs na Inglaterra Assim como ocorre nos Estados Unidos, a Inglaterra apresenta uma grande preocupao com o surgimento e o desenvolvimento de suas MPEs, uma vez que estas se demonstram como a grande fora da economia e do surgimento de inovaes (FSB, 2003a). Alm do apoio governamental, as MPEs britnicas tambm contam com o auxlio de organizaes no governamentais como a Federation of Small Business (FSB). Anualmente, esta organizao promove um prmio chamado British Small Business Champions, que condecora regionalmente as melhores MPEs e posteriormente escolhe aquela com melhor desempenho nacional. Para se candidatar, necessrio que a empresa tenha no mximo 50 trabalhadores em perodo integral e esteja no mercado a mais de 5 anos. (FSB, 2003c). Fazendo uma analogia ao Brasil, a fase regional poderia ser comparada ao PPQG (Prmio Paulista da Qualidade da Gesto) e a fase nacional ao PNQ (Prmio Nacional da Qualidade). O desempenho das MPEs na Inglaterra pode ser analisada por meio de uma pesquisa realizada pela FSB chamada Lifting the Barriers to Growth in UK Small Businesses (FSB, 2003b). Os dados mais relevantes desta pesquisa so apresentados no Quadro 2.4.

49

Quadro 2.4 Dados sobre as MPEs britnicas (FSB, 2003b) Pesquisa Lifting the Barriers to Growth in UK Small Businesses Mais de 90% das empresas britnicas empregam menos de 10 funcionrios As MPEs contribuem com mais de 40 % da produo nacional As MPEs empregam mais de 50 % dos trabalhadores do setor privado, o que corresponde a 12,5 milhes de pessoas Mais de 60 % das inovaes comerciais vem das MPEs Existem cerca de 3,7 milhes de pequenos negcios na Inglaterra Cerca de 26% das MPEs mantm negcios internacionais, em especial com os pases da Unio Europia As empresas do setor de transporte, manufatura e construo so apontadas como setores de destaque em comparao a outros pases 65% dos micro e pequenos empresrios britnicos possuem mais de 45 anos e uma experincia no ramo de atuao 52 % dos micro e pequenos empresrio britnicos tem ambio de crescer moderadamente em longo prazo (5 anos) A anlise do Quadro 2.4 demonstra alguns dados interessantes. De incio pode-se destacar que a maior parte das empresas britnicas negcios de pequeno porte. Um outro ponto corresponde quantidade de MPEs que realizam negcios internacionais, quebrando o paradigma de que somente GEs esto vivendo a era da globalizao. Por ltimo, ressalta-se a mentalidade dos micro e pequenos empresrios britnicos, que abrem um pequeno negcio com conhecimento prvio e tendo conscincia de que o sucesso no ocorre da noite para o dia. Talvez seja este um dos pontos fortes para o sucesso de muitas MPEs britnicas. 2.15 Caractersticas Administrativas das MPEs. As MPEs j demonstraram sua importncia na economia local e no contexto de uma nao. Souza (1982) apud Crsta (2000) alega que a existncia delas ao longo das dcadas bem como sua importncia na economia e na gerao de empregos demonstram a importncia de se criar ferramentas que auxiliem em seu gerenciamento. neste contexto e mediante a capacidade que estas empresas possuem de buscar qualidade, que uma proposta de gerenciamento se encaixa. Tal
50

proposta unida vontade daqueles que criaram ou administram MPEs permitiro um melhor gerenciamento na busca pela vantagem competitiva. Os itens subseqentes iro focar caractersticas marcantes das empresas de pequeno porte no Brasil. Aps uma rpida apresentao de como se d sua origem e dos fatores que motivam a abertura de tal empreendimento, sero apresentados os pontos fracos e fortes das MPEs em relao s empresas de grande porte. Desde j ressalta-se que qualquer programa de gerenciamento pela qualidade deve levar em considerao estes aspectos e justamente nesta linha que a proposta desta dissertao o faz. 2.15.1 Origem das MPEs A maior parte das MPEs teve sua origem na empresa de base familiar. Em quase sua totalidade, estas empresas foram criadas e so administradas por empreendedores e por suas famlias. Existem tambm aquelas que surgiram pela unio de dois ou mais micro empresrios de um determinado setor (SOIFER, 2002). Segundo o Sebrae (2002), a maior motivao na abertura de uma empresa de pequeno porte, tanto para empresrios de firmas de sucesso como de empresas extintas, se d pela identificao de uma oportunidade de negcio. A segunda maior motivao corresponde existncia de experincia anterior e talvez seja esta um dos principais fatores responsveis pelo sucesso de novos negcios. Segundo a mesma pesquisa, a maior parte dos micro e pequenos empresrios de sucesso tinham experincia no ramo em que estavam ingressando, enquanto nas empresas extintas este fator foi negligenciado. Saviani (1995) acredita que a experincia prvia se caracteriza como um dos fatores de sucesso para as MPEs. 2.15.2 Pontos Fracos das MPES em relao as GEs a) Influncia das relaes de parentesco nas atribuies de cargos e tarefas Um dos grandes problemas na empresa de pequeno porte influncia das relaes de parentesco nas atribuies de cargos e tarefas. muito comum, na maioria das MPEs, que este
51

fator se faa marcante em promoes, ao invs do fator capacidade. Muitas vezes, uma pessoa acaba construindo uma carreira numa empresa pela relao de parentesco que possui com o proprietrio, sem que possua merecimento para isso. Conseqentemente, isto gerar descontentamento e desmotivao de alguns funcionrios, pois por melhor que realizem suas tarefas, no tero chance de ascenso (SAVIANI, 1995). Barros & Modenesi (1973) e Saviani (1995) ressaltam que esta sucesso por privilgios, vaidades ou presses familiares leva a criao de uma liderana falida e incapacitada de administrar um negcio. A empresa no ter as pessoas certas para cada funo, no haver uma participao global de todos aqueles que a constituem e reinar o clima foi sempre assim, para que mudar. b) Falta de Planejamento Estratgico, Viso e Misso O planejamento estratgico se faz necessrio em qualquer tipo de negcio, independentemente de seu porte ou ramo de atuao. Este planejamento envolve a definio da viso, da misso, dos objetivos empresariais, previso de vendas, tendncias, pesquisas e distribuio de recursos. Segundo Fritz (1993) apud Crsta (2000), a maioria dos fracassos atuais se origina de uma m compreenso do que a empresa realmente , ou seja, para que a empresa existe, qual seu mercado, qual seu produto ou servio, etc. McAdam (1999) ressalta ainda que extremamente difcil convencer pequenos empresrios a traarem objetivos em longo prazo numa realidade empresarial que eles acreditam mudar constantemente.

Ainda em relao ao planejamento estratgico, Certo & Peter (1995) afirmam que, para uma empresa ser competitiva, faz-se necessrio o acompanhamento dos ambientes interno (relacionados aos departamentos da empresa como marketing, produo, administrao, etc.), organizacional (agentes externos diretamente relacionados empresa tais como concorrncia, fornecedores, clientes, entre outros) e externo (agentes de mbito global tais como fatores polticos, econmicos, etc.). Para as GEs, estes trs ambientes se fazem muito presentes, mas para as MPEs deve-se focar principalmente os dois primeiros.

52

c) Confuso entre a Pessoa Fsica do Empresrio e a Pessoa Jurdica da Empresa Quando se analisa com maior riqueza de detalhes o setor financeiro das MPEs, observa-se freqentemente que existe uma confuso entre a pessoa fsica do empresrio e a pessoa jurdica da empresa. extremamente comum o dono ter primeiro a preocupao de quanto ir lhe sobrar no final do ms, ao invs de pensar em investimentos, capital de giro, etc. Conseqentemente, no h como se ter um real fluxo de caixa, uma vez que em suas emergncias, o micro ou pequeno empresrio recorrer ao capital da empresa. Esta falta de planejamento e organizao financeira prejudica a implementao de um programa de qualidade (Guia PEGN, 2002). d) Reduzida capacidade administrativa Muitas vezes, a reduzida capacidade administrativa dos dirigentes de empresas de pequeno porte apresenta-se como fator limitante ao equilbrio e ao crescimento. Essa reduzida capacidade, associada ao excesso de centralizao das decises, pode levar ao aparecimento de vcios e distores de ordem. O pequeno empresrio precisa ter a conscincia de que no est suficientemente treinado para a execuo de certas atividades administrativas, recorrendo para isso a cursos de atualizao ou a programas de auxlio (BARROS & MODESI, 1973). e) M utilizao de Aspectos Tributrios Em relao aos aspectos legais, existe uma maior preocupao com fiscalizaes e multas do que com a melhor utilizao de aspectos tributrios como ganhos de IPI, ICMS, entre outros impostos. Segundo Saviani (1995), falta uma viso integrada s MPEs de todas suas cargas tributrias e como melhor gerenci-las. f) Falta de conhecimento do mercado em que est inserida Por intermdio das principais bibliografias (RATTNER, 1985; OLIVEIRA, 1994; SAVIANI, 1995; Guia PEGN, 2002; SOIFER, 2002; PEGN, 2003), observa-se que a maioria das MPEs desconhece quais so seu concorrentes e quais os reais desejos de seus consumidores. Isso ocorre porque pesquisas de mercado, grau de satisfao dos clientes, anlise de no clientes e anlise de reclamaes so raramente realizadas. O que existe, na maioria das vezes, para as
53

reclamaes a simples reposio do produto ou servio, sendo a reclamao arquivada posteriormente. Para sugestes, dificilmente h dispositivos nas MPEs que permitam funcionrios ou clientes expressarem melhorias. g) Relao com os fornecedores Com relao ao fornecimento de matria-prima, encontram-se duas situaes. A primeira ocorre quando a MPE recebe material de um grande fornecedor. Geralmente, neste caso, o poder de barganha muito pequeno e a MPE no consegue negociar por melhores preos; em contrapartida, a qualidade garantida, pois freqentemente os grandes fornecedores possuem programas de qualidades bem estabelecidos. A segunda situao ocorre quando o fornecimento se d por uma outra MPE. Conseguem-se baixos preos, mas no necessariamente bons negcios, uma vez que a qualidade do produto no est totalmente assegurada (RATTNER, 1985). O setor de compras tambm acaba sendo muito influenciado pelo tipo de mentalidade dos administradores. Freqentemente, como no possuem uma boa viso da qualidade como forma de melhoria e competitividade, acabam aprovando oramentos unicamente baseados nos custos, esquecendo-se de que, mais para frente, uma matria-prima de m qualidade poder ocasionar problemas ou a insatisfao do cliente (PEGN, 2003). h) Setor Produtivo Quando se foca um pouco mais no setor produtivo das MPEs industriais, observa-se um parque de equipamentos defasado ou mal organizado. comum a ausncia de Planejamento e Controle da Produo (PCP), de Just in Time, de normas, da conscincia sobre a qualidade como um fator diferencial etc. Esta ausncia da qualidade como fator diferencial acaba sendo decorrente da falta de treinamento e reciclagem. Saviani (1995) alega que as MPEs consideram os programas de treinamento e reciclagem como custos e no como investimentos e, por isso, os reduzem numa poca de recesso econmica. Alm disso, os micro e pequenos empresrios associam estes programas como sendo voltados para GEs. Um outro ponto observado no setor produtivo a extrema dependncia da MPE em relao a profissionais especializados em uma nica funo. No momento em que esses funcionrios
54

esto ausentes ou so desligados da empresa, observa-se uma dificuldade em manter o nvel de produo at que outros profissionais sejam qualificados ou contratados. No h um programa que permita a todos os funcionrios o conhecimento de todo o ciclo produtivo bem como treinamentos para se buscar a multi-funcionalidade (SAVIANI, 1995; WIKLUND & WIKLUND, 1999). i) Pedidos acima da capacidade produtiva Tornou-se prtica comum em muitas MPEs aceitarem pedidos iguais ou maiores a suas mximas capacidades e no conseguirem atend-los, em decorrncia de quebra de mquinas, ausncia de funcionrios ou outros problemas que diminuem a produtividade. Como conseqncia, entregas so feitas com atrasos e a insatisfao do cliente manifestada (OLIVEIRA, 1994). Segundo Geranegcios (2003b), a norma ISO 9001 verso 2000 ressalta a importncia deste fator no item Anlise Crtica de Contrato. A empresa deve garantir que as necessidades do cliente sejam devidamente compreendidas e analisadas quanto sua capacidade de realizao, antes de se fechar um contrato. Quando qualquer um dos requisitos de um pedido de fornecimento for alterado, a empresa deve assegurar que estas alteraes estejam documentadas e aprovadas pelo cliente. A no realizao desta anlise acaba sendo um dos grandes fatores de fracasso tanto de GEs como de MPEs. j) Falta de uma poltica de Recursos Humanos O ser humano a maior riqueza de uma organizao. A vida de um profissional intensamente vivida na empresa, onde o bem estar, o ambiente, as satisfaes pessoais e profissionais devem ser atendidas dentro do possvel (LANGBERT, 2000). neste contexto que os micro e pequenos empresrios devem perceber a importncia dos Recursos Humanos na conquista de um clima ideal de trabalho junto a seus colaboradores. Observa-se que micro e pequenos empresrios ainda confundem Departamento Pessoal com poltica de Recursos Humanos. Enquanto o primeiro est voltado apenas para um controle da vida do operrio, como registro de faltas, horas extras trabalhadas, etc. o segundo pretende

55

realizar um plano de carreiras, uma descrio de cargos, a satisfao do funcionrio e o incremento de seu nvel intelectual. interessante destacar tambm que freqentemente estes departamentos no existem, estando suas tarefas e deveres concentrados na imagem do proprietrio/administrador (SAVIANI, 1995). l) No utilizao de Recursos Computacionais Mesmo em plena era da informtica, ainda existem muitas MPEs que realizam suas contabilidades ou balanos de estoques sem o auxlio de micro-computadores. Muitas vezes, existe uma averso informtica por parte do micro e pequeno empresrio, em especial por aqueles mais antigos. Eles acreditam que os mtodos tradicionais so mais simples, esquecendose de que estes possuem maior probabilidade de perda de informaes e maior desperdcio de tempo. O uso de um simples micro-computador com softwares de carter geral permite organizar inmeras informaes e acess-las facilmente no momento em que for necessrio (Guia PEGN, 2002; GERANEGCIOS, 2003a). m) Endomarketing Zero O endomarketing pode ser entendido como o marketing interno que a instituio faz de si mesmo para seus colaboradores. Esse endomarketing deve ser praticado a cada momento, a cada fato novo que coloque a empresa em patamares superiores junto aos seus concorrentes e ao seu pblico consumidor. Geralmente, em MPEs essa poltica de propaganda inexiste, fazendo com que os funcionrios desconheam os sucessos da empresa. muito comum que as conquistas ou bons negcios realizados pelas MPEs sejam somente divulgados nos departamentos comerciais, como o caso de vendas. Os mritos alcanados devem ser difundidos a todos os colaboradores, pois cada clula da organizao foi participante disto e deve ser comunicada (SAVIANI, 1995). n) Falta de uma viso de melhoria contnua Muitos micro e pequenos empresrios ainda no possuem uma viso de melhoria contnua, uma vez que implementada uma melhoria ou alcanado um patamar superior, eles negligenciam a

56

constante manuteno ou melhoria desta situao. Esquecem que administrar rever a empresa a cada momento e sempre buscar uma situao melhor que a vigente, como indicada pela metodologia do Kaizen. (OLIVEIRA, 1994; SAVIANI, 1995; SOIFER, 2002). 2.15.3 Pontos Fortes das MPEs em relao as GEs a) Maior flexibilidade em relao as GEs Se por um lado existem alguns pontos a serem melhorados, principalmente na estrutura administrativa das MPEs, por outro existem caractersticas que as permitem obter maior flexibilidade em relao s GEs. Estas caractersticas, se reconhecidas e bem administradas pelos micro e pequenos empresrios, podem levar as MPEs ao sucesso. Uma caracterstica de extrema importncia a ser ressaltada o porte frente s GEs. Segundo Crsta (2000), por serem menores, as MPEs permitem a seus proprietrios uma viso mais privilegiada do dia-a-dia empresarial em decorrncia do contato mais prximo com cada funcionrio e, como conseqncia, atingi-se uma maior flexibilidade. OECD (1993), McAdam (1999) e Wiklund & Wiklund (1999) destacam que essa flexibilidade apresenta-se como ponto de vantagem tanto na implementao de um programa de melhorias quanto na conquistas de mercados inviveis as GEs. b) Carter mais empreendedor Se por um lado a implementao de um novo negcio ou de novas idias em uma empresa j consolidada envolve um risco, por outro ela a responsvel, na maioria das vezes, pelo surgimento de melhorias e inovaes. Esta uma caracterstica marcante de muitas MPEs, que se submetem proporcionalmente a um maior risco do que muitas GEs. Os micro e pequenos empresrios possuem mais coragem para arriscar, e isto, quando acompanhado por planejamentos e estudos, pode ser visto com ponto positivo na busca pela qualidade (SEBRAE, 1999). c) Comunicao mais efetiva entre subordinado e superior Este talvez seja um dos pontos mais favorveis das MPEs na busca pela qualidade. Neste tipo de empresa, a relao superior-subordinado mais direta e produtiva, fazendo com que
57

programas de treinamentos e de reciclagem tenham maior eficincia. Na relao inversa, ou seja, subordinado-superior, os problemas do dia-a-dia da empresa so relatados mais facilmente e, como conseqncia, resolvidos com maior rapidez. Tambm deve ser destacada a imagem do proprietrio perante os seus funcionrios. Ao contrrio do que acontece numa GE, onde geralmente os funcionrios mal conhecem o dono ou presidente devido a uma estrutura altamente hierarquizada, na MPE ele se faz presente todos os dias tendo sua imagem tambm associada a de um administrador. Como os funcionrios o vem de uma maneira mais prxima, diminuindo assim a distncia criada pela hierarquia, os contatos e conversas tornam-se mais freqentes (SAVIANI, 1995; WIKLUND & WIKLUND,1999; MARTINS, 2000).

d) Contato mais prximo com o cliente Segundo Goldschmidt & Chung (2001) e Kee-Hung (2002), alm da maior flexibilidade e simplicidade da estrutura hierrquica, as pequenas empresas se fazem mais prximas dos clientes do que as GEs. Essa proximidade se faz presente principalmente na capacidade que a empresa de pequeno porte possui em estar junto aos clientes e ouvir suas reais necessidades. Como conseqncia, os produtos ou servios por ela comercializados apresentaro um maior grau de satisfao. e) Estabilidade do Emprego A estabilidade do emprego fator determinante para que o funcionrio possa ter seu mximo desempenho. Observa-se uma grande diferena no comportamento de um funcionrio de uma MPE com relao a um funcionrio de uma GE. O funcionrio de uma MPE sente-se estvel em sua profisso e mais tranqilo para trabalhar, pois acredita que a relao mais prxima com proprietrio lhe garantir maior credibilidade em caso de crises econmicas. Ele acredita que o micro ou pequeno empresrio far o mximo para manter o emprego dos funcionrios que possui, ao contrrio do que geralmente ocorre nas GEs, onde demisses em massa so freqentes, mediante crises econmicas (OLIVEIRA, 1994).

58

As caractersticas aqui apresentadas talvez no representem a totalidade das MPEs. Mediante a quantidade e heterogeneidade, possvel encontrar aquelas que j se apresentam bem estruturadas e comeam a colher ou colhem os frutos do sucesso h muito tempo. No entanto, como mostrado no item 2.13, a taxa de mortalidade para MPEs ainda grande e muitas se vem nas situaes anteriormente descritas. por esse motivo que a proposta desenvolvida nesta dissertao leva em considerao tais caractersticas.

2.16 A Famlia de Normas ISO 9000 nas MPEs Uma das questes mais discutidas por aqueles que trabalham com qualidade se a certificao ISO 9001 torna-se vantajosa para MPEs quando se compara recursos empregados na implementao versus produtividade e o retorno nas vendas. Segundo Cymbalista (2002), a certificao d aos clientes uma confiana sobre o produto ou servio que esta comprando, que induz, inevitavelmente, a um aumento de credibilidade e conseqentemente das vendas. J Guglielme (2002) acredita que a implantao das normas da famlia ISO 9000 nas MPEs exige do empreendedor e de seus colaboradores uma dedicao de que eles geralmente no dispem e, conseqentemente, deve-se analisar se tais benefcios justificam tanta dedicao. McTeer & Dale (1994), alm de citar os custos e a dedicao exigida na implementao das normas ISO 9000 em uma empresa de pequeno porte, ressaltam a perda de flexibilidade e a burocratizao gerada pela criao de documentos extras. A quantidade de documentos deve ser a mnima possvel para que a empresa de pequeno porte no fique muito engessada. McTeer & Dale (1994), Cymbalista (2002) e Guglielme (2002), no entanto, acreditam que cada caso deve ser analisado, uma vez que a heterogeneidade das MPEs pode levar a diferentes concluses. Em uma panificadora, por exemplo, a certificao ISO 9001 pode ou no trazer benefcios. Se a panificadora servir apenas a comunidade de um bairro, a certificao provavelmente no trar grandes vantagens, uma vez que pequeno seria o incremento nas vendas pela existncia da tal certificao. No entanto, se a panificadora servir diariamente grandes empresas, entidades pblicas, etc. existir uma maior probabilidade de tal certificao ser exigida

59

e representar fator diferencial em relao a um outro concorrente. Assim, o interessante a MPE possuir uma poltica de qualidade que permita uma rpida implementao das normas ISO 9000 ou de qualquer outra norma, caso essa se faa necessria. Na Europa, onde as MPEs encontram-se num estgio mais desenvolvido, a Comisso Econmica Europia das Naes Unidas (UNICE, 2002b) considera a implementao das normas ISO 9000 ponto primordial para o se atingir alta performance. Estas normas criam nas empresas de pequeno porte um esprito de melhoria contnua, essencial para se atingir a competitividade e a insero num mercado altamente globalizado. Uma vez justificada, a implantao da famlia ISO 9000 nas MPEs apresenta uma maior simplicidade em relao s GEs. Isso ocorre porque sendo a comunicao mais prxima, a delegao de atividades atribuda aos indivduos que tm acesso s pessoas que determinam as polticas e que tomam as decises. Assim, numa empresa de pequeno porte, o nvel de documentao exigido pelo rgo certificador pode ser drasticamente reduzido. Martins (2000) apresenta um guia para a implementao da srie ISO 9000 em MPEs. As caractersticas mais gerais para tal implementao foram agrupadas na Tabela 2.6. Tabela 2.6 Caractersticas da ISO 9000 nas MPEs Tpico da Norma Reunies Caractersticas Combinar reunies de revises das necessidades dos clientes com outras reunies formais para que se possa eliminar burocracia.

A poltica de qualidade da empresa pode ser facilmente difundida devido Difuso da Poltica de facilidade de comunicao. O auditor no pode insistir que a MPE possua um formato ou documentao da poltica de qualidade. Qualidade A MPE apresenta a vantagem de flexibilidade e rapidez nas respostas Tempo de Resposta A empresa escolhe o que for mais apropriado, um manual de qualidade ou documentos individuais para descrever suas rotinas de trabalhos normais. Esses documentos no devem ser baseados nos de outras empresas, uma vez que podem gerar documentao excessiva. O certificado conferido a uma pequena empresa deve dar a mesma
60

Documentao da Qualidade Credibilidade do

Certificado Levantamento das Necessidades do Cliente Controle de Projeto

confiana que d a uma grande empresa; pequena no significa segunda categoria. Na anlise crtica de contrato com os clientes, torna-se mais interessante para a pequena empresa que os documentos provenientes do cliente sejam endossados e formem um registro de anlise. O projetista deve manter um dirio de pontos considerados ou discutidos e de qualquer deciso tomada. Isto no apenas oferece evidncia de controle como se torna uma fonte de informaes. No controle de documentos e dados, a MPE deve tentar manter o menor nmero de cpias possveis de seus documentos. Se todos tiverem acesso fcil a uma cpia central, a necessidade de listas de distribuies e ndices pode ser eliminada e as tarefas para o controle das alteraes simplificadas. Em termos de aquisio de produtos, deve haver procedimentos de registros de fornecedores adequados, histricos de cada fornecedor etc.

Acesso a Documentaes

Fornecedores

A facilidade de comunicao e a flexibilidade eliminam a necessidade de Controle de Processo instrues escritas. Calibrao de Equipamentos Pode se tornar invivel para a pequena empresa devido contratao de laboratrios credenciados. A subcontratao de calibrao de todos os seus equipamentos pode ser uma boa sada para as pequenas empresas. As reclamaes, suas investigaes e aes tomadas podem ser registradas em um arquivo de correspondncia, ao invs de relatrios RNCs (Relatrios de No Conformidades). um mtodo igualmente eficiente sem causar burocracia Podem ser realizadas de uma maneira muito mais simples do que nas grandes empresas Torna-se interessante apenas saber quem mantm os registros, onde e por quanto tempo. Assim como em grandes empresas, deve-se motivar a formao de auditores internos. Geralmente os funcionrios esto qualificados em termos de experincia e no em termos de treinamento formal, o que no deve ocorrer. Tcnicas estatsticas s devem ser utilizadas se demonstrarem sua necessidade.
61

Reclamaes dos Clientes

Aes Corretivas Registros de Qualidade Auditorias Internas Qualificao de Funcionrios Ferramentas Estatsticas

A Tabela 2.6 mostra que a implantao das normas ISO 9000 nas MPEs pode ser feita de maneira mais simples que em GEs. Apesar disto, Martins (2000) alerta para a falsa impresso de que a qualidade possa ser conquistada sem o comprometimento da direo e o esprito de melhoria contnua. Sem estes fatores, pode-se at implantar a norma, mas os benefcios da qualidade no existiro.

62

Captulo 3 Proposta para Implantao de Sistema de Gesto de Qualidade em Micro e Pequenas Empresas
Como visto no captulo anterior, as MPEs (Micro e Pequenas Empresas) apresentam caractersticas que as distinguem das empresas de maior porte. Sejam caractersticas positivas, como a flexibilidade ou maior facilidade de comunicao, ou pontos a serem melhorados, como a confuso entre as pessoas fsica do proprietrio e jurdica da empresa, so eles que conduziro a empresa de pequeno porte ao sucesso ou ao fracasso, dependendo da maneira como so gerenciadas. com este intuito que uma Proposta para Implantao de Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ) em MPEs se justifica. Seguindo a mesma linha de pensamento de Deming (1990), que procurou resumir suas idias em 14 pontos principais para que pudessem ser facilmente consultadas e constantemente lembradas, elaborou-se uma lista de pontos essenciais na implantao de um programa de qualidade nas MPEs, que sero denominados como 15 princpios de Gesto da Qualidade para MPEs. Para tal, levou-se em considerao a literatura consultada, as caractersticas administrativas das empresas de pequeno porte apresentadas no item 2.15 e as dificuldades na implantao do Programa Sebrae de Qualidade Total, relatadas no trabalho de Cndido (1998) e apresentadas no item 2.12. Posteriormente a apresentao dos 15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, faz-se uma apresentao de todas as fases da proposta para que os micros e pequenos empresrios possam ter uma viso global e, por fim, detalha-se cada uma destas fases. Optou-se por tal
63

estrutura para que aqueles que sero responsveis pela implantao da proposta tenham uma viso sistmica da empresa durante o programa, ou seja, saibam bem quais so suas caractersticas, objetivos, o que est sendo realizado e como cada parte influenciar nos resultados. 3.1 Os 15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs Como citado anteriormente, Deming (1990) acreditava que suas teorias teriam maior abrangncia se fossem divulgadas da maneira mais simples possvel. Seguindo a mesma linha de raciocnio de William E. Deming na forma como divulgou suas teorias, procurou-se resumir em 15 princpios os fatores primordiais para que MPEs alcancem a qualidade. Estes princpios esto abaixo listados e posteriormente detalhados. 1. Estabelea metas desafiadoras, no sendo extremamente fceis nem impossveis. 2. Entenda qualidade como a satisfao dos clientes e no como adequao s especificaes tcnicas. 3. Estenda o conceito de satisfao do cliente para dentro da MPE. 4. Distinga bem os negcios das relaes de parentesco e a pessoa fsica do empresrio da pessoa jurdica da empresa. 5. Atribua a liderana em projetos e tarefas por meio do conhecimento, da percia e das habilidades interpessoais, sem que seja considerado o nvel de autoridade. 6. Busque uma convivncia amigvel com todos os seus funcionrios. 7. Motive a participao de toda MPE, inclusive os funcionrios de alta hierarquia. 8. Utilize somente uma abordagem para a implantao de melhorias. 9. Treine os funcionrios visando a multi-funcionalidade. 10. Atribua tarefas que permitam o desenvolvimento do potencial humano.
64

11. Busque um relacionamento com o fornecedor baseado na qualidade e no no preo. 12. Analise o sistema de controle da qualidade a ser utilizado. Quando possvel, utilize ferramentas simples e de fcil compreenso para os funcionrios. 13. Estabelea o 5S para organizar a MPE e criar um bom alicerce para programas de qualidade. 14. No abandone o programa de qualidade frente a outras emergncias. 15. Difunda todos os tpicos anteriores entre todos os funcionrios, fazendo com que estes estejam presentes no dia-a-dia da MPE. 3.1.1 Princpio 1: O estabelecimento de metas na MPE Ao estabelecer o princpio 1, optou-se pela utilizao da palavra meta ao invs das palavras misso e viso. A palavra meta j se encontra bem solidificada no vocabulrio do micro ou pequeno empresrio e ele a entende num contexto que envolve as definies de misso, viso e objetivos, o que facilitar a compresso de tal tpico. Em relao ao estabelecimento de metas, estas se fazem necessrias em empresas de qualquer porte, sejam elas micro, pequenas, mdias ou grandes. Metas bem definidas e bem estruturadas representam um caminho a ser seguido e auxiliam a integrao de todos os funcionrios na busca por um objetivo comum. 3.1.2 Princpio 2: A satisfao dos clientes Apesar dos primeiros conceitos sobre qualidade gerencial terem sido difundidos h mais de 50 anos, muitas MPEs ainda vem qualidade somente como adequao s especificaes tcnicas e no como satisfao dos clientes. A MPE deve levantar quais so as caractersticas que os clientes mais valorizam em seus produtos, quais so as caractersticas que seus produtos no apresentam e que seus clientes desejam, por que clientes em potencial no compram seus

65

produtos, etc. A satisfao do cliente o ponto chave para o sucesso da empresa de pequeno porte (GOLDSCHMIDT & CHUNG, 2001). 3.1.3 Princpio 3: O cliente interno da MPE A satisfao do cliente externo, ou seja, aquele que paga pelo produto ou servio, exige, alm de outros fatores, a integrao de toda micro e pequena empresa. Neste contexto, cada processo deve ver o posterior com um cliente que possui necessidades e desejos e, desta maneira, realizar o melhor possvel. Como conseqncia, muitos problemas sero evitados e a satisfao do cliente externo (objetivo da empresa) ser alcanada. 3.1.4 Princpio 4: Negcios e relaes familiares Grande parte das MPEs so estruturadas sob base familiar, o que pode representar vantagens ou desvantagens. Se por um lado as relaes familiares transmitem uma maior confiana para o empreendedor, por outro no devem ser critrio diferenciador na atribuio de cargos ou promoes. Estas atribuies devem ser baseadas unicamente no merecimento e na qualificao do funcionrio. O Guia PEGN (2002) recomenda que estes princpios sejam claramente definidos pelos familiares no incio de empreendimento ou o mais rpido possvel, se a empresa j existe. Com relao s finanas, o micro ou pequeno empresrio deve distinguir a pessoa fsica (empresrio) da pessoa jurdica (empresa). Ele deve levar em considerao as despesas da MPE, o capital necessrio para investimentos, o capital de giro, entre outros, antes de realizar retiradas pessoais. O Guia PEGN (2002) recomenda que o aumento dos limites de retirada s deve ser realizado quando se conhece claramente a regularidade das vendas e as sazonalidades. 3.1.5 Princpio 5: Liderana atribuda pelas habilidades O papel de um lder num projeto ou execuo de uma tarefa direcionar e auxiliar os membros da equipe para que os objetivos pr-estabelecidos sejam alcanados. de se esperar, portanto, que este lder tenha conhecimentos e habilidades que permitam o desenvolvimento de tal funo. Nas MPEs, com freqncia, a atribuio de um lder no se d conforme descrito

66

acima, mas sim pelo do nvel hierrquico ocupado; como conseqncia, os membros de uma equipe sentem-se desamparados e impedidos de atingirem o mximo. 3.1.6 Princpio 6: A boa convivncia entre micro e pequenos empresrios e seus funcionrios Os micro e pequenos empresrios devem buscar uma convivncia amigvel com todos os seus funcionrios. Uma das grandes vantagens da MPE em relao a uma empresa de grande porte que essa relao pode ser mais facilmente alcanada. Deve-se criar um clima onde o funcionrio sinta-se confortvel para dar sugestes, para denunciar problemas, alm de se sentir responsvel pela tomada de certas decises. O nvel hierrquico no deve comprometer a comunicao entre todos os membros da MPE. 3.1.7 Princpio 7: A motivao para a implantao de um programa de qualidade Toda MPE deve estar envolvida com o programa de qualidade, inclusive os administradores. No se deve designar todas as responsabilidades apenas a um grupo de pessoas e classific-las como departamento da qualidade. Um outro ponto importante a abolio da crena de que os trabalhadores so os nicos responsveis pelos problemas e que as melhorias do sistema e dos produtos dependem somente deles. 3.1.8 Princpio 8: Utilizao de uma nica abordagem Segundo Saviani (1995), durante a implantao de um programa de melhorias, muitas MPEs acabam tendo contato com diferentes abordagens e so tentadas a mesclar essas abordagens com a que est sendo implementada. Com a mescla, o programa de qualidade comea a ganhar complexidades antes inexistentes e sua implantao fica prejudicada. O recomendado que a MPE escolha a abordagem mais adequada a sua realidade e a utilize at o fim. 3.1.9 Princpio 9: A multi-funcionalidade dos trabalhadores O treinamento em uma MPE deve ser voltado para a formao de funcionrios que possam ser alocados em diferentes funes. Um dos principais problemas vivenciados nas MPEs a extrema dependncia em relao funcionrios especializados numa nica funo. A ausncia
67

deste funcionrio geralmente causa queda de produtividade ou qualidade, uma vez que no existem substitutos mesma altura. Assim, o treinamento deve ser realizado de maneira a criar a multi-funcionalidade e impedir que a ausncia de um colaborador comprometa as melhorias at ento alcanadas. 3.1.10 Princpio 10: Desenvolvimento do potencial humano Deve ser feito na MPE um planejamento que permita aos seus funcionrios o desenvolvimento de diferentes tarefas ao longo da jornada de trabalho. Estas tarefas devem ser tais que permitam o desenvolvimento do potencial humano e, conseqentemente, o crescimento pessoal. Tarefas muito fceis ou repetitivas no permitiro este desenvolvimento; por outro lado, tarefas extremamente difceis de serem atingidas desmotivaro os funcionrios com relao ao programa de qualidade. 3.1.11 Princpio 11: O relacionamento da MPE com os fornecedores O relacionamento de uma MPE com seus fornecedores deve ser baseado na qualidade e no no preo. Se o poder de barganha da MPE for superior ao de seu fornecedor, deve-se motivar o fornecimento de produtos de qualidades a preos razoveis. Caso contrrio, a MPE deve optar pelo fator qualidade em relao aos custos. Em ambos os casos, a MPE deve desenvolver um relacionamento de confiana em longo prazo de maneira a eliminar os problemas decorrentes da falta de qualidade sobre o material que recebe. 3.1.12 Princpio 12: O controle da qualidade nas MPEs A utilizao de ferramentas estatsticas na MPE deve ser analisada antes de sua implantao. Em muitas MPEs, o controle de qualidade pode ser realizado com procedimentos extremamente simples e de fcil utilizao, como folhas de verificao ou sistemas poka-yoke. Estes procedimentos no exigem grandes treinamentos e permitem um bom controle de qualidade.

68

3.1.13 Princpio 13: 5S nas MPEs Muitas vezes, a organizao do espao de trabalho impede a ocorrncia de uma srie de problemas futuros. Assim, o estabelecimento do 5S deve fazer parte do programa de qualidade de uma empresa de pequeno porte. Todos os funcionrios devem dedicar alguns minutos de seu expediente na limpeza e organizao dos equipamentos e do ambiente de trabalho. Alm de evitar problemas, estas prticas contribuiro para um melhor desempenho de toda a MPE. O 5 S composto pelos sensos de utilizao (equipamentos, dados e documentos sero separados em teis ou dispensveis), ordenao (posicionamento prtico dos equipamentos, dados ou documentos teis), limpeza (anlise de itens que prejudicam a produtividade e o bem estar do funcionrio), sade (melhores condies de trabalho aos funcionrios) e, por fim, autodisciplina (fazer com que todos os outros itens estejam presentes no cotidiano da MPE e no se transformem em meras utopias). 3.1.14 Princpio 14: Abandono do programa de qualidade frente a outras emergncias prtica comum muitas MPEs abandonarem a implantao do programa de qualidade mediante a ocorrncia de outras emergncias. Muitas destas empresas acreditam que o programa de qualidade est em segundo plano e s deve ser implementado nos perodos em que a empresa no precisa apagar incndios, conforme definio de muitos micro e pequenos empresrios. O que precisa ser entendido que estes incndios s ocorrem porque a MPE est desorganizada, necessitando de um programa de melhorias que lhe d maior eficincia e flexibilidade. Deve-se resistir tentao de abandonar os programas de qualidade frente a estes incndios, pois por meio de sua correta implantao que estes problemas repentinos desaparecero. 3.1.15 Princpio 15: Qualidade no dia-a-dia da MPE Todos os princpios anteriores devem ser difundidos entre todos os funcionrios, fazendo com que eles estejam presentes no dia-a-dia da MPE. No se deve permitir que qualquer um deles se transforme numa mera utopia. Um outro ponto a ser considerando o perodo ps-implantao do programa de qualidade. Muitas MPEs ainda acreditam que os resultados alcanados

69

perduraro sem que seja feito uma acompanhamento dos procedimentos. A qualidade deve ser preocupao constante dos micro e pequenos empresrios. 3.2 Viso global da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs A implantao de uma proposta para se melhorar o desempenho de uma empresa exige, acima de tudo, participao e disciplina. Tanto a disciplina quanto a participao vo depender de cada pessoa e funo da alta administrao motivar toda a empresa. Para que se possa motivar e disciplinar, importante que a administrao tenha inicialmente uma viso global da proposta, bem como de suas principais caractersticas. Posteriormente, a administrao deve buscar maior capacitao visando uma implantao mais eficiente. Esta proposta apresenta duas caractersticas principais: a primeira que foi elaborada na mesma linguagem da famlia de normas ISO 9000 verso 2000, permitindo uma maior facilidade na implantao de tais normas ou outras a ela ligada (como o caso da QS 9000) se MPE for necessrio; a segunda que a proposta leva o micro ou pequeno empresrio a realizar as etapas intuitivamente e padroniz-las posteriormente, ou seja, permite que ele conhea as atividades que sero realizadas em cada etapa antes de elaborar documentos formais. Isto permite um aprendizado prtico e reduz os medos e dificuldades iniciais que um programa para melhoria do desempenho traz, conforme mencionado no item 2.12. Tendo como base a srie ISO 9000 verso 2000, a proposta engloba, em linhas gerais, os oito princpios contidos na norma ISO 9000:2000 e apresentados no item 2.8. possvel observar na proposta o foco no cliente, a liderana, a abordagem por processos, o enfoque de melhoria contnua (Kaizen), etc. Com relao estrutura, esta proposta apresenta cinco fases: Diagnstico da MPE, Organizao da MPE, Melhorias na MPE, Controle da Qualidade na MPE e, por fim, Planejamento e Padronizao na MPE. A proposio das fases feita de maneira que inicialmente o micro ou pequeno empresrio tenha oportunidade de diagnosticar a realidade de sua MPE, conhecendo seus problemas,

70

analisando fornecedores, as relaes interdepartamentais, etc. Esse diagnstico tambm pode ser observado na srie ISO 9000. A fase em questo denominada Diagnstico da MPE. Finalizado o diagnstico, sero formadas duas equipes, sendo uma responsvel pela organizao da MPE e outra pelo estabelecimento do canal de comunicao com o cliente. Este canal de comunicao com o cliente possibilitar que a MPE tome conhecimento de seus problemas e os solucione. Ressalta-se neste ponto que a palavra problema designa tanto uma deficincia quanto uma possibilidade de melhoria. Essas descries correspondem respectivamente s fases Organizao da MPE e Melhorias na MPE Uma vez alcanadas as melhorias, torna-se necessrio control-las para que os problemas no voltem a ocorrer. Este o objetivo da quarta fase, denominada Controle da Qualidade na MPE. O micro ou pequeno empresrio escolher o sistema de controle mais adequado realidade de sua MPE e verificar sua eficcia. Na ltima fase da proposta realizar-se- o planejamento e padronizao na MPE. Vencidos os medos iniciais e com um conhecimento prtico adquirido nas etapas anteriores, torna-se mais fcil para o micro ou pequeno empresrio e suas equipes padronizarem documentos. nesta fase que ser elaborado o Manual da Qualidade e o planejamento estratgico, as metas e objetivos sero reavaliados, ser realizada uma auditoria da qualidade para se avaliar os benefcios conquistados at o momento, etc. Finalizadas as fases da Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs, o micro ou pequeno empresrio estar diante de duas possibilidades: seguir para a implantao dos requisitos da norma ISO 9001 ou realimentar a proposta. Caso opte pela implantao da norma, encontrar facilidades em muitos de seus requisitos, pois j possui parte da linguagem e conhecimento de alguns deles, abordados anteriormente na proposta. Caso considere desnecessria ou invivel a implantao da norma naquele momento, ele poder realimentar a proposta com o objetivo de alcanar um desempenho melhor que o anterior. Ao final de cada fase da proposta, so apresentados check-lists para avaliar se a implantao est ocorrendo como esperado. Caso ele demonstre que a fase foi corretamente desenvolvida, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes podero prosseguir com a implantao. Caso
71

contrrio, eles devero voltar ao item deficiente da fase apontado pelo check-list e corrigi-lo. Optou-se pela utilizao de check-lists pela simplicidade e maior compreenso que estes proporcionam. Espera-se que a MPE comece a sentir os reais benefcios desta proposta de qualidade aps um ano de implantao, podendo este perodo ser um pouco maior ou menor em conseqncia de como se apresenta a empresa. Para estabelecer tal horizonte de tempo tomou-se como base os tempos observados na prtica para a implantao de programas de qualidade. Com certeza melhorias imediatas acontecero (como a organizao proporcionada pelo programa 5S e o maior conhecimento da empresa), mas os verdadeiros benefcios s ocorrero quando os conceitos de qualidade estiverem presentes no cotidiano da MPE, e isto exige um certo tempo. A Figura 3.1 apresenta um macro-fluxograma onde possvel observar as relaes entre cada uma das fases da Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs. O fluxograma completo com todas as atividades e etapas a serem implantadas pode ser visualizado no Apndice 1.

Diagnstico da MPE
NO Equipe 1

Check-list 1
SIM Equipe 2

Organizao da MPE

Check-list 2
NO

SIM

Melhorias na MPE
NO

Controle da Qualidade na MPE

NO

SIM

Check-list 3

Check-list 4
SIM

Planejamento e Padronizao na MPE

NO

Check-list 5
SIM

Implantar os requisitos da norma ISO 9001

SIM

Norma ISO 9001 ?

NO

Processo de melhoria contnua

Figura 3.1 Macro-fluxograma mostrando as fases da Proposta.

72

3.3 Fases da Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs Uma vez apresentadas as principais caractersticas e a viso global da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs, realizar-se- um detalhamento de cada uma de suas fases. 3.3.1 Fase 1: Diagnstico da MPE Segundo Oliveira (1994), o micro ou pequeno empresrio deve conhecer o cotidiano de sua empresa, para que possa melhor gerenci-la. sob esta tica que se desenvolve a primeira fase da proposta, denominada Diagnstico da MPE. Nesta fase, o micro ou pequeno empresrio, aps ter conscincia da importncia da qualidade para sua empresa, motivar o restante da administrao, estabelecer elementos para que posteriormente seja elaborado um planejamento estratgico e atribuir as atividades a serem realizadas por cada equipe no restante da implantao da proposta. A Figura 3.2 apresenta as etapas desta primeira fase.
Motivao da administrao Determinao das metas Curto prazo: 1 ano Longo prazo: 3 anos Pontos fortes e fracos Oportunidades e ameaas

Inter-relao entre departamentos

Levantamento e descrio dos processos Primeira lista de problemas identificados

Anlise e classificao dos fornecedores

Matriz de responsabilidade e cronograma inicial

Figura 3.2. Etapas da fase Diagnstico da MPE Antes de iniciar a implantao da proposta, o micro ou pequeno empresrio deve avaliar se seu conhecimento sobre conceitos e ferramentas da qualidade suficiente ou no. Caso necessite, recomenda-se inicialmente a leitura do livro TQC no Estilo Japons, de Vicente Campos
73

Falconi (CAMPOS, 1992) e posteriormente de bibliografias clssicas sobre qualidade como as de William E. Deming (DEMING,1990), Armand V. Feigembaum (FEIGEMBAUM, 1994) e J.M. Juran (JURAN,1991 & JURAN,1992). Com relao s equipes, recomenda-se que estas sejam formadas por pessoas dinmicas, comunicativas e que possuam interesse na implantao de programas de qualidade. Caractersticas como a convivncia diria e a comunicao interna mais efetiva, apresentadas no item 2.15.3, auxiliaro o micro ou pequeno empresrio na escolha de seus colaboradores. A primeira etapa da fase Diagnstico da MPE corresponde motivao da administrao. Para tal, o micro ou pequeno empresrio pode apresentar a seus colaboradores as vantagens de se buscar qualidade tanto para a empresa quanto para o prprio funcionrio. Segundo Soifer (2002), palestras ministradas por profissionais da rea e apresentaes dos benefcios conquistados em outras empresas contribuem para o incremento da motivao. Uma vez motivada, o micro ou pequeno empresrio deve estabelecer as metas para a MPE, ou seja, o que se almeja em curto e longo prazo. PEGN (2003) considera o horizonte de 1 ano como curto prazo e o horizonte de 3 a 5 anos como longo prazo. Considerar-se- para este trabalho 3 anos como um horizonte de longo prazo, pelos fatores apresentados no item 2.15.2 b). A prxima etapa corresponde anlise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e melhorias, que devem ser realizadas simultaneamente. neste momento que se faz necessrio analisar onde a empresa se destaca, pontos a serem melhorados, possibilidade de crescimento de mercado, riscos perante aos concorrentes, etc. Recomenda-se nesta etapa a leitura do livro Administrao Estratgica de Samuel C. Certo e J. Paul Peter (CERTO & PETER,1995) No momento seguinte sero realizadas trs etapas. Na etapa Inter-relao entre os departamentos, deve-se analisar como ocorre a comunicao entre eles e se h ou no divergncias. J na etapa Levantamento e descrio dos processos, o micro ou pequeno empresrio e seus colaboradores devem determinar a seqncia e interao entre os processos, determinar quais so os critrios e mtodos necessrios para assegurar que eles sejam eficazes e como se faz a medio, o monitoramento e a anlise dos mesmos. Esta etapa baseia-se no requisito 4.1 da norma ISO 9001, denominado Requisitos Gerais (NBR ISO 9001, 2000). Por
74

fim, na etapa Anlise e classificao dos fornecedores, ser realizada uma classificao dos fornecedores segundo o tempo de fornecimento, atrasos nas entregas, problemas ocorridos, etc. Esta terceira etapa baseia-se no item 7.4 da norma ISO 9001 (NBR ISO 9001, 2000), intitulado Aquisio. Aps a realizao das etapas descritas anteriormente, de se esperar que o micro ou pequeno empresrio esteja diante de alguns problemas, que devem ser listados e mantidos at as prximas etapas da proposta. Esta lista de problema denominada como Primeira lista de problemas identificados. Finalizando a fase de diagnstico, o micro ou pequeno empresrio deve estabelecer uma matriz de responsabilidades e um cronograma inicial de trabalho. A matriz de responsabilidades tem por objetivo esclarecer o que cada equipe ou funcionrio deve realizar e o cronograma inicial fornecer um horizonte para o cumprimento de tais tarefas. Existiro duas equipes: uma responsvel pela fase Organizao da MPE , outra pela fase Melhorias na MPE. Uma vez concluda a fase Diagnstico da MPE, o check-list 1 apresentado no Quadro 3.1 dever ser respondido.

Quadro 3.1 Check-List para a fase Diagnstico da MPE Check-List 1 Diagnstico da MPE
OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua MPE.

SIM Toda a MPE est realmente motivada para a implantao da proposta?

NO

SIM As metas estabelecidas so viveis com a realidade da MPE? NO SIM A MPE consegue estabelecer quais so seus pontos fortes e fracos?
NO

SIM NO SIM NO

Foram analisadas caractersticas como vantagens e desvantagens do produto, tempo de entrega, satisfao do cliente, etc? possvel identificar a relao entre dois departamentos diretamente, sem que haja uma pr-explicao?

75

SIM Todos os processo foram considerados no levantamento e na descrio?

NO

etc? SIM Foi possvel identificar alguns problemas at o momento? NO SIM A MPE sabe definir bem qual o efeito dos problemas identificados at o NO momento? SIM Cada pessoa ou equipe sabe quais so suas responsabilidades aps a NO preparao do cronograma e da matriz de responsabilidades?

SIM Foi possvel analisar os fornecedores e classific-los com relao ao tempo de NO fornecimento, ao respeito dos prazos, a qualidade dos produtos recebidos,

O check-list demonstrou a correta Anlise implantao da maior parte dos itens?

SIM: Siga para a fase 2 e incio da fase 3 NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes

OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas. O objetivo do check-list 1 verificar se a fase em questo foi corretamente implantada e se existem deficincias. Caso o micro ou pequeno empresrio identifique uma grande quantidade de itens com respostas negativas, ele dever voltar as etapas crticas e analis-las novamente. Ressalta-se, desde j, que a proposta tolera inicialmente pequenas deficincias, devendo estas serem reduzidas e eliminadas a medida que a empresa evolui em relao aos aspectos da qualidade. 3.3.2 Fase 2: Organizao da MPE A fase de Organizao da MPE toma como base o programa 5S e por este motivo as cinco primeiras etapas correspondero ao desenvolvimento dos cinco sensos. Para esta fase da proposta recomenda-se a leitura da bibliografia 5S - O Ambiente da Qualidade de Joo Martins Silva (SILVA, 1994). A Figura 3.3 apresenta as etapas da fase Organizao da MPE.

76

Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de Autodisciplina
Segunda lista de problemas identificados

Figura 3.3 Etapas da fase Organizao da MPE Na primeira etapa, ser desenvolvido o Senso de Utilizao para que se possa identificar e classificar os equipamentos, materiais, documentos, etc. como teis ou descartveis, sendo estes ltimos remanejados do ambiente de trabalho. Segundo Silva (1994), o Senso de Utilizao se caracteriza como uma guerra contra todos os tipos de desperdcios. O Senso de Ordenao refere-se disposio sistemtica dos equipamentos, objetos e dados, bem como a uma excelente comunicao visual que facilite o acesso rpido aos mesmos. nesta hora que a equipe implantadora do 5S deve estudar a posio ideal para cada equipamento, ferramenta, etc. no ambiente de trabalho, pois isto permitir uma economia de tempo na realizao de uma tarefa alm de facilitar a tomada de medidas emergenciais de segurana sob presso. No Senso de Limpeza, a equipe deve conscientizar os funcionrios para as vantagens de manter o ambiente de trabalho sempre limpo. Um ambiente de trabalho limpo diminui a probabilidade de aparecimento de futuros problemas, segundo Silva (1994). Uma boa prtica a ser desenvolvida nesta etapa fazer com que cada funcionrio execute a limpeza cuidadosa dos equipamentos ou local de trabalho utilizado de 5 a 10 minutos antes do trmino do expediente.

77

Na quarta etapa intitulada Senso de Sade, a equipe deve buscar projetos que melhorem as condies de vida dos funcionrios dentro da MPE. Devem ser levados em considerao fatores como nvel de rudos e particulados prximos s mquinas, a repetibilidade das atividades desenvolvidas, etc. Segundo Silva (1994), o Senso de Sade apresenta uma importncia gerencial na empresa. Para que a organizao na MPE seja mantida, deve-se motivar os funcionrios para que as etapas anteriores continuem a ser realizadas. Quando os funcionrios comearem a praticar estas etapas conscientemente, sem a necessidade de um controle externo, ter-se- uma autodisciplina, que caracterizar a quinta etapa denominada Senso de Autodisciplina. Para se atingir tal nvel, a equipe deve apresentar constantemente os benefcios de cada etapa. de se esperar que a implantao de cada uma destas etapas evidenciem deficincias ou oportunidades de melhorias na MPEs, que neste trabalho so designados unicamente pela palavra problemas. Todos estes problemas devem ser agrupados e constituir uma nica lista, denominada Segunda lista de problemas identificados. Ao final da etapa Organizao da MPE, o check-list 2 apresentado no Quadro 3.2, dever ser respondido para que se verifique se implantao de tal fase foi corretamente realizada. Caso o check-list apresente alguma resposta negativa, a equipe dever identificar o item crtico e analisa-lo novamente.

78

Quadro 3.2 Check-List para a fase Organizao da MPE Check-List 2 Organizao da MPE (5S)
OBS 1: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa OBS 2: Para cada auditoria do 5S (a cada 3 ms) responda este check-list

SIM

NO

SIM NO

SIM

NO

SIM NO

Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Equipamentos desnecessrios Materiais desnecessrios Senso Dados desnecessrios de Arquivos desnecessrios Utilizao Adequao das informaes Burocracia Disponibilidade operacional dos equipamentos Utilizao do tempo Desperdcios do dia a dia Existncia de padres operacionais Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Senso Verificao do lay-out das instalaes de Verificao do lay-out dos equipamentos Ordenao Sistema de guarda de ferramentas Sistema de arquivos Desobstruo de corredores e passagens Existncia de objetos fora de lugar Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Banheiros Senso Postos de trabalho de Equipamentos Limpeza Pisos Emisso de p Vesturio dos operadores Comportamento (no sujar) Senso Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram de analisados? Sade Comportamento atual frente aos 3S implantados Iluminao
79

SIM

NO

Senso de AutoDisciplina

Rudo/Vibrao Cuidados com materiais Txicos/Volteis/Explosivos Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Nvel das relaes humanas em geral Entusiasmo com o trabalho Interesse pelo melhoramento contnuo Busca por cursos de formao Busca por cursos de aperfeioamento Percepo do empregado a respeito da MPE

O check-list demonstrou a correta SIM: Continue com a fase 3 Anlise implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes
OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas. Um outro ponto a ser destacado na etapa Organizao da MPE o fato de ela se caracterizar como uma tima oportunidade para o desenvolvimento de auditores internos. Segundo Silva (1994) a autodisciplina ser conquistada com o tempo e enquanto isso no ocorrer a empresa dever realizar auditorias peridicas para verificar se as etapas iniciais esto sendo respeitadas. Baseado nas idias do mesmo autor, prope-se a realizao de auditorias trimestrais que gerem relatrios sobre a organizao na MPE. A realizao de auditorias internas em intervalos planejados foi baseada no item 8.2.2 da ISO 9001, denominado Auditorias Internas (NBR ISO 9001, 2000). 3.3.3 Fase 3: Melhorias na MPE Para facilitar a implantao da fase Melhorias na MPE, ela foi dividida em duas partes: a primeira correspondendo ao estabelecimento do canal de comunicao com o cliente e unio das listas de problemas identificados e a segunda soluo destes problemas por meio do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP).

80

A primeira parte possui em linhas gerais os conceitos presentes no item 5.2 (Foco no cliente) e 7.2.3 (Comunicao com o cliente) da ISO 9001 (NBR ISO 9001, 2000), uma vez que pretende estabelecer a comunicao com os clientes para levantar informaes sobre produtos, servios, reclamaes, etc. As etapas que compem esta primeira parte so apresentadas na Figura 3.4. Classificao dos clientes Elaborao de formulrios, questionrios, contato com os clientes e anlise das reclamaes Levantamento da voz do consumidor Terceira lista de problemas identificados Unio das listas de problemas identificados

Figura 3.4 Primeira parte da Etapa Melhorias na MPE Na primeira etapa realizada a classificao dos clientes. A equipe implantadora desta fase deve determinar para quais clientes a MPE designa seu maior volume de vendas, para quais este volume pequeno e quais so os clientes em potencial. Isso far com que a MPE conhea seus clientes vitais e as possibilidades de expanso no mercado em que atua. Na segunda etapa, sero elaborados os procedimentos por meio dos quais sero levantadas as informaes junto aos clientes. A equipe dever determinar quais so os procedimentos mais adequados para cada tipo de cliente, podendo utilizar formulrios, questionrios, entrevistas, etc. Os procedimentos sero elaborados e enviados para cada clientes. A equipe tambm dever analisar continuamente as reclamaes, listando os principais problemas identificados. Toda esta etapa est relacionada ao item 8.2.1 da ISO 9001, denominado Medio e Monitoramento da Satisfao de Clientes (NBR ISO 9001, 2000).

81

Depois de um determinado tempo, a MPE comea a receber as informaes e a equipe implantadora pode realizar o levantamento da voz do cliente, ou seja, determinar quais so os requisitos relacionados ao produto que eles desejam. Estes requisitos e as reclamaes formaro uma nova lista de problemas a serem resolvidos, denominada Terceira lista de problemas identificados. At esta etapa, a MPE possuir trs listas de problemas identificados: a primeira correspondente fase Diagnstico da MPE, a segunda fase Organizao da MPE e a terceira aos desejos e reclamaes dos clientes. Torna-se necessrio ento que as equipes unam estas listas e elaborem uma listagem de todos os problemas a serem resolvidos na MPE. Pode-se, ento, iniciar a segunda parte da fase Melhorias na MPE, cujas etapas so apresentadas na Figura 3.5.
Priorizao dos problemas identificados Traduo dos problemas para a linguagem da empresa Aplicao da metodologia MASP Efetivar a soluo Relatrio 3 geraes Realimentar quando um novo problema for identificado

Problema mais crtico

Observao

Anlise

Plano de ao

Ao

Verificao

Figura 3.5 Etapas da segunda parte da fase Melhorias na MPE A primeira etapa da segunda parte da fase Melhorias na MPE corresponde priorizao dos problemas a serem resolvidos. A equipe deve determinar quais os problemas que exigem soluo imediata e quais os problemas que podem ser solucionados posteriormente. Feito isto, a equipe necessita traduzir os problemas da linguagem do cliente para a linguagem da empresa, uma vez que o cliente freqentemente expressa seus desejos de maneira subjetiva. Para maiores detalhes sobre a traduo da voz do cliente para a voz da empresa, recomenda-se a leitura do livro Planejando para a Qualidade, de J. M. Juran (JURAN,1992).

82

A soluo dos problemas ser alcanada com a realizao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP). A equipe dever implantar cada uma das nove etapas, conforme descrito a seguir. a. Problema mais crtico: Identifique o problema priorizado na etapa anterior e reconhea sua importncia. b. Observao: Investigue as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Levante possveis causas para o problema. c. Anlise: Dentre as possveis causas, determine a mais provvel por meio de testes. d. Plano de Ao: Elabore uma soluo para bloquear a causa mais provvel. e. Ao: Implante a soluo que ir bloquear a causa mais provvel. f. Verificao: Verifique se o bloqueio foi efetivo. Caso tenha sido efetivo, passe para a prxima etapa; caso contrrio, refaa a etapa Anlise. g. Efetivar a Soluo: Caso o bloqueio tenha sido eficaz, efetive esta soluo na MPE. h. Relatrio 3 geraes: Elabore um relatrio mostrando o antes o durante e o depois para o problema solucionado pelo MASP i. Realimentar quando um novo problema for identificado: O MASP deve ser utilizado at que todos os problemas da lista tenham sido resolvidos e posteriormente quando um novo problema for identificado. Sob a tica da ISO 9001, o MASP vai de encontro ao item 8.5.2, denominado Aes Corretivas, uma vez que permite MPE realizar aes para eliminar causas de noconformidades e evitar suas repeties (NBR ISO 9001, 2000). Alm disso, tanto a ISO 9001 quanto o MASP utilizam como base metodolgica o ciclo PDCA, apresentado no item 2.3. Por fim, com relao documentao da qualidade, observa-se que uma das etapas do MASP corresponde elaborao de um relatrio que comprove a melhoria alcanada, semelhante ao que exige a ISO 9001 em relao aos Registros da Qualidade. Ao final da etapa Melhorias na MPE, o micro ou pequeno empresrio e sua equipe devero responder ao check-list 3 apresentado na Quadro 3.3, para verificar se implantao de tal fase foi corretamente realizada ou no. Caso o check-list apresente uma grande quantidade de itens com respostas negativas, a equipe dever identificar os itens crticos e analisa-los novamente.

83

Quadro 3.3 Check-List para a fase Melhorias na MPE Check-List 3 Melhorias na MPE
OBS 1: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa OBS 2: Para novos problemas, execute o MASP e responda este check-list

SIM A MPE tem conhecimento de quais so os clientes vitais e no vitais?

NO Foi determinada a porcentagem de vendas para cada cliente? Os formulrios e questionrios elaborados so auto-explicativos e no possibilitam dupla interpretao? As reclamaes foram analisadas?

SIM NO SIM NO SIM NO SIM

A MPE possui procedimentos para levantar a satisfao do cliente, quais so NO suas necessidades, quais alteraes no produto ou servio o tornariam melhor etc? SIM Os contatos com os clientes so feitos regularmente?

O check-list demonstrou a correta SIM: Siga para a fase 4 Anlise implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes
OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas. Para maiores informaes sobre o MASP, recomenda-se a leitura do livro TQC no Estilo japons, de Vicente Campos Falconi (CAMPOS, 1992).

NO identificados? SIM Aps a priorizao dos problemas, a MPE consegue traduzi-lo em termos NO das caractersticas do produto/servio ou processo? SIM possvel observar melhoria conforme o MASP esta sendo realizado? NO

NO SIM A MPE sabe definir bem qual o efeito dos novos problemas que esto sendo

84

3.3.4 Fase 4: Controle da Qualidade na MPE Segundo NBR ISO 9001(2000), a organizao deve possuir procedimentos que evitem a reincidncia de no conformidades j solucionadas. Este o objetivo da fase Controle da Qualidade na MPE. Sob a tica da ISO 9001, esta fase vai de encontro ao item 8.3, denominado Controle de Produto No-Conforme, j que permite MPE identificar um produto que no atenda aos requisitos exigidos pelo cliente. As etapas desta fase esto apresentadas na Figura 3.6.

Implantao do sistema de controle escolhido e verificao

Escolha do sistema de controle da qualidade: poka-yoke, folha de verificao etc.

Figura 3.6 Etapas da fase Controle da Qualidade na MPE Inicialmente, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes devero selecionar um sistema de controle que possa ser facilmente implantado e operado pelos funcionrios da MPE. Cita-se, nesta etapa, o sistema de controle da qualidade por poka-yoke (sistema que bloqueia a produo quando identifica um erro) e por folha de verificao. Uma vez selecionado o sistema de controle da qualidade, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes devem implant-lo e observar se os funcionrios sabem utiliz-lo bem e verificar se ainda existe uma grande quantidade de erros ocorrendo. Para facilitar tal anlise, eles devem responder o check-list 4 e aplicar o MASP caso ocorra alguma resposta negativa. O check-list 4 apresentado no Quadro 3.4. Quadro 3.4 Check-List para a fase Controle da Qualidade na MPE Check-List 4 Controle da Qualidade na MPE
OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa

NO escolhido? SIM Uma grande de itens defeituosos continua ocorrendo mesmo aps a NO implantao do sistema de controle?

SIM Os funcionrios compreendem e sabem utilizar o sistema de controle

85

O check-list demonstrou a correta Anlise implantao dos itens?

OBS: Nesta fase, mediante a pequena quantidade de itens a serem verificados, o checklist deve apresentar todas as respostas afirmativas para que a implantao prossiga. Observar-se que o check-list 4 conduz o micro ou pequeno empresrio e suas equipes realizao do MASP, caso alguns item tenham sido respondidos negativamente. Uma grande quantidade de produtos defeituosos pode estar ocorrendo, por exemplo, devido a uma causa especial ou pela m implantao do sistema de controle da qualidade, sendo o MASP eficaz em ambos os casos. 3.3.5 Fase 5: Padronizao e Planejamento na MPE Na ltima fase da proposta, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes realizaro a padronizao dos documentos e iro avaliar novamente o planejamento da MPE. As etapas que constituem esta fase podem ser visualizadas na Figura 3.7.

SIM: Siga para a fase 5. NO: Aplique o MASP para solucionar o problema

Padronizao dos processos e procedimentos de controle da qualidade

Confeco do manual da qualidade

Auditoria da qualidade

Verificao das metas de curto e longo prazo

Elaborao formal do planejamento estratgico da MPE

Implantao de uma poltica de Recursos Humanos

Aes preventivas

Figura 3.7 Etapas da fase Padronizao e Planejamento na MPE A primeira etapa desta fase corresponde padronizao dos processos e procedimentos do controle da qualidade. Como anteriormente foram realizadas a descrio dos processos e a implantao do sistema de controle da qualidade, espera-se que o micro ou pequeno empresrio e

86

suas equipes no encontrem dificuldades na padronizao, j que esta se caracteriza pela elaborao dos documentos segundo o padro da MPE. A segunda etapa desta fase corresponde elaborao do Manual da Qualidade, que descrever como a MPE realiza e controla os processos do Sistema de Gesto da Qualidade. Em sntese, esse manual deve fazer a descrio de como ocorrem as atividades em cada uma das fases e agregar os documentos padronizados na etapa anterior. Como exemplo de um Manual de Qualidade para MPE, recomenda-se a leitura do livro ISO Srie 9000 de Mauriti Maranho (MARANHO, 2001), que apresenta um Manual da Qualidade de uma MPE. Faz-se aqui duas importantes observaes: a primeira que o Manual da Qualidade deve representar a realidade da MPE, no sendo um mero plagio do manual de outras organizaes; a segunda que o Manual da Qualidade apresentado como exemplo na bibliografia sugerida voltado para a ISO 9001 e no para uma Proposta de Implantao de SGQ em MPE. A terceira etapa corresponde a uma grande auditoria na MPE, onde sero analisados quais os benefcios conquistados pela implantao da proposta at o momento. Assim como ocorria na fase de organizao da MPE, esta etapa se caracteriza como uma tima oportunidade para o desenvolvimento de auditores internos, indo de encontro ao item 8.2.2 (Auditorias Internas) da ISO 9001 (NBR ISO 9001, 2000). O micro ou pequeno empresrio selecionar alguns auditores e estes verificaro as melhorias conquistadas, os relatrios da fase Organizao da MPE, a satisfao do cliente, etc. Esta auditoria interna tambm vai de encontro ao item 5.6 da ISO 9001, intitulado Anlise Crtica pela Direo e que estabelece os requisitos para a auditoria do SGQ (NBR ISO 9001, 2000). Caso a MPE deseje, tambm se pode realizar uma auditoria de terceira parte, ou seja, aquela realizada por um consultor externo. Com a Auditoria da Qualidade, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes tero um maior conhecimento da situao vivida pela MPE e, com isso, podero verificar se as metas em curto e longo prazo estabelecidas na fase Diagnstico da MPE ainda so viveis. Caso no sejam viveis, deve-se redefin-las com base na nova situao vivenciada pela MPE. Por fim, realizar-se-o trs etapas simultaneamente: Elaborao formal do planejamento estratgico, Implantao de uma poltica de Recursos Humanos e Aes Preventivas.

87

Na etapa Elaborao formal do planejamento estratgico, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes devero utilizar os elementos estratgicos estabelecidos durante a implantao da proposta para elaborar um documento que reflita os objetivos da MPE. Se o micro ou pequeno empresrio desejar, o planejamento estratgico pode ser integrado ao Manual da Qualidade, constituindo um nico documento (MARANHO, 2001). Na etapa Implantao de uma poltica de Recursos Humanos, deve-se pensar em procedimentos que aumentem o capital intelectual da MPE, tais como treinamentos, possibilidade dos trabalhadores realizarem cursos externos, etc. Essa etapa vai de encontro ao item 6.2 da ISO 9001, denominado Recursos Humanos (NBR ISO 9001, 2000). Por fim, na etapa Aes Preventivas, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes devero estabelecer procedimentos que possibilitem a identificao de no-conformidades potenciais. Eles devem ser capazes de estabelecer problemas em potencial, reconhecer quais seus efeitos sobre o desempenho da MPE e quais as possveis causas que originaram tais problemas, possibilitando assim uma resposta muito mais rpida caso eles venham a ocorrer. Esta etapa vai de encontro ao item 8.5.3 da ISO 9001, denominado Aes Preventivas (NBR ISO 9001, 2000). Ao final desta fase, o micro ou pequeno empresrio e suas equipes devero responder o check-list 5, apresentado no Quadro 3.5, para verificar se a fase Planejamento e Padronizao na MPE foi corretamente realizada. Caso uma grande quantidade de itens do check-list 5 tenha sido respondida negativamente, deve-se voltar estes itens e analisa-los novamente. Quadro 3.5 Check-List para a fase Planejamento e Padronizao na MPE Check-List 5 Planejamento e Padronizao na MPE
OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa.

SIM Os procedimentos estabelecidos foram padronizados?

NO

SIM O Manual de Qualidade foi confeccionado? Possui as informaes necessrias NO realizao do trabalho?

88

SIM Os funcionrios entendem o Manual da Qualidade?

NO

SIM A auditoria anual de qualidade foi realizada? SIM NO SIM NO SIM NO SIM NO SIM
NO Os relatrios do 5S foram apresentados? J possvel observar melhoria na MPE em relao ao incio da proposta? Voc considera essa melhoria condizente com tempo de implantao da proposta? Foi feita uma comparao entre as metas de curto e longo prazo prestabelecidas com as metas atuais da empresa? Um planejamento estratgico foi elaborado para a MPE?

SIM A MPE implantou uma poltica de Recursos Humanos que permita a execuo NO de treinamentos e o crescimento de cada funcionrio? SIM A empresa descreve no Manual da Qualidade como realiza as aes
NO preventivas?

NO

Anlise

O check-list demonstrou a correta SIM: ISO 9001 ou realimentao implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes

OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas. O trmino da implantao da fase Planejamento e Padronizao na MPE tambm caracteriza o fim da Proposta para a Implantao de SGQ em MPE. O micro ou pequeno empresrio dever analisar seus objetivos futuros e, dependendo deste, determinar o caminho a ser seguido. Se a MPE desejar ou o cliente exigir certificao ISO 9001, deve-se partir para a implantao de seus requisitos. Caso contrrio, a proposta deve ser realimentada objetivando a busca por uma situao melhor que a atual.

89

3.4 Pesquisa para avaliar a aceitao da proposta por parte das MPEs da Incubadora de Jundia Com o intuito de avaliar a aceitao da proposta por parte das MPEs da Incubadora de Jundia, foi realizada uma pesquisa de opinio com seu gerente e com alguns de seus micro e pequenos empresrios. Ressalta-se desde j que a proposta apresentada nesta dissertao vale para qualquer MPE, no se restringindo apenas empresas incubadas. A escolha da Incubadora de Jundia para a realizao da pesquisa se deu pelo fato de que uma possvel implantao desta proposta ocorra como tema do programa de Doutorado. Para que os entrevistados pudessem ter maior conhecimento sobre a Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs, foi realizada uma palestra e posteriormente sesses de dvidas e esclarecimentos. Para levantar a opinio dos entrevistados e realizar a pesquisa, optou-se pela utilizao de um questionrio. Visando uma maior compreenso por parte dos micro e pequenos empresrios e, conseqentemente, uma maior fidelidade nas respostas obtidas, o questionrio foi elaborado de uma maneira simples e objetiva. Em cada questo existiam 3 opes (Sim, Parcialmente e No) e um espao para que a resposta fosse justificada ou comentrios realizados. As questes versavam sobre os 15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, sobre as caractersticas da proposta e sobre o comportamento do micro ou pequeno empresrio frente a programas de melhorias. A palestra foi realizada no dia 23 de junho de 2003 e para cada micro ou pequeno empresrio foi entregue um manual (apresentado no Apndice 2) contendo: carta de apresentao, os 15 princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, fluxograma das fases de implantao da proposta, check-lists e o questionrio. Estiveram presentes a esta palestra 4 empresas incubadas de um total de 12 convidadas e o gerente da incubadora. O item 3.4.1 apresentar os resultados da pesquisa. Por fim, para que no houvesse distores em relao a real situao, foi pedido aos micro e pequenos empresrios que respondessem ao questionrio com a mxima seriedade possvel. Ressaltou-se que respostas dadas de maneira verdadeira fariam com que o micro ou pequeno empresrio conhecesse melhor seu empreendimento.
90

3.4.1 Resultados da pesquisa para avaliar a aceitao da proposta por parte das MPEs da Incubadora de Jundia Antes de apresentar os resultados da pesquisa, torna-se interessante analisar algumas caractersticas dos entrevistados que influenciaram as respostas. Num primeiro momento, destaca-se a diversidade das empresas, com diferentes setores de atuao. A Tabela 3.1 apresenta o setor de atuao de cada MPE. Tabela 3.1 Setor de atuao das MPE presentes palestra Nome da Empresa Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Setor de Atuao Gesto de Conhecimento Equipamento de Comunicao Eletro-Eletrnico Equipamentos para Eqinos

Observou-se que as MPEs dos setores de gesto de conhecimento, equipamentos de comunicao e eletro-eletrnico possuam uma maior presso por parte do cliente na busca por programas de melhorias ou certificaes. Apesar de se encontrar motivado para a implantao de programas de qualidade, o empresrio de pequeno porte do setor de equipamentos para eqinos alegou pouca exigncia dos clientes. Um outro ponto a se destacar correspondeu ao alto nvel educacional dos entrevistados. Dos cinco entrevistados (incluindo o gerente da incubadora), quatro possuam formao em nvel superior e um estava preste a conclu-la. Dentre eles, um empresrio j havia participado da implantao da srie ISO 9000 em uma empresa multinacional. A Tabela 3.2 apresenta a formao ou rea de estudo dos entrevistados.

91

Tabela 3.2 Formao ou rea de estudo dos entrevistados Formao ou rea de estudo Administrador Publicitrio Engenheiro Eletrnico N de entrevistados 3 1 1

O nvel educacional influenciou na apresentao da palestra e na seo de esclarecimentos, pois proporcionou uma melhor compreenso s perguntas do questionrio. Foi observado que todos os entrevistados possuam conhecimentos, mesmo que fossem parciais, sobre as tcnicas administrativas apresentadas. Na seo de dvidas e esclarecimentos, por exemplo, foram realizadas perguntas comparando a proposta com a srie de normas ISO 9000. Com relao s questes sobre os 15 princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, a maior parte dos entrevistados considerou-as abrangentes e de fcil difuso em suas empresas. Alguns comentrios foram proferidos, como a subjetividade na setorizao de MPEs, uma vez que o papel do proprietrio muitas vezes engloba mais funes que as usuais, e a importncia de se levantar a opinio do cliente. Apenas um entrevistado assinalou a opo parcialmente para a primeira questo por acreditar que um dos princpios no deixava muito claro o foco no cliente. Aps um pequeno debate, o entrevistado tambm aprovou o princpio. A Tabela 3.3 apresenta as respostas da primeira questo logo aps o proferimento da palestra. Tabela 3.3 Resultados da primeira questo Opo Sim Parcialmente No Quantidade 4 1* 0

(*) Aps debate, o entrevistado assinalou Sim. A segunda questo tratava da facilidade de difuso dos 15 princpios de Gesto da Qualidade entre os funcionrios da MPE. Todos os entrevistados assinalaram Sim e destacaram
92

a simplicidade da linguagem utilizada nos princpios. Tambm comentaram a importncia de se motivar os funcionrios antes de um programa de melhorias. A questo trs abordou se os entrevistados consideram importante a proposta possuir uma linguagem prxima a da srie ISO 9000. Como a Incubadora tem por objetivo a implantao da ISO 9001 em algumas de suas empresas, observou-se um grande interesse por parte de todos entrevistados. Todos consideraram importante a proposta possuir essa linguagem. A quarta questo versava sobre os futuros objetivos da MPE em relao aos programas de qualidade, focando principalmente a certificao ISO 9001. Dos cinco entrevistados, quatro alegaram que certificariam visando melhoria de performance e um alegou que s certificaria mediante a exigncia do cliente. Este ltimo explicou que implementaria a proposta para estar mais prximo da linguagem da norma e partiria para a implantao e certificao quando o cliente exigisse. A Tabela 3.4 mostra as respostas da quarta questo. Tabela 3.4 Resultados da questo referente certificao ISO 9001 Opo Sim, visando melhoria de performance Sim, mediante a exigncia do cliente No, acredito que normas ou programas de qualidade no se fazem necessrio a meu tipo de negcio (*) Incluindo a opinio do gerente da Incubadora de Empresas de Jundia. Na quinta questo referente realizao intuitiva e posterior padronizao, explicada no item 3.2, todos os entrevistados consideraram importante esta seqncia, principalmente para os funcionrios. Alegaram que a implantao de conceitos de melhorias sem exemplificaes pode trazer complexidades. A sexta questo perguntou se a seqncia de implantao da proposta (apresentada e detalhada no item 3.3) era coerente com uma MPE. Neste quesito, houve quatro respostas Sim Quantidades 4* 1 0

93

e uma absteno, j que um dos entrevistados considerou impossvel a anlise sem a sua real implantao. Na stima questo focou-se a utilizao de check-lists para a verificao do correto desenvolvimento de cada fase. Todos os entrevistados consideraram ideal e alegaram que quanto mais simples o sistema de verificao, sem subjetividades intrnsecas, como ocorre num sistema onde se atribui notas a cada fase, mais eficaz ser sua utilizao. Ressalta-se novamente aqui que os check-lists expressam apenas uma idia dos setores a serem verificados, j que a proposta ajustvel a diversos tipos de empresas. Por fim, a oitava questo perguntou se os entrevistados consideram vivel a implantao de tal proposta em suas MPEs. Todos responderam afirmativamente e trs das quatro empresas presentes se manifestaram interessadas numa futura implantao. Esta futura implantao ser um possvel tema de trabalho para o Doutorado, conforme ser discutido no Captulo 4. Sendo assim, pode-se concluir, num primeiro momento, que a proposta foi aceita pelos entrevistados. Um outro ponto a se destacar que a pesquisa, apesar de extremamente simples e de contar com apenas cinco opinies, possibilitou uma integrao entre um trabalho acadmico e a viso prtica dos micro e pequenos empresrios e gerente da Incubadora de Jundia.

94

Captulo 4 Anlise, Concluses e Proposta de Trabalho Futuro

4.1 Anlise e concluses da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs Uma vez apresentada a proposta, torna-se interessante analisar suas principais caractersticas e apontar algumas de suas vantagens em relao a outros mtodos ou propostas presentes na literatura. Ressalta-se desde j que as informaes contidas neste captulo so de carter subjetivo, ou seja, expressam as observaes percebidas pelo autor durante a realizao do trabalho. Como mencionado no captulo 3, a proposta foi baseada nas caractersticas administrativas da empresa de pequeno porte apresentadas no item 2.13, nas dificuldades de implantao do Programa Sebrae de Qualidade Total apresentadas no item 2.12 e na norma ISO 9001 verso 2000; essas caractersticas possibilitaram ao trabalho se adequar realidade vivida pela maioria das MPE. A proximidade com a norma ISO 9001, em especial, permite ao micro ou pequeno empresrio contato com uma linguagem mundialmente conhecida no ramo empresarial e trs facilidades na implantao dessa norma, caso seja o objetivo da MPE no futuro. Um outro ponto a se destacar foi a estrutura apresentada pela proposta, composta pelos 15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, pelo fluxograma das fases de implantao e pelo sistema de verificao utilizando check-lists. Uma de suas principais vantagens o fato de se iniciar pelo aprendizado e difuso dos 15 Princpios de Gesto Qualidade em toda MPE, permitindo que o empresrio e seus funcionrios adquiram uma

95

base conceitual antes da implantao. Ressalta-se ainda a linguagem simples e objetiva utilizada na elaborao dos princpios. Com relao ao fluxograma das etapas de implantao, destacam-se algumas vantagens: a primeira que ele permitir ao micro ou pequeno empresrio uma viso sistmica de toda a proposta e a possibilidade de analisar suas entradas, sadas, interrelaes entre as fases, objetivos, etc; a segunda que as fases foram estruturadas para reduzir as dificuldades vivenciadas por grande parte dos micro e pequenos empresrios na implantao de um programa de qualidade, como por exemplo as padronizaes. Realizando inicialmente as fases de diagnstico, organizao, melhorias e controle, o micro ou pequeno empresrio estar adquirindo um aprendizado fundamental para a realizao da etapa Padronizao e Planejamento. J os check-list, apresentados ao final de cada fase, se caracterizam como uma maneira simples, porm eficaz, de verificar se a fase em questo foi corretamente implantada ou se necessita alguma reviso. Possuindo somente duas alternativas (Sim ou No) para cada item analisado, eles reduzem a probabilidade de dvidas e subjetividades, muito freqente em outros sistemas de verificao como, por exemplo, aqueles que atribuem notas para cada item. Focando-se a pesquisa de opinio realizada, destaca-se a aceitao da proposta por parte dos micro e pequenos empresrio da Incubadora de Jundia que foram entrevistados. Esta aceitao tornou-se visvel tanto pelos dados coletados por meio de um questionrio quanto pela manifestao de interesse numa futura implantao. Como fatores de influncia na pesquisa destacaram-se o setor de atuao das empresas e o alto nvel educacional dos entrevistados; estes fatores permitiram um maior compreenso e questionamento da proposta durante a palestra realizada na prpria Incubadora pelo autor. Tem-se conscincia de que o nmero de entrevistados foi pequeno e que as concluses obtidas por meio desta pesquisa no podem ser extrapoladas para todas as MPEs ou at mesmo para outras Incubadoras, uma vez que diferentes concluses poderiam ser tiradas por outros micro e pequenos empresrios. Ressalta-se, no entanto, a importncia desta pesquisa como forma de mostrar a adequao da proposta em empresas incubadas que
96

possivelmente recebero sua implantao e como forma de proporcionar uma viso prtica a um trabalho estritamente acadmico. Assim, diante do exposto, conclui-se que a Proposta para a Implantao de SGQ em MPEs difere de outras por buscar uma maior adequao a realidade vivida pelas empresas de pequeno porte, principalmente no que se refere a dificuldades administrativas. Oportunidades para a melhoria ou complementao desta proposta existiro, j que ela continuar sendo tema de estudo no programa de Doutorado do autor. 4.2 Proposta de Trabalho Futuro Aps a elaborao da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs, tem-se como objetivo de estudo para o programa de Doutorado sua implantao nas MPEs da Incubadora de Jundia e, se possvel, sua expanso para outras empresas de pequeno porte da regio. Como mencionado anteriormente, a proposta passar por uma maturao antes de sua implantao, onde sero reavaliados alguns pontos apresentados no trabalho de Mestrado. Caso se verifiquem pequenas possibilidades de melhorias, a proposta ser alterada, visando uma melhor adequao realidade das MPEs. Finalizada a maturao da proposta, sero desenvolvidos indicadores de desempenho para as MPEs baseados em suas principais caractersticas e dificuldades, muitas delas apresentadas neste trabalho de Mestrado. Os indicadores abordaro as quatro reas do Balanced Scorecard (Financeira, Satisfao dos Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento) e tero como objetivo auxiliar o micro ou pequeno empresrio no gerenciamento de sua empresa. A proposta e os indicadores serviro de base para o desenvolvimento de um software que auxilie o micro ou pequeno empresrio na implantao da proposta pela apresentao de cada etapa e por meio de ferramentas da qualidade como o Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Pareto, entre outras. Assim, as etapas seriam desenvolvidas e o software s permitiria a evoluo da proposta caso o check-list da fase em questo demonstrasse viabilidade. Em cada etapa, a MPE poder manter registros ou criar documentos de forma

97

padronizada, que tero como base informaes fornecidas pelo usurio ou dados gerados durante a execuo de uma rotina. Os registros e documentos seriam mantidos num banco de dados para serem facilmente acessados. Finalizado o desenvolvimento do software, ser iniciada a fase de implantao da proposta. Como o objetivo verificar a generalidade e eficincia da mesma, sero escolhidas quatro MPEs de diferentes setores e porte que recebero o software e treinamento durante algumas semanas. A partir da, elas sero visitadas periodicamente para que o autor deste trabalho observe a implantao, colete dados, sane dvidas, etc. Espera-se que a implantao demore entre um e dois anos para que se possa, aps este perodo, iniciar a fase de comparaes e estabelecimento de concluses. Tem-se como objetivo verificar a influncia do setor de atuao, do porte e de outras caractersticas na eficincia da proposta. Com relao s inovaes desta proposta de trabalho futuro, destaca-se que uma pequena pesquisa foi realizada at o momento e nenhum trabalho semelhante ao descrito acima foi encontrado. Encontraram-se muitas metodologias voltadas para MPEs, mas nenhuma baseada na ISO 9001 verso 2000 e que seja implantada por meio de um software com as rotinas anteriormente descritas. A pesquisa continuar para verificar a ocorrncia de propostas semelhante. Como comentrio final, ressalta-se que a Incubadora de Jundia foi a nica a manifestar interesse neste trabalho at o momento. No futuro, o convite ser estendido a outras incubadoras e MPEs da regio.

98

Referncias Bibliogrficas
ASQ. American Society for Quality. Quality Glossary American Society of Quality. Disponvel em: < http://www.asq.org>. Acesso em: 12/03/2003 BARROS, Frederico J. O. R.; MODENESI, Rui Lyrio. Pequenas e Mdias Indstrias: Anlise dos problemas, incentivos e sua contribuio ao desenvolvimento. 1 ed. Rio de Janeiro: IPEA, 1973. 192 pgs. BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. Organizao do texto: Juarez de Oliveira. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 1990. 168 pgs. (Srie Legislao Brasileira) apud CHAVES JUNIOR, Antonio Everton. As Micro e Pequenas Empresas no Brasil - Confederao Nacional do Comrcio. 1 ed. Rio de Janeiro: Confederao Nacional do Comrcio, 2000. 56 pgs. BONIFCIO, Mrio Csar Reis. Qualidade na industria brasileira de fundio de alumnio: setor automotivo. 2000. 117 pgs. Dissertao (Mestrado em Engenharia Mecnica). Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No estilo japons). 6 ed. Rio de Janeiro: Bloch , 1992. 227 pgs. CNDIDO, Marcondes da Silva. Gesto da Qualidade em Pequenas Empresas: uma contribuio aos modelos de implantao. 1998. 152 pgs. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Departamento de Gesto da Qualidade e Produtividade, Universidade Federal de Santa Catarina.

99

CERTO, S. C.; PETER, J. P.; Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1995. 469 pgs. CHAVES JUNIOR, Antonio Everton. As Micro e Pequenas Empresas no Brasil Confederao Nacional do Comrcio. 1 ed. Comrcio, 2000. 56 pgs. COHEN, D. A empresa do novo milnio. Revista Exame, So Paulo, Pginas 30-45, maro de 2000. CORNFORD, F.M. 1945. The Republic of Plato. New York: Oxford University Press. CROSBY, Philip B. Qualidade sem lgrimas: a arte da gerencia descomplicada. 3. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio Editora, 1994. 228 pgs. CRSTA, Vera Maria Duch. Gerenciamento e qualidade em empresas de pequeno porte: um estudo de caso no segmento de farmcia de manipulao. 2000. 96 pgs. Dissertao (Mestrado em Qualidade) - Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas. CYMBALISTA, Melvin. Questo de Qualidade. Pequenas Empresas Grandes Negcio (PEGN), Publicao n 163, pg. 106, agosto de 2002. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revoluo da Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 367 pgs. DRUCKER, Peter Ferdinand. A nova era da administrao. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1992. 170 pgs. EUROPEAN UNION (a). Observatory of European SMEs: SMEs in Focus. Disponvel em: <http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/execsum_2002_en.pdf >. Acesso em: 28 de maro 2003. Rio de Janeiro: Confederao Nacional do

100

EUROPEAN UNION (b). Observatory of European SMEs: SMEs in Europe, including a first glance at EU candidate countries. Disponvel em: < http://europa.eu.int/comm/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2002_report2_en.pdf >. Acesso em: 05 de abril de 2003. EUROPEAN UNION (c). Observatory of European SMEs: Business demography in Europe. Disponvel em: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/ doc/smes_observatory_2002_report5_en.pdf>. Acesso em: 06 de abril de 2003. FEIGENBAUM, Armand V. Controle da Qualidade. 5 ed. Rio de Janeiro: Makron Books, 1994. Obra em 4 volumes. FSB (a). Federation of Small Business. About FSB. Disponvel em: <http://www.fsb.org.uk>. Acesso em: 09 de maro de 2003. FSB (b). Federation of Small Business. Lifting the Barriers to Growth in UK Small Businesses-2002. Disponvel em: <http://www.fsb.org.uk/policy/lbg2002/default.asp>. Acesso em: 09 de maro de 2003. FSB (c). Federation of Small Business. Rules of British Small Business Champions 2003. Disponvelem:<http://www.fsb.org.uk/general/bsbc/bsbc2003/pdfs/BSBCrules2003.pdf>. Acesso em: 09 de maro de 2003. FRITZ, R. A Sustentao da Viso, dos Objetivos e da Atuao Empreendedora. 1 ed. So Paulo: Makron Books. 1993 apud CRSTA, Vera Maria Duch. Gerenciamento e qualidade em empresas de pequeno porte: um estudo de caso no segmento de farmcia de manipulao. 2000. 96 pgs. Dissertao (Mestrado em Qualidade) Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas. GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a viso estratgica e competitiva. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,1992.

101

GERANEGCIOS (a). Site em parceria com a Revista PEGN. Seo Programas de Qualidade. Disponvel em: < http://www.geranegocio.com.br/html/geral/p12.html > Acesso em: 22 abril de 2003 GERANEGCIOS (b). Site em parceria com a Revista PEGN. Seo Programas de Qualidade - Requisitos do Sistema da Qualidade - Anlise Crtica de Contrato. Disponvel em: < http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql7b.html> Acesso em 25 abril de 2003 GOLDSCHMIDT, Nadav.; CHUNG Beth. G. Size does matter: the effect of organizational size. Journal of Quality Management, vol. 6, 2001. pgs 47-60. Disponvel em: <http://www.sciencedirect.com/science/journal/10848568>. Acesso em: 14 de abril de 2003. GUGLIELME, Francisco. Questo de Qualidade. Pequenas Empresas Grandes Negcio (PEGN), Publicao n 163, pg. 106, agosto de 2002. Guia PEGN. Como montar seu prprio negcio. Pequenas Empresas Grandes Negcios: Editora Globo. So Paulo, 2002. 152 pgs. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas. Economia Indstria - Pesquisa Anual Industrial 2002 - Pessoal Ocupado nas Empresas. Disponvel em: <http:// www.ibge.gov.br >. Acesso em: 14 de janeiro de 2003. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: maneira japonesa. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 221pgs ISO. International Standard Organization. The ISO Survey. Annual Reports 2002. apud INMETRO. Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. Qualidade. Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade>. Acesso dia 12 de abril de 2003. INMETRO. Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. Qualidade. Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade>. Acesso dia 12 de abril de 2003. JURAN, J. M. Controle da Qualidade Handbook: vol. VI, 3ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1991. JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade: 2ed. Rio de Janeiro: Pioneira, 1992. 392 pgs.
102

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao : Balanced Scorecard. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 345 pgs. KEE-HUNG. Market orientation in quality oriented organizations and its impact on their performance. International Journal of production Economics, vol. 84, 2003. pgs 17-34. Disponvel em: <http://www.elservier.com/locate/dsw> Acesso em: 15 de abril de 2003. LANGBERT, Mitchell. Human resource management and Deming's continuous

improvement concept. Journal of Quality Management, vol. 5, 2000. pgs 85-101. Disponvel em: < http://www.sciencedirect.com/science/journal/10848568.> Acesso em: 14 de abril de 2003. MARANHO, Mauriti. ISO Srie 9000: Manual de Implementao. 6. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001. 220 pgs. MARTINS, Simone. Sistema de qualidade em pequenas empresas. Gesto de Qualidade (Curso de Gesto de Processos Industriais). Campinas 2000, 11pgs. Trabalho no publicado. MASLOW, A. H. Motivation and Personality. 2. ed. New York: Pioneira, 1970. 369 pgs. McADAM, Rodney. Quality models in an SME context: a critical perspective using a grounded approach. University of Ulster, Newtownabbey, Northern Ireland. Disponvel em: < http://www.mcbup.com/research_registers/quality.asp> Acesso em: 15 de abril de 2003. MCT. Ministrio da Cincia e Tecnologia. Programas de Apoio as Empresas. Disponvel em: <http://www.mct.gov.br/prog/empresa/default.htm>. Acesso em: 24 de janeiro de 2003. MCTEER, M..M. ; DALE, B.G. Are the ISO 9000 series of quality management system standards of value to small companies ? European Journal of Purchasing and Supply Management. vol. 1, nmero 4, 1994. pgs 227-235. Disponvel em: < http://www.sciencedirect.com/science/journal/09697012 > Acesso em: 15 de abril de 2003. MORENO, Henry; GILTOW, Howard S. A Comparison of Platos Republic and Demings system of profound Knowledge. International Journal of Applied Quality Management. vol. 2, nmero 1, 1999. pgs 25-40. Disponvel em: < http://www.sciencedirect.com/science/journal/
103

10964738 > Acesso em: 15 de abril de 2003 NBR IS0 9001. Sistema de Gesto da Qualidade: Requisitos, ISO 9001, 2000. OECD. Organization for Economic Co-operation and Development. Small and Medium-Sized Enterprises: technology and competitiveness. 1. ed. Paris: OECD/OEDE, 1993. 119pgs. OLIVEIRA, Marco Antonio Lima. Qualidade: o desafio para a pequena e mdia empresa. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora; Fortaleza, CE: SEBRAE, 1994. 64 pgs. PERES, W.; STUMPO, G (Coordenadores). Pequenas y medianas empresas industriles em America Latina y Caribe.1 ed. Mxico: Siglo XXI Editores, 2002. 549 pgs. PEGN. Site da Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios. Empresas - Programas de Qualidade. Disponvel em: < http://pegn.globo.com/revista/ >. Acesso dia 20 de setembro de 2003. RATTNER, H. In: Pequena Empresa: o comportamento empresarial na acumulao e luta pela sobrevivncia. 1 ed. So Paulo: Brasiliense, 1985. 189 pgs. SAVIANI, Jos Roberto. Repensando as Pequenas e Mdias Empresas: como adequar os processos de administrao aos novos conceitos de qualidade. 1. ed. So Paulo: Makron Books, 1995. 97 pgs. SBA (a). Small Business Administration: About us. Disponvel em: http:<// www.sba.gov> Acesso em: 06 de abril de 2003. SBA (b). Small Business Administration: Americas small business and international trade: a Report 1999. Disponvel em: < http://www.sba.gov/library/reportsroom. html>. Acesso em: 09 de abril de 2003. SBA (c). Small Business Administration: Small Business Economic Indicators for 2001 Disponvel em: < http://www.sba.gov/advo/stats/index.html >. Acesso em: 09 de abril de 2003.
104

SBA (d). Small Business Administration: Profile of SME United States of America. Disponvel em: < http://www.sba.gov/advo/stats/index.html >. Acesso em: 09 de abril de 2003. SBA (e). Small Business Administration: Small Serial Innovators: the small firm contribution to technical change. Disponvel em: < http://www.sba.gov/advo/stats/index.html>. Acesso em: 09 de abril de 2003. SBE. Small Business Europe. SME Definition. Disponvel em: http://www.small businesseurope.org/downloads/Issue_018>. Acesso em: 28 de maro de 2003. SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Programa Sebrae da qualidade total para micro e pequenas empresas. Mdulos de 1 a 14. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995 apud CNDIDO, Marcondes da Silva. Gesto da Qualidade em Pequenas Empresas: uma contribuio aos modelos de implantao. 1998. 152 pgs. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Departamento de Gesto da Qualidade e Produtividade, Universidade Federal de Santa Catarina. SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas - 1999. Disponvel <http://www.sebrae.gov.br>. Acesso em: 28 de novembro de 2002. SEBRAE (a). Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa. Constituio de empresas e microempresas no Brasil: Gerencia de Planejamento, Estudos e Pesquisas GEPEP - 1999. Disponvel <http://www.sebrae.gov.br>. Acesso em: 10 de janeiro de 2003. SEBRAE (b). Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa. Agencia Nacional de Notcias. Apresenta indicadores sobre as micro e pequenas empresas. Disponvel em: <http://www.sebrae.gov.br>. Acesso em: 14 de janeiro de 2003. SEBRAE -SC. Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa do Estado de Santa Catarina. Programa Sebrae de Qualidade Total. Disponvel em: < http://www.sebraesc.com.br/>. Acesso em: 18 de setembro de 2003

105

SHIBA, Shoji, et al. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, 1997. 288 pgs SILVA, Joo Martins. 5S: O Ambiente da Qualidade. 3. ed. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994. 160 p. SOIFER, Jack. A grande pequena empresa. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2002. 144 pgs. SOUZA, M.C.A.F. Influncia da Estrutura Organizacional e Perfil Gerencial sobre o Desempenho da Empresa. 1982. Dissertao (Mestrado em economia). Faculdade de Economia e Administrao. Universidade de So Paulo, So Paulo apud CRSTA, Vera Maria Duch. Gerenciamento e qualidade em empresas de pequeno porte: Um estudo de caso no segmento de farmcia de manipulao. 2000. 96 pgs. Dissertao (Mestrado em Qualidade) Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas. TAYLOR, F.W. Principles of Scientific Management. 1. ed. New York: Harper & Brother, 1911. TETHER, B.S. Small firms, Innovation and employment creation in Britain and Europe: a question of expectations. Technovation. vol.20, 2000. pgs 109-113. Disponvel em: <http://www.elservier.com/locate/technovation > Acesso em: 15 de abril de 2003. UNICE (a). United Nations Economic Commission for Europe. International Organizations Supporting Trade-2002. Disponvel em: < http://www.unece.org/trade/tips/docs/ctied6/trd-0204a2e.pdf > Acesso em: 28 de abril de 2003. UNICE (b). United Nations Economic Commission for Europe. Conclusion and

recommendations experts meeting on best practice in the creation of quality system for enhancing competitiveness of SMEs - 2002. Disponvel em: < http://www.unece.org> Acesso em: 29 de abril de 2003.

106

WHITE 2003.

HOUSE.

The

President's

Small

Business

Agenda.

Disponvel

em:

<http://www.whitehouse.gov/infocus/smallbusiness/agenda.html > Acesso em: 28 de abril de

WIKLUND, Hakan; WIKLUND, Pia Sandivik. A collaboration concept for TQM Implementation in Small and Medium Sized Enterprises. International Journal of Applied Quality Management, vol. 2 , 1999, pgs 101-115. Disponvel em: < http://www.sciencedirect.com/science/journal/10964738> Acesso em: 14 de abril de 2003.

107

Bibliografia Consultada
CARPINETTI, L. C. R.; SACOMANO, J.B.; FAESARELLA, I. S. Gesto de Qualidade: conceitos e ferramentas. Apostila de Curso, Faculdade de Engenharia de So Carlos - Depto. de Engenharia de Mecnica. Universidade de So Paulo, 1998. DEMING, W. Edwards. Dr. Deming: O Americano que Ensinou a Qualidade Total aos Japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993. DRUCKER, Peter Ferdinand. A Organizao do Futuro. 2. ed. So Paulo: Futura, 1999. 432 pgs. FIESP. Federao e Centro das Indstrias do Estado de So Paulo. Seo Notcias. Disponvel em: <http://www.fiesp.com.br>. Acesso em: 20 janeiro de 2003. GRYNA, Frank M.; RHEY, Willian L. Market Research for Quality in Small Business. Quality Progress, pgs 31-48, janeiro de 2001. HONDA, Auro Key. H. Qualidade e excelncia atravs da metodologia kaisen. 5. ed. So Paulo: rica, 1993. 137 pgs. SOUZA, M.C. A.F.; SUZIGAN, W.; ALVES, M. M. Insero Competitiva das Empresas de Pequeno Porte: MICT: Campinas, Universidade Estadual de Campinas, 1998. TAGUCHI, G.; ELSAYED, E. ; HSIANG, T. Engenharia da Qualidade em sistemas de produo. 2. ed. [s.l.]:McGraw-Hill, 1990.

108

Apndice 1 Fluxograma detalhado da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs

Apndices
1- Fluxograma detalhado da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs 2- Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

109

Apndice 1 Fluxograma detalhado da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs

Fluxograma detalhado Parte 1

Motivao da administrao Determinao das metas Curto prazo : 1 ano Longo prazo : 3 anos
Diagnstico da MPE Organizao da MPE Melhorias na MPE

Pontos fortes e fracos

Oportunidades e ameaas

Inter-relao entre departamentos

Levantamento e descrio dos processos

Anlise e classificao dos fornecedores

Primeira lista de problemas identificados

Matriz de responsabilidade e cronograma inicial

NO Equipe 1

Check-List 1

Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de Autodisciplina Segunda lista de problemas identificados

SIM

Equipe 2

Classificao dos clientes vitais, no vitais e no clientes Elaborao de formulrios, questionrios, contato com os clientes e anlise das reclamaes

Levantamento da voz do consumidor Terceira lista de problemas identificados SIM Unio das listas de problemas identificados

Check-List 2

NO

2 3

110

Apndice 1 Fluxograma detalhado da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs

Fluxograma detalhado Parte 2

Melhorias na MPE Controle da Qualidade na MPE Planejamento e Padronizao na MPE Etapas aps a implantao

1
Priorizao dos problemas identificados Traduo dos problemas para a linguagem da empresa

2 3

Aplicao da metodologia MASP Realimentar para novo problema identificado

Problema mais crtico

Observao NO

Anlise

Plano de ao

Ao

Verificao

Efetivar a soluo

Relatrio 3 geraes

SIM

Check-List 4

Implantao do sistema de controle escolhido e verificao

Escolha do sistema de controle da qualidade: poka-yoke, folha de verificao etc.

SIM

Check-List 3

NO

Padronizao dos processo e procedimentos de controle da qualidade

Confeco do manual da qualidade

Auditoria da qualidade

Verificao das metas de curto e longo prazo

Elaborao formal do planejamento estratgico da MPE

Implementao de uma poltica de Recursos Humanos

Aes preventivas

NO

Check-List 5

SIM Implantar os requisitos da Norma ISO 9001 SIM

Implantar a ISO 9001?

NO

Processo de melhoria contnua

111

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Jundia, 23 de junho de 2003.

Caro Micro e Pequeno Empresrio(a)

Meu nome Rosley Anholon e estou finalizando meu mestrado em Processos de Fabricao pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Como minha dissertao versa sobre a elaborao de uma Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em Micro e Pequenas Empresas, gostaria de ouvir sua opinio sobre o que proponho. Anexo voc encontrar 15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs, um Fluxograma com as fases de implantao, check-lists para verificao de cada fase e um questionrio. Este questionrio composto de 8 questes simples sobre a proposta e para respond-lo voc gastar entre 5 e 10 minutos. Desde j agradeo sua colaborao e me fao disponvel para esclarecimentos a qualquer momento.

Engenheiro Rosley Anholon

112

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

15 Princpios de Gesto da Qualidade para MPEs

1. Estabelea metas desafiadoras, no sendo extremamente fceis nem impossveis. 2. Entenda qualidade como a satisfao dos clientes e no como adequao s especificaes tcnicas. 3. Estenda o conceito de satisfao do cliente para dentro da MPE. 4. Distinga bem os negcios das relaes de parentesco e a pessoa fsica do empresrio da pessoa jurdica da empresa. 5. Atribua a liderana em projetos e tarefas por meio do conhecimento, da percia e das habilidades interpessoais, sem que seja considerado o nvel de autoridade. 6. Busque uma convivncia amigvel com todos os seus funcionrios. 7. Motive a participao de toda MPE, inclusive os funcionrios de alta hierarquia. 8. Utilize somente uma abordagem para a implantao de melhorias. 9. Treine os funcionrios visando a multi-funcionalidade.

10. Atribua tarefas que permitam o desenvolvimento do potencial humano.

113

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia 11. Busque um relacionamento com o fornecedor baseado na qualidade e no no preo. 12. Analise o sistema de controle da qualidade a ser utilizado. Quando possvel, utilize ferramentas simples e de fcil compreenso para os funcionrios. 13. Estabelea o 5S para organizar a MPE e criar um bom alicerce para programas de qualidade. 14. No abandone o programa de qualidade frente a outras emergncias. 15. Difunda todos os tpicos anteriores entre todos os funcionrios, fazendo com que estes estejam presentes no dia-a-dia da MPE.

114

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Fluxograma da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs Parte 1

Motivao da administrao Determinao das metas Curto prazo : 1 ano Longo prazo : 3 anos
Diagnstico da MPE Organizao da MPE Melhorias na MPE

Pontos fortes e fracos

Oportunidades e ameaas

Inter-relao entre departamentos

Levantamento e descrio dos processos

Anlise e classificao dos fornecedores

Primeira lista de problemas identificados

Matriz de responsabilidade e cronograma inicial

NO Equipe 1

Check-List 1

Senso de Utilizao Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de Autodisciplina Segunda lista de problemas identificados

SIM

Equipe 2

Classificao dos clientes vitais, no vitais e no clientes Elaborao de formulrios, questionrios, contato com os clientes e anlise das reclamaes

Levantamento da voz do consumidor Terceira lista de problemas identificados SIM Unio das listas de problemas identificados

Check-List 2

NO

2 3

115

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Fluxograma da Proposta para Implantao de SGQ em MPEs Parte 2

Melhorias na MPE Controle da Qualidade na MPE Planejamento e Padronizao na MPE Etapas aps a implantao

1
Priorizao dos problemas identificados Traduo dos problemas para a linguagem da empresa

2 3

Aplicao da metodologia MASP Realimentar para novo problema identificado

Problema mais crtico

Observao NO

Anlise

Plano de ao

Ao

Verificao

Efetivar a soluo

Relatrio 3 geraes

SIM

Check-List 4

Implantao do sistema de controle escolhido e verificao

Escolha do sistema de controle da qualidade: poka-yoke, folha de verificao etc.

SIM

Check-List 3

NO

Padronizao dos processo e procedimentos de controle da qualidade

Confeco do manual da qualidade

Auditoria da qualidade

Verificao das metas de curto e longo prazo

Elaborao formal do planejamento estratgico da MPE

Implementao de uma poltica de Recursos Humanos

Aes preventivas

NO

Check-List 5

SIM Implantar os requisitos da Norma ISO 9001 SIM

Implantar a ISO 9001?

NO

Processo de melhoria contnua

116

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Check-Lists para verificar se a fase em questo foi corretamente implantada

Check-List 1 Diagnstico da MPE
OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua MPE.

SIM Toda a MPE est realmente motivada para a implantao da proposta? SIM As metas estabelecidas so viveis com a realidade da MPE? NO SIM A MPE consegue estabelecer quais so seus pontos fortes e fracos? SIM NO SIM NO SIM
NO Foram analisadas caractersticas como vantagens e desvantagens do produto, tempo de entrega, satisfao do cliente, etc? possvel identificar a relao entre dois departamentos diretamente, sem que haja uma pr-explicao? Todos os processo foram considerados no levantamento e na descrio? NO

SIM Foi possvel analisar os fornecedores e classific-los com relao ao tempo de NO fornecimento, ao respeito dos prazos, a qualidade dos produtos recebidos,
etc? SIM Foi possvel identificar alguns problemas at o momento? NO SIM A MPE sabe definir bem qual o efeito dos problemas identificados at o NO momento? SIM Cada pessoa ou equipe sabe quais so suas responsabilidades aps a NO preparao do cronograma e da matriz de responsabilidades?

NO

O check-list demonstrou a correta Anlise implantao da maior parte dos itens?

SIM: Siga para a fase 2 e incio da fase 3. NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes.

OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas.

117

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Check-List 2 Organizao da MPE (5S)

OBS 1: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa OBS 2: Para cada auditoria do 5S (a cada 3 ms) responda este check-list

SIM

NO

SIM NO

SIM

NO

SIM NO

Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Equipamentos desnecessrios Materiais desnecessrios Senso Dados desnecessrios de Arquivos desnecessrios Utilizao Adequao das informaes Burocracia Disponibilidade operacional dos equipamentos Utilizao do tempo Desperdcios do diaa-dia Existncia de padres operacionais Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Senso Verificao do lay-out das instalaes de Verificao do lay-out dos equipamentos Ordenao Sistema de guarda de ferramentas Sistema de arquivos Desobstruo de corredores e passagens Existncia de objetos fora de lugar Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Banheiros Senso Postos de trabalho de Equipamentos Limpeza Pisos Emisso de p Vesturio dos operadores Comportamento (no sujar) Senso Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram de analisados? Sade Comportamento atual frente aos 3S implantados Iluminao
118

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia Rudo/Vibrao Cuidados com materiais Txicos/Volteis/Explosivos Todos os itens abaixo que se aplicam a sua MPE foram analisados? Nvel das relaes humanas em geral Entusiasmo com o trabalho Interesse pelo melhoramento contnuo Busca por cursos de formao Busca por cursos de aperfeioamento Percepo do empregado a respeito da MPE

SIM

NO

Senso de AutoDisciplina

O check-list demonstrou a correta SIM: Continue com a fase 3. Anlise implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes.
OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas.

119

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Check-List 3 Melhorias na MPE

OBS 1: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa OBS 2: Para novos problemas, execute o MASP e responda este check-list

SIM A MPE tem conhecimento de quais so os clientes vitais e no vitais?

NO Foi determinada a porcentagem de vendas para cada cliente? Os formulrios e questionrios elaborados so auto-explicativos e no possibilitam dupla interpretao? As reclamaes foram analisadas?

SIM NO SIM NO SIM NO SIM

A MPE possui procedimentos para levantar a satisfao do cliente, quais so NO suas necessidades, quais alteraes no produto ou servio o tornariam melhor etc? SIM Os contatos com os clientes so feitos regularmente?

O check-list demonstrou a correta SIM: Siga para a fase 4. Anlise implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes.
OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas.

NO identificados? SIM Aps a priorizao dos problemas, a MPE consegue traduzi-lo em termos NO das caractersticas do produto/servio ou processo? SIM possvel observar melhoria conforme o MASP esta sendo realizado? NO

NO SIM A MPE sabe definir bem qual o efeito dos novos problemas que esto sendo

120

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Check-List 4 Controle da Qualidade na MPE

OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa

SIM Os funcionrios compreendem e sabem utilizar o sistema de controle

NO escolhido? SIM Uma grande de itens defeituosos continua ocorrendo mesmo aps a NO implantao do sistema de controle?

SIM: Siga para a fase 5. NO: Volte ao ponto crtico e analise os itens subseqentes. OBS: Nesta fase, mediante a pequena quantidade de itens a serem verificados, o checklist deve apresentar todas as respostas afirmativas para que a implantao prossiga.

O check-list demonstrou a correta Anlise implantao dos itens?

121

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

Check-List 5 Planejamento e Padronizao na MPE

OBS: S desconsidere um tpico se ele no se aplicar a sua empresa.

SIM Os procedimentos estabelecidos foram padronizados?

NO

SIM O Manual de Qualidade foi confeccionado? Possui as informaes necessrias NO realizao do trabalho? SIM Os funcionrios entendem o Manual da Qualidade?
NO

SIM A auditoria anual de qualidade foi realizada? SIM NO SIM NO SIM NO SIM NO SIM
NO Os relatrios do 5S foram apresentados? J possvel observar melhoria na MPE em relao ao incio da proposta? Voc considera essa melhoria condizente com tempo de implantao da proposta? Foi feita uma comparao entre as metas de curto e longo prazo prestabelecidas com as metas atuais da empresa? Um planejamento estratgico foi elaborado para a MPE?

NO

SIM A MPE implantou uma poltica de recursos humanos que permita a execuo NO de treinamentos e o crescimento de cada funcionrio? SIM A empresa descreve no Manual da Qualidade como realiza as aes
NO preventivas? Anlise

O check-list demonstrou a correta SIM: ISO 9001 ou realimentao. implantao da maior parte dos itens? NO: Volte aos pontos crticos e analise os itens subseqentes.

OBS: Inicialmente, a empresa pode dar seqncia s fases de implantao da proposta mesmo que o check-list aponte algumas inviabilidades. Com o tempo, essas inviabilidades devem ser reduzidas at que sejam eliminadas.

122

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Pesquisa de opinio sobre a Proposta para Implantao de Sistema de Gesto da Qualidade em MPEs
Nome do Empresrio: _____________________________________________________ Nome da Empresa: ________________________Setor de Atuao:_________________ Cidade:__________________________________Data:___/__/2003 e-mail ou telefone para contato:______________________________________________ 1 -Os 15 Princpios de Gesto da Qualidade englobam todos os setores da MPE? Sim Parcialmente No Por qu?____________________________________ ________________________________________________________________________ 2- Os 15 Princpios de Gesto da Qualidade podem ser facilmente difundidos e compreendidos por todos os funcionrios da MPE? Sim Parcialmente No Por qu?____________________________________ ________________________________________________________________________ 3- Voc considera importante a proposta possuir uma linguagem prxima a da norma ISO 9001? Sim Parcialmente No Por qu?__________________________________ ________________________________________________________________________ 4- No futuro, voc deseja implantar alguma norma (ISO 9001, por exemplo) ou programa de qualidade em sua MPE? Sim, visando melhoria de performance. Sim, mediante a exigncia do cliente. No, acredito que normas ou programas de qualidade no se fazem necessrios a meu tipo de negcio.
123

Apndice 2 Manual entregue aos micro e pequenos empresrios da Incubadora de Jundia

5- Voc considera importante a proposta possuir uma realizao intuitiva e padronizao posterior? Sim Parcialmente No Por qu?_______________________________________ ________________________________________________________________________ 6- A seqncia de implantao das fases coerente com uma MPE? Sim Parcialmente No Qual a seqncia ideal na sua opinio?_______________ ________________________________________________________________________ 7-Voc considera os check-lists importantes para verificar se todos os tpicos foram corretamente implantados? Sim Parcialmente No Como essa verificao poderia ser realizada?__________ ________________________________________________________________________ 8-Voc considera a implantao desta proposta vivel sua MPE? Sim Parcialmente No Por qu ? ______________________________________ ________________________________________________________________________

Obrigado por sua colaborao Engenheiro Rosley Anholon

124