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El eterno aprendiz de jefe

Jorge González Suárez jorgegonzalezs@prodigy.net.mx

1. Introducción
2. Mi oportunidad de ser aprendiz de jefe
3. Aptitud de mando
4. Las oportunidades de mejora a tu alcance
5. Las barreras a vencer
6. Definiciones conceptuales
7. El aprender
8. Más barreras a vencer.- los prejuicios
9. Miopía de taller “vs”Análisis de puesto
10. Obtener calidad objetivo de supervivencia
11. Nuestra visión. Punto crítico

Nadie alcanza y mantiene la calidad de jefe permanentemente; el iniciarse en esta escalada de crecimiento,
sea cual fuera el motivo para hacerlo, implica la necesidad de responsabilizarse de su propio desarrollo, so
pena de comenzar a descender en la escala de calidad de desempeño, al pensar que ya se sabe todo.
Quien se declare hoy experto, es porque hace años dejó de serlo, la soberbia es el mejor camino
descendente.
Ser aprendiz de jefe
• es ser aprendiz de:
• líder
• guía,
• cabecilla,
• adalid,
• dirigente,
• caudillo;
• consejero,
• maestro,
• instructor.
• coordinador,
• vinculador
porque.
• Nadie puede saberlo todo
( nec scire fast est omnia)-Horacio.

Objetivo de estas reflexiones

Aunque nadie escarmienta en cabeza ajena, nuestra pretensión es motivar a la reflexión a los jóvenes
profesionistas y a los estudiantes de los últimos semestres de las carreras de licenciatura que tuvieran como
objetivo desempeñarse como supervisores y gerencias medias al entrar en los organigramas de las
empresas mexicanas.
Aquí ofrecemos observaciones sobre las condiciones prácticas en que se dan estos desempeños y las
implicaciones técnicas y humanas que tiene el ejercicio de guiar a los trabajadores en la consecución de
resultados positivos.
Creemos sinceramente que es deber de los hombres que estamos culminando nuestra vida profesional, el
compartir con los jóvenes nuestros valores sin más objetivo que el de aportarles desde hoy, un motivo para
que observen mas detenida, críticamente y analíticamente el mundo del trabajo y a través de ese ejercicio
permanente, consuetudinario, persistente y todo lo que signifique perseverancia; tengan mejores
oportunidades de mejorarlo y por lo tanto de obtener la satisfacción del servicio cumplido hasta ese instante.

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Introducción
Es nuestro objetivo hacer llegar a Uds. una experiencia acumulada a través del ejercicio de nuestra vida
profesional desde 1960 hasta la fecha.
Como esperamos que estas líneas serán leídas por jóvenes profesionistas o estudiantes, que en su gran
mayoría no han tenido oportunidad de conocer la realidad del mundo del trabajo, les dedico mi mejor
esfuerzo para abrir sus ojos ante el futuro trayecto de responsabilidades que enfrentarán al asumir la tarea
de
COORDINAR EL ESFUERZO DE SUS COMPAÑEROS EN LA CONSECUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD;
La cual solo se obtiene cuando su búsqueda es solidariamente compartida por personas con una visión
común.
Ser durante toda su vida aprendiz de jefe, es un honor y una responsabilidad, que les brindará la
oportunidad de crecer como seres humanos de calidad, en el ejercicio de guiar a hombres o mujeres al éxito
compartido.
Nuestro principal objetivo es provocar la reflexión oportuna, porque oportuno es todo aquello que hacemos,
cuando aún tenemos tiempo de rectificar y esto sucederá siempre que brille nuestra mente con la idea de
mejorar; aprendiendo de los infinitos ejemplos que nos ofrece la vida en el trabajo, tenemos la esperanza
de que este ejercicio vivencial sea un escenario sobre el que se consolide una mejor manera de entender la
vida, porque recordemos que el ejercicio del trabajo en empresas o instituciones equivale a la tercera parte
del tiempo de vida.
Este trabajo contiene nuestra visión del trayecto y sus eventos, en el complicado pero interesante y divertido
mundo del desarrollo de personal. Divertido porque disfrutamos trabajando, cuando en él encontramos la
fuente de la realización personal, comprometida y satisfactoria.
En ese mundo visualizamos un personaje fascinante por su significación; que lo mismo hace papel de
villano que de redentor; o el del tonto o inteligente de la película; escoger el papel y su calidad de
interpretación es optativa para quien aspire a hacer el roll de supervisor, gerente, director, para darle un
común denominador; usaremos el de “jefe”.
No uso el término líder porque el liderazgo se puede lograr en ocasiones temporalmente y por accidente sin
asumir responsabilidades sobre los resultados, además que ser líder es para nosotros una cualidad
componente del concepto jefe, calidad de dirección que no puede eludir su responsabilidad al delegar
autoridad para ejercer recursos o lograr objetivos.
Nadie que aspire a ser jefe de calidad, estará satisfecho de su desempeño actual, eso sería como empezar
a perder la capacidad de mejorar. A partir de ese momento de estancamiento será cuando en el teatro del
trabajo, su público; los usuarios, jefes y subordinados empezarán a percibir su ineficiencia; cuando el
personal a su cargo, lo evalúe negativamente, la calificación negativa será compartida también por su propio
jefe, con las consecuencias respectivas y será demasiado tarde para borrar la mala impresión sobre su mala
gestión y la falta de respeto a su función que se habrá granjeado ante la opinión de propios y extraños.
Estamos seguros que la diferencia entre hacerlo bien o mal, dependerá de la aplicación que el aprendiz de
jefe ponga en su propio desarrollo personal.
Aquí aplicamos el sistema de diálogo entre amigos interesados en un tema común, pero nunca corriente,
como lo es nuestro propio desempeño
Se abre así, una oportunidad para desarrollarse en lo personal o de apoyar el crecimiento de otros.
Las oportunidades fructifican cuando se aprovechan o se desperdician cuando las dejamos pasar, de
cualquier manera, si lo que aquí encuentres te hace pensar que estas bien, sabrás que seguirás creciendo,
más no te confíes, nunca te llames “experto” porque significa “el que tiene experiencia” y experiencia es
tiempo pasado, ella no garantiza la solución efectiva de problemas futuros; si encontraste algo que te haga
reflexionar y pensar en rectificar, también sabrás que seguirás creciendo. El crecimiento entonces, es el
fruto de la experiencia, la reflexión y la rectificación.

Ningún hombre ha llegado a ser sabio por casualidad.- Séneca

Todo lo que aquí encuentres no es nuevo, pero si experimentado en los variados niveles de ejecución,
operador, asistente de jefe de turno y supervisor de turno de la industria metalúrgica; coordinador, director y
supervisor de centros de capacitación para el trabajo industrial, subdirector, director y supervisor de
escuelas técnicas industrial y comercial. Gerente de administración de personal de un grupo comercial,
industrial y de servicios. Director de operaciones de un centro de servicios turísticos-deportivo, Gerente de
abastecimientos de un grupo de construcción eléctrica, Gerente de servicio de la agencia automotriz Ford

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más grande de su época, Sub gerente técnico de capacitación nivel corporativo, de la primera empresa
comercial en el norte del país con sistema de auto servicio en esa época con 5000 empleados, y desde
hace 15 años asesor de pequeña y mediana empresa, para mencionar lo más significativo.
Buen provecho.

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Mi oportunidad de ser aprendiz de jefe.

Todos los eventos que se darán en la vida profesional o personal de un aspirante a jefe o como le llamamos
nosotros "aprendiz” estarán basados en necesidades reales, presentes o futuras de tu comunidad familiar,
profesional y social; a esto le llamamos oportunidad de crecer
Al resolver enfrentarlas junto con tus amigos, asociados, compañeros, se acepta el rango de aprendiz de
jefe, condición que nunca se podrá dejar a menos que se desee morir espiritualmente como ser humano
de calidad y fracasar como jefe.
Para un hombre o mujer con conciencia, dejar pasar la oportunidad sin percibirla es haber dejado en blanco
una página de su historia.
Aprovechar la oportunidad al encontrarla, tiene merito; pero este será mayor cuando sepas anticipar la
oportunidad y te prepares para aprovecharla.- jgs
Identificar las oportunidades, es tarea del eterno aprendiz de jefe, decimos eterno porque esto es el cuento
de nunca acabar, mientras más sepas, más reconocerás que algo té falta por aprender.
Recordemos a Sócrates cuando dijo
“yo solo sé que no se nada”
Cualquier reflexión que se haga de nuestro estado actual o futuro, empieza con el deseo de mejorar y
tendrá como consecuencia una mejora de intención; este deseo de mejorar es una puerta que solo se abre
desde adentro, no le podrás pedir a nadie que te abra la puerta del cambio, solo tu tiene la llave.
La confianza en sí mismo es el requisito para las grandes conquistas.-Johnson
Esta condición es indispensable en cualquier aprendiz de jefe, para realizarla se requiere poner el verbo en
activo.
Los cielos nunca ayudan al hombre que no quiere actuar.-Sófocles
Quien no actúa, nunca aprenderá, porque solo a través del ejercicio práctico de nuestras intenciones se
experimenta y de ahí se aprende; del aprendizaje nace la posibilidad del cambio, sin él, no podrás aspirar a
ser aprendiz de jefe; por la simple razón de que el jefe es ejemplo de cambio positivo.
Las costumbres de quien nos habla nos convencen más que sus razonamientos..- Menandro
Si no eres capaz de cambiar, tampoco podrás ser ejemplo, si tu concepto de tu propia imagen, no es la de
ser ejemplo, ni te tomes la molestia en seguir leyendo esto, será tiempo perdido, mejor préstale atención a
alguien que tenga deseo de mejorar, observa su desempeño como profesionista o como persona y tómalo
como un modelo a seguir. Seguir un ejemplo no es malo, pero en un aspirante a jefe se perderá la
condición de originalidad y por más que sea buena la copia, no dejará de ser copia.
Para que alguien inicie el proceso de mejora, deberá hacer las mejoras necesarias.
¿Cuales serían? Muy fácil, las que cada cual observe como áreas de su desempeño que requieren mejorar
y sean importantes para su crecimiento.
No te recomiendo las recetas y si las sigues aplícalas con tu propio estilo, dándoles tu propia sazón como
en las recetas culinarias.
Las oportunidades las verás cuando tus objetivos no sean alcanzados, cuando tengas problemas o
resultados pobres, labores incompletas o equivocadas.
No requieres buscarlas, solas se manifiestan, las sientes y reconoces,
!Malo si no es así! Todo mundo tiene derecho a errar en la búsqueda de la mejora que trae aprendizaje; lo
importante es que se aprenda de cada error y actúes rectificando.
Todos quieren poseer conocimientos, pero pocos están dispuestos a pagar su precio.- Juvenal
Un error es importante cuando es recurrente; se da cuando uno no aprende de la primera experiencia,
cuando no hubo observación y análisis de las condiciones de la primera ocasión; recuerden hay que evitar
” tropezarse con la misma piedra”.
Los indicadores evidentes de tu actuación se darán en forma de resultados de un proceso.
• Calidad estable o variable.
• Satisfacción o reclamo de clientes o usuarios
• Eficiencia o ineficiencia en la aplicación de recursos.
• Costos correctos o altos.
• Colaboración o conflictos en tu equipo.
• Seguridad o Accidentes.
• Grado de rentabilidad de tu organización
Y así podríamos seguir con indicadores variados de cada tipo de proceso; ya sea de producción o servicio.
Indicadores de calidad de un jefe
Todos los aspirantes a aprendiz de jefe tienen una escala de desempeño que ascender en su eterna mejora.
Analízala y mejórala:
Guía 1.-
• Conocer la empresa o institución misión, objetivos y políticas.
• Administrar los recursos que se te confían
• Conocer a su gente, en lo personal y lo profesional.
• Dominar tu trabajo; sistemas, procedimientos, métodos, material, equipo.
• Capacitar a tus compañeros.
• Guiar a tu personal individualmente o en grupo.
• Motivar a tus compañeros a lograr resultados en equipo.
• Obtener su compromiso en metas individuales y comunes.
Por ahí con frecuencia nos mencionan una relación de diferencias entre un jefe y un líder y que no
repetimos por ser muy conocida; que a algún estudioso de las teorías de la administración de personal, le
pareció interesante dar a conocer dentro de grandes empresas trasnacionales. haremos solo esta
observación.
De acuerdo al primer texto de un aprendiz de jefe “ El Diccionario”
Líder es: jefe, guía, cabecilla, adalid, dirigente, caudillo; el que aconseja, enseña, instruye y muestra el
camino; además el primero en la clasificación, en una comunidad, en un oficio. ¡ son sinónimos!
Concluimos que alguien les buscó diferencias de tiempo y forma a su leal entender y de ahí satanizó al jefe
y ensalzó al líder para vender una versión nueva de la función de jefatura, llamándola liderazgo; quizá para
disfrazar de humanista la función empresarial del jefe o por aversión a los grados militares o burocráticos,
que en su época se dieron y que actualmente se dan con los niveles de autoridad en rangos verticalizados,
aunque se proclame la excelencia de los organigramas horizontales, los radiales de redes y los lideratos de
servicio con su pirámide invertida.
Los grados de jefatura en la gran mayoría de las empresas que hemos tenido la oportunidad de conocer;
concurren en la recurrencia de la verticalidad y la ausencia de integralidad en el ejercicio de la dirección a
cualquier nivel. Afortunadamente existen excepciones honrosas que establecen la diferencia y nos permiten
seguir aprendiendo.
Es feliz en su sabiduría aquel que ha aprendido a costa ajena.- Plauto
Guia 2. del aprendiz de jefe
Nuestro personaje, el aprendiz de jefe, si quiere desarrollar tiene que:
 Dirigir, para que pueda ordenar.
 Obtener respeto, para ejercer autoridad.
 Motivar a la colaboración, para ser seguido.
 Ser ejemplo en todo momento, al desempeñar el trabajo.
 Evaluar, el desempeño de su personal, para evaluar el suyo
 Capacitar constantemente, para mantener bajo control el desempeño
 Proteger el medio ambiente y la salud de sus compañeros.
 Ser compañero, de sus compañeros.
 Ser confiable, ética y moralmente; Ser congruente.
 Representar a la empresa, digna y eficientemente.
Como convencido de la filosofía y praxis del escultismo les extendemos su contenido respecto a nuestro
tema
• El jefe se impone el deber de participar, conciente de que su labor es muy superior a la que le
fue encomendada por la empresa o institución; porque presta un servicio a su familia, su
sociedad, sus compañeros y de antemano a si mismo.
• Sabe que ser jefe es un honor, que debe de refrendar a diario y cada momento del día.
• Sabe que es maestro, líder, instructor, dirigente, guía y amigo.
• Sabe que deberá ser firme de carácter, disciplinado.
• Sabe ser caballeroso, honesto y digno de confianza.
• Sabe que requiere la capacidad de apreciar lo bueno de sus compañeros.
• Sabe que requiere auto-evaluarse para mantener la calidad de desempeño adecuada.
• Esta consciente de los Valores humanos y su aplicación en la empresa.
• Está consciente de que tiene los mismos derechos y obligaciones que sus compañeros, pero
que tiene la obligación de dar ejemplo.
• Sabe que debe ser agente de cambio y mejora.
• Sabe que debe ser Ejemplo de Solidaridad en los objetivos comunes del equipo.
• Sabe que la jefatura significa Iniciativa y Creatividad en el compromiso de cumplir con la misión
de la empresa a través de la administración eficiente de su personal y de los recursos que le
han sido confiados.
• Es capaz de disfrutar de su cometido, conciente de que su paso por el trayecto de vida en que
acompañe a su gente, le dejará un crecimiento espiritual y profesional que pocos lograrán en
toda su existencia.

rs.slps.

Aptitud de mando
¿El jefe se hace o nace?
Es la eterna pregunta de quienes comentan superficialmente la naturaleza del personaje que
está presente de una forma u otra en nuestras vidas, “Un jefe"
Para quienes estemos interesados en la naturaleza de un jefe, se hace necesario que
profundicemos en la causa raíz, de que sé de la ocasión para que emerja un jefe de entre los
miembros de un grupo social o profesional.
Lo anterior ha sido objeto de estudio por personajes como Tolstoy y Carlyle ambos
manifestaron su visión del jefe.
De acuerdo con Carlyle son los hombres o mujeres, quienes modelan su éxito o fracaso en la
vida. Cada quien, escoge su roll y como la sociedad siempre está jerarquizada, siempre habrá
puestos abiertos para los aspirantes a jefes.
En cambio Tolstoy nos dice que el hombre es fruto de las circunstancias y estas, son la ocasión
de que aparezcan los dirigentes y que es la oportunidad de asumir el liderazgo, la que un
afortunado, capaz o incapaz, concientemente o inconscientemente aprovecha; para bien o
para mal de los grupos sociales.
Nosotros hemos arribado a la conclusión de que el común denominador de ambos pensadores
es el hecho de que siempre ésta presente la oportunidad de asumir un liderazgo, ya sea por la
jerarquización social o por la oportunidad de que se presenten circunstancias favorables para
que alguno de Uds. asuma el roll. Las jefaturas no se asumen por accidente; como lo menciona
Finzel, se dan cuando un hombre o mujer acepta o asume por elección o por oportunidad
nacida de una necesidad; pero siempre por su propia decisión la responsabilidad de
dirigir la obtención de resultados a través de la orquestación de esfuerzos de un grupo.
“Accidente” es casualidad, suceso imprevisto o contingencia (algo que puede suceder o no)
creemos que el momento en que se acepta o se asume ser jefe es un momento particularmente
especial en la vida de cualquier persona se tenga o no la seguridad de dar el perfil para el
puesto; lo que si sabe el candidato antes de aceptar su misión es que de ahí en adelante
deberá ser el guía y esa sola condición arredra a más personas de las que se imaginan.
Claro que una cosa es asumir el mando y otra ser efectivo en su ejercicio, para ejemplos
tenemos la historia y miles entre políticos, militares, funcionarios gubernamentales, sindicales y
clericales actuales o pasados de cualquier color partidario o filosófico, del sufrido país que nos
tocó de cuna. No tenemos la exclusividad como país; esta carencia la viven miles de seres
humanos en el planeta, porque puestos de jefes hay muchos y los seres humanos capaces
de ejercer la autoridad Eticamente hablando son limitados, no están en peligro de
extinción, afortunadamente; Pareciera que el común denominador de la limitación es falta de
humanidad, de valores humanos, no es cuestión de conocimientos técnicos o
profesionales de quienes ejercen la sagrada misión de encabezar a los demás para la
obtención de fines comunes;
parece incongruencia pero es cierto, humanos dirigidos por inhumanos.- n.a.
Existen y seguirán existiendo algunos seres extraviados que creen que los dioses los
seleccionaron para dirigir espíritus y cuerpos y le entran al compromiso de ser jefes con la
unción divina, como seudo-monarcas seudo-democráticos; transformando el término “demos-
cratos” en “politicos-cratos” con los resultados conocidos de que terminan unciéndonos al yugo
de sus incapacidades Mesiáno-Egolátricas con proyecciones e impactos históricos en lo político
 y económico, con catastróficas repercusiones en el tema de la justicia social. Ejemplos
recientes Perú, Argentina, México, para no decir más.
Nada me gustaría más, que saber que alguno de Uds. señores políticos, profesionistas,
dirigentes sindicales, empresarios, etc. está haciendo el intento de ajustarse a esas justas
expectativas de millones de sufridos concientes o inconscientes conciudadanos, forzados o
dispuestos subordinados o empresarios de Buena Fe, que han puesto en sus manos la
administración de los recursos para la generación de riqueza con proyección humana, social y
económica.
Además a millones de habitantes del planeta que necesitan de paz. Porque estos conceptos no
van dirigidos en exclusividad a los aspirantes de aprendiz de jefe del sector empresa, ojalá y le
sirvan de algo a los políticos, militares, magistrados judiciales, jerarcas religiosos también de
Buena Fe, a los demás estamos seguros que no les aportaremos nada.
• Ser aspirante a aprendiz de jefe es mantener vigente la Convicción de obtener
“HONOR POR EL SERVICIO”
• Si le suena el tema siga leyendo, Si no, ni pierda el tiempo.
• y siga demostrando sus limitaciones para crecer y sus capacidades para demostrar que :
“AVANZA AQUEL QUE TRANZA”
Las oportunidades de mejora a tu alcance.
Dijimos al principio que al descubrir las oportunidades de mejora es cuando iniciamos el proceso de
aprendizaje. Estas se presentan tanto al obtener resultados negativos como positivos, los primeros nos
dicen lo que debemos cuidar o evitar y los segundo corroboran lo que hicimos bien y lo que debemos cuidar
y asegurar que se continúe haciendo.
Las causas de los resultados negativos podrán ser organizacionales o personales:
La causa que se atribuyen a la organización deficiente no están a tu alcance inmediato, a menos que seas
gerente o director; pero si contribuyes con la solución de las que están a tu alcance ayudaras a su mejora.
Cuando defines que son personales ya sea en lo general o en lo particular, serán oportunidades de
desarrollo, para ti y/o para tu gente.
Estando en tu terreno es tu oportunidad y responsabilidad actuar.
La identificarás como:
• Deficiencias de conocimientos básicos generales.
• Falta de conocimientos técnicos sobre el proceso.
o Falta de habilidades o destrezas necesarias para la ejecución
• Problemas de actitudes.
Las deficiencias de conocimientos básicos de tu gente no las podrás solucionar, es una falla de selección;
repórtala al responsable de selección, indicando puntualmente la limitación y como afecta a lo requerido
para el desempeño del puesto. Será su responsabilidad el decidir lo conducente. Si no es así, tienes un
problema a resolver con tus propios argumentos y capacidades así que recopila la información necesaria
para que sustentes las razones de los costos que representan o representarán las actuaciones del personal
mal seleccionado, entonces te harán caso.
Las deficiencias de conocimientos básicos tuyas, si las podrás remediar.
• PONTE A ESTUDIAR.
No hacerlo será volverte recurrente en los errores;
Dale la razón a Don Hermenegildo Torres. Que dijo :
• Es mejor reconocer ser, que porfiar en cosas que lo confirmen.
Así tu caso tendrá remedio, de otra manera resígnate a estancarte y a ser un ex aprendiz de jefe, a quien
tendrán que sufrir tus futuros subordinados como un mal jefe por libre determinación, el mal jefe comienza
cuando se dice ya me lo sé todo o ya no puedo aprender más.
La falta de conocimientos técnicos o la falta de destrezas y/o habilidades para la operación, de tu personal,
es tu responsabilidad. Fíjate que dije tu personal y tu responsabilidad. No busques a quien acudir en
demanda de ayuda, tú eres el indicado y además el responsable de los resultados.
No esperes a que llegue el instructor oficial de acuerdo al programa anual, siempre será demasiado tarde,
actúa y busca tu mejor forma de comunicarte para capacitar a tus compañeros.
Si esperas a que te hagan instructor diplomado te van a alcanzar los resultados negativos; ahí sobre la
marcha, tendrás que aprender a enseñar a tu gente, ten en cuenta que en cada intento, la práctica te dará
mejores elementos de juicio y más herramientas de aplicación como instructor.
Leer ayuda, aunque sean recetitas para la mejora; lo único que te sugiero es que inicies cualquier intento
de capacitación en tu departamento, con una sesión de conocimiento personal e individual con tu gente, las
sesiones grupales ayudan pero no hay mejor que las individuales, relacionarse con personas viéndolas a los
ojos es la mejor forma de comunicarse.
Después, explícate de acuerdo a la lógica del proceso, siempre en orden y completo, en el vocabulario
accesible para quien te escuche; si por falta de experiencia al comunicarte notas que tu vocabulario no te
acerca al el entendimiento de tu gente, procura hacer preguntas de confirmación, que presenten todos los
aspectos de tu mensaje. Nunca digas:
¿Me entendieron? ¡Asegúrate!
Por favor siempre que pienses que algo es obvio, oblígate a mencionarlo; lo que es conocido para ti,
puede ser ignorado por otro.
Ten sumo cuidado al redactar tus instrucciones. Recuerda que su fin es ser leídas por personas de menor
nivel de instrucción que tu, no las hagas para que sean entendidas por tu jefe, porque en ese momento las
invalidas como instrucciones para el trabajador y las conviertes en una demostración de cuanto sabes
de tu trabajo y que presentas a otros iguales o superiores a ti.
Conozco empresas que describen instrucciones ISO-9000 de nivel III con vocabulario para que las lean sus
ingenieros o los auditores de los clientes o certificadores, los que se van complacidos de la claridad de los
textos de las instrucciones para los trabajadores, este el mejor ejemplo de la ignorancia del contenido de las
personas que trabajan ahí y de las evidencias de necesidad de mejora en el proceso delegacional.
Asegúrate de reflexionar sobre lo anterior, ajústalo a tu propia manera de hacer las cosas y notarás de
inmediato los resultados.
Si fuera válida otra sugerencia, empieza a leer o a estudiar como comunicarte y relacionarte mejor. No creas
que por haber nacido entre personas las conoces, requerirás mucho esfuerzo y de toda tu entrega para
realmente conocerlas, pensar de otra forma es como creer que por comer toda tu vida ya sabes lo que es
bien comer o porque respiras constantemente sabes respirar.
Pregunta a cualquier médico si tienes dudas, inténtalo con fe. Tendrás resultados inmediatos en lo personal
y a corto plazo con los demás.
“Según las leyes de la aerodinámica la abeja no debería de volar, pero como ella no sabe de leyes y
ciencia; se lanza a volar, y además fabrica miel.- Bernard Shaw.
El asunto de las actitudes es más complejo; la falta de colaboración, el desinterés en aprender o la conocida
flojera etc., no se presentan solas, siempre van acompañadas de inseguridad personal ocasionada por
falta de integración entre los motivos personales, y profesionales, de cada sujeto.
• Los adultos aprenden solo lo que les conviene. Víctor Frankl
• El instinto del Interés, es universal a la raza humana.- Macklin.
Para que la conveniencia personal aparezca, deberán integrarse los motivos enunciados arriba; recuerda
que lo profesional siempre se integra con lo personal Nunca creas que solo contratas mano de obra; estas
contratando mano y mente de obra; por lo tanto una persona equilibrada reconocerá en lo personal, cuando
hagas el esfuerzo para desarrollar sus capacidades profesionales y verá las ventajas que le reportará el
aprender en lo laboral; de aquí se derivarán las satisfacciones de las conveniencias personales; economía,
familia y futuro promisorio.
Las causas de las malas actitudes podrán ser muchas y algunas difíciles de determinar y subsanar; lo que sí
es cierto es que cuando aparecen dentro del esquemas empresarial o institucional, un importante
porcentaje, se originan en una deficiente selección-inducción, capacitación-desarrollo del personal en
general y particularmente de los supervisores.
Una mala selección es tiempo perdido para la empresa y para el interesado; eslabón de lo mismo es un mal
supervisor = mala inducción –capacitación.
Resulta común el atribuir al personal las causas del mal desempeño; se alega desde irresponsabilidad, falta
de vergüenza, hasta ignorancia y holgazanería. Estos calificativos generalmente son expresados por seudo
jefes designados por dedazo que creen que su misión es dar ordenes en lugar de atención e instrucción a
las personas que alguien les asignó sin consultarlos. Aunque esas anti-virtudes existan, es tarea del jefe
intentar de buena fe su modificación a positivo con base en el buen ejemplo y la comunicación
personalizada. Los problemas de actitudes no se resuelven verdaderamente en forma colectiva, solo se
frenan o se disimulan, hay que atacarlos con cada quien y en cada área.

Las barreras a vencer

La vida no es un camino plano, es una escalera en el mejor de los casos. jgs

La experiencia nos dice que nadie da lo que no tiene y un jefe no puede tener buen desempeño, sino se
prepara para ello;
• no importan sus cualidades, capacidades, nivel de inteligencia, calificaciones obtenidas durante sus
estudios, inclusive sus actitudes.
Los jefes no nacen, se hacen, como lo propongo anteriormente,
cada uno por su cuenta asciende la escala del desarrollo personal primero y después el profesional, como
es común en la mayoría de la micro o pequeña empresa.
En caso de los que piensan que los jefes son de nacimiento, tenemos muchos ejemplos de seudo lideres
políticos que nacieron de poderosos en el círculo del poder, se criaron en él, y en el momento de entregar
resultados, salieron con signos negativos y de vergüenza. Ejemplos, emperadores romanos, zares rusos,
múltiples reyes y para acortar la lista, presidentes hispanoamericanos y norteamericanos. Uno actual es el
ejemplo más notorio.
En el caso de la mediana y grande empresa o el gobierno el asunto es diferente, por la magnitud de los
impactos de los desempeños de cada supervisor; aquí, alguien deberá responsabilizarse de su desarrollo o
se correrá el riesgo de macro ineficiencias.
Recuerden el caso de las llantas con defecto que provocaban volcaduras.
Quien se encargue de esa función, deberá haber tenido experiencia como jefe y una visión completa de las
necesidades a cubrir con el desempeño del aspirante a jefe. No le serán suficientes conocimientos teóricos
sobre administración de recursos humanos, ( como utilitariamente hoy se le denomina a la administración de
personal) sicología o técnicas de capacitación, por muy sofisticadas que sean; se requiere que hayan sido
complementados con experiencia de campo en un mando.
Que tenga la experiencia, de que su desempeño se haya evaluado por resultados concretos. Solo quien ha
sido evaluado en el trabajo y comprende su trascendencia, podrá evaluar.
Usando un símil; en la milicia a los mejores instructores de oficiales, solo se les escoge entre los oficiales
que han demostrado en combate saber conducir a su gente; trayecto en el que han aprendido cuales son
las características de los sobrevivientes, con los que han compartido el olor del miedo o las emoción de la
acción y el sentimiento de triunfo o fracaso. Hacerlo diferente es incrementar las bajas.
El hombre es sabio no en proporción de su experiencia, sino en proporción de su capacidad para
experimentar.- Bernard Shaw.
Con alguien así, a cargo de la selección, inducción, capacitación y desarrollo de personal, la empresa
logrará desarrollar supervisores que mantengan regularmente el buen desempeño de sus trabajadores o
empleados; reconozco que esta clase de profesional es difícil de encontrar, pero cuando un gerente o
director tiene una clara visión de sus necesidades sabrá encontrarlo o desarrollarlo; so pena de sufrir
cotidianos y recurrentes problemas, al no satisfacer los imperativos de los procesos, los objetivos de la
empresa y por lo tanto las necesidades de sus clientes.
Lo asombroso es que encontramos dueños de empresas grandes que todavía creen que es gracias a ellos
que sus empresas obtienen resultados. Son tan miopes que no perciben que sus empleados necesitados
del empleo, sacan al buey de la barranca a pesar de la resistencia que ofrece el propio dueño a hacer las
cosas en orden.

Definiciones conceptuales
Resulta vital para este dialogo, el que estemos de acuerdo en los conceptos de fondo, de otra forma será un
dialogo de sordos y señales entre ciegos
Queda claro que quien selecciona, contrata, capacita y delega es la empresa o institución.
Será su responsabilidad hacer cuanto de ella dependa para desarrollar las capacidades del personal a quien
introdujo a su interior.
Por la sencilla razón de que es la responsable de la calidad de sus productos o servicios ante sus usuarios o
clientes,
No se valen excusas después de que habiéndose cubierto el período de prueba, y se instaló en el puesto al
trabajador. Eestamos hablando de perdidas de dinero, porque cualquier error en este aspecto tendrá un
costo:
• Indeterminado y cuantioso.- por malos desempeños y sus repercusiones en calidad.
• Determinado en la facturación.- por impacto negativo en la opinión de los clientes que ya no
compran o cobran sus reclamaciones
• Determinado por ley.- indemnizaciones laborales por despidos injustificados legalmente.
Es responsabilidad de la empresa, tener personal técnica y humanamente capaz en las fases de selección
-contratación y durante el proceso de prueba e inducción-adiestramiento inicial, para determinar si un nuevo
trabajador cubre todas las expectativas del desempeño requerido.
La causa de fallas durante el proceso de selección-capacitación-instalación del personal, se da
principalmente (+-60%) por la falla de integración-asociación- compromiso entre los responsables
de:
1. selección-contratación
2. los guías-inductores-supervisores del nuevo empleado;
Ambos requieren desarrollarlo hasta el nivel necesario, dándole el seguimiento y el mantenimiento
requerido hasta alcanzar los niveles de desempeño.
Esta condición se da cuando de acuerdo a los organigramas funcionales rígidos, el que selecciona-contrata,
cree que cumplió su cometido, pasando al nuevo empleado al departamento de operación-servicio
pensando que en lo sucesivo la tarea corresponde a los supervisores de línea.
Insistimos, el seleccionador, en la mayoría de los casos reclutador-investigador de antecedentes; se da por
satisfecho cuando el supervisor de operaciones entrevista y da el visto bueno al candidato, normalmente sin
más recursos que lo observado en una prueba técnica escrita o práctica que dura unas cuantas horas, o lo
peor, en una entrevista improvisada, desarrollada en el lugar de operaciones en momentos que se
atiende a las necesidades del proceso.
Resulta craso error.-
Dejar unilateralmente, el seguimiento de la selección-inducción en las manos, generalmente no calificadas y
limitadamente informadas o capacitadas, de los supervisores; además influidas por la necesidad de cubrir el
puesto a la mayor brevedad posible;
Así, dos funciones vitales para el futuro del trabajador y los objetivos de la empresa se ejecutan sin
coordinación; entre dos personas encasilladas en sus desempeños y que salvo contadas excepciones, no
se conocen lo suficiente personal o funcionalmente para ponerse de acuerdo.
Sí, ya sé que eso es lo normal; pero lo normal no es necesariamente lo correcto.
Los hábitos son una segunda naturaleza que destruyen a la primera.- Pascal
Esta es una importante causa que promueve los altos costos que ocasiona la alta rotación del personal y su
consecuencia en contra del mantenimiento de la calidad; porque nadie se arraiga si no se le integra y
capacita.
El nuevo empleado es una persona insegura; así quiera demostrar serenidad y dominio de sí mismo,
recuerden Uds. sus experiencias en esa situación.
Por condición natural el nuevo ambiente le da inseguridad; su seguridad solo se logrará si se convence que
“todos” están ahí para garantizarle su tránsito tranquilo y seguro hacia su instalación al puesto.
Es cierto que hay muchos que son golondrinas de paso, pero la mayoría del personal de cualquier nivel, lo
que busca es estabilidad; él percibirá la falta de interés o atención en conocer y mejorar sus capacidades o
potencialidades, esto es un fuerte motivador negativo para quebrar su deseo de permanencia.
Al concepto Inducción, se le da poca importancia y muy breve tiempo de aplicación.
A esta fase en la mayoría de los casos la limitan a recepción vestibular, como si inducción quisiera
decir introducir, meter rapidamente.
La inducción es según el diccionario, Persuadir, lo que quiere decir obligar-motivar con razones a
creer o comprometerse a hacer algo; no obligar a alguien a aceptar algo o lo que es peor, pintarle el
contenido del empleo con engaños para que acepte.
A la gente nueva la debemos motivar a quedarse con nosotros aportándole todas, Sí, todas las razones para
convencerlo de que le conviene ser nuestro compañero.
Contradictoriamente, parecería que a todos “reclutadores-seleccionadores-supervisores” les urge
deshacerse del nuevo y mandarlo a trabajar, a desquitar con sudor el primer salario; sin importarles las
capacidades que lleve para lograr un buen desempeño y las facilidades que se le presten para ello.
Esta es la escena clásica al llegar el nuevo al departamento:
El Supervisor: ¿cómo dijiste que te llamabas? (en el mejor de los casos)
El nuevo: José
El Supervisor: Llama a Juan, el más antiguo del departamento, diciéndole; mira este es José.
Supervisor: bueno José, pégatele a Juan que es el más antiguo, para que vayas aprendiendo.
Así la implantación de la delegación de los objetivos de la empresa,
la aplica un trabajador.
Esta escena se repite cada minuto a lo largo y ancho del mundo y todavía nos preguntamos porque las
empresas e instituciones son improductivas. La realidad es que nos tomamos más tiempo y cuidado para
seleccionar una pieza de repuesto mecánica o un equipo, porque de esas partes ignoramos sus
propiedades o características físicas.
Pero caemos en el crasísimo error de pensar que como somos seres humanos, sabemos todo de los
humanos, porque como somos muy inteligentes, instruidos y expertos, nada nos queda oculto de
seres inferiores cultural o mentalmente, por lo que basta nuestro
pre-juicio para definir a priori si alguien encaja o no en nuestro perfil del puesto.
Pobres mentes miopes automutilantes; desaprendicez de jefe y capitanes del liderazgo autocrático
de la teoría X.
Administración de personal
Rectificación conceptual
Clarificando un poco el tema;
La función de administración de personal es atribución de cada supervisor sin importar nivel o área de
trabajo.
Su contenido, la orquestación del trabajo de un conjunto humano llamado grupo, equipo etc., dedicado al
ejercicio de recursos de cualquier tipo para la obtención de un resultado en forma de producto o servicio.
Administración de nuestro personal, no es otra cosa que el empleo coordinado de las capacidades,
habilidades y conocimientos de cada uno.
No se confunda con las tareas del departamento también llamado de administración de personal o de
recursos humanos, que incluye los aspectos legales y administrativos de la relación laboral empresa-
trabajador desde que se inicia, hasta que se retira; como manejo del mercado laboral y planeación de la
adquisición del personal, reclutamiento-selección-contratación, relaciones laborales, sueldos y salarios,
prestaciones económicas y/o servicios, aplicación general de normas de seguridad e higiene y todo lo
consecuente con las leyes laborales vigentes.
Nuestro punto de vista:
Creemos que el área de capacitación técnica se incluyó en el área de recursos humanos por lógica
simplista;
” lo que tenga que ver con personal hay que ponerlo en la misma gerencia”.
Concediendo.-Quizá también por lo concerniente a la necesaria adecuación institucional del personal al
estilo conveniente a la empresa, de establecer conductas internas éticas, ordenadas, y seguras de acuerdo
a lo pactado en sus compromisos laborales.
El problema es que se incluyó también el aspecto de capacitación y desarrollo de las capacidades,
destrezas y conocimientos del personal relativos a su desempeño productivo.
Tarea que también por alguna razón no muy clara, se pone en manos de un bien intencionado profesionista
del área de humanidades que podrá entender las teorías de educación o comunicación pero que no reúne
los atributos y antecedentes profesionales para asimilar la problemática de capacitar gente en las
múltiples variables de tiempo y forma que presenta el trabajo real de conformidad con los permanentes
e ingentes objetivos de calidad y de la empresa.
“Los grandes errores pertenecen a los hombres de gran entendimiento”. -Petrarca.
 El aprender
EL DR.ARTURO INDA NUESTRO GURU, NOS DICE:
Al aprender en la escuela lo hacemos a base de materias diferentes, estas partes del conocimiento han
sido desarrolladas independientes por nuestro sistema educativo, para que seamos capaces de entender el
esquema completo y facilitarnos su comprensión y enseñanza, la separamos en fracciones aunque
entendemos que todas las partes están conectadas entre si de muy diversos modos y formas.
En el trabajo nosotros pensamos que el problema es que cada quien tiene su propia forma de percibir los
enlaces, es aquí donde inicia la irregularidad del pensamiento aplicado al trabajo.
Todas las expectativas que tengamos sobre un acontecimiento o resultado donde participen seres humanos
será probable que se de, pero no seguro; bastará que hagamos una suposición de cual será el resultado,
para que provoquemos una variación, especialmente si la divulgamos, porque influiremos a otros a esperar
que se de el vaticinio.
No en balde tienen tanto éxito los mercaderes de los horóscopos. Nos gusta que nos anticipen la forma en
que viviremos los próximos días; nos resulta más cómodo aceptar el pronostico, que hacer el esfuerzo y
tratar con acción y constancia que nuestro futuro resulte de la forma en que nos gusta o conviene.
Dentro de nuestro tema de capacitar aprendices y aspirantes a jefes, insistiremos en que nuestras
decisiones siempre tendrán que ver con un momento en el futuro, a corto, mediano o largo plazo; ahí es
donde aplicaremos la sistematización de nuestra manera de pensar.
Cuando tomamos la decisión de hacer algo, deberemos considerar todas las opciones y los posibles
escenarios que podamos visualizar; al escoger alguno, empezaremos a planear como lograr nuestra meta.
Para que aprendamos a aprender organizadamente; necesitamos aprender a compartir nuestra
visión con otros; aquí esta la base de la formación de equipos de trabajo.
El establecer un dialogo permanente es indispensable para compartir visiones.
Esta condición de permanente diálogo es tan importante, que es lo que primero se nota como carencia en
las organizaciones que están sufriendo una merma en sus eficiencias.
Las primeras señales son la rigidez de las estructuras, la definición extrema de sus componentes y su
limitado contacto entre si; sujeto casi siempre a contactos rutinarios, donde los miembros con derecho a voz
ejecutan rituales de reconocimiento jerárquico. Uds. las conocen como reuniones de gerentes.
Los efectos de esos contactos poco impactan a las áreas periféricas y a quienes formando parte de la
organización, poco o nada pueden hacer por falta de participación en el “dialogo” para detectar e interpretar
los signos de obsolescencia de la estructura que se manifiesta como un todo asistémico.
Otra manifestación es cuando no puedes percibir tu futuro dentro de la organización, porque los augures
“directores o gerentes” no te comparten su visión a futuro y se comienza a presentar el problema de como
vernos dentro de ese todo inescrutable que se llama “mi empresa”.
¿Como percibimos los acontecimientos que suceden a nuestro derredor?;
¿Como algo sustentado en el pensamiento sistémico organizado, llamado buena administración?,
¿O solo percibimos los eventos como rutina o moda sin profundidad o impacto en el futuro de “nuestra”
organización?
¿Nos sentimos integrados a la administración y creemos que nuestras acciones son importantes?
¿Nos dejamos llevar por los acontecimientos, buscando siempre una causa obvia que nos explique porque
estamos dando resultados irregulares a pesar de los esfuerzos diarios y tenaces que hacemos cotidiana,
aislada y personalmente?.
Sin nuestra percepción, nuestra capacidad para percibir los efectos de cada decisión no funciona y no
aprenderemos como miembros de una organización; si esto sucede no podremos prevenir un futuro a
mediano o largo plazo, porque la inseguridad sobre el corto plazo nos limitará a tal grado que nos impedirá
actuar con tino y quien no esta conciente de si atina o falla, no aprende, si los miembros de una
organización no sistematizan su percepción de si mismos como organización están condenados a perder su
razón de existir como seres en crecimiento, porque organización que no aprende, muere; tarde o temprano
se colapsa en implosión que es una muerte sin gloria.
Un orgulloso y eficaz aprendiz de jefe no dejará que los anacronismos limiten su crecimiento. so pena de
empezar el descenso y correr la misma suerte
“No pierdas la ilusión de hacer que las cosas sucedan, ¡ actúa ahora! ”
Condiciones para la capacitación.
Nuestra convicción es que la capacitación deberá ser:
• CONSTANTE,
o CRECIENTE,
• ADECUADA Y
 OPORTUNA.
Constante.
Porque las variables circunstanciales del proceso y la Rutinitis; ocasionada por la ceguera de taller que
afecta al desempeño de cualquier personal, nos obliga a ajustar permanentemente el desempeño de cada
uno de los ejecutantes, según sus resultados evidentes.
No hacerlo así, significará demoras en obtener y mantener la mejor calidad de desempeño y por lo tanto
deficiencias en los resultados.
Como cada quien tiene su manera de matar pulgas , siempre tratara de regresar a ella. Saliendose
del sistema requerido. jgs
Creciente.
Porque como trabajamos con personas, estas necesitan interesarse en mejorar; tienen que saber que están
creciendo, partiendo de un punto ya alcanzado por ellas, a otro superior de conocimientos, destrezas o
habilidades.
Es frecuente, que se caiga en el vicio de la repetición de contenidos de programas cuando hay desviaciones
recurrentes. No se analiza quien esta fallando y se somete a todos al mismo rollo, resultado; personas
aburridas, tiempo perdido, y fallas permanentes.
Las instrucciones de calidad son entendidas y aplicadas en forma diferente en cuanto a precisión según
cada persona.jgs
Adecuado.
Porque cada cual debe de ser desarrollado según sus necesidades actitudes y capacidades de aprendizaje;
estas son variables de acuerdo al individuo, conforme a escolaridades y capacidades intelectuales de
comprensión, asimilación e intereses.
Aceptemos que cada quien ve la vida laboral en forma diferente. jgs
Oportuno
Porque si Uds. intervienen para capacitar en el tema “x” cuando lo necesario para el momento por los
imperativos del proceso es el tema “z”, la atención de los trabajadores no será la mejor para sus fines; sin
contar con que se estará desperdiciando el mejor momento de actuar sobre el tema “z”.
La programitis es la madre de la inoportunidad en la capacitación de cada quien.jgs
Recuerden que les dije que era el cuento de nunca acabar
Reflexión.
Como podrán concluir, solo cuando los involucrados en el proceso de seleccionar, capacitar, mantener y
desarrollar a la gente, están de acuerdo y mutuamente enterados de las necesidades reales de las
operaciones de la empresa o institución, podrán ofrecer resultados que se traduzcan en personal capaz,
estable y afín a la misión y objetivos de la organización.
Nuestros climas organizacionales en el aspecto educativo, tienen que ser ventilados y discutidos por los
propios actores.
Hablamos de educativo porque capacitar es educación de adultos, quien piense diferente esta fuera de su
realidad.
Hablamos de educación, porque trabajo de jefe es capacitar a su gente, es guiarla, motivarla hacia el
resultado que sea mutuamente satisfactorio de producir la riqueza, de crecer como hombres útiles a sí
mismos a sus familias y sociedad.
Hacer las cosas sin acercarse a este esquema es perder productividad y lo más valioso en la vida de un
aprendiz de jefe; que es la oportunidad de ser guía de hombres o mujeres de calidad.
insistimos
• Nuestra filosofía.
Como dice Victor Frankl: La voluntad es el factor primordial a promover en el esfuerzo educativo;
“educación para trabajadores es hablar de educación de adultos” y esto implica moverse en el terreno
volitivo, particularizado y personalizado, en donde no es posible ingresar sin utilizar todos los recursos
motivacionales disponibles.
La capacitación siempre tendrá como meta la integración, del desarrollo de las capacidades personales con
la comprensión de sus valores culturales. Complementando la formación en su entorno, de las adecuadas
actitudes sociales y el fomento de nuevas metas de superación en lo personal y lo profesional.
La capacitación será:
 • Complementaria de las adquisiciones,
• Extensiva de las bases de conocimientos fincados en las experiencias,
• Reformadora de los falsos o incompletos conocimientos y hábitos adquiridos en su trayecto
profesional previo al ingreso a la empresa.
Deberá partir de la premisa de que aprendemos partiendo de lo que sabemos; por lo tanto será
importantísimo el conocer el punto de partida de cada cual, para complementar, reafirmar, ampliar el cúmulo
de conocimientos que en el aspecto socio cultural y profesional posea el trabajador-empleado, y tomando
en cuenta las ideas y valores actuales.
Como lo anterior no sucede en las masivas instituciones de educación básica, media o superior,
porque a los maestros les pagan por grupo y no por persona,
Deberá suceder en el seno del trabajo, en la empresa, en la planta, en el área, en la oficina, donde si nos
pagan por obtener resultados positivos del desempeño de cada uno de nuestros compañeros
trabajadores
Como rubrica diremos que el aspirante a aprendiz eterno de jefe-instructor de adultos-trabajadores, deberá
conocer el medio de trabajo, y el medio social para entender, comprender y estimar justamente a las
personas sobre quienes se aplicará un proceso de capacitación, que tendrá proyecciones históricas;
porque educar adultos es modificar el medio actual y futuro. De nuestra empresa y de la sociedad.

Más barreras. Los prejuicios

Durante la venta de servicios de capacitación o desarrollo de personal supervisor, mi primer pregunta

diagnóstico es
¿Sus supervisores son instructores? En el 90% de los casos, (Existen honrosas excepciones) los jefes de
capacitación o de personal y hasta gerentes de recursos humanos me han contestado que no. Normalmente
sus instructores son foráneos esporádicos y variables o internos habilitados de diversas áreas de la
empresa; nunca me dicen que los instructores normales del personal de cada departamento son los
supervisores del área.
Para diagnosticar esta respuesta, me pregunto ¿me di a entender? y siempre vuelvo a repetir:
¿Quién imparte la capacitación en la empresa?
La respuesta es la misma; siempre con tono de ¿qué no se lo acabo de decir?. Lo peor es, cuando se les
sugiere que antes de cursos técnicos o actitudinales al personal operativo como el clásico de moda “Trabajo
en equipo”, se capacite a los supervisores como instructores y que de ahí se derive una detección de
necesidades de adiestramiento que provenga de la mejor fuente después de los clientes, “los supervisores
de línea”.
La respuesta clásica es ”nosotros hacemos la detección y el programa de capacitación anualmente y lo
aplicamos formal e institucionalmente a toda la empresa.
El verdadero problema no solo está en que lo hagan ellos, que ya de por sí manifiesta serias limitaciones;
sino que lo hagan anualmente.
Esta situación condena a que la corrección de las desviaciones de los procesos de cualquier naturaleza, se
dé en una fecha determinada, normalmente fuera de la secuencia de las fases de los procesos, en una aula
y por la mano de alguien que no conoce la problemática exacta de sus educandos, sin importar su
experiencia.
No les extrañe él término educandos, porque los trabajadores en capacitación están en un proceso de
educación de adultos.
Recordemos nuestra opinión de que la capacitación deberá ser constante, creciente, adecuada y oportuna
para mantener la regularidad de los procesos o servicios.
Por lo tanto hacer la capacitación en el campo de desempeño “A pie de máquina” y en el momento
oportuno, es más fácil, sencillo, adecuado y oportuno.
No tengo nada en contra de cursos llamados “formales” en aula; es que para mí, también son formales las
instrucciones en el sitio de trabajo, en los que solo podrá obtener resultados positivos un supervisor-
instructor, conocedor de los imperativos del proceso y de las características y necesidades de su gente.
El diccionario dice que formalidad es hacer las cosas en serio, con exactitud y puntualidad, concretar,
precisar.
¿Que mejor manera de ser formal que servir a las necesidades de mejoramiento de nuestro desempeño,
que cuando las detectamos o las percibimos oportunamente?
Si teniendo ocasión no la aprovechas, es por demás la espera después de pasada.- Salustio.

Burocracia
La formalidad programática aplicada solo por el imperativo de un orden; es lo que llamamos burocracia
empresarial o institucional; anacronismo feudal que existe a ciencia y paciencia de las gerencias generales,
gerencias de operaciones o servicios y calidad; es propiciada por los aficionados al orden documental del
área de recursos humanos y de calidad, y por la falta de competencia, en algunos casos fomentada (para
que no critiquen la función de capacitación) del personal supervisor operativo y la reglamentación de la
secretaría del trabajo que pide planes a largo plazo; consumiendo el tiempo de personal de las áreas de
capacitación con papeleos en lugar de aplicarlo en la asimilación de la importancia de su misión;
Irónicamente con sana intención de garantizar que la empresa cumpla su obligación de capacitar a los
trabajadores adecuadamente para lograr los objetivos de calidad.
La verdad es muchas veces exactamente lo contrario de lo que se cree generalmente.- La Bruyère
Mas barreras para un buen diagnostico

No se pude trabajar sobre lo desconocido y particularmente hablando de desarrollo de personal; antes de

acercarnos a ellos en plan de mejorarlos tendremos que conocer su puesto; con nuestros ojos, con los de
ellos y los de sus jefes.
Si Uds. siguen las instrucciones de técnicas de capacitación de textos escolares profesionales, me dirán que
el inicio de una detección de oportunidades de mejoramiento del desempeño, parte de una detección de
necesidades de adiestramiento en la que se determinará quien y en que se requiere mejorar. Este sistema
tradicional se basa en la detección de oportunidades de capacitación evidentes o manifiestas y encubiertas
o no evidentes; obtenidas de la lectura de información sobre los resultados de la empresa o del
departamento, las necesidades enunciadas por los actores, supervisores empleados y trabajadores, las
condiciones de antigüedad laboral del personal, los planes de promoción a corto o mediano plazo. Los
indicadores de actitudes, los planes de expansión de la empresa o las modificaciones a la estructura en
proyecto; las desviaciones manifiestas en los registros históricos de los procesos tanto administrativos
como operativos etc., etc.
Hasta aquí se definirá solamente las áreas en que se dan o darán las oportunidades de intervención para el
cambio o mejora y los probables períodos en que se deberá intervenir; manifestando también, el número de
individuos afectados en cada área o tema.
Hasta aquí los indicadores generales son buenos; el problema se presenta cuando alguien interpreta la
información y la transforma en programa, creyendo que durante la vigencia del programa, este será la
solución a cualquier problema de futuro desempeño.
Un error común se convierte en ley (communis error facit jus.- máxima legal)
Es común que el presupuesto de capacitación sea preparado sobre la base de esta información y ejercido
totalmente conforme a ella. Lo anterior deja descubierta la satisfacción de las necesidades de
mantenimiento correctivo, preventivo y oportuno de los desempeños ante los requerimientos de la mejora o
natural ajuste del ejercicio de los procesos

.Miopía de taller vs- Análisis de puesto

Capitulo aparte son las necesidades de capacitación de personal que están encubierta, por ignorancia o
miopía de taller, otras por sentimientos de culpa y en no pocos casos por falta de ética, es decir porque así
le conviene a quien toma las decisiones; aún en contra de los intereses de la empresa. Se dan casos de
quien deja de informar o instruir para que cuando se presente el error o la falla, él aparezca en
escena como el salvador de los errores, lo que imagina lo confirmara como superior ante los demás. ¡
Triste papel! Que ofende a cualquier héroe de caricatura.
Lo que no se da cuenta es que se le nota. como manchas en la cara.
difícil es templar en el poder a los que por ambición simularon ser probos.- Salustio
Aquí es donde entra nuestra propuesta. A juicio nuestro la determinación de oportunidades de mejora o la
detección de necesidades encubiertas, se logra más fácil y puntualmente, apoyándose en el juicio de los
actores del trabajo, supervisores y trabajadores; a través del análisis de puesto, así el contenido de los
desempeños y sus oportunidades de mejora se muestran en toda su realidad y oportunidad
La información del análisis de puestos, se obtiene de:
• La observación del trabajo en el lugar de los hechos,
• De entender el proceso, sus variables y grado de dificultad,
• Las condiciones de los lugares de trabajo,
• Las funciones del equipo,
• Del personal sus interacciones, ámbitos y limitaciones;
• Los parámetros que definen las normatividades que controlan el proceso para lograr regularidad en
su productividad y por ende en calidad.
• Incluye los indicadores de resultados, que determinan el logro de metas de los desempeños de los
departamentos; que se pueden expresar en conceptos de
o Productividad,
o Eficiencia,
o Calidad,
o Seguridad,
o Costos,
o Organización,
o Incidencias de personal etc.
Describiendo puntualmente la lógica del proceso, sus fases, tareas, actividades y operaciones, todo lo
anterior desglosado y registrado con conceptos y vocablos propios de cada tema, con la traducción en
vocabulario normal necesaria para el personal nuevo en los puestos.
Esta descripción de condiciones y circunstancias del desempeño, determinarán el grado de dificultad que
enfrentara cada ejecutor sin importar su grado o rango de participación.
Aquí se aplica el diálogo con los participantes del área, la discusión con los jefes departamentales sobre las
observaciones y diálogos registrados, emitiéndose un juicio conjunto, nunca unilateral.
El análisis de puestos deberá mostrar siempre un consenso entre los ejecutores internos y los analistas del
proceso descrito.
Del análisis de los puestos en los procesos se obtendrán los requerimientos de conocimientos generales y
específicos; así como del grado de dominio de las destrezas y habilidades que deberán tener quienes se
desempeñan ahí.
Solo en este momento se contará con elementos para la evaluación del desempeño; de ahí se podrá
determinar “él quien” según el puesto y solo al promediar, se podrá hablar de cuantos pudieran presentar
necesidades similares.
Recordemos que las principales perdidas de la empresa y sus mejores ganancias resultan de
actuaciones personales sumadas e integradas en sus diferencias. jgs
Esta técnica no es para aficionados, es necesario aplicarla por personal interno o externo que tenga
experiencia en análisis a fondo de procesos y desempeños; cualquier intento superficial será tiempo y
dinero perdido, sin contar, con que la falta de seriedad es siempre detectada por los trabajadores, lo
que se traduce en perdida de credibilidad para quienes lo intentan sin formalidad.
En cuestión de desempeños y su mantenimiento, no se hace lo que yo crea o lo que alguien escribió sobre
las rodillas para cumplir obligadamente la formación de los programas anuales, como lo determina la
secretaría del trabajo.
Lo que se decida estará determinado por los imperativos del proceso, que nos dirán cuando, donde y quien
lo requiere.
Como los procesos pueden presentar condiciones de variabilidad por razones de equipo por falta de
mantenimiento preventivo y predictivo, por variables en las materias primas, a causa de fallas de los
proveedores o por fallas de operación a causa de deficiencias en el desempeño, aparte de otras muchas;
los responsables de los resultados no pueden bajar la guardia nunca y por sobre todas las cosas; Para darle
al cliente lo que espera y exige a cambio de su pago por nuestro trabajo.
Así que no se trata de leyes, programas o de saber mucho de capacitación, sino de saber bien lo que
se requiere y poder determinar quien y en que nivel de detalle y oportunidad necesita adecuarse su
desempeño.
Recordemos que según el diccionario “desempeñar es sacar aquello a que uno esta obligado” en
otras palabras hacer bien aquello que asumimos como nuestra obligación”
Solo es cosa de pensar en forma integral.
• Toda nuestra dignidad estriba en el pensamiento. Esforcémonos, pues por pensar bien;
este es el principio de la ética.- Pascal.
Para nuestros fines no basta con pensar bien, hay que actuar bien
• La mejor acción es la que procura la mayor felicidad al mayor número.- Hutchinson.
No se vale hacer análisis de puesto superficialmente y registrar solo lo que vemos, o nos quieren decir, si
no se conoce claramente la naturaleza del trabajo solo se estará dando brochazos en el aire.
La gran ventaja del análisis de puesto bien hecho, es que haciéndose una vez; todos quedan enterados de
su contenido y/o podrán tener acceso al mismo; así trabajadores y supervisores tendrán la certeza y
conciencia de lo que se requiere para mantener el desempeño uniforme y constantemente correcto.
Lo anterior no sirve de nada en casos de falta de interés o compromiso.
Me encuentro con gente en micros y medianas empresas que piensa que no necesita el análisis de puesto
porque el conoce todo el trabajo desde hace 20 años y que cuando se requiere, el personalmente le dice a
su gente que tiene que hacer. cuando sus ocupaciones se lo permiten, compras, clientes, bancos,
proveedores etc. saquen Uds. su conclusión.
Romper paradigmas Nuestra Propuesta
La constancia en el mantenimiento del desempeño se traduce en el cumplimiento de los objetivos de la
institución; eso amerita sumo y constante cuidado de las personas y sus funciones comprometidas con ello;
el problemas es que estas labores actualmente están en manos ajenas al ejercicio diario de los
desempeños.
Es por lo tanto nuestra opinión, que la función de capacitación técnica, deberá ser parte del área de
operaciones.
No veo ninguna razón técnica por la cual esta área de la función de capacitación deba de estar dentro de las
gerencias de recursos humanos, más administradoras de las obligaciones laborales que de los desempeños
operativos; que como ya hemos visto, presenta problemas de relación comunicación y no garantiza buenos
resultados.
Razones:
operaciones-servicio son quienes:
• Conocen el contenido del desempeño.
• Evalúan el desempeño.
• Determinan las áreas de oportunidad de mejora.
• Determinan los contenidos de las necesidades a cubrir.
• Conocen la oportunidad de las intervenciones para capacitar.
• Tienen los conocimientos sobre los temas a tratar
• Tienen el conocimiento directo sobre las actitudes personales a resolver
• Son quienes conocen las expectativas y necesidades del cliente
• Son los más interesados y comprometidos en la solución de los problemas.
En pocas palabras son quienes pueden determinar que la capacitación sea:
Constante, creciente, adecuada y oportuna.
No esperemos que todo el trabajo de organización de la capacitación sea instrumentado y administrado por
cada departamento operativo con el personal incluido en organigramas operativos tradicionales. Se deberá
invertir en la adecuada estructura técnica y administrativa para que las necesidades de ajuste de los
desempeños sean implementadas, justo en forma y tiempo.
Esta inversión tendrá que ser de acuerdo a la necesidad a cubrir; particularmente para darle la agilidad de
desplazamiento oportuno en cumplimiento de los imperativos del grado de dificultad y la velocidad del
proceso
Requerimiento será que los miembros del equipo coordinador de capacitación sean integrados a su
cometido a través de la necesaria inducción al trabajo real de los departamentos.
Nadie comprenderá el grado de dificultad de los desempeños si no vive las condiciones de los sitios de
trabajo, si no conoce el olor de los ambientes, si no percibe el sudor y el cansancio en sus compañeros.
Sí, porque solo al consideran a los trabajadores operativos de cualquier rango como compañeros, estarán
dispuestos anímica y técnicamente para colaborar con su capacitación.
 Sabiduría es conocer lo que debe hacerse; habilidad al saber como debe hacerse y virtud
al hacerlo.-Starr.
 Obtener calidad objetivo de supervivencia

No solo es un propósito conveniente o un esquema de vida de excelencia en el hacer y el pensar.

Es satisfacer los requerimientos para que un producto cumpla con las funciones para las que fue diseñado.
Nosotros agregamos que ese cumplimiento deberá satisfacer siempre los requerimientos del cliente final.
En las empresas del globalizado mundo actual que pretenden satisfacer las demandas normativas de su
calidad por parte de los mercados, se hace hoy un esfuerzo importante para controlar el cumplimiento de las
normatividades que mantienen la constancia de los procesos.
Esta labor requiere una sofisticada administración que incluye las normas a controlar y el sistema de soporte
sobre el que se actuará.
Resulta especialmente importante para que este sistema, que esté fincado sobre una base sana de
desempeños mantenidos uniforme y formalmente.
Las normas y el sistema no bastan para asegurar la calidad, por muy rígido o especifico que sea el sistema
y sus normas.
Las normas deberán ser ajustadas y adecuadas, conforme y cambia el entorno donde se desempeña el
trabajador.
Cualquier sistema creado por y para humanos será cumplido o evadido por los actores. jgs
Para ejemplo la constitución, excelso marco legal sobre el que se mantiene la impunidad de los grandes
delitos que sufre el país, a pesar de las magnificas honorables y heroicas voluntades que la forjaron.
Cualquier sistema normativo deberá estar hecho para servir a los objetivos de empresa, institución o
sociedad, siendo aplicables en el momento histórico que se ejecuta.
Los sistemas llevan al desarrollo de procedimientos generales e instrucciones de trabajo especificas en las
que se describe los procesos, normas a aplicar y respetar; así como los resultados esperados cualitativa y
cuantitativamente; sin dejar de aplicar los registros necesarios, que tienen por objeto controlar los eventos y
comprobar históricamente a propios y extraños que el proceso cumplió con todas las normatividades,
obteniendo los resultados esperados.
Sin embargo, se da el hecho de que si el mantenimiento del desempeño no se diera en la calidad necesaria
para cumplir con los requerimientos de las normas; entonces los sistemas históricos reflejarían las
desviaciones inevitables y sus recurrencias.
En condiciones éticas, esta información provocaría una acción correctiva del desempeño, siempre y cuando
existan las facilidades para ello.
Pero si estas no se dieran y el desempeño fallara recurrentemente, alguien aparecería como responsable de
la desviación; lo que tendría una repercusión en su evaluación de desempeño y por ende en su desarrollo
jerárquico y económico.
La simulación
Aquí es donde los operadores improvisan y aprenden a registrar simuladamente lo que el sistema exige.
Esta situación establece un clima de simulación de actuación entre los operadores y los departamentos de
calidad, quienes, sí son eficientes, no pueden dejar de detectar las desviaciones frecuentes, lo que provoca
un ambiente de conflicto entre estos departamentos de producción y control.
Creemos que los auditores no podrán sostener un eterno conflicto con los operadores y participarán
obligadamente del disimulo; lo que deja al cliente en un estado de desprotección que le presentará
sorpresas cuando use los productos o utilice los servicios.
Aquí salimos del terreno técnico y caemos en el ético.
• La verdad puede ser eclipsada pero nunca se extingue.-. Tito Livio.
• Los hombres son tan simples y unidos a la necesidad que siempre el que quiera engañar
encontrará a quien le permita ser engañado.- Maquiavelo.
Base de la simulación
• La seguridad de la incapacidad, es el inicio de la simulación jgs
• “como no puedo cumplir hago como que cumplo”.
Aparte del daño que se puede inferir a la economía de una empresa, simulando una buena administración.
El verdadero problema, es que para simular hacer las cosas bien, se requiere hacer mucho más trabajo del
que se haría haciéndolas bien desde el principio; además como el simulador no puede hacer todo solo,
Involucra a toda la estructura humana, que estaba al servicio de los objetivos de la empresa; lo
expresamos en pasado porque al ceder ante la autoridad del simulador, abandonan la misión de la empresa,
para servir a los intereses del que tiene como único objetivo, sostenerse en el puesto que no merece.
La simulación abarca todos los ámbitos de la empresa donde se presenta, lo curioso es que todo mundo lo
sabe y nadie esta de acuerdo con lo que esta pasando, se sienten incómodos y trabajan con desgano, lo
que trae otra consecuencia en contra de la eficiencia.
Lo único que es claro en este escenario. Nadie respeta al jefe simulador.
Esto no es nuevo, ya estaba previstoen el libro de ” Las leyes de Murphy” de Artur Block en su parte
Sistemántica.

•
Nosotros agregamos:
• Si en algún lugar se puede simular es donde el control esta a cargo de una burocracia. jgs
• Como encontrar una burocracia:

Las burocracias se notan porque son un grupo numeroso que destaca por su tamaño entre los
pequeños grupos productivos

Si quieres encontrarlos fácilmente solo lee el organigrama general.

O lee la información de los costos departamentales en el renglón de nómina confidencial, ahí donde las
cifras son mayores en lo grupal, es donde hay burocracia.
Nuestros aprendices de jefe acaban de encontrar otra piedra angular que les servirá de base para cimentar
su desarrollo. La ETICA.
Saca tus conclusiones si te conviene crecer en este sentido.

En ética, lo es, solo conque piense hacerlo.- Kant.

Lee todo lo que caiga en tus manos sobre ética, avanzaras más facilmente en tu desarrollo personal y se te
facilitará ser mejor aprendiz.

Punto critico

Nuestra visión
La visión de nuestro ambiente laboral está siempre afectado por nuestro punto de vista. Los resultados de
nuestra participación en la organización siempre serán afectados por el modo en que nos visualizamos
dentro de la estructura y durante nuestro desempeño.
Repetimos aquí que
” Todo es según el cristal con que se mira”.
Las organizaciones y sus directivos hacen lo necesario; según ellos para involucrarnos a la misión
establecida y a los objetivos delineados para nuestro cometido; buscando integrar nuestra voluntad a la de
ellos.
¿Cuál es la causa de la dificultad para lograrlo?
Aquí es donde normalmente el trabajador, sin hacer distinción de especialidad y sin que importe su
categoría, se equivoca en un grado mayor o menor. Y es misión del jefe o líder modular y rectificar.
El pensamiento generalizado del desempeño de cada quien, esta limitado a su área de visión; Mi máquina,
Mi área, Mi escritorio, Mi oficina, Mi departamento; mientras más fija sea tu posición física respecto a los
puntos de acción o más limites tu percepción integral y periférica del entorno laboral, menos clara será tu
participación integradora; no te das cuenta que al servir a una empresa, no importa que seas el contador, el
almacenista o el operario, estas comprometido con su misión y objetivos generales y solo participando de la
orquestación tus resultados serán acumulativos con relación a los demás. Si tocas muy bien la flauta según
tu, pero no lo haces dentro de la partitura de la orquestación; podrás ser un genio de la flauta desafinando
ante el cliente “tu público”.
Los músicos perciben cuando alguien desafina porque escuchan, los trabajadores requieren
información oportuna. jgs
Cuando se trata de gerencias el impacto es tremendo. Conocemos muchos casos en que un gerente pasa
por los departamentos solo dos veces al año y por minutos. Lo que lo coloca en posición de depender solo
de los sistemas de información supuestamente correctas y de suposiciones matemáticas derivadas de los
mismos, para evaluar el desempeño integral de su responsabilidad, con las sorpresas consecuentes.
Esta condición merma más la eficiencia de una empresa que una fuga de materia prima o un rechazo de un
cliente mayor.
Por otro lado hay que recapacitar y cobrar conciencia que lo que yo hago tiene un destinatario, un usuario;
UN CLIENTE. Ese es el verdadero patrón.
El que figura en la cima del organigrama, no es más que un intermediario, al que ahora se le llama
empresario o gerente; El no es quien nos da la oportunidad de trabajar, esa viene de las necesidades de
satisfacer a los clientes.
El empresario solo es un visualizador de la oportunidad de cubrirla la necesidad y el que arriesga su capital
o el ajeno; además de su tiempo para ejercitar su capacidad de administración de recursos, en pos de un
objetivo de mercado.
No hagamos las cosas para satisfacer la voluntad del señor gerente o del señor supervisor, nosotros no
trabajamos para ellos, trabajamos para nuestro futuro usuario y de su satisfacción dependerá nuestra
permanencia en el empleo; salvo mala administración de la dirección, o de la economía del país.
Aquí vale la pena recordarnos nuestra obligación de poner toda nuestra capacidad ciudadana y profesional,
para hacer que las cosas pasen de acuerdo a nuestras convicciones, no se vale pensar de una forma y
actuar de otra.

Si no vives como piensas terminarás pensando como vives.

EDMUND HILLARY
Conquistador del Everest

Así que quitémonos la venda de los ojos; si hacemos escobas alimentos o automóviles, hagámoslos con la
intención de que su futuro usuario obtenga el servicio prometido, para que nos prefiera como proveedores y
nos demos el lujo y la satisfacción de sabernos buenos en nuestro trabajo.
Cada cliente disgustado nos quitará mínimo 20 futuros clientes y consecuentemente muchos más empleos.
Solo se requiere aplicar la EQUIDAD Y LA ETICA en las relaciones para volverlas solidarias y lograr
resultados positivos juntos y para todos.
Por estrictas razones de eficiencia y productividad
Es necesario que nuestro desempeño sea solidario con cada función y puesto en la estructura de la
empresa y con el que permite que tengamos empleo, el cliente final, “El Usuario”.
Reconocer lo anterior permanentemente es ser aprendiz de jefe.
Fin de la primera parte
viernes, 30 de agosto de 2002
ultima revisión. 13 de abril de 2007
CURRICULUM VITAE
JORGE GONZALEZ SUAREZ
REFERENCIAS GENERALES
DOM: FRAY JUAN DE TERREROS # 148
Fcto. Agua Azul
C.p. 25030
SALTILLO COAH
TEL. 4 14 70 76
RFC. GOSJ 400929 7P6
servysol@todito.com
Actual.
Gerente de Capacitacitación y Secciones Especializadas de la
Cámara de Comercio y Servicios Turísticos de Saltillo Coahuila .
2001 A JUNIO DE 2002
o ASESOR DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE PERSONAL DE ADMÓN Y
OPERACIÓN
o DESARROLLO DE PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS.
o DESARROLLO DE SUPERVISORES A INSTRUCTORES A PIE DE MAQUINA
Nombre del cliente: confidencial.
empresas industriales del sector exportador de productos para consumo humano ·
# PERSONAS 500
2000 A 2005
o ASOCIADO
o AL CENTRO DE CONSULTORÍA Y SERVICIOS EMPRESARIALES. S.C.
• CONSULTORÍA Y SOLUCIONES APLICADAS A LA INDUSTRIA REGIONAL.
• INSTRUCTOR DE LA ACADEMIA MUNICIPAL DE POLICIA.-
• INSTRUCTOR DE EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE SALTILLO
COAHUILA.
• INSTRUCTOR DE EMPRESAS COMERCIALES EN DESARROLLO DE
PERSONAL DE SERVICIO AL PUBLICO.
• INSTRUCTOR Y ASESOR DE EMPRESAS HOTELERAS DE PRIMER NIVEL.
1999 2006
• COLABORADOR SEMANAL INDEPENDIENTE DE LA PAGINA DE CALIDAD DEL PERIODICO
VANGUARDIA. SALTILLO COAHUILA.
1996 A 2000
• IMPULSORA DE CALIDAD. BUFETE DE SERVICIOS PROFESIONALES
o AREA CAPACITACION DE PERSONAL DE OPERACIONES, SERVICIO Y VENTAS.
o DESARROLLO DE PROGRAMAS INTEGRALES DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO.
o APLICACIÓN DE COUCHING A EJECUTIVOS DE OPERACIONES.
o ANÁLISIS DE PROCESOS Y SUS ESTRUCTURAS OPERATIVAS

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE CONFIANZA Y OPERARIOS Y

DESARROLLO DE PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS.
1992 A 1996
• PROGRAMA CIMO.
o CALIDAD INTEGRAL Y MODERNIZACION.
 AL SERVICIO DE LA UNION DE ORGANISMOS EMPRESARIALES DE SALTILLO
Y SUS CAMARAS ASOCIADAS COMO APOYO DE LA SRIA DEL TRABAJO Y
PREVISION SOCIAL.
o CARGO.- CONSULTOR Y PROMOTOR. PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL
1987 A 1989
• ORGANIZACION SORIANA
• CORPORATIVO TORREON
o SUB GERENTE TECNICO DE CAPACITACION.
• CORPORATIVO MONTERREY.
 COORDINADOR CORPORATIVO DE SERVICIOS GENERALES
1986 a 1987
AUTOMOTRIZ ELFER. S.A. FORD TORREÓN COAHUILA
o GERENTE DE DEPARTAMENTO DE SERVICIO
 FORD.-1ER LUGAR NACIONAL EN NIVEL DE CAPACITACIÓN DE MECANICOS
1983 A 1985
• GRUPO IOESA.
• ASOCIADO Y GERENTE DE ABASTECIMIENTOS.
EMPRESAS
o INGENIERIA Y OBRAS ELECTRICAS. S.A. DE C.V.
o ASOCIADOS ELECTROAJIMA S.C.
1980 A 1982
• GRUPO VALORES MODERNOS S.A. TORREON COAH.
• GERENTE DE R.H, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
• EMPRESAS.-
o ASESORES ESPECIALIZADOS S.C.
o INDUSTRIAL JABONERA LA ESPERANZA S.A.
o CAMPESTRE TORREON S.A. DE C.V.
o INMOBILIARIA DEL HOTEL EL PRESIDENTE (CONSTRUCCION)
o CAMPESTRE TORREON S.A.
• DIRECTOR DE OPERACIONES
ACTIVIDADES PROFESIONALES INDEPENDIENTES
1972
• ASESOR OPERATIVO DE
o ESPECIALIDADES MECANICAS Y AUTOMOTRICES DE TORREON COAH,
1978 A 1995
• CONSULTOR TECNICO PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA.
o EN MEJORA INTEGRAL DE PROCESOS DE FABRICACION.
o CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL
EMPRESAS DE GIRO:
FAB DE ROPA, TURISTICO, INDUSTRIA, CONSTRUCCIÓN, AUTOMOTRIZ Y SERVICIO.
1976 A 1980
• CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD (CENAPRO)
o INSTRUCTOR EXTERNO.
 TECNICAS DE SUPERVISIÓN Y CAPACITACIÓN AL TRABAJADOR
• SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO RAPIDO DE LA MANO DE OBRA EN LA
INDUSTRIA (ARMO)
o INSTRUCTOR DE INSTRUCTORES.- EXTERNO ZONA LAGUNA
 ADIESTRAMIENTO A PIE DE MAQUINA O EN EL PUESTO PARA
SUPERVISORES
1963 A 1980
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA.
o SUPERVISOR DE ESCUELAS TÉCNICAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES.
• ZONA LAGUNA DE COAH. 5 PLANTELES
o CONSEJO NACIONAL PARA EL FOMENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA
INDUSTRIA
 S.E.P. CONFEDERACION DE CAMARAS INDUSTRIALES. PROGRAMA
ESCUELA EMPRESA
• DELEGADO ZONA NORESTE COAH. DGO. CHIH. ZAC
OFICIALÍA MAYOR DE LA S.E.P.
o JEFE DE RELACIONES PUBLICAS
 ZONA NORESTE NUEVO LEON Y TAMAULIPAS
 ZONA NORTE COAH DGO CHIH Y ZAC.
LA ESC TEC INDUSTRIAL #110 (4) DE SALTILLO COAH
o DIRECTOR
LA ESC. TEC INDUSTRIAL. DE TORREON COAH.
 o SUB DIRECTOR TECNICO
• ZONA NORESTE DE CENTROS DE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO INDUSTRIAL
o SUPERVISOR ZONA NORESTE: COAHUILA, TAMAULIPAS, DURANGO Y NUEVO LEON.
5 PLANTELES.
• CENTROS DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO INDUSTRIAL
• 1963.-MONTERREY N.L
• 1966-TAMPICO TAMPS..
 DIRECTOR
1960 A 1963
• ALTOS HORNOS DE MEXICO .S.A.
• C.- DEPTO DE ESTAÑADO POR INMERSION.
o MAYORDOMO DE TURNO Y ASISTENTE DEL JEFE DE SECCION
• B.-DEPTO DE LAMINACION EN FRIO
o OPERADOR DEL MOLINO DE LAMINACIÓN DE 56 PULG.
o ASISTENTE DEL JEFE DE TURNO. SALA DE MOLINOS.
• A.- DEPTO ING. ELECTRICA.
o ENCARGADO DEL MANTENIMIENTO DEL DIAGRAMA UNIFILAR DE PLANTA Y DEL
CONTROL DE CARGAS DEPARTAMENTALES.

LEARNING METHODS INTERNATIONAL Y LA ASOCIACION SUECA DE INDUSTRIAS DE

INGENIERIA.
• DIPLOMADOS EN DESARROLLO PARA EJECUTIVOS.
o CONSULTORIA DE PROCESOS .40 HRS-
o OPORTUNIDADES Y PLANES DE NEGOCIOS. 40 HRS.
o FINANCIAS BASICAS PARA EJECUTIVOS NO FINANCIEROS. 40 HRS.
SEMINARIOS EMPOWERMENT INTERNATIONAL S.A.DE C.V.
o CURSO.EMPOWERMENT NIVEL 1 48 HRS.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL NORESTE UNIDAD TORREON.
• DIPLOMADO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
o MATERIAS CURSADAS.
• PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
• INTRODUCCION A LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.
• ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
• MERCADO Y REMUNERACION DEL TRABAJO.
1966 ENERO A ABRIL.
ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO O N U.
• CENTRO INTERNACIONAL DE PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL Y TECNICO (TURIN
ITALIA)
o DIPLOMADO FORMACION DE DIRECTORES DE CENTROS DE DESARROLLO
PROFESIONAL
1963.64
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO RAPIDO DE LA MANO DE OBRA EN LA INDUSTRIA
• CURSO INSTRUCTOR INDUSTRIAL.- 124 HRS.
• CURSO ACTUALIZACION PARA INSTRUCTORES.- 60 HRS.
CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD ( CENAPRO)
CURSOS.
• TECNICAS DE ADIESTRAMIENTO A TRABAJADORES PARA SUPERVISORES.
o TECNICAS DE SUPERVISIÓN EN EL TRABAJO PARA SUPERVISORES Y JEFES
o TECNICAS DE COMUNICACION E INSTRUCCIÓN EN EL TRABAJO. PARA
SUPERVISORES
o TECNICAS DE ORGANIZACION EN EL TRABAJO PARA SUPERVISORES Y JEFES
1957 A 1960
• INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO
o TECNICO EN ELECTRICIDAD
Jorge González Suárez
jorgegonzalezs@prodigy.net.mx